руководитель коллектив деловой этика
В другом источнике мы ознакомились с мнением о том, что одним из важнейших условий успешности руководителя является его коммуникативная компетентность, которая определяется тем, как он умеет привлекать к себе других людей, в т.ч. подчинённых, вызвать у них симпатию. Например, заинтересовывать их своевременной и полезной информацией; аргументировано убеждать в важности тех или иных действий; влиять на сознание с целью направления их усилий на выполнение поставленной цели, завоёвывать и поддерживать своими действиями доверие в ходе формального и неформального общения.
А одной из причин невыполнения подчинёнными поставленных задач называют возникновение в организации конфликтов (между руководителем и подчинёнными, между подчинёнными) и ухудшение в ней социально-психологического климата. То есть отсутствие взаимопонимания, в первую очередь между руководителем и подчинёнными. Следовательно, проблема заключается в достижении единства позиций менеджера и подчинённого.
Согласно мнению Н. Лепехи, важной частью этики менеджера-руководителя является умение предупреждать конфликты, а в случае возникновения - анализировать и решать их. При этом для руководителя необходимо владение навыками медиации - процесса, в ходе которого нейтральная третья сторона, медиатор, помогает решить конфликт, содействуя добровольному соглашению между конфликтующими сторонами.
В научной литературе выделяют пять типов медиаторов:
третейский судья, который изучая проблему с различных позиций, может решить ее непредвзято и наиболее эффективно. При этом его решения не подлежат оспариванию;
арбитр - решает проблему аналогично третейскому судье, но с той лишь разницей, что его решение может быть оспорено и пересмотрено;
посредник - обладает необходимыми знаниями и обеспечивает конструктивное решение конфликта, но играет нейтральную роль и окончательное решение принадлежит оппонентам;
помощник - только организовывает встречу;
наблюдатель - только присутствует в зоне конфликта и своим присутствием смягчает его протекание.
В случае межличностных конфликтов (между подчинёнными), конфликтующие стороны могут самые решить конфликт, а иногда приходится это делать с помощью посредника. В роли посредника чаще всего приходится быть менеджеру. Они тратят почти 20% своего рабочего времени на предотвращение и решение конфликтов. Установлено, что потери от конфликтов и постконфликтных переживаний составляют 15% рабочего времени менеджера.
У руководителя часто возникают ситуации, когда приходится подвергать критике подчинённых, их действия. Ему необходимо уметь подвергать критике людей таким образом, чтобы не вызвать в них обиду и гнев. Мотивы критики, формы и выявление ее могут быть разными, а именно с целью:
помочь делу - конструктивная критика касается сути дела и высказывается спокойно, без унижения достоинства человека;
показать себя - используется, чтобы проявить перед всеми свои эрудицию, знание, опыт, значимость;
свести счёты - тот, кто критикует, будто бы проявляет заботу о деле, а на самом деле хочет отомстить за старое оскорбление;
перестраховки - используются, чтобы скрыть неуверенность;
предупреждения заслуженного обвинения - используется, чтобы нейтрализовать обвинение со стороны подчинённых, особенно во время совещания, собрания и т.п.;
контратаки - это отрицательная реакция на критическое замечание;
получения эмоциональной разрядки.
Исследования показывают, что лучше всего воспринимают люди конструктивную критику, в которой заметен подтекст уважения к человеку и вера в его способности, знание и опыт.
В мировой практике менеджмента есть правила, которые запрещают определённые действия руководителей, так как те нарушают этические или морально-психологические требования к общению. Среди них такие:
нельзя влиять на подчинённых уничижительной критикой;
не следует искать виновных, лучше искать причину и пути преодоления проблем;
нельзя унижать достоинство человека, нужно анализировать его действия;
нельзя предъявлять претензии к работнику в присутствии других, лучше высказывать их наедине;
не следует бояться хвалить подчинённого, так как успех мотивирует;
в случае отрицательной оценки работы сотрудника следует вести речь лишь о результатах его деятельности, а не о его личности;
не следует ограничивать самостоятельность и свободу людей, нужно доверять им и оказывать содействие развитию в них инициативности, желания генерировать идеи и др.
Морально-психологический портрет отечественного руководителя в России еще формируется. Черты, присущие руководителям советского периода, в новых рыночных условиях изменяются. Уже наметились первые попытки обобщить качество и стандарты поведения российских руководителей нового времени, тем не менее, этическая сторона их работы, изучена недостаточно.
На основе данной информации мы провели краткий анализ деятельности руководителя, прибегая к дополнительной литературе, в частности относительно критики подчинённых, поведения руководителя в случае конфликта, особенностей руководства в сфере социальной работы, о чем пойдёт речь в следующих параграфах нашей реферативной работы.
2. Построение формальных и неформальных отношений руководителя с коллективом
На основе изученного теоретического материала, мы можем, произведя анализ, сделать вывод о том, что этика деловых взаимоотношений руководителя с подчинёнными должна непременно строиться на доброжелательности и уважении. В любом случае руководитель не имеет права относиться с пренебрежением к подчинённому, он может быть требовательным, но при этом сохранять этичное отношение.
Авторитетный и тактичный руководитель создаёт атмосферу деловой простоты, умело использует коллективный опыт. Он учитывает также такие психологические факторы, строгое следование внутренним нормам, индивидуальный подход к людям, способность заинтересовывать.
Ключ к эффективному руководству - сильная поддержка со стороны подчинённых. Быть "хорошим шефом" - это, прежде всего, иметь хорошие ровные отношения с подчинёнными. Т.к. руководитель получает объективную оценку стиля своего руководства именно от подчиненных. То, как он выглядит в их глазах, как они относятся к нему и объясняет его успехи или неудачи.
Подчинённые очень хорошо понимают, какая разницу между плохим и хорошим руководителем. Хотя это и звучит на первый взгляд упрощённо, но хороший руководитель формирует одновременно заинтересованность и чувство собственной важности у подчинённых, а плохой - ощущение выполнения оплачиваемой повинности.
В отношениях с подчинёнными можно выделить такой существенный момент - как умно определённая мера свободы действий подчинённого - главная предпосылка повышения эффективности его работы.
Плохой (неэффективный) руководитель угнетает способности и инициативу своих подчинённых. Хороший (эффективный) шеф внимательный к людям, он анализирует ситуации, в которых взаимодействует с ними.
Секрет эффективности руководителя в том, чтобы не ограничивать себя жёсткими рамками одного стиля. Безусловно, на наш взгляд лучшим вариантом является стратегия партнёрства, реализованная в служебно-товарищеской форме. Но при этом важно учитывать такие факторы, как качество обратной связи, доля свободы сотрудников, их отношение к труду, мотивация и т.д.
Говоря об обратной связи, мы подразумеваем, что руководитель должен знать мнение подчинённых по поводу того или иного принятого решения.
Также подчинённые должны обладать свободой действий в разумных пределах. Одним необходимо меньше свободы в работе, другим - больше.
Эффективный руководитель, помимо прочего, понимает, что работа - это не единственная часть жизни работника и помогает сформировать рациональный подход к ней.
Знает компетентный руководитель и как правильно отметить трудовые достижения подчинённых. Наиболее ценен конечный результат, но нельзя игнорировать сам процесс трудовой деятельности особенности с точки зрения мотивации и поощрения подчинённых.
Анализируя феномен коммуникативной компетентности, можно понять, что важным показателем является личное поведение руководителя. С подчинёнными руководитель может вести себя лишь официально (формально), постоянно удерживая социальную дистанцию, или установить полуофициальные, даже дружеские отношения. Тем не менее, придерживаться одной из крайностей не следует. У хорошего руководителя отношения с подчинёнными и не строго официальные, но и не чисто приятельские (дружеские). Это зависит от отношения к людям вообще, от конкретной ситуации, поведения подчинённых. Выражаясь образно, "нельзя вести себя с медведем, как с котёнком, и с котёнком, как с медведем".
Но следует отметить, что в любом коллективе образуются неформальные структуры и общение. В пределах официальной структуры в процессе спонтанного развития формируется неофициальная (неформальная) структура - группы, которая отражает внутренние взаимоотношения между ее членами. По своей природе эти межличностные связи в целевых группах являются вторичными относительно формальных отношений, хотя при других условиях они могут быть фактором объединения людей в разные неформальные группы.
Независимо от желаний руководителей формализовать все отношения, в каждом коллективе образовываются малые неформальные группы из трех - семы человек. Главный признак такой группы - общие цели, не всегда осознанные и не связанные с целями организации. При этом участники группы нуждаются в общении, в ходе которого могут достигаться, как положительные цели, например, сплочение коллектива, так и отрицательные, например, подрыв авторитета руководителя при появлении неформального лидера.
При этом лидер может быть как действительным, так и ситуативным, временным. А влияние лидера на неформальную группу может быть вербальным и невербальным, тогда как его личные качества оцениваются членами группы осознанно или подсознательно. Для неформального лидера, как и для руководителя организации также важен личный пример, который воспроизводится членами его группы. Неформальные лидеры встречаются почти в каждом коллективе, они могут оказывать, и положительное деловое, авторитетное, эмоциональное влияние, но лишь при условии, что их действия подконтрольны руководителю данного коллектива.
Руководитель может и сам попытаться занять место неформального лидера, но при построении неофициальных отношений следует избегать распространённых ошибок:
ставить конкретные задачи "по сути дела", а не говорить с подчинёнными на отвлечённые темы;
обсуждать весь спектр производственных и деловых проблем, а не зацикливаться на одной проблеме, например на борьбе с конкурентами;
не менять часто свои установки, убеждения, формулировать постоянные миссию и цели общей деятельности;
доверять сотрудникам в меру возможности;
быть готовым постоянно принимать подчинённых и общаться с ними на различные темы;
уметь делать самому то, что он требует от подчинённых, особенно в сфере коммуникативных навыков.
Построение неформальных отношений с подчинёнными также требует от руководителя безоговорочного уважения их личного достоинства без фамильярности и унижения самого руководителя. Начальник и сотрудник могут периодически говорить о темах, не связанных с работой, интересоваться личной жизнью в допустимых пределах с учётом гендерных особенностей, например, справляться о здоровье домочадцев, но при этом проявлять такт, терпимость и выдержку.
Настроить работника на выполнение задачи - это "полдела". В процессе работы необходимо уметь и похвалить, и при необходимости подвергнуть критике. Если формы морального поощрения найти проще, то формы критики подобрать сложнее, особенно положительно влияющие на работника, на его понимание сути дела, а не на озлобление.
Критика подчинённых имеет следующие разновидности:
критика-подбадривание ("Ничего. В следующий раз сделаете лучше!");
критика-укор ("Вы меня подвели");
критика-ожидание ("Надеюсь, в следующий раз вы выполните эту работу лучше");
критика-аналогия ("Раньше я допускал/допускала похожие ошибки");
критика-поощрение ("Вы хорошо поработали, но…");
безличная критика ("У нас есть работники, которые не справляются...");
критика-сопереживание ("Я хорошо вас понимаю, поэтому поймите и вы, что так делать нельзя");
критика-удивление ("Как? Неужели вы не справились с работой?");
критика-ирония ("Делали, делали и... сделали. Только как теперь в глаза будете смотреть?");
критика-замечание ("Неправильно поступили. В следующий раз - посоветуйтесь!");
критика-предупреждение ("Если вы еще раз сделаете неправильно - понесёте ответственность");
критика-требование ("Работу Вам придётся переделать") и т.п.
Предпочтительнее использовать подбадривание, аналогию, поощрение или сопереживание, в качестве главных видов критики подчинённых.
Вообще следует разъяснить, что значит применительно к руководителю термины принципиальность, деловая активность и оперативность. Быть принципиальным - значит уметь активно отстаивать свою точку зрения, базируясь на твердой идейной непреклонности, но без грубости.
Быть деловым - значит больше внимания уделять простым насущным проблемам производства, коллектива.
Быть оперативным - значит своевременно, быстро реагировать на события, правильно вести себя в коллективе при решении сложных задач.
Особенно важной, как мы поняли, является позиция руководителя при решении конфликтов в коллективе. Специфика роли руководителя заключается в том, что он заинтересован в поддержании конструктивных и в предупреждении и быстрейшем преодолении деструктивных конфликтов, которые наносят своими отрицательными следствиями убыток общей работе. Руководитель в условиях конфликта может оказаться в двух положениях: субъекта (прямой участник конфликта); посредника - арбитра (примиритель конфликтующих сторон).
Если руководитель оказывается в роли субъекта конфликта, то он должен постараться тактично отстоять свою точку зрения. Если же он является только наблюдателем, то он должен постараться стать посредником - миротворцем. При этом он обязан проанализировать ситуацию и предложить пути разрешения спора. Анализ включает сбор всей информации о конфликте: о сторонах, их позициях, отношениях, причинах, и целях конфликта. При этом источниками информации могут быть те самые неформальные лидеры, друзья и знакомые участников конфликта. Не лишним будет составить психологический портрет конфликтующих с точки зрения их формального и неформального статуса в коллективе. Однако, при этом нельзя нарушать этических правил, грубо вмешиваясь в личные отношения подчинённых.
После анализа ситуации руководитель может принятие решение об изоляции сторон конфликта, если он становится опасным для организации, вплоть до перевода сотрудников в разные подразделения или дать совет сторонам относительно их действий, например, объяснить человеку, почему для него невыгодно конфликтовать, и как пойти на мировое соглашение.
Обладая властью относительно подчинённых, руководитель может реализовать каждый из типов медиации (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель). Можно сказать, что у руководителя есть два сценария действий: использовать один из видов медиации или комбинировать их приёмы. Реализация избранного способа включает отдельные беседы с оппонентами, подготовку к общему обсуждению проблемы, общую работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. По согласию оппонентов руководитель может вынести проблему на совет коллектива. А с целью снятия постконфликтного напряжения целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритический анализ произошедшего, чтобы не допустить повторения конфликта.
Таким образом, главная задача руководителя заключается в том, чтобы успеть определить и "войти" в конфликт на начальной стадии его развития.
3. Особенности деловой этики руководителя в сфере социальной работы
В своем реальном функционировании система менеджмента социальной работы появляется как совокупность разнообразных управленческих действий, выполняемых большим или меньшим количеством людей, объединенных на началах общих интересов и единой цели. Ведь социальное управление вообще возникает и осуществляется только там и тогда, где люди выполняют общие действия ради достижения определенной цели, будь это проектирование дома, обучение студентов в ВУЗе, или предоставление социальных услуг детям, инвалидам, пожилым людям и пр. Вместе с тем почти каждое человеческое действие является не только операцией в отношении определённого предмета: будь это строительные материалы, учебные пособия, музыкальные инструменты или социальные льготы, но и определённым поступком относительно определённого человека. Этим поступком может быть - помощь, поддержка его или, наоборот, соперничество с ним, противодействие его действиям, например, стремление защитника в футболе отобрать мяч у нападающего команды - соперника. Все это означает, что в любом действии, связывающем людей тем или иным способом (в том числе и в сфере управления), возникают определённые отношения каждого человека со своими коллегами - отношения сотрудничества или соперничества, симпатии или антипатии, доминирования или подчинения и т.п.
Словом, именно совокупность связей между людьми, возникающих в системе менеджмента социальной работы в процессе их взаимодействия и составляет то, что называют межличностными отношениями. Но такие связи приобретают стойкий и продолжительный характера лишь тогда, когда они обусловлены коренными жизненными интересами не только и не столько отдельных личностей, сколько глобальными интересами социума, которые объединяют людей общими целями и способами их достижения. Поэтому именно совокупность таких связей и взаимодействий и выступает как социально-управленческие отношения, существующие в данном обществе на определенной стадии его исторического развития.
Профессия социального работника направлена на социальную сферу, поэтому необходимым условием для выбора этой профессии является социальная направленность личности, наличие соответствующих социальных качеств и установок социально-управленческого характера: гуманизма, доброжелательности, справедливости, ответственности, терпеливости, уравновешенности, готовности стать на защиту клиента, прийти на помощь, поддержать.
Склонность социального работника к профессиональной деятельности оказывается в его интересе к работе с уникальным объектом - человеком. Объектом интереса становится то, что уже познано в какой-то мере, но в нем еще есть немало не выясненных моментов. Профессионально общаясь с разными людьми, социальный работник должен предоставить им помощь в решении проблем, которые возникли в их жизни. Проблема каждого клиента своеобразна, жизненные обстоятельства индивидуальны. Специалист по социальной работе трудится в условиях, в которых практически невозможно использовать отработанные алгоритмы деятельности и нужно постоянно находить нестандартные решения. Наверное, в полной мере это можно сказать и о взаимоотношениях руководителя с подчинёнными - социальными работниками. С одной стороны - подчинённые также ориентированы на постоянное тесное общение с различными людьми и установление контакта, но с другой - они могут отличаться экспрессивностью, повышенной активностью, а иногда - наоборот - страдают от усталости и психологического выгорания. Поэтому важно стимулировать волевые качества подчинённых.
Проблема отбора персонала на руководящие должности в службы социальной работы заключается в том, что: во-первых, подотчётные работники сами нередко являются управленцами (каждый в своей сфере деятельности); во-вторых, результаты труда сразу незаметны (в отличие от производственной деятельности), в связи с чем очень тяжело оценить эффективность труда работника; в-третьих, в процессе руководства важную роль играет социальная адаптированность руководителя, особенно в современных условиях.
Поэтому одним из главных навыков и привычек в процессе управления руководителя в сфере социальной работы должно быть умение управлять человеческими ресурсами. Учитывая это, рассмотрим возможность применения общепринятых типов руководителей в социальной работе.
Наиболее распространена типология В.Дж. Реддина, рассмотренная нами ранее. Требованиям социальной службы наиболее отвечают: администратор, доброжелательный автократ. В некоторых случаях нужен руководитель - автократ, а положительные стороны бюрократа должны быть присущи подавляющему большинству руководителей органов социальной работы.
Может показаться, что у "бюрократа" нет положительных качеств, однако это не так. К ним принадлежат:
четкая фиксация формальных должностных обязанностей каждого работника;
строгий выбор претендентов на вакантные места;
периодическая аттестация кадров для оценки компетентности работников и для принятия решений относительно повышения их в должности;
объективность в реализации руководящих процессов, которая достигается на основе точного соблюдения единого регламента и формальных правил руководящей деятельности.
Фактически эти принципы являются базовыми при подготовке руководителей органов социальной работы.
Социально-психологические качества руководителя организации, занимающейся социальной работой, разрешают ему устанавливать и поддерживать хороший деловой и психологический контакт с подчинёнными, и если необходимо с людьми, которым оказываются социальные услуги. Также они помогают создавать благополучный психологический климат в коллективе, ориентироваться в социальных ситуациях, определять личностные особенности и эмоциональные состояния других людей, выбирать адекватные подходы взаимодействия с ними, способствуют социальной рефлексии (умению поставить себя на место другого человека), решению конфликтов.
К таким социально-психологическим качествам современного руководителя нужно отнести: чувство коллективизма, коммуникабельность, профессиональную, управленческую и социально-психологическую компетентность, инициативность, чувство эмпатии.
Руководителю в сфере социальной работы в первую очередь, нужно определить, требуют ли дополнительного обучения подчинённые (на сколько они отвечают занятым должностям). Во-вторых, выяснить, каких знаний и навыков конкретно не хватает для эффективной работы сотрудников, и какие формы обучения им нужны (беседы, индивидуальное обучение, предметные тренинги, тренинги на коммуникацию, психотерапия и т.п.). В-третьих, определить, кому и какие задачи можно поручить, чтобы работа была выполнена качественно, результативно и в запланированные сроки. В-четвертых, выяснить степень доверия клиентов по отношению к отдельным работникам, модель их поведение в сложных ситуациях. В-пятых, необходимо определить, потенциал роста сотрудников, их умение общаться с людьми как внутри коллектива, так и за его пределами, оценить склонность к неформальному лидерству, умение оказывать психологическую помощь нуждающимся в ней людям.
От служебных отношений в системе менеджмента социальной работы необходимо отделять отношения функционального характера, которые могут совпадать, но не всегда перекрываются служебными отношениями. Функциональные отношения строятся, таким образом, что один их субъект, хотя и занимает управляющее положение, не может повлиять на решение субъекта зависимого от него. Здесь речь идет скорее о совете, чем о конкретных распоряжениях. В рамках функциональных связей, как правило, не даются распоряжения. Примером здесь могут служить отношения между руководителем учреждения социальной работы и ее юрисконсультом или советником. Руководитель присылает проект любого распоряжения или договора, а юрисконсульт обязан высказать своё мнение относительно этого документа, после чего руководитель знакомится с ним и принимает своё решение. Нередко в практике управления социальной работой проявляется ошибка личной склонности, при которой руководитель в отношении к подчинённому больше полагается на эмоции, чем на реальную оценку работы этого подчинённого. Э т.н. называемая ошибка "нимба", возникающая под влиянием ситуационного впечатления о человеке, а не его многолетнего вклада в общее дело. Поэтому руководитель не должен делать скоропалительных выводов, а оценивать работу подчинённых за длительный период, учитывая как недостатки так и заслуги сотрудников.
Эта ошибка, как и неправильная критика, пренебрежительное отношение к подчинённым, способны существенным образом ухудшить отношения между руководителем и подчинёнными, а также привести к возникновению определенных противоречий и конфликтов, а это, как известно, снижает и делает невозможным эффективность общей деятельности учреждения социальной работы, его продвижение к намеченной цели. Одновременно с этим конструктивный анализ ошибок (включая самокритику руководителя), допущенных при выполнении профессиональных обязанностей позволяет улучшить взаимоотношения руководителя и подчинённых, оптимизировать менеджмент социальной работы, повысить общую культуру коллектива, и также эффективность и результативность деятельности организации в сфере предоставления социальных услуг определённым слоям населения.
Заключение
После написания данной реферативной работы мы убедились в том, что этика деловых взаимоотношений руководителя с подчинёнными является неотъемлемой важной частью делового этикета и культуры труда руководителя.
В ходе осуществления руководства организацией и ее коллективом руководитель - менеджер реализует профессиональные, деловые и личностные качества, устанавливая формальные деловые и неформальные отношения с сотрудниками.
С научной точки зрения оптимальным вариантом взаимоотношений можно назвать партнёрство управляющего и подчинённых, основанное на взаимном уважении и доброжелательности.
В процессе служебно-товарищеских отношений руководитель мотивирует подчинённых, анализирует и регулирует неформальные отношения, конфликты в коллективе, выбирая различные стили управления. Например, для руководителя службы социальной работы желательны роли администратора, доброжелательного автократа (по В.Дж Реддину), который ориентирован на решение важных задач и высокий уровень взаимоотношений.
Под этим высоким уровнем взаимоотношений нужно понимать коммуникативную культуру руководителя, который, в первую очередь умеет заинтересовать работника в результатах труда и вызвать у него чувство профессиональной, а отчасти и личной гордости.
Список использованной литературы
1.Абакумова О.Г. Социология управления. Конспект лекций. - М.: Приор-издат, 2009. - 160 с.
2.Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. - СПб.: БХВ-Петербург, 2012. - 416 с.
.Беляев В.А. Философия управления между теорией менеджмента и философией культуры. - Либроком, 2012. - 176 с.
.Василенко Е.И. Управление в социальной работе. - М.: Дашков и Ко, 2013. - 292 с.
5.Зубра А.С. Искусство обращения с людьми Управленческая Этика. -, Минск, Дикта, 2010 - 248 с.
.Кибанов А.Я. Управление персоналом. - М.: КноРус, 2013. - 208 с.
7.Коммуникационный менеджмент. Этика и культура управления. - М.: Феникс, 2010. - 384 с.
.Котова Ю. Неформальная группа. Оппозиция или союзник? // Управление персоналом. 2009. № 23. С. 69-74.
9.Лепехи Н.Н. Конфликтменеджмент в организации: от урегулирования к трансформации конфликта // Петербургский психологический журнал. 2012. № 1. С. 1-35.
.Литвак Б.В. Япония. Управленческий прорыв. - М.: Экономика, 2009. - 128 с.
11.Миронов Г.Э. Современное состояние и пути совершенствования мотивационной политики российских предприятий
.Саттон Р. Искусство быть хорошим руководителем. Руководство для тех, кто управляет людьми. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 352 с.
.Селезнева Е.В. Лидерство. - М.: Юрайт, 2013. - 432 с.
.Холостова Е.И. Социальная работа. - М.: Дашков и Ко, 2013. - 612 с.