Пути совершенствования деятельности авиапредприятия ОАО 'Авиакомпания 'Полет'

Пути совершенствования деятельности авиапредприятия ОАО 'Авиакомпания 'Полет'

Аннотация

Цель дипломного проекта - разработка предложений по совершенствованию деятельности авиапредприятия ОАО "Авиакомпания "Полет" на основе исследования функции мотивации работников авиапредприятия и разработки мероприятий по совершенствованию процесса мотивации.

В данном проекте рассмотрены теоретические основы функции мотивации, содержательные и процессуальные теории мотивации. Проведен анализ функции мотивации в ОАО "Авиакомпания "Полет», анализ деятельности авиакомпании с помощью SWOT-анализа, а также разработаны мероприятия по совершенствованию процесса мотивации с использованием теста «Парные сравнения», методов командной работы, психографического профиля. Предложен план действий по внедрению конкретного мероприятия и дана его экономическая оценка.

Список принятых сокращений и условных обозначений

КК   - Корпоративная культура

ОК   - Организационная культура

ГА              - Гражданская авиация

АК   - Авиакомпания

КЕО  - Коэффициент естественной освещенности

ИКАО  - Международная организация гражданской авиации

(от англ. International Civil Aviation Organization)  - Международная ассоциация воздушного транспорта

ООО  - Общество с ограниченной ответственностью

ОАО  - Открытое акционерное общество

ВС   - Воздушное судно

СК   - Страховая компания

ОАЭ  - Объединенные Арабские Эмираты

ЛС   - Летная служба

ИАС  - Инженерно-авиационная служба

ЦУП  - Центр управления полетами

СНиП  - Строительные нормы и правила

ЛК  - Единица измерения освещенности, соответствующая световому потоку в 1 люмен, равномерно распределенному по площади в 1 квадратный метр. Чувствительность камер измеряют в люксах. Чем меньше абсолютное значение чувствительности в люксах - тем лучше камера "видит" в темноте

SWOT - S - strong сильные стороны, W - weak слабые стороны, O - oррortunity возможности,T - tension угрозы.

НТП - научно-технический прогресс

Введение

мотивация персонал финансовый

Деятельность любого предприятия, в том числе и авиапредприятия, включает в себя различные виды деятельности, такие как коммерческая, экономическая, финансовая, хозяйственная, и т.д. Для совершенствования деятельности предприятия используются различные направления. Одним из важных направлений улучшения деятельности авиапредприятия является совершенствование функции мотивации. С этой целью в дипломном проекте проведены исследования функции мотивации и разработаны мероприятий по ее совершенствованию в ОАО "Авиакомпания "Полет".

Подход к изучению трудовой мотивации на предприятии, в котором люди воспринимаются как стратегический ресурс, который необходимо развивать и мотивировать для достижения целей организации и обретения конкурентных преимуществ, требует создания условий для максимальной реализации потенциала личности на уровне организации, ответственности, самостоятельности, участии в принятии решений, внутренней мотивации работников. Менеджер ежедневно сталкивается с проблемой мотивации деятельности сотрудников, то есть, как направить их энергию на имеющуюся работу. Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного, его превращения в частичного сопредпринимателя. На основании выше изложенного исследуемая тема дипломного проекта является актуальной.

Объектом исследования является ОАО "Авиакомпания "Полет". Вид деятельности - перевозка грузов и пассажиров.

Предмет исследования - разработка мероприятий по совершенствованию процесса мотивации.

Цель дипломного проекта - исследовать процесс мотивации в ОАО "Авиакомпания "Полет".

Для достижения поставленной цели в дипломной работе были решены следующие задачи:

1. рассмотрены теоретические основы процесса мотивации;

. исследованы содержательные и процессуальные теории мотивации;

. рассмотрены основные средства воздействия на мотивацию труда персонала;

4.      исследованы виды мотивации;

5. проанализировано финансовое состояние ОАО "Авиакомпания "Полет";

. проанализирован процесс мотивации в ОАО "Авиакомпания "Полет";

.проанализированы сильные и слабые стороны авиакомпании ОАО "Авиакомпания "Полет" на основе SWOT-анализа;

. были разработаны мероприятия по совершенствованию процесса мотивации в ОАО "Авиакомпания "Полет"

Данные задачи были исследованы с помощью следующих методов, способов и моделей:

·        качественного описания информации;

·        количественного анализа информации;

·        графических методов;

·        аналитических методов;

·        экономико-математических методов;

·        методов системного подхода.

Глава 1. Теоретические основы функции мотивации

.1 Сущность функции мотивации

Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Всегда следует искать мотив поведения.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники - всего лишь ресурсы, активы, которые мы должны заставить эффективно работать [15, c. 467].

Со времени промышленной революции наше общество становилось все более сложным. Технический прогресс радикально изменил отношение к труду и повседневному существованию. В результате менеджер ежедневно сталкивается с проблемой мотивации деятельности сотрудников, т.е. как направить их энергию на имеющуюся работу.

Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда привили работникам чувство цели. Это не менее важно, чем деньги (с точки зрения мотивации труда). Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного, его превращения в частичного сопредпринимателя. Чем свободнее становился человек, тем важнее осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше пользы [36].

Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цели организации своими целями. Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Так уж он устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду - высокими. Значит, мотивировать сотрудников - затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

Специально проведенные исследования выявили соотношение между способностями человека и его отдачей на рабочем месте. Так, выполняя все вышестоящие указания и действуя строго в соответствии с должностными обязанностями, работник, как правило, задействует 20-30 % своих потребностей. Но при этом отсутствует инициатива и творческий подход к выполняемой работе. Однако на этом же рабочем месте при соответствующей мотивации работник может задействовать 80-90% своих способностей, прежде всего за счет личной заинтересованности в результатах труда [28].

Под мотивацией следует понимать совместимость мер (стимулов, от лат. Stimulus- погонять), направленных на побуждение работников к эффективному, добросовестному, инициативному труду. Это определение применительно к технологии управления персоналом. В свою очередь, для отдельного работника предприятия мотивация- это не что иное, как совместимость движущих им сил (мотивов, от лат. moveo - двигаю), то есть всего того, что так или иначе побуждает его к эффективному, добросовестному, инициативному труду [8, c. 308].

Представьте себе человека, которому необходимо переместить огромный камень. Чем выше его желание решить эту задачу как можно быстрее, тем с большей мобилизацией всех сил он берется за ее выполнение. Понимание того, как мотивация работников связана с их рабочими результатами, позволяет лучше понять возможные подходы к ее решению. Особое внимание руководителей самых разных организаций к трудовой мотивации персонала обусловлено тем вкладом, который вносит мотивация в результаты труда работников организации. Готовность работника в полной мере реализовать в работе свой потенциал (профессиональные знания, лучшие деловые качества, способности) в огромной степени зависит от его трудовой мотивации. Трудовая мотивация персонала формируется в процессе работы в организации [21].

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести стадий.

Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель [10, c. 244].

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие - то шаги для ее устранения.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

· что я должен получить, чтобы устранить потребность;

· что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

· в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

· насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации.

Фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому. Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен.

Человек может по-разному выполнять свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться сделать все наилучшим образом, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию способностей в работе [33].

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются: 

·        Высокая текучесть кадров

·        Высокая конфликтность

·        Низкий уровень исполнительской дисциплины

·        Некачественный труд (брак)

·        Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения

·        Халатное отношение к труду

·        Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников

·        Проблемы «общественного сотрудничества» в деятельности фирмы

·        Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных

·        Низкий уровень межличностных коммуникаций

·        Сбои в производственном процессе

·        Проблемы при создании согласованной команды

·        Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников

·        Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником

·        Низкая эффективность методов нормативного описания труда

·        Неудовлетворенность работой сотрудников

·        Низкий профессиональный уровень персонала

·        Безынициативность сотрудников

·        Деятельность руководства негативно оценивается персоналом

·        Неудовлетворительный морально психологический климат

·        Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва

·        Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию

·        Неналаженность системы стимулирования труда

·        Низкий моральный дух в коллективе и многие другие.

И наоборот, хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:

·        к увеличению оборота и прибыли;

·        улучшению качества изделий;

·        более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;

·        повышенному притоку сотрудников;

·        повышению их работоспособности;

·        большей сплоченности и солидарности;

·        уменьшению текучести кадров;

·        улучшению репутации фирмы.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время методов стимулирования [37].

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существует множество подходов к классификации методов мотивации. Например, можно воспользоваться общеизвестной классификацией методов управления, среди которых принято различать административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы носят прямой характер воздействия на человека в организации, поскольку подразумевают обязательное исполнение приказов, указаний, распоряжений. Они ориентированы на такие мотивы, как чувство долга, стремление трудиться в определённой организации и т.д.

С помощью экономических методов осуществляется процесс материального стимулирования.

Социально-психологические методы предполагают два направления воздействия на поведение работника. С одной стороны, они направлены на формирование благоприятного морально-психологического климата, с другой - раскрытие способностей и потенциала каждого работника. В контексте данной работы в центре нашего внимания будут именно эти, «нематериальные методы стимулирования».

Видов нематериального стимулирования существует множество. И рамки этого множества определяет только желание и компетентность руководителя. Далее перечислены наиболее часто используемые виды нематериального стимулирования:

Обучение (тренинги, программы повышения квалификации);

Возможность самореализации и творчества (содержание работы, позволяющее выходить за рамки);

Стабильность и престиж (репутация и известность самой компании);

Привлекательное название должности;

Фиксация достижений (личное внимание и поощрение со стороны начальства);

Условия труда (рабочее место, организация пространства в офисе);

Участие в принятии решений (чувство причастности самого работника к выработке решений, например опросы, «голосования» и проч.);

Стиль руководства (атмосфера в кабинете начальника, стиль проведения совещаний, манера общения начальника с подчинёнными) [25].

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одаривать», так и «карать».

Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также за экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации [15, с. 200].

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Кроме того, предприятию необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Это можно делать с помощью собраний, совещаний работников. Это должно порождать интерес к делам компании, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов предприятия [34].

Следовательно, требуется усовершенствование применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на исследуемых предприятиях.

Комфортен и психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.

Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться [30].

Развитие системы мотивации в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы мотивации и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находят наиболее полное выражение содержание и основная направленность работы, культивируемой и поддерживаемой руководством.

Для многих сильным мотиватором становится принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность.

Другим фактором, который, безусловно, оказывает сильное влияние на эффективность труда работников, являются условия труда, в которых приходится работать сотруднику. Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства. Для устранения физического дискомфорта руководству можно порекомендовать ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в улучшение условий труда, и это инвестирование должно вполне окупаться, так как благоприятная обстановка, безусловно, повышает производительность труда.

По мере развития общества значение предложенных выше мероприятий для потенциальных работников будет усиливаться, что диктует необходимость комплексного подхода к организации мотивации труда [11].

Таким образом, подход к изучению трудовой мотивации на предприятии, в котором люди воспринимаются как стратегический ресурс, который необходимо развивать и мотивировать для достижения целей организации и обретения конкурентных преимуществ, требует создания условий для максимальной реализации потенциала личности на уровне организации, ответственности, самостоятельности, участии в принятии решений, внутренней мотивации работников [25].

Хотя сейчас общепризнанно, что основные допущения, заложенные в первоначальных концепциях мотивации, не соответствуют современным трактовкам, понять их все же важно. И хотя руководители в отдаленные времена в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были очень эффективными. Поскольку эти приемы “работали” и применялись много сотен лет, в отличие от пары десятилетий существования современных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей культуре. Многие руководители, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, все еще испытывают сильное влияние этих концепций. И вполне вероятно, что вы встретитесь с такими примерами в работе.

Более того, вы можете испытать искушение самому применить эти простые и прагматические подходы. Но это, скорее всего, будет ошибкой. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности окажутся более сложными и трудными для воздействия, если не понять природу мотивации. И, наконец, хотя это соображение по значимости и не последнее, мы надеемся, что краткий исторический обзор поможет вам лучше осознать, что эффективность мотивации, как и все в управленческой деятельности, связана с конкретной ситуацией.

«Метод кнута и пряника» хорошо известен на протяжении веков. За тысячи лет до того, как слово “мотивация” вошли в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Вкратце ее суть известна практически каждому: человек реагирует на поощрение (в основном материальное) повышением производительности труда или, по крайней мере, закрепляет у себя уверенность в том, что данный тип поведения, который повлек за собой награду желателен в организации. А наказание служит индикатором недопустимого результата или качества работы со стороны подчиненного.

Попытки использовать методы психологии. Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5-6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффективности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Мэйо и его товарищам.

После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав таким образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.

Эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность Мэйо в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую ее «нелогичность».

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте [13, c. 345].

Разделим различные теории мотивации на две категории: содержательные и процессуальные.

.2 Содержательные теории мотивации

Современные теории мотивации можно разделить на две группы:

) содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе (пирамида А. Маслоу, теория Ф. Герцберга и др.);

) процессуальные теории мотивации - более современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера).

Названные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими. С учетом того, что структура потребностей человека определяется его местом в организации или ранее приобретенным опытом, можно сказать, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа (теории). То, что оказывается лучшим для мотивации одних людей, совершенно непригодно для других.

Содержательные теории мотивации. Иерархия потребностей, по Маслоу. Маслоу из всего разнообразия потребностей выделяет пять: (Рисунок 1.)

) физиологические потребности;

) потребности в безопасности и уверенности в будущем;

) социальные потребности (принадлежность к коллективу, поддержка в коллективе и т.д.);

) потребности в уважении;

) потребности самовыражения [17, c.325].

Рисунок 1. - Иерархия потребностей по Маслоу

По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней.

Если Вы руководитель, то Вам нужно решить, какие активные потребности движут людьми. Поскольку со временем эти потребности меняются, нельзя рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно работать все время [40].

Теория Маслоу имеет свои недостатки. Видимо, четкой идеи ступенчатой иерархической структуры потребностей, по Маслоу, не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека. В теорий Маслоу не удалось учесть индивидуальные особенности людей, а ведь руководитель должен знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений. Разные люди любят разные вещи.

Теория потребностей Мак-Клелланда. Данная теория основной упор делает на потребности высших уровней, согласно с чем выделяются три типа потребности: власть, успех и причастность.

Потребность власти - желание воздействовать на других людей. Это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном понимании, а скорее потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха конкретного человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу, гак как работники заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений и т.п.

Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 50-х гг. Ф. Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях [17, c. 360].

Герцберг выделил две категории факторов (таблица 1.):

гигиены - политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения и степень непосредственного контроля за работой;

мотивации - успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и возможности творческого и делового роста.

Таблица 1. - Двухфакторная теория Герцберга

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу [8, c.234].

Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того, чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ «ОБОГАЩЕНИЕ» труда. В ходе выполнения программы «обогащения» труда, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. «ОБОГАЩЕНИЕ» труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических, и особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить то, что они предпочитают.

Хотя эта теория эффективно использовалась в ряде организаций, в ее адрес раздавались и критические замечания. В основном они были связаны с методами исследований. Действительно, когда людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо после выполнения работы, то они инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные - с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых не зависят. Таким образом, результаты, которые получил Герцберг, были по крайней мере частично, результатом того, как он задавал вопросы. Гигиенические факторы, и мотивирующие могут являться источником мотивации и зависит это от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.

Кроме того, Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. Например, человек может любить свою работу потому, что он считает коллег друзьями и, общаясь с ними, такой человек может считать болтовню с коллегами более важным делом, чем выполнение порученной ему работы. Таким образом, несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность может оказаться низкой. В силу того, что социальные потребности играют очень важную роль, введение таких мотивирующих факторов, как усиление ответственности за порученное дело, может не оказать мотивирующего воздействия и не привести к росту производительности. Это будет именно так, особенно в том случае, если другие работники воспримут возрастание производительности труда данного работника как нарушение негласно установленных норм выработки [9, c. 123].

Мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Теория Герцберга не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней. Впоследсвтвие исследователям стало понятно, что для того чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации [7, c. 450].

1.3 Процессуальные теории мотивации

В рамках процессуальных теорий анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными потребностями [15, c. 376].

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий, часто ассоциируется с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение; вознаграждение - валентность (удовлетворенность вознаграждением). Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по служебной лестнице. Ожидания в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Продолжая приведенный пример, отметим, что менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий, он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии.

В этом случае, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность- это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предполагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. За выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, то есть ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из трех факторов мотивации будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить формулой.

Мотивация = З-Р*Р-В*валентность.

Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководству организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Можно привести пример, произошедший в страховой фирме. Для мотивации агентов руководство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась как награда.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Анализируя эту проблему, Стерлинг Ливингстон отмечает: «Взаимоотношения начальников и подчиненных во много определяются тем, чего ожидают начальники от них. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно будет отличной. Если же его ожидания не слишком велики, то и производительность будет низкой. Все происходит так, как если бы был такой закон, что результативность труда подчиненных должна соответствовать ожиданиям начальника. Мощное воздействие, оказываемое ожиданиям одного человека на поведение другого, давно уже признано физиологами и бихевиористами, а с недавних пор и педагогами. Но идею о том, что ожидания руководства могут оказывать заметное воздействие на результативность работы одного человека или целой группы подчиненных, до последних лет поддерживала только узкая группа специалистов».

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

То, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает ответ теория справедливости. Речь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать, изменив уровень затрачиваемых усилий либо уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут работать менее интенсивно либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне либо увеличивать ее.

Основной вывод теории справедливости для практики управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Менеджеру, однако, следует иметь в виду, что оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Здесь играет роль чувство личного "Я" [15, 378].

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости (модель Портера-Лоулера), т.е. в их модели (рисунок 1.4.2) фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Рассмотрим схему. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3)*, способностей и характерных особенностей (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности

(6) может повлечь как внутренние (7а - чувство удовлетворения, самоуважение и т.п.), так и внешние (76 - похвалы руководителя, премия, продвижение по службе) вознаграждения. Удовлетворение (9) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Рисунок 2. - Модель Портера - Лоулера

Вывод состоит в том, что результативный труд доставляет удовлетворение. Ученые считают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности труда. Практика управления подтверждает эту мысль: высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его [28].

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют какую-то личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение. Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Данная окружающая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;

во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;

в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, что от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют . свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации [23].

1.4 Основные средства воздействия на мотивацию труда персонала

Говоря об управлении мотивацией, следует учитывать, что для разных категорий персонала потребности, установки и ценности, определяющие их отношение к работе, будут существенно различаться. Результаты многочисленных опросов, проведенных на различных российских предприятиях показывают, что даже внутри одного предприятия для разных категорий работников имеются существенные различия в трудовой мотивации. Если для рядовых работников на первый план выходит зарплата, условия труда, действенность системы социальной защиты и уверенность в завтрашнем дне, то для руководящего состава более важными являются карьерные перспективы и возможность проявления самостоятельности в работе, а зарплата стоит только на третьем месте.

Конечно, нельзя отрицать, что заработная плата или компенсация сотрудникам (компенсация как-то, что работник получает от организации в обмен на свой труд) играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации адекватной рабочей силы. Компенсация может оказывать двоякое воздействие на сотрудников - мотивирующее и демотивирующее.

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения), что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. Недовольные компенсацией работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.

С другой стороны, эффективная система компенсации стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, то есть повышает эффективность использования человеческих ресурсов.

Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.

Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Однако сегодняшний уровень организации заработной платы не позволяет сделать выводов о сколько-нибудь серьезных успехах в целевой направленности ее, использовании ее для реализации мотивационной политики.

Чтобы заработная плата соответствовала целям управленческой стратегии: развитию чувства общности у работников, воспитанию их в духе партнерства, рациональному сочетанию личных и общественных интересов, требуется изменение ее мотивационного механизма. Психологически, а затем и экономически заработная плата должна нацеливать работника на четкое понимание им взаимосвязи между требованиями к нему предприятия, и вкладом его в конечные результаты, и как следствие - размером заработной платы. К сожалению, в современной организации заработной платы преобладает экономическая ориентация. Доминирующее значение имеют категории экономические: доход, фонд оплаты труда, внутренние цены (расчетные, планово-учетные и пр.) и другие, которые не анализируются с точки зрения формирования мотивации, побуждения к активной деятельности каждого работника.

Ключевую роль в деле управления трудовой мотивации персонала призван играть руководящий состав организации. Для целенаправленного воздействия на мотивацию работника, руководитель может вносить изменения в организацию работ, может использовать широкий набор методов морального стимулирования, индивидуальный подход, именно руководитель ставит перед подчиненным рабочие цели, оценивает и контролирует их достижение, информирует по важнейшим вопросам, может варьировать использование разных стилей управления и мер дисциплинарного воздействия.

Целенаправленное воздействие на мотивацию подчиненных требует от руководителей не только большей осведомленности в вопросах управления людьми, но и освоения новых моделей управленческой деятельности. Однако даже после специального обучения далеко не всякий руководитель способен успешно изменить свои подходы к работе.

Прежде чем планировать работу по управлению мотивацией, следует определить, что же нас не устраивает в сегодняшней мотивации персонала. Необходимо использовать два подхода:

·        анкетный опрос персонала с целью выявления причин снижения удовлетворенности персонала своей работой

·        экспертный опрос с целью выявления важнейших демотивоторов - факторов в наибольшей степени снижающих готовность работников к работе с высокой самоотдачей в интересах компании.

Лучшие западные компании регулярно (не реже раза в год) проводят опрос своих сотрудников по ключевым вопросам, связанных с их трудом. При этом важно, что такой опрос является не только формой обратной связи, позволяющей своевременно уловить изменение в настроении людей, но и способом общения персонала со своим руководством. Изучение удовлетворенности персонала своей работой призвано найти возможности укрепления их мотивации и повышения их готовности к сотрудничеству с администрацией.

Прежде чем приступить к решению более сложных вопросов, связанных с формированием мотивирующей рабочей среды, имеет смысл начать с вопросов более простых, решение которых часто лежит на поверхности. Начать работу по усилению мотивации работников стоит с выявления факторов негативно влияющих на мотивацию персонала (демотиваторов ) и с последующего планирования первоочередных шагов по их нейтрализации.

Для этого собирается группа экспертов, среди которых будут представители ключевых категорий персонала, включая представителей руководящего состава. Экспертам предлагается письменно ответить на единственный вопрос: «Укажите те факторы, которые, по Вашему мнению, в наибольшей степени снижают настрой работников компании на работу с высокой отдачей?». Обобщение полученных таким образом ответов дает возможность выявить важнейшие демотиваторы, то есть те факторы, которые наиболее разрушительно влияют на мотивацию персонала.

В число демотиваторов, которые чаще всего называют работники российских организаций, кроме низкой зарплаты чаще всего попадают такие факторы, как плохие условия труда и быта, не информированность персонала, нечеткость поставленных руководством целей, неуверенность в завтрашнем дне, низкий уровень социальной защиты. Список факторов негативно влияющих на мотивацию персонала, у разных компаний может заметно различаться. Любой организации, желающей добиться реального улучшения трудовой мотивации персонала, начинать следует именно с улучшения положения дел по тем направлениям, которые сегодня выступают в качестве демотиваторов, снижающих настрой работников на высокую самоотдачу в работе. Это позволяет решить сразу несколько задач:

·        Руководство вовлекается в процесс управления мотивацией персонала;

·        Улучшается климат в организации, что способствует позитивным сдвигам в мотивации персонала. Это усиливает в работе по управлению персоналом ориентацию на более полное использование потенциала человеческих ресурсов.

Другим важным направлением работы, без которого трудно говорить об успехе в деле управления мотивацией персонала, является обучение руководителей тому, как работать с людьми, как эффективно управлять персоналом. Без такого обучения невозможно рассчитывать на активное участие руководителей в деле формирования мотивирующей рабочей среды для своих подчиненных.

Как сказал Бернард Шоу: « В этом мире добивается успеха только тот, кто ищет нужных ему условий и, если не находит, создает их сам». Целенаправленное воздействие на трудовую мотивацию подчиненных является важнейшим направлением работы с персоналом, которым должен овладеть каждый руководитель. Стремление руководителей максимально задействовать в процессе работы мотивацию подчиненных, должно войти в число их важнейших приоритетов [21].

Демокрит рассматривал потребность как основную движущую силу, которая сделала ум человека изощренным, позволила приобрести язык, речь, привычку к труду. По мнению Гераклита, потребности определяются условиями жизни, а умеренность в удовлетворении потребностей способствует развитию и совершенствованию интеллектуальных способностей человека. Сократ полагал, что каждому человеку свойственны потребности и стремления, которые занимают определенное место в его жизни. Говоря о потребностях, Аристотель придерживался мнения о том, что стремления всегда связаны с целью, в которой представлен объект, имеющий для организма полезное или вредное значение. Кодильяк понимал под потребностью беспокойство, вызванное отсутствием чего-либо [2].

Для того чтобы потребность заработала, нужны мотивы, психологические причины, осознанные или неосознанные порывы, стремления, побуждающие людей к действиям, направленные на ее удовлетворение.

Именно мотивы отличают людей друг от друга, поскольку одна и та же потребность может быть реализована посредством разных мотивов.

Потребность мотивирует, если ее удовлетворение падает ниже приемлемого уровня, и тогда возможность его повышения значительно увеличивает эффективность труда.

Мотивация носит конкурентный характер, помогает каждому максимизировать либо личный успех, либо личное превосходство. У людей повышается мотивация, если они имеют четкое представление о задаче, соответствуют требованиям работы, получают поддержку коллектива, возможность обучения, руководитель оказывает им помощь, проявляет интерес и уважение к их личности, предоставляет право действовать самостоятельно, успехи и заслуги получают свое признание.

Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы.

К настоящему времени, прежде всего, зарубежными фирмами, но также и российскими предприятиями накоплен значительный опыт в разработке систем мотивации. Но, несмотря на наличие значительного количества различных мотивационных систем, выбрать из них единственную и механически внедрить ее принципы на конкретном российском предприятии практически невозможно. Это объясняется тем, что нельзя переносить зарубежный опыт на российскую действительность, не учитывая социально-экономические и культурные особенности развития страны.

Проблема мотивации и мотивов поведения и деятельности является одной из центральных как в психологии, социологии, педагогике, так и в управлении.

В современном обществе мотивационная деятельность очень важна. Она является ключевой в развитии любой организации [30].

.5 Виды мотивации

У каждого из нас есть причины каждый день ходить на работу. Все эти причины можно разделить на два типа. Первый тип - внутренние причины, когда человек получает удовольствие от самого процесса своей работы. Второй - внешние причины, когда человек получает выгоду в результате работы, которую выполняет. Для мотивации сотрудников в первую очередь необходимо, чтобы каждый был знаком с успехом, успех - это реализованная задача, способствующая закреплению определенного поведения, приводящего к успешности действий. Для закрепления самого факта успеха, необходимо его признание и соответствующая реакция руководства. Результаты труда не должны быть безликими, то есть работа, идея, предложение должны иметь автора и это имя должно быть оглашено. Вознаграждение, как и наказание должно быть неотвратимо (по принципу стимул-реакция). В соответствии с различными мотивационными теориями (Маслоу, Мак Клеланда, Герцберга, Портера, Лоулера и т.д.) выявлены следующие закономерности: изначально идут первичные потребности (физиологические), то есть чистый воздух, вода, пища, тепло; потребность в безопасности и постоянстве обеспечения. Далее идут вторичные потребности (духовные), то есть потребность в принадлежности к значимой референтной группе, социальном общении; потребность в признании, престиже и уважении; потребность в самовыражении. Соответственно можно предложить следующие виды мотивации: [7, 300]

Денежная: оклад, процент, премии, компенсации, больничный, отпускные. Денежная стимуляция сотрудников существует по меньшей мере с того самого момента, как возникло понятие «вознаграждение за труд», в современных условиях чаще ассоциирующееся у нас с заработной платой и иными выплачиваемыми работнику видами денежного вознаграждения- надбавка, премия[8];

Карьерная. К ней могут относиться: участие сотрудников компании в конкурсе на замещение того, или иного вакантного места на общих основаниях; конкретное продвижение по службе; наличие символов служебного статуса (наименование должности, а/м, мобильная связь, отдельный кабинет и его месторасположение в офисе); ощущение причастности (совещания, благодарность за помощь, грамоты).

Обучение: регулярные тренинги и повышения квалификации; курсы повышения квалификации, предусматривающие получение диплома; второе высшее образование, получение научной степени; обучение и переобучение связанное с карьерным ростом (введение в должность).

Ценные именные подарки: за выслугу лет, за выполнение планов компании, за большой личный вклад в развитие компании, дни рождения. Отдых: отпуска (предлагать выбор турпутевок, заранее заключив договора с агентствами на льготное корпоративное обслуживание). Совместный корпоративный отдых. Поощрение за что-то (награждение конкретной путевкой).

Медицинское страхование: позволяет заботиться о здоровье сотрудников за достаточно минимальные деньги, экономит время сотрудников и руководителей. С другой стороны, руководство всегда будет иметь информацию о состоянии здоровья своих сотрудников, наличии у них наследственных или приобретенных заболеваний, в том числе и о скрываемых вредных привычках. Сюда же можно отнести и договоренность с каким либо спортивным клубом, спортзалом и т.д. на абонементное посещение его нашими сотрудниками.

Соревнование: возможность цивилизованными способами выяснить кто профессиональнее. К примеру: проведение регулярного конкурса «Лучший менеджер по продажам». С одной стороны способствует росту благосостояния фирмы, с другой удовлетворяет естественное стремление человека быть первым. Хорошей мотивацией может служить сама работа и рабочее место, если они должным образом организованны и укомплектованы необходимыми орудиями для выполнения должностных обязанностей [24]. Отношения, безопасность и душевный покой - тоже являются сильной стороной мотивации.

Глава 2. Анализ деятельности в ОАО "Авиакомпания "Полет"

мотивация персонал финансовый

2.1 Общая характеристика деятельности ОАО "Авиакомпания "Полет"

Российская авиакомпания "Полет" основана в 1988 году. За более, чем двадцатилетний период деятельности компания приобрела широкую известность на российском и международном рынках воздушных перевозок благодаря своему ценнейшему опыту доставки сверхтяжелых и крупногабаритных грузов. "Полет" - авиакомпания международного класса, имеющая свои представительства в США и Германии. Авиакомпания аккредитована к осуществлению авиационной деятельности на территории США и Канады. "Полет" зарегистрирован в Международной Организации Гражданской Авиации (ICAO) и имеет право осуществлять перелеты по всему миру.

История авиакомпании началась с кооператива, созданного Анатолием Карповым в 1988 году. На арендованном самолете АН-30 компания осуществляла перевозку своих первых грузов.

В настоящее время основным воздушным судном компании является транспортный самолет АН-124-100 "Руслан" - мировой рекордсмен по дальности полета и грузоподъемности. Летно-технические характеристики "Руслана" позволяют осуществлять сложнейшие проекты по перевозке сверхтяжелых, крупногабаритных и нестандартных грузов.

В парке авиакомпании 4 (четыре) самолета АН-124-100.

Приоритетным направлением деятельности компании является доставка космической техники и оборудования. С 1999 года авиакомпания - генеральный перевозчик Федерального космического агентства России. За это время самолетами авиакомпании "Полет" было доставлено на космодром Байконур более 100 космических аппаратов, произведенных на ведущих предприятиях космической отрасли России - ГКНПЦ имени М.В.Хруничева, НПО имени С.А.Лавочкина, НПО "Энергомаш", РКК "Энергия" имени С.П.Королева.

Авторитет, завоеванный авиакомпанией доставкой грузов Роскосмоса, вызвал доверие и уважение к "Полету" со стороны космических структур зарубежных государств. Заказчиками авиакомпании по транспортировке космической техники стали США, Канада, Индия, Япония, Европейское космическое агентство и другие.

Востребованность самолета АН-124-100 на мировом рынке позволяет авиакомпании постоянно расширять географию рейсов, а высокий уровень подготовки специалистов обеспечивает компании возможность в течение многих лет входить в первую пятерку ведущих российских авиакомпаний по объему грузовых перевозок на внутренних и международных воздушных линиях.

Авиакомпания "Полет" - активный участник уникального космического проекта "Воздушный старт", включенного постановлением Правительства РФ в Федеральную космическую программу на 2006-2015 гг. Целью проекта является создание конкурентоспособных на мировом рынке стартовых услуг космической транспортной системы легкого класса, способной обеспечить выведение спутников на любые околоземные орбиты.

Пассажирские воздушные перевозки на регулярной основе авиакомпания "Полет" осуществляет с 2003 года. На сегодняшний день "Полет" является лидером региональных авиаперевозок в Центральном Федеральном округе России, выполняет более 90% объема перевозок международного аэропорта "Воронеж". Маршрутная сеть компании включает в себя популярные направления внутри России, в страны СНГ, Европы и Азии.

Интенсивность и обширность географии полетов авиакомпании "Полет" серьезно повышают инвестиционную привлекательность региона в целом. Присутствие прямого воздушного сообщения с крупными административными центрами России и Европы является серьезным каналом для притока инвестиций в регион. Авиакомпания "Полет" принимает активное участие в жизни и развитии международного аэропорта "Воронеж".

Основой парка пассажирских перевозок является SAAB-2000 - один из самых быстрых турбовинтовых самолетов в мире. Использование самолетов иностранного производства на региональном рынке позволяет авиакомпании обеспечивать высокий уровень комфортности и безопасности. По итогам 2008 года авиакомпания "Полет" перевезла 217 900 пассажиров.

Деятельность авиакомпании в сфере грузовых перевозок отмечена престижными международными наградами - "Золотая звезда качества" и "Бриллиантовая Корона качества" ассоциации Business Initiative Directions, призами Европейского Торгового Клуба и Европейского института управления транспортом.

Авиакомпания является лауреатом национальной премии "Крылья России" в 2005 и 2007 годах в номинации "Пассажирский перевозчик на внутренних воздушных линиях".

февраля 2009 года в присутствии Министра транспорта Российской Федерации Игоря Левитина состоялось подписание контракта между "Ильюшин Финанс Ко" и ЗАО "Авиационная компания "Полет" на поставку трех грузовых самолетов ИЛ-96-400Т в финансовый лизинг сроком на 15 лет.

Приобретение ИЛ-96-400Т явилось стартом к открытию нового вида авиатранспортного бизнеса авиакомпании "Полет". Эксплуатация ИЛ-96-400Т - ключевое звено в освоении авиакомпанией рынка регулярных грузовых перевозок в направлениях Севера и Востока Российской Федерации, а также регулярных международных грузовых перевозок между Россией, Китаем, Южной Кореей, странами ЕЭС и СНГ.

Авиакомпания "Полет" активно участвует в развитии рынка бизнес-авиации, организуя и выполняя рейсы на ВС BAE-125-800.

АК Полет - крупнейший авиаперевозчик в Центральном Федеральном округе России.

В 2008 году АК Полет выполнила 6850 рейсов, перевезла 217 900 пассажиров, 26 609,656 тонн грузов. Пассажирооборот авиакомпании составил 200 671,0 тыс.пкм.

Воздушный флот АК Полет:

АН-124-100 - 4; ИЛ-96-400Т - 3; ИЛ-76ТД - 1; Ан-148-100Е - 2; SAAB-2000 - 5; SAAB-340b - 5; АН-30 - 2; BAE-125-800.

Авиакомпания «Полёт» играет одну из ведущих ролей в логистической цепочке между странами Европы и Азиатско-Тихоокеанского региона, осуществляя транспортировку грузов по данным направлениям через Центральную Россию. Являясь генеральным перевозчиком Роскосмоса с 1999 года, авиакомпания имеет обширный опыт и с успехом перевозит разнообразные космические грузы по заказам федерального агентства и иностранных компаний.

В минувшем году авиакомпания «Полёт» успешно выполняла задачи по перевозке космической техники на космодром «Байконур» в Казахстане.

Авиакомпания «Полёт» с декабря 2012 года является спонсором хоккейной команды «Крылья» Ульяновского высшего авиационного училища гражданской авиации. Авиакомпания помогает команде с приобретением спортивного инвентаря и формы. Логотип авиакомпании изображён на форме игроков, а название команды «Крылья» выполнено в фирменном стиле «Полёта».

января 2012 года самолет Ил-96-400Т авиакомпании «Полёт» совершил первый перелёт из Европы в Южную Америку. Самолёт с бортовым номером RA-96103 совершил посадку в штатном режиме в аэропорту Сан-Паулу. Чартерным рейсом в Бразилию было доставлено авиационное оборудование.

В феврале 2012 года авиакомпания «Полёт» стала официальным перевозчиком главной Масленицы страны. Восстановленные пассажирские авиаперевозки по маршрутам Ярославль - Москва и Ярославль - Санкт-Петербург сыграли важную роль в возрождении авиационного сообщения аэропорта «Туношна».

мая 2012 года самолёт Ан-148-100Е с бортовым номером RA-61710 впервые совершил посадку в томском аэропорту «Богашёво». Чартерным рейсом авиакомпании «Полёт» из Ростова-на-Дону лайнер доставил на ответственный матч футбольную команду «Ростов». Спортсмены и тренерский штаб уже неоднократно использовали для перелётов полётовский Ан, поэтому комфорту на борту они уже не удивляются.

июня самолет Ан-124-100 «Руслан» авиакомпании «Полёт» доставил на аэродром «Юбилейный» американский телекоммуникационный космический аппарат Intelsat 23 и всё необходимое вспомогательное оборудование.

Доставку спутников в главную космическую гавань страны «Полёт» осуществляет в сотрудничестве с ГКНПЦ им. М.В. Хруничева. Благодаря успешному многолетнему сотрудничеству авиакомпании «Полёт» с ГКНПЦ им. М.В. Хруничева, на орбиту выведено более сотни космических аппаратов различного назначения, причем не только российского, но и иностранного производства.

июля регулярный рейс ПО-753 Москва - Воронеж доставил в столицу Черноземья полуторамиллионного пассажира авиакомпании «Полёт». Удача улыбнулась жительнице Астаны, столицы Казахстана, Ольге Абрамовой. В Воронеж она прилетела вместе с десятилетним сыном Александром. В качестве подарка полуторамиллионному пассажиру был вручен сертификат, дающий право в течение года летать самолётами авиакомпании по всем направлениям.

В июле 2012 года авиакомпания «Полёт» стала победителем международного конкурса «Маяк российско-германского экономического сотрудничества».

По итогам конкурса, который прошёл в Берлине под эгидой ежегодного экономического конгресса Россия - Германия, авиакомпания «Полёт» получила диплом победителя в номинации «Инновационная компания», а также бронзовую статуэтку в виде маяка как олицетворение компании-ориентира в российско-германском экономическом сотрудничестве. Помимо пассажирских перевозок самолёты авиакомпании «Полёт» выполняли и грузовые рейсы в Германию.

В сентябре 2012 года самолёт Ан-148-100Е авиакомпании «Полёт» был брендирован в цвета ЦСКА. Это стало возможным после подписания договора между профессиональным хоккейным клубом армейцев и авиакомпанией. Таким образом «Полёт» получил статус официального перевозчика хоккейной команды ЦСКА, а с 2013 года на форме армейцев появится логотип первой российской частной авиакомпании. Интерес к чартерным рейсам на лайнерах воронежского производства у спортивных клубов только растёт. Безусловно, пунктуальное выполнение спортивных чартеров повышает престиж авиакомпании, завода-производителя и доверие к типу воздушного судна.

Высокая оценка комфортабельности новых воздушных судов авиакомпании «Полёт» спортивными командами позволила авиакомпании и в сезон 2012 года активно осуществлять программу спортивных чартерных перевозок. Возможности и удобство Ан-148-100Е были по достоинству оценены спортсменами и тренерскими штабами хоккейных клубов «ЦСКА» (Москва), «Торпедо» (Нижний Новгород), «СКА» (Санкт-Петербург), «Нефтехимик» (Нефтекамск), «Автомобилист» (Екатеринбург), «Локомотив» (Ярославль), и футбольного клуба «Ростов».

октября 2012 года Ил-96-400Т авиакомпании «Полёт» впервые доставил груз в Иркутск. В рамках возобновления программы грузовых чартерных перевозок на внутренних воздушных линиях, отечественный широкофюзеляжный грузовой самолёт Ил-96-400Т доставил товары народного потребления в Иркутск. Визит лайнера авиакомпании «Полёт» стал историческим для иркутского аэропорта: Ил-96-400Т здесь принимали впервые. После разгрузки в Иркутске Ил вылетел в Якутск, откуда вернулся в Москву.

В октябре 2012 года авиакомпания «Полёт» открыла межрегиональную чартерную программу и продажи билетов на чартерные рейсы по новым направлениям. Благодаря данной программе жители столицы Черноземья получили возможность добраться в российские города, с которыми аэропорт Воронежа не связан регулярными рейсами. Так, авиапассажирам предлагается приобрести по очень привлекательным ценам билеты на рейсы из Воронежа в Нижний Новгород, Череповец, Ростов-на-Дону и Нижнекамск. Воспользоваться новыми межрегиональными перелётами смогли не только воронежцы. Были выполнены рейсы Уфа - Казань, Казань - Нижнекамск, Нижнекамск - Воронеж, Екатеринбург - Воронеж, Воронеж - Череповец, Череповец - Воронеж, Воронеж - Нижний Новгород, Нижний Новгород - Воронеж. Приобрести билеты на чартерные рейсы авиакомпании «Полёт» можно на сайте https://booking.polet.ru и во всех авиакассах страны. Одновременно с выходом в свет восьмого номера бортового журнала авиакомпании «Полёт» в тестовом режиме был запущен официальный сайт издания #"828796.files/image003.gif">

Таблица 9. - Психографический профиль 2 - го опрашиваемого

Таблица 10. - Психографический профиль 3 - го опрашиваемого

Мотивационная программа для сотрудников авиакомпании

Общие мотиваторы

. Оплачивыемые обеды, причем вне здания офиса как оказалось, для нашего персонала эта привилегия ценна тем, что большинство сотрудников проводят рабочее время за компьютерами и обеды вне офиса позволяют дополнительно пройтись по свежему воздуху.

. Перерывы на кофе. Кофе, чай, сахар и кулер с очищенной водой предоставлены авиакомпанией и находятся в определенном месте, что является предпосылкой для неформального общения и создания дружественного климата в коллективе.

. Все рабочие места оборудованы добротной мебелью и, как уже упоминалось ранее, персональными компьютерами.

. Распространенна система корпоративных праздников, связанных с датой создания авиакомпании, Новым годом и т.п. Предусмотрены поздравления в канун праздников. На Новый год - подарки для детей сотрудников и премии по результатам работы за год.

. Многоуровневая система оплаты включает стабильный оклад, премию из фонда, дополнительные выплаты согласно системе коэффициентов за выслугу лет, оплату больничного листа.

Индивидуальные мотиваторы

Сотрудник - Петров В.В. Должность - авиационный механик по планеру и двигателям 2-й разряд, возраст - 25 лет, образование - среднее, женат, имеет детей.

. Авиакомпания взяла на себя оплату тренировок его сына в престижном футбольном клубе.

. Была оказана помощь в приобретении жилья.

Сотрудник - Иванов М.В. Должность - авиационный механик по планеру и двигателям 3-й разряд, возраст - 28 лет, образование - среднее, женат, имеет детей

. Дополнительная оплата проезда до места работы.

. Покупка обмундирования на летний и зимний периоды.

Сотрудник - Зайцев Н.А. Авиационный техник по планеру и двигателям 6 разряд, среднее профессиональное образование.

. Предоставление персонального компьютера указанной им модели, отличной от моделей компьютеров других сотрудников.

. Покупка специализированной литературы.

. Доплаты за дельные предложения по совершенствование работ.

. Оплата отдыха за границей.

Глава 4. Экономическая оценка проекта

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. Экономическим эффектом является объем произведенной продукции в натуральном или стоимостном выражении. Кроме этого, принимается во внимание еще и объем реализованной продукции, прибыль. Продукция должна быть выражена в действующих ценах, так как это позволяет соизмерять результаты с затратами.

Повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.

Наиболее часто для оценки эффективности конечного результата (производства) применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель производительности труда Пт.

Пт = Oп / Т,     (1)

где:

Oп - объем произведенной продукции (работ, услуг) в течение определенного календарного периода, руб.,

Т - затраты труда (человеко часы, человеко дни) или среднесписочная численность работников.

В качестве одного из методов оценки эффективности мотивации персонала можно предложить формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности:

) эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный)

Эт = Зн X Р(Кт1 - Кт2),   (2)

где:

Зн - затраты на новичка = Зот/Рот,

Зот - затраты на отбор персонала,

Рот - количество отобранных кандидатов,

Р - среднесписочная численность работников,

Кт - коэффициент текучести = число уволенных работников Рув/Р.

) эффект от обучения с последующим совмещением профессий

Зоб = Ззп х Реп х N - Зоб,   (3) 

где:

Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц, Реп - число работников, обучившихся смежным профессиям, N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность, Зоб - затраты на обучение.

) эффект от увеличения производительности труда (за месяц)

Эп = Р х Дм х (П2 - П1),  (4)

где:

Р - количество работников,

Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц, П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников =0п/(Дм х Р)

Суммарная эффективность:

Эс = Эп + Эт + Эоб = N х Р х Дм х (П2 - П1) + N х Зн х Р(Кт1 - Кт2) + Ззп х Рсп х N - Зоб

В качестве примера рассмотрим расчет эффективности управления мотивацией персонала по данной формуле в ОАО «Авиакомпания «Полет» в период проведения исследований мотивации труда.

Общее число сотрудников АТБ ОАО «Авиакомпания «Полет» 203 человек.

Эффект от уменьшения текучести

В декабре 2012 года уволилось 10 человек.

Кт1 = 10/203 = 0,05. В результате проведения мотивационных мероприятий директором фирмы одновременно с набором нового персонала в феврале уволилось 2 человека.

Кт2 = 2/203 =0,009

Затраты по поиску нового работника включают в себя стоимость пользования Интернетом (40 руб. /час) и 15 часов работы менеджера по набору персонала, имеющего заработную плату 20000 тыс. руб., и составляют 2000 руб.

) эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный)

Эт = Зн X Р(Кт1 - Кт2),

Эт = 2000х203 х (0,05 - 0,009) = 16646 р.

) Эффект от обучения с последующим совмещением профессий

Ззп = 30000 руб. в месяц на человека. Коб= 2 человека. N = 3 месяца. Зоб = 20000 руб.

Эоб = 20000 х 2 х 3 - 20000 = 100 тыс. руб.

П1 = 979,6 пасс.- км.

П2 = 1339,6 пасс. - км. - средняя производительность труда на одного работника. Эп = 203 х 20 х (360) = 1461 тыс. пас-км.

Таким образом, эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный)

составил 16646 рублей, эффект от обучения с последующим совмещением профессий 100 тыс. руб., эффект от увеличения производительности труда 1461 тыс. пас-км на одного сотрудника.

Внедрение результатов теста «Парные сравнения» для выявления важнейших потребностей - мотиваторов сотрудников

Данный тест дает возможность выявить основные потребности, которые мотивируют сотрудников. Знание этих потребностей даст возможность руководителю правильно распределить обязанности между сотрудниками. Из проведенных расчетов во 2 главе к трем работникам ЦПТО можно увидеть, что у двух авиатехников доминирует потребность в безопасности и защищенности. Это Зайцев Н.А. и Иванов М.В. У авиамеханика Петрова В.В. доминирует потребность в признании.

Если не знать об этом руководителю, то можно ошибиться и предъявлять к ним не правильные требования, не дав им возможность реализовать свои способности. Они могли бы уволиться. Например, авиакомпания реализует крупный проект, при реализации которого нужны творческие, инициативные сотрудники. Авиакомпания не удовлетворяет потребности Зайцева Н.А., Иванова М.В. и авиамеханика Петрова В.В., и они увольняются. Авиакомпания должна выплатить им выходное пособие за непроработанное время, также авиакомпания должна найти новых сотрудников. Принятие нового сотрудника - это затраты, связанные с адаптацией. Например, зарплата Зайцева Н.А., Иванова М.В. и авиамеханика Петрова В.В. 45 т.р. за непроработанное время. Если сравнить эту сумму с прибылью авиакомпании, то это незначительная сумма. Но если таких сотрудников 10 человек, то сумма будет очень большая, то есть 1500000 рублей. Затраты на тестирование не очень большие. Тестирование может провести сотрудник отдела кадров 1 раз в месяц.

Расчет планируемых показателей деятельности с учетом внедрения проектируемых мероприятий

Таблица 11. - Расчет ожидаемой прибыли от проводимых мероприятий по повышению мотивации.

Производительность труда составила в конце 2012 года: 1339,6 тыс. пасс-км

Темп роста производительности труда определяется отношением прироста выработки (абсолютной производительности) к ее базовому значению:

∆Пт=(В2-В1/В1) *100,    (5)

где ∆Пт- процент роста производительности труда за планируемый период;

В1 и В2 -соответственно производительность труда (выработка) в базовом и планируемом году.

Предположим, что в 2013 г. произойдет увеличение пассажирооборота

% по сравнению с 2012 г. и составит 326343,12 тыс. пасс- км

(27 1952,6*20/100). Таким образом, производительность труда в 2013 г. составит 326343,12 /203=1607 тыс. пасс. - км. Темп роста производительности труда составит: ∆Пт=1607-1339,6/1339,6*100= 19,96%

Глава 5. Компьютерное обеспечение проекта

В авиакомпании используется весь перечень офисного оборудования: принтеры, ксероксы, факсы, компьютеры, функционирование которых подкреплено соответствующим лицензионным программным обеспечением: Windows XP, MicrosoftOffice 2003, 1С: Бухгалтерия, 1С: Предприятие, Консультант Плюс. Доступ в Интернет осуществляется посредством выделенной линии.

При написании дипломного проекта использовался персональный компьютер Intel(R) Core(TM)2 CPU с установленной памятью 2,00 ГБ, типом системы: 32-разрядная операционная система.

Система обеспечивает ввод, обработку, хранение, регистрацию документов, которые поступают из множественных источников: по сети, со сканеров, модемов, съемных дисков и т.д.

Для написания дипломного проета использовалось следующее программное обеспечение: ОС Microsoft Windows. Данная операционная система позволяет создать удобное окружение для запуска программ, обеспечивая при этом одновременную работу нескольких приложений.

Программы, входящие в состав пакета Microsoft Office, которые использовались для написания дипломного проекта:

Microsoft Word - многофункциональный текстовой редактор. MS Word предназначен для ввода, сохранения и печати текстовых документов различной сложности, также предоставляет следующие возможности: создания нового документа с помощью специальных шаблонов (в частности, в Word включены шаблоны стандартных писем, поздравительных записок, отчетов, факсов и ряд других офисных документов); одновременного открытия и работы с большим количеством документов; автоматической проверки орфографии, грамматики и даже стилистики при вводе документа; автоматической коррекции наиболее часто повторяющихся ошибок, расширенные возможности форматирования документа. В отличие от Word Pad, Word допускает выравнивание документа по обоим краям, многоколоночную верстку; использование стилей для быстрого форматирования документа, возможность автоматизации ввода повторяющихся и стандартных элементов текста; удобные механизмы работы с ссылками, сносками, колонтитулами и многие другие.

При расчетах экономической эффективности предлагаемых в проекте мероприятий мною использовалась программа ввода формул.

В программе Microsoft Word средством ввода математических выражений является редактор формул Microsoft Equation 3.0. Он позволяет создавать формульные объекты и вставлять их в текстовый документ. При необходимости вставленный объект можно редактировать непосредственно в поле документа.

С помощью данной программы был набран текст и формулы дипломного проекта.

Табличный процессор Exсel поддерживает общие функциональные возможности текстовых процессоров, такие как использование макросов, построение диаграмм, автозамена и проверка орфографии, использование стилей, шаблонов, автоформатирование данных, обмен данными с другими приложениями, наличие развитой справочной системы, печать с настройкой параметров и другие сервисные возможности.

Табличный процессор Excel целесообразно использовать для создания таблиц в случаях, когда предполагаются сложные расчеты, сортировка, фильтрация, статистический анализ массивов, построение на их основе диаграмм.

С помощью табличного процессора Excel были построены таблицы и диаграммы главы 2, а также произведены расчеты показателей финансового положения и экономической эффективности.

Adobe Photoshop - это профессиональный пакет для компьютерной обработки изображений, который предлагает ряд возмодностей, ориентированных на работу с фотографией.

WinRAR или WinZip - программа сжатия данных, котрая позволяет архивировать данные и создавать архивы.

Nero Burning Rom - многофункциональный мультимедийный пакет для работы с CD <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BA%D1%82-%D0%B4%D0%B8%D1%81%D0%BA> и DVD <http://ru.wikipedia.org/wiki/DVD> дисками, звуком и видео, включающий в себя также утилиту <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A3%D1%82%D0%B8%D0%BB%D0%B8%D1%82%D0%B0> резервного копирования <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A0%D0%B5%D0%B7%D0%B5%D1%80%D0%B2%D0%BD%D0%BE%D0%B5_%D0%BA%D0%BE%D0%BF%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5>, вёрстки обложек дисков, поддержку виртуальных дисков <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%92%D0%B8%D1%80%D1%82%D1%83%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D0%B4%D0%B8%D1%81%D0%BA>.

ACDSee PowerPack - пакет программ для работы с графикой. Включает популярный вьювер картинок ACDSee, полнофункциональный графический редактор, средства для высококачественной печати цифровых фотографий, создания календарей и другое.

Corel Draw - программа, позволяющая пользоваться богатейшим набором приемов обработки и редактирования графической информации. Данная программа подходит для создания макетов страниц или обложки книги, сложных красочных схем, иллюстраций, разработки товарных знаков фирмы, стиля, дизайна, рекламных объявлений и многого другого.

Internet Explorer - Web-обозреватель для сети Интернет, предназначенный для поиска данных разного типа.

В настоящее время в российском Интернете насчитывается около десяти основных поисковых систем: Rambler, Aport, Яndex, Altavista, Google, Infoseek и некоторые другие.

Поисковые системы, как правило, работают в двух режимах - по ключевым словам и тематическим каталогам.

Поисковая система состоит из двух компонент: поисковой странички и странички с результатами поиска.

Microsoft Power Point - это графический пакет подготовки презентаций и слайд - фильмов.

Он предоставляет пользователю все необходимое - мощные функции работы с текстом, включая обрисовку контура текста, средства для рисования, построение диаграмм, широкий набор стандартных иллюстраций и т.п.

С помощью Microsoft Power Point можно создать:

Презентацию - это набор слайдов и спецэффектов, сопровождающих их показ на экране, раздаточный материал, а также конспект и план доклада, хранящиеся в одном файле, созданным с помощью P PowerPoint.

ивности предлагаемых в проекте мероприятий мною использова

Слайд - это отдельный кадр презентации, который может включать в себя заголовок, текст, графику, диаграммы и т.д. Созданные средствами Power point слайды можно распечатать на черно-белом или цветном принтере, либо с помощью специальных агентств изготовить 35-миллиметровые слайды на фотопленке.

Раздаточный материал - в качестве раздаточного материала служат распечатанные в компактном виде слайды презентации: два, четыре или шесть слайдов на одной странице.

Конспект доклада - в процессе работы над презентацией в PowerPoint можно получить конспект доклада, при печати которого на каждой странице будет выведено уменьшенное изображение слайда и текст, поясняющий его содержание.

Глава 6. Охрана труда

Охрана труда - система сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая в себя правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия

Охрана труда сотрудников имеет свои важные особенности, которые рассмотрим в данном разделе .Особенности труда женщин и молодёжи отражены в ТК РФ и других нормативно-правовых актах.

Запрещается применение труда женщин на тяжёлых работах и на работах с вредными условиями труда, а также на подземных работах, кроме некоторых подземных работ (нефизических работ или работ по санитарному и бытовому обслуживанию).

Список тяжёлых работ и работ с вредными условиями труда, на которых запрещается применение труда женщин, периодически пересматривается и утверждается.

Постановлением Правительства РФ N105 от 6 февраля 1993 года для женщин установлен предел переноски и передвижения тяжестей: постоянно в течение рабочей смены - 7 кг; при чередовании с другой работой (до 2-х раз в час) - 10 кг.

Допустимые величины физических нагрузок для беременных женщин установлены СанПиН 2.2.0.555-96 "Гигиенические требования к условиям труда женщин":

подъём и перемещение тяжестей при чередовании с другой работой (до 2-х раз в час) -2,5кг;

подъём и перемещение тяжестей постоянно в течение рабочей смены - 1,25 кг;

суммарная масса грузов, перемещаемая в течение каждого часа на расстояние до 5 м (допускается с рабочей поверхности) - 60 кг;

суммарная масса грузов, перемещаемая за 8-часовую рабочую смену (допускается с рабочей поверхности) - 480 кг.

Имеются ограничения на привлечение женщин к работам в ночное время, за исключением тех отраслей экономики, где это вызывается особой необходимостью и разрешается в качестве временной меры.

Не допускается привлечение к работам в ночное время, к сверхурочным работам и работам в выходные дни и направление в командировки беременных женщин и женщин, имеющих детей в возрасте до трёх лет.

Привлечение женщин, имеющих детей в возрасте от трёх до четырнадати лет, к сверхурочным работам или их направление в командировку осуществляется с их согласия.

Законодательством предусмотрены случаи, когда женщины имеют право получать дополнительные дни отдыха.

Беременным женщинам, в соответствии с медицинским заключением, снижаются нормы выработки, нормы обслуживания либо они переводятся на другую работу, более лёгкую и исключающую воздействие неблагоприятных производственных факторов, с сохранением среднего заработка по прежней работе.

Увольнение беременных женщин и женщин, имеющих детей в возрасте до трех лет (одиноких матерей - при наличии у них ребенка в возрасте до четырнадцати лет или ребенка-инвалида до шестнадцати лет), по инициативе администрации (работодателя) не допускается, кроме случаев полной ликвидации предприятия, когда допускается увольнение с обязательным трудоустройством.

Законодательством также предусмотрены льготы, связанные с усыновлением ребёнка, предоставлением перерывов для кормления ребёнка (в возрасте до полутора лет), предоставлением дополнительных дней отпуска (по уходу за ребёнком) и другие льготы.

Существуют возрастные ограничения при приёме на работу. Так, например, не допускается приём на работу лиц моложе 15 лет.

Для подготовки молодёжи к производственному труду допускается прием на работу обучающихся для выполнения лёгкого труда, не причиняющего вреда здоровью и не нарушающего процесса обучения, в свободное от учёбы время по достижении ими 14-летнего возраста с согласия родителей, усыновителя или попечителя.

Несовершеннолетние (лица, не достигшие восемнадцати лет) в трудовых правоотношениях приравниваются в правах к совершеннолетним, а в области охраны труда имеют дополнительные льготы.

Запрещается применение труда лиц моложе восемнадцати лет на тяжелых работах и на работах с вредными или опасными условиями труда, на подземных работах, а также на работах, выполнение которых может причинить вред их нравственному развитию.

Запрещаются переноска и передвижение несовершеннолетними тяжестей, превышающих установленные для них предельные нормы.

Список тяжёлых работ и работ с вредными или опасными условиями труда, на которых запрещается применение труда лиц моложе восемнадцати лет, утверждается в порядке, установленном законодательством.

Лица моложе 21-го года принимаются на работу лишь после предварительного обязательного медицинского осмотра. Работники в возрасте до 18-ти лет подлежат ежегодному обязательному медицинскому осмотру. Медицинские осмотры лиц моложе 21-го года осуществляются за счёт средств работодателя.

Запрещается привлекать работников моложе восемнадцати лет к ночным и сверхурочным работам и к работам в выходные дни.

Работникам моложе 18-ти лет ежегодный оплачиваемый отпуск устанавливается продолжительностью не менее 31-го календарного дня и может быть использован ими в любое удобное для них время года.

Важно знать о требованиях к организации рабочего места менеджера.

Для оптимальной планировки рабочего места используется два стола с выдвижной полкой для клавиатуры. Вращающийся стул с подлокотниками оснащен пневматической системой регулировки высоты и угла наклона спинки. Дисплей имеет плоский цветной экран размером 17 дюймов по диагонали. Используется электронно-лучевая трубка. Есть возможность раздельной настройки яркости и контрастности фона, вертикальной и горизонтальной разверстки и снятия электромагнитного поля экрана. Дисплей установлен на подвижной шарнирной опоре, что позволяет изменять угол обзора. Клавиатура и мышь подключены к системному блоку через инфракрасные порты, что исключает наличие проводов и повышает мобильность этих устройств.

С недавнего времени в авиакомпании широкое применение получают ноутбуки, т.к. они являются более мобильными и удобными для персонала, часто выезжающего в командировки.

Для снижения утомления и напряжения рук менеджера в процессе работы выполняются следующие требования по планировке рабочего места: клавиатура располагается так, чтобы руки менеджера были направлены вниз, т. е. уровень клавиатуры должен быть ниже уровня локтевого сустава; на кресле предусматриваются подлокотники, чтобы создать опору для локтевых суставов; компьютерная мышь располагается на одном уровне с клавиатурой, чтобы руки в процессе работы находились на одном уровне, что избавит от усталости в плечах; у клавиатуры предусматриваются специальные упоры для поддержания кистей рук.

В соответствии с санитарными нормами на одно рабочее место, оснащенное компьютером, предусматривается не менее 6 мІ площади и кубатура не менее 19,5 мі.

Условия труда менеджера при работе на компьютере характеризуется возможностью воздействия на него следующих производственных факторов: шума, тепловыделений, ионизирующих и неионизирующих излучений, специфических условий зрительной работы.

Микроклимат на рабочем месте оказывает большое влияние на состояние здоровья и производительность труда менеджера. Ввиду того, что видеотерминалы являются источником тепловыделений, это может привести к повышению температуры и снижению относительной влажности воздуха на рабочих местах, что способствует раздражению кожи. В соответствии ГОСТ 12.1.005-88 работы, выполняемые менеджером, который пользуется компьютером, относятся к категории 1а. Для помещения, где размещено рабочее место менеджера, принимаются следующие допустимые микроклиматические условия, приведенные в таблице 1.

Таблица 12. - Микроклиматические условия

С учетом специфики производственного процесса, т. е. повышенной температуры и пониженной влажности в помещении, организуется система вентиляции на базе одного кондиционера с возможностью регулировки температуры и влажности воздуха, а также предусматривается приточная система вентиляции.

Отопление помещения - центральное водяное от городских тепловых сетей. Возможно, использование электрического обогревателя средней мощности на особо холодный период времени и во время демисезонного отключения отопления.

Основными источниками шума на рабочем месте менеджера, оборудованном видеотерминалами, являются копировальная техника, принтер, сканер, факс, модем и оборудование для кондиционирования воздуха, в самих видеотерминалах - вентиляторы систем охлаждения и трансформаторы.

Допустимые параметры уровней звука и звукового давления по ГОСТ 12.1.003-83 представлены в таблице 13.

Таблица 13. - Допустимые уровни звука и звукового давления

Уровень шума на рабочем месте менеджера при работе на компьютере не превышает 65 дБА, при работе на принтере он превышает нормы на 2-3 дБА.

Снижение шума обеспечивается за счет использования современного малошумного оборудования (современных компьютеров, дисководов, лазерных принтеров, сканеров и т. д.), применением звукопоглощающих материалов при облицовке помещения, различных звукопоглощающих устройств (прокладок под принтер) и, кроме того, рациональной планировкой рабочего места и удалением принтера и дисководов от менеджера, работающего на видеотерминале.

Важное место в комплексе мероприятий по охране труда и оздоровлению условий труда занимает создание оптимальной световой среды, то есть рациональная организация естественного и искусственного освещения помещения и рабочих мест.

На рабочем месте в светлое время суток предусматривается естественное одностороннее боковое освещение (КЕО=1,2% в соответствии с СНиП 23-05-95). Экран дисплея развернут боком к окну. Окна снабжены светорассеивающими шторами.

Искусственное освещение должно создавать хорошую видимость информации на экране видеотерминала и рабочих материалов на столе. Для освещения рабочего места менеджера применяется комбинированное освещение (общее + местное). Для исключения засветки экрана прямыми световыми потоками светильники общего освещения с люминесцентными лампами располагаются сбоку от рабочего места под потолком параллельно линии зрения менеджера. Местное освещение обеспечивается светильниками, устанавливаемыми непосредственно на рабочем столе ниже или на уровне линии зрения менеджера, чтобы не вызывать ослепления.

Вся вычислительная техника и многие другие виды оборудование представляют для человека с точки зрения поражения электротоком потенциальной опасности, так как в процессе эксплуатации или при проведении профилактических работ человек может коснуться частей оборудования, находящихся под напряжением.

Помещение, в котором находится рабочее место менеджера, относится к помещениям без повышенной опасности. В нормальных условиях электрические сети достаточно безопасны, так как они надежно изолированы, и окружающая среда практически не разрушает изоляцию; кроме того, в помещении выполнены следующие мероприятия по защите людей от поражения электрическим током:

1)   защитное заземление - заземляются системный блок и защитный экран дисплея;

2)   части оборудования и проводка, находящиеся под напряжением, надежно защищены и расположены в недоступных местах;

3)   защитное зануление.

Благодаря заземлению и почти полному отсутствию открытых металлических частей на современной компьютерной технике, опасность возникновения зарядов статического электричества очень мала. Для уменьшения интенсивности генерации электрических зарядов покрытие полов выполняется из антистатического линолеума.

В рабочем кабинете менеджера в непосредственной близости друг от друга располагаются соединительные провода, коммутационные кабели, аппаратура, устройства, узлы которых нагреваются до 80-100 °C . Для отвода избыточной теплоты от персонального компьютера служат системы вентиляции и кондиционирования воздуха. При этом возможно оплавление изоляции соединительных проводов, их оголение, и, как следствие, короткое замыкание, которое сопровождается искрением.

Пожарная опасность помещения определяется особенностями выполняемого в нем технологического процесса, свойствами применяемых веществ и материалов. Здания, в котором находится рабочий кабинет менеджера, относятся к II степени огнестойкости.

Для предотвращения распространения огня во время пожара с одной части здания на другую в здании устроены противопожарные преграды в виде противопожарных стен, перегородок. Конструкции изготовлены из кирпича, стекла, металла. Деревянные конструкции пропитаны антиперином. На случай вынужденной эвакуации людей при пожаре из здания, где расположен кабинет менеджера, имеются эвакуационные выходы и пути, на которых предусмотрены искусственное освещение.

Здание относятся ко второй категории по молниезащите. Молниезащита защита выполнена стержневыми молниеотводами.

Заключение

В дипломном проекте исследован процесс мотивации в ОАО "Авиакомпания "Полет", результаты исследования позволяют сделать следующие выводы: 1. рассмотрены теоретические основы функции мотивации. В результате рассмотрения установлено, мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники - всего лишь ресурсы, активы, которые мы должны заставить эффективно работать; 2. исследованы современные теории мотивации, которые можно разделить на две группы:

1) содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе (это термин А. Маслоу, Ф. Герцберга и др.);

) процессуальные теории мотивации - более современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера); 3. рассмотрены основные средства воздействия на мотивацию труда персонала. В результате установлено, что для рядовых работников на первый план выходит зарплата, условия труда, действенность системы социальной защиты и уверенность в завтрашнем дне, для руководящего состава более важными являются карьерные перспективы и возможность проявления самостоятельности в работе, а зарплата стоит только на третьем месте;

. исследованы виды мотивации. В результате установлено, что существуют следующие виды мотивации: денежная: оклад, процент, премии, компенсации, больничный, отпускные; карьерная - участие сотрудников компании в конкурсе на замещение того, или иного вакантного места на общих основаниях; конкретное продвижение по службе; наличие символов служебного статуса (наименование должности, а/м, мобильная связь, отдельный кабинет и его месторасположение в офисе); обучение: регулярные тренинги и повышения квалификации; курсы повышения квалификации, ценные именные подарки: за выслугу лет, за выполнение планов компании, за большой личный вклад в развитие компании, дни рождения; медицинское страхование: позволяет заботиться о здоровье сотрудников; соревнование: возможность цивилизованными способами выяснить кто профессиональнее; 5. проанализировано финансовое состояние ОАО "Авиакомпания "Полет". В результате выявлено, что в 2012 году пассажирооборот авиакомпании достиг 271 952,63 тысячи пассажиро -километров и увеличился на 41% по сравнению с 2011 годом. С января по декабрь 2012 года авиакомпания перевезла 338 250 человек, что составляе125% от числа пассажиров, перевезённых авиакомпанией в 2011 году. Численность персонала в АТБ авиакомпании в г. Ульяновске составила в 2012 г. 203 человека.

. проанализирована функция мотивации в ОАО "Авиакомпания "Полет". По периодам премирования в ЦПТО АТБ устанавливаются следующие виды премий: ежемесячная премия; квартальная премия; годовая премия; единовременная премия (специальное премирование). За счет прибыли Авиакомпании по решению Генерального директора отдельным категориям работников ЦПТО могут быть предусмотрены выплаты: к юбилейным датам; в связи с уходом на пенсию; к профессиональным праздникам; на питание; на погребение в связи со смертью: материальная помощь.

В ЦПТО действует повременно-премиальная система оплаты труда.

Анализ важнейших потребностей -мотиваторов сотрудников ЦПТО АТБ авиакомпании «Полет» с помощью теста «Парные сравнения» показал, что у сотрудников доминирует потребность в признании, безопасности и защищенности. Важнейшим стимулятором для работников, у которых доминирует потребность в безопасности и защищенности будет являться беседа с ними о стабильности их положения, их следует успокоить. Для сотрудника c потребностью признания важнейшим стимулятором будет перспектива должностного роста, знаки и символы признания и уважения, карьера.

В результате проведенного опроса на основе диагностики мотивации достижений сотрудников в ОАО "Авиакомпания "Полет" было выявлено, что у сотрудника Зайцева Н.А. авиационный техник по планеру и двигателям 6 разряд умеренно высокий уровень мотивации. У Иванова М.В. должность - авиационный механик по планеру и двигателям 3-й разряд - средний уровень мотивации. Сотрудник - Петров В.В. должность - авиационный механик по планеру и двигателям 2-й разряд -низкая мотивация на успех. То есть люди умеренно ориентированные на успех предпочитают средний уровень риска. Те же, кто боится неудач, предпочитают низкий или, наоборот, слишком высокий уровень риска. Чем выше мотивация человека на успех- достижение цели, тем ниже готовность к риску. То есть у сотрудника Зайцева Н.А. низкая готовность к риску, так как у него умеренно высокий уровень мотивации.         

Анализ степени сплоченности сотрудников авиакомпании «Полет» с помощью теста «Определение текущей стадии развития команды (модель Б. Такмана)», что команда находится в стадии продуктивной работы. Это является положительным фактором, свидетельствующим о сплоченности команды;

. Проведен SWOT-анализ ОАО "Авиакомпания "Полет". В результате выявлено, что сильными внутренними и внешними сторонами ОАО "Авиакомпания "Полет" являются: высокий уровень мотивации сотрудников; высокий уровень подготовки специалистов; обучение персонала в собственном АУЦ; доставка сверхтяжелых и крупногабаритных грузов; филиалы за рубежом; входит в пятерку ведущих российских авиакомпаний по объему грузовых перевозок на международных и внутренних линиях; безопасность, пунктуальность и высокий уровень сервиса; выполнение всех видов ремонта АТБ в г. Ульяновске по ВС Ан-124-100, Ил-76 ТД; собственная стоянка на территории аэропорта «Ульяновск -Восточный».

Слабые внешние и внутренние стороны ОАО "Авиакомпания "Полет": задержка заработной платы; низкая заработная плата; текучесть кадров;

возросшая конкуренция («Ютэйр», «Трансайро», «Волга-Днепр», «Аэрофлот»).

. разработаны мероприятия по совершенствованию функций мотивации ОАО "Авиакомпания "Полет». В результате предложены следующие мероприятия:

. применение методов командной работы. В результате проведенного опроса во второй главе с помощью теста «Определение текущей стадии развития команды (модель Б. Такмана)» видно, что команда находится в стадии продуктивной работы. Это является положительным фактором, свидетельствующим о сплоченности команды. На этом этапе мы видим настоящую эффективную команду с творческой рабочей атмосферой, тесными внутригрупповыми связями, самоуправлением, доброжелательными взаимоотношениями, команду, ведущую энергичную и самостоятельную деятельность по выполнению поставленных перед ней задач.

На четвертом этапе - продуктивная работа - команду может поразить звездная болезнь, что приводит к быстрому падению.

На четвертом этапе (продуктивная работа) стиль лидерства - консультативный, сопряженный с непрерывным поиском возможностей по улучшению взаимодействия.

На данном этапе лидер должен стремиться:

·        совместно с членами команды определять цели, которые были бы интересны всем сотрудникам;

·        искать пути повышения эффективности работы команды;

·        развивать навыки команды по оценке ее текущей деятельности;

·        признавать личный вклад участников;

·        развивать личный потенциал участников команды посредством обратной связи;

. внедрение результатов опроса диагностики мотивации достижение сотрудников. В результате проведенного опроса было выявлено, что сотрудник - Зайцев Н.А. авиационный техник по планеру и двигателям 6 разряд набрал 23 балла. У него умеренно высокий уровень мотивации. Сотрудник - Иванов М.В. должность - авиационный механик по планеру и двигателям 3-й разряд набрал 16 баллов. У него средний уровень мотивации. Сотрудник - Петров В.В. должность - авиационный механик по планеру и двигателям 2-й разряд набрал 10 баллов. У него низкая мотивация на успех. То есть люди умеренно ориентированные на успех предпочитают средний уровень риска. Те же, кто боится неудач, предпочитают низкий или, наоборот, слишком высокий уровень риска. Чем выше мотивация человека на успех- достижение цели, тем ниже готовность к риску. То есть у сотрудника Зайцева Н.А. низкая готовность к риску, так как у него умеренно высокий уровень мотивации;

. внедрение результатов теста «Парные сравнения» для выявления важнейших потребностей - мотиваторов сотрудников. Из проведенных расчетов к трем работникам ЦПТО можно увидеть, что у двух авиатехников доминирует потребность в безопасности и защищенности. Это Зайцев Н.А. и Иванов М.В. У авиамеханика Петрова В.В. доминирует потребность в признании.

Если не знать об этом руководителю, то можно ошибиться и предъявлять к ним не правильные требования, не дав им возможность реализовать свои способности. Они могли бы уволиться. Например, авиакомпания реализует крупный проект, при реализации которого нужны творческие, инициативные сотрудники. Авиакомпания не удовлетворяет потребности Зайцева Н.А., Иванова М.В. и авиамеханика Петрова В.В., и они увольняются. Авиакомпания должна выплатить им выходное пособие за непроработанное время, также авиакомпания должна найти новых сотрудников. Принятие нового сотрудника - это затраты, связанные с адаптацией. Например, зарплата Зайцева Н.А., Иванова М.В. и авиамеханика Петрова В.В. 45 т.р. за непроработанное время. Если сравнить эту сумму с прибылью авиакомпании, то это незначительная сумма. Но если таких сотрудников 10 человек, то сумма будет очень большая, то есть 1500000 рублей. Затраты на тестирование не очень большие. Тестирование может провести сотрудник отдела кадров 1 раз в месяц;

4. применение технологии психографического профилирования. Для формирования психографического профиля работников использовалась методика тестирования Зиверта и Ланд. Отвечая на вопросы теста, необходимо выбрать один вариант ответа по шестибальной шкале от «преимущественно нет» (1 балл) до «преимущественно да» (6 баллов). Был разработана мотивационная программа для сотрудников авиакомпании.

Общие мотиваторы:

. Оплачивыемые обеды, причем вне здания офиса как оказалось, для нашего персонала эта привилегия ценна тем, что большинство сотрудников проводят рабочее время за компьютерами и обеды вне офиса позволяют дополнительно пройтись по свежему воздуху.

. Перерывы на кофе. Кофе, чай, сахар и кулер с очищенной водой предоставлены авиакомпанией и находятся в определенном месте, что является предпосылкой для неформального общения и создания дружественного климата в коллективе.

. Все рабочие места оборудованы добротной мебелью и, как уже упоминалось ранее, персональными компьютерами.

. Распространенна система корпоративных праздников, связанных с датой создания авиакомпании, Новым годом и т.п. Предусмотрены поздравления в канун праздников. На Новый год - подарки для детей сотрудников и премии по результатам работы за год.

. Многоуровневая система оплаты включает стабильный оклад, премию из фонда, дополнительные выплаты согласно системе коэффициентов за выслугу лет, оплату больничного листа.

Индивидуальные мотиваторы: 1.возможность пользоваться офисной машиной с водителем; 2. оплату тренировок детей сотрудников в престижном футбольном клубе; 3. помощь в приобретении жилья; 4. дополнительная оплата проезда до места работы; 5. покупка специализированной литературы; 7. предложение ведения занятий по обучению персонала работе; 8 оплата отдыха за границей.

Библиографический список

1. Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник.- 2- е изд. - М.: Инфра - М, 2008. - 400 с.

. Глухов, В.В. Менеджмент: учебник для вузов / В. В. Глухов. - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2010. - 608 с.

. Друкер, П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: учеб. пос./ П.Ф. Друкер. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2000. - 272 с.

. Кафидов, В.В. Управление персоналом: Учеб. пособие/ В.В. Кафидов. - СПб.: Питер, 2009.- 240 с.

. Мескон, М.Основы менеджмента = Management: учебник / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. ; общ. ред. и вступ. ст. проф. Л. И. Евенко ; Акад. народ. хоз-ва при Правительстве РФ. - 2-е изд. - М.: Дело, 2004. - 800 с.

. Румянцева, З.П. Менеджмент организации: учеб. пособие / З.П. Румянцева; под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА - М., 2007. - 345 с.

. Рыженкова, И.К. Профессиональные навыки менеджера: Повышение личной и командной эффективности: учеб. / И.К. Рыженкова - 2-е изд. - М.: Эксмо, 2012.- 272 с.

8. Платонов, Н.А. Планирование деятельности предприятия: учебное пособие / Н.А. Платонов; под редакцией Н. А. Платонова, Т. В. Харитонова. - М.: Дело и Сервис, 2008.- 431 с.

. Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом: учебное пособие для вузов/ Ю.А. Цыпкин. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2008. - 446 с.

10. Семенов, А.К. Основы менеджмента: учебник/ А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: «Дашков и Ко», 2008.- 556 с.

11. Баринов, В.А., Макаров, Л.В. Корпоративная культура организации в России / В.А. Баринов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №2. - 18-24с.

. Бельмас, А. Влияние корпоративной культуры на сотрудников с различными типами мотивации / А. Бельмас // Корпоративная культура. - 2008. - №5. - 15-20с.

. Холикова, О. Подбор и адаптация / О. Холикова // Кадровое дело. - 2009. - № 2. - 24-26с.

. Ярных, В. Мотивация и оплата труда / В. Ярных // Кадровое дело. - 2008. - № 7. - 34-35с.

. Капухин, О. И. Культура организации / О.И. Капухин // Социально-политический журнал. - 2007. - № 2. С.141-148.

. М. Самохвалова, М Естественный отбор, харизма лидера, профессионализм - это и есть бизнес!/ М. Самохвалова // Управление персоналом, №21, 2011: офиц. сайт. - Режим доступа: http://www.top-personal.ru

. Методика оценки эффективности управления персоналом организации. Менеджмент в России и за рубежом №1' 2012. : офиц. сайт. - Режим доступа:://www.mevriz.ru

. Исследование лидерских компетенций: портрет глобального лидера. Менеджмент в России и за рубежом №2' 2012. : офиц. сайт. - Режим доступа:://www.mevriz.ru

. Воронов, Ю.П. Менеджер без профессии. Возможно ли это? / Ю.П. Воронов // Всероссийский экономический журнал, №5, 2012, с. 162-173 : офиц. сайт. - Режим доступа: http://econom.nsc.ru

. Федотова, А. Они сами себя умеют мотивировать, поэтому и становятся the best of the best / А. Федотова // Управление персоналом № 20, сентябрь 2012 г. : офиц. сайт. - Режим доступа: http://www.top-personal.ru

. Холомонова, О Один корабль - один капитан! / О. Холомонова // Управление персоналом № 20, сентябрь 2012 г. : офиц. сайт. - Режим доступа: http://www.top-personal.ru

. Химаныч, В. Лидер - это комбинация генетики и опыта.../ В. Химаныч // Управление персоналом № 20, сентябрь 2012 г. : офиц. сайт. - Режим доступа: http://www.top-personal.ru

. Талышева, Ю «Звезда» будет получать в 25 раз больше остальных? Как такую «звезду» вписать в сложившийся коллектив? / Ю. Талышева //Управление персоналом № 20, сентябрь 2012 г. : офиц. сайт. - Режим доступа: http://www.top-personal.ru

. Овчинников, М. Больше - значит меньше!!!/ М. Овчинников // Управление персоналом № 20, сентябрь 2012 г. : офиц. сайт. - Режим доступа: http://www.top-personal.ru

. Курахтина, А. «Хитрости присущи не поколению, а личности»/ А. Курахтина // Управление персоналом № 19, сентябрь 2012 г. : офиц. сайт. - Режим доступа: http://www.top-personal.ru

. Воропаев, В. Вопрос только в том, как скоро фрилансеры станут господствующим типом сотрудников / В. Воропаев // Управление персоналом № 18, сентябрь 2012 г. : офиц. сайт. - Режим доступа: http://www.top-personal.ru

. Цивин, К. Директор - это не мальчик с улицы Об ошибках, которые совершает руководство компаний / К. Цивин // Управление персоналом № 17, сентябрь 2012 г. : офиц. сайт. - Режим доступа: http://www.top-personal.ru

. http://www.top-personal.ru Почему не работает менеджмент Разделяйте ЛИЧНОЕ и ДЕЛО М. Боднарук Управление персоналом № 17, сентябрь 2012 г.

. Яворович, М. Оппозиция - это неформальный лидер в коллективе /

М. Яворович // Управление персоналом № 17, сентябрь 2012 г. : офиц. сайт. - Режим доступа: http://www.top-personal.ru

. Маркова, Е. Мир не может остановить движение Е. Маркова Управление персоналом № 17, сентябрь 2012 г. : офиц. сайт. - Режим доступа:http://www.top-personal.ru

. Кошелева, Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, Михаил Архипов, Мария Токарева // Управление персоналом № 16, август 2012 г. офиц. сайт. - Режим доступа: http://www.top-personal.ru

. Кузнецова, Л. Коучинг в действии, или История о том, как зимой персонал простаивал... и коучинг помог решить проблему/ Л. Кузнецова, А. Алеши // Управление персоналом № 14, июль 2012 г.: офиц. сайт. - Режим доступа: http://www.top-personal.ru

. Бреннейзер, М. «Красные директора», не зная, где находится кнопка компьютера, могут «держать в кулаке» многотысячные коллективы...Марк Бреннейзер Управление персоналом № 14, июль 2012 г. : офиц. сайт. - Режим доступа: http://www.top-personal.ru

. Блинов, А.О. Совершенствование корпоративной культуры предприятия авиационной промышленности на основе управления лояльностью человеческих ресурсов / А. О. Блинов // Управление персоналом № 12, июнь 2012 г. : офиц. сайт. - Режим доступа: http://www.top-personal.ru

. Аветисянц, Р. «Всевидящее око» - это всего лишь часть системы работы с персоналом, которая должна начинаться с правильного подбора...Р. Аветисянц Управление персоналом № 11, май 2012 г. : офиц. сайт. - Режим доступа: http://www.top-personal.ru

. Овчинникова, Т. Классификация типов поведения в аналитической и плановой деятельности предприятия / Т. Овчинникова // Управление персоналом № 10, 2012 г. : офиц. сайт. - Режим доступа: http://www.top-personal.ru

. Журнал Время полета: офиц. сайт.- Режим доступа: https://booking.polet.ru/ru/cityshedule/

. Авиакомпания «Полет»: офиц. сайт. - Режим доступа: file://localhost/

Приложения

Приложение А

Таблица 1.- Результаты сравнения 15 утверждений сотрудник Петров В.В.

Приложение Б

Таблица 2.-Результаты сравнения 15 утверждений сотрудник

Иванов М.В.

Приложение В

Таблица 3. - Результаты сравнения 15 утверждений сотрудник Зайцев Н.А.

Приложение Г

Опросник

Диагностика мотивации достижений сотрудников

.        Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время.

.        Я легко разражаюсь, когда замечаю, что не смогу на все 100% выполнить задание.

.        Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.

.        Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из последних.

.        Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.

.        В некоторые дни мои успехи ниже средних.

.        По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.

.        Я более доброжелателен, чем другие.

.        Когда я отказываюсь от грудного задания, я потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха.

.В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах отдыха.

.Усердие - это не основная моя черта.

. Мои достижения в труде не всегда одинаковы.

. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занята.

. Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала.

. Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком.

. Препятствия лишь утверждают меня в моих решениях.

. У меня легко пробудить честолюбие

. Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.

. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь другим

. Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.

. Нужно полагаться только на самого себя.

. В жизни мало вещей более важных, чем деньги.

. Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задание, я не о чем другом не думаю.

. Я менее честолюбив, чем многие другие.

. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу

. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.

. Мне проще и легче общаться с «трудоголиками».

. Когда у меня нет дел, мне не по себе.

. Мне приходиться выполнять ответственную работу чаще, чем другим.

. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше.

. Мои друзья иногда считают меня ленивым.

. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.

. Бессмысленно противодействовать воле руководителя.

. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.

. Когда что-то не ладится, я нетерпелив.

. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.

. Когда я работаю вместе с другими, моя работа дает большие результаты, чем работа других.

. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.

. Я завидую людям, которые не загружены работой.

. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.

. Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей правоты я иду на крайние меры.

Ключ

Вы получили по 1 баллу за ответы «да» на следующие вопросы: 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 37, 41. Вы также получили по 1 баллу за ответы «нет» на вопросы 6, 11, 12, 19, 23, 33, 34, 35, 40 не учитываются. Подсчитайте сумму набранных баллов.

Результат

От 1 до 10 баллов: низкая мотивация на успех;

От 11 до 16 баллов: средний уровень мотивации;

От 17 до 20 баллов: умеренно высокий уровень мотивации;

Свыше 21 балла: слишком высокий уровень мотивации на успех.

Приложение Д

Личностный тест

. Часто ли вы порицаете свои поступки?

. Считаете ли вы, что слишком много средств тратится непроизводительно?

. Считаете ли вы, что при общей постановке вопроса Вы сможете дать правильный ответ?

. Часто ли Вас удручают прежние неудачи?

. Бывают ли у Вас ощущение беспокойства и неуравновешенности?

. Готовы ли Вы подчиняться строгой дисциплине?

. Можете ли Вы проявить свои чувства перед посторонними?

. Часто ли Вы впутываетесь в судебные тяжбы?

. Любите ли Вы по- настоящему лишь немногих?

. Нервничаете ли Вы перед публичным выступлением?

. Очень ли Вам трудно признать свою вину?

. Спорите ли Вы, если Вас «обсчитают» в кассе супермаркета?

. Можете ли Вы открыто говорить о своей интимной жизни?

. Не возникает ли у Вас иногда такое чувство, что за вашей спиной говорят о Вас?

. Считаете ли Вы, что надо делать карьеру?

. Легко ли пробудить в Вас ревность?

. Часто ли Вы грызете ногти или карандаш?

. Часто ли Вы страдаете от головной боли?

. Смущаетесь ли Вы в большом обществе?

. Способны ли Вы пойти на уступки, чтобы сохранить мир?

. Весело ли Вам на многолюдных вечеринках?

. Часто ли Вы фигурируете в мелких инцидентах?

. Замечали ли Вы за собой легкую раздражительность при принятии важных решений?

. Часто ли Вы ищете развлечений на стороне?

. Считаете ли Вы, что у Вас много недоброжелателей, которые вредят Вам?

. Можете ли вы придать вечеринке нужный тон?

. Считаете ли вы, что страхование по болезни обходится слишком дорого?

. Прислушиваетесь ли вы к советам других?

. Чувствуете ли себя в должности подчиненного лучше, чем на руководящей должности?

. Часто ли вас одолевает беспокойство по поводу вашей сексуальности?

. Уверены ли вы в своей способности молниеносно дать сдачи?

. Нет ли у вас навязчивых страхов?

. Всегда ли вы соблюдаете хоть какие-то приличия?

. Активно ли вы занимаетесь спортом?

. Оценивали ли вас когда-нибудь как непредсказуемого?

. Импульсивны ли вы?

. Вмешиваетесь ли вы в разговор?

. Часто ли вам кажется, что вас подвели?

. Полагаете ли вы, что ваш партнер (ваша партнерша) вам неверен (неверна)?

. Мешает ли вам шум?

. Часто ли вас беспокоят боли в желудке?

. Часто ли вы бываете невнимательны?

. Способны ли вы оскорбить другого?

. Интересуетесь ли вы политикой?

. Не трещит ли у вас голова при мысли о внезапной смерти?

. Запасаетесь ли вы вещами, которые, по вашему мнению, когда-нибудь могут вам пригодиться?

. Бывают ли у вас сильные приступы ревности?

. Вы, как, правило, хорошо настроены?

. Считаете ли вы, что ваша жизнь имеет смысл?

. Воспринимаете ли вы критику в свой адрес?

. Принимаете ли вы близко к сердцу общественное благо?

. Предпочитаете ли вы заниматься в одиночестве?

. Не бывает ли у вас навязчивых мыслей?

. Раздражают ли вас мелочи?

. Смакуете ли вы пищу или набрасываетесь на еду?

. Откровенно ли вы высказываете свое мнение?

. Критикуете ли вы иногда поведение своих коллег?

. Считают ли вас заносчивым?

. Считаете ли вы, что, позвонив по телефону, вы поступаете несколько невежливо со своим собеседником?

. Любите ли вы отдыхать под эмоциональную музыку?

. Считаете ли вы, что освещение красным цветом подходит для интимных встреч?

. Руководствуетесь ли вы скорее желаниями своего партнера и «не ищете ли своего пути»?

. Доставляет ли вам удовольствие опутывать других «сетью любви»?

. Могли ли вы убить в порядке необходимой самообороны?

. Восхищаетесь ли вы красивыми людьми?

. Считаете ли вы, что важно быть всегда корректно одетым?

. Болеете ли вы активно за футбольную команду какого - либо спортклуба?

. Обеспокоит ли вас невозможность расплатиться с долгами?

. Нравится ли вам выбираться из дому?

. Любите ли вы детей?

. Долго ли тревожат вас плохие новости?

. Стали бы вы когда-нибудь начальником?

. Привлекают ли вас люди, имеющие успех?

. Хорошо ли вы спите?

. Являетесь ли вы противником нерешительных, постоянно раздраженных людей?

. Скрываете ли вы свою агрессивность, предпочитая не давать ей выхода?

. Пошли бы вы добровольцем в ополчение, если бы враг напал на вашу страну?

. Бывают ли в вашей сексуальной жизни неприятные моменты, о которых вы не хотели бы говорить?

. Доброжелательно ли вы настроены к повседневности?

. Считаете ли вы , что откровенность «очищает атмосферу»?

. Чувствует ли вы себя скованным в многолюдном обществе?

. Курите ли вы с удовольствием?

. Считаете ли вы иногда, что можете лучше управлять фирмой, чем ваш шеф?

. Чувствуете ли вы себя лучше дома?

. Считаете ли вы себя в общем удовлетворенным, уверенным в себе человеком?

. Доставляет ли вам удовольствие общество людей?

. Охватывает ли вас когда-нибудь азарт коллекционера?

. Когда вы слушаете докладчика, не создается ли у вас впечатление, что он обращается к вам лично?

. Куплена ли ваша машина в рассрочку?

Приложение Е

Таблица 4. - Вопросы для формирования психографического профиля. Степень удовлетворенности

Приложение Ж

Таблица 5. - Вопросы для формирования психографического профиля.          Степень удовлетворенности

Приложение И

Таблица 6. - Вопросы для формирования психографического профиля. Степень удовлетворенности

Приложение К

Тест «Определение текущей стадии развития команды (модель Б. Такмана)»

.        Мы стараемся организовать процедуры или документооборот таким образом, чтобы обеспечить контроль и четкую слаженную работу.

1.       почти никогда;

2.      редко;

.        время от времени;

.        часто;

.        почти всегда.

.        Мы оперативно справляемся с поставленной задачей и не тратим много времени на подготовку к работе и ее планирование:

1.       почти никогда;

2.      редко;

.        время от времени;

.        часто;

.        почти всегда.

.        Наша команда чувствует себя одним целым, и мы осознаем, что каждый из нас несет ответственность за общий успех и неудачи:

1.       почти никогда;

2.      редко;

.        время от времени;

.        часто;

.        почти всегда.

.        Мы тщательно планируем, выбираем оптимальные пути решения наших задач и достигаем общих договоренностей:

1.       почти никогда;

2.      редко;

.        время от времени;

.        часто;

.        почти всегда.

5.      Члены команды боятся или не любят обращаться друг к другу за помощью:

1.       почти никогда;

2.      редко;

.        время от времени;

.        часто;

.        почти всегда.

6.      Мы одинаково понимаем цели и задачи, стоящие перед нашей командой. Это понимание - результат обсуждения, обмена мнениями:

1.       почти никогда;

2.      редко;

.        время от времени;

.        часто;

.        почти всегда.

.        Руководитель группы старается обеспечивать порядок и содействовать в решении задач, когда это необходимо:

1.       почти никогда;

2.      редко;

.        время от времени;

.        часто;

.        почти всегда.

8.      У нас нет четких правил и письменных процедур. Мы устанавливаем, вырабатываем правила в процессе решения задач, работы над реализацией проектов:

1.       почти никогда;

2.      редко;

.        время от времени;

.        часто;

.        почти всегда.

.        В процессе обсуждения мы выдвигаем большое количество интересных идей и предложений, но мы не используем их, потому что часто нам не хватает терпения внимательно выслушать друг друга, подробно рассмотреть, обсудить все предложения и идеи. Мы часто отвергаем идеи и предложения без обсуждения:

1.       почти никогда;

2.      редко;

.        время от времени;

.        часто;

.        почти всегда.

10.    Члены команды не доверяют друг другу полностью и, как следствие, тщательно контролируют тех, кто работает над «смежными» задачами, т.е. задачами, которые связаны с их участками работы:

1.       почти никогда;

2.      редко;

.        время от времени;

.        часто;

.        почти всегда.

11.    В процессе обсуждения руководитель группы следит за тем, чтобы мы следовали повестке дня, не конфликтовали, не перебивали друг друга и придерживались сути дела:

1.       почти никогда;

2.      редко;

.        время от времени;

.        часто;

.        почти всегда.

12.    Нам нравится работать вместе, мы весело и продуктивно проводим время вместе:

1.       почти никогда;

2.      редко;

.        время от времени;

.        часто;

.        почти всегда.

13.    Мы воспринимаем друг друга как члены одной команды:

1.       почти никогда;

2.      редко;

.        время от времени;

.        часто;

.        почти всегда.

14.    Руководитель команды поддерживает с нами демократические и партнерские отношения:

1.       почти никогда;

2.      редко;

.        время от времени;

.        часто;

.        почти всегда.

15.    Мы пытаемся определить, сформулировать задачи, стоящие перед командой, а также план действий, конкретных мероприятий, направленных на решение этих задач:

1.       почти никогда;

2.      редко;

.        время от времени;

.        часто;

.        почти всегда.

.        Многие члены команды имеют свои собственные планы, свою собственную точку зрения относительно того, как должны быть организованы бизнес-процессы, а также собственной видение задач и планов:

1.       почти никогда;

2.      редко;

.        время от времени;

.        часто;

.        почти всегда.

.        Мы полностью понимаем сильные стороны друг друга и относимся снисходительно к слабостям:

1.       почти никогда;

2.      редко;

.        часто;

.        почти всегда.

18.    В процессе обсуждения тех или иных вопросов мы назначаем, определяем, кто будет руководить обсуждением, кто будет следить за временем, кто будет вести протокол и т.п.:

1.       почти никогда;

2.      редко;

.        время от времени;

.        часто;

.        почти всегда.

.        Мы стараемся достичь гармоничных взаимоотношений, не допуская конфликтных ситуаций:

1.       почти никогда;

2.      редко;

.        время от времени;

.        часто;

.        почти всегда.

.        На данном этапе наше понимание задач, стоящих перед командой, сильно отличается от того, что мы представляли некоторое время назад. Эти задачи кажутся нам весьма непростыми:

1.       почти никогда;

2.      редко;

.        время от времени;

.        часто;

.        почти всегда.

21.    Некоторые члены команды инициируют обсуждение вопросов, не имеющих прямого отношения к решению конкретных задач. Эти «бесконечные» дискуссии вызывают недовольство и раздражение других членов команды:

1.       почти никогда;

2.      редко;

.        время от времени;

.        часто;

.        почти всегда.

22.    Мы способны решать общие проблемы коллективными усилиями:

1.       почти никогда;

2.      редко;

.        время от времени;

.        часто;

.        почти всегда.

23.    Мы часто спорим, несмотря на то что у нас нет принципиальных разногласий по ключевым вопросам:

1.       почти никогда;

2.      редко;

.        время от времени;

.        часто;

.        почти всегда.

24.    Команда демонстрирует стремление к достижениям сверх поставленных задач:

1.       почти никогда;

2.      редко;

.        время от времени;

.        часто;

.        почти всегда.

25.    Мы конструктивно критикуем друг друга:

1.       почти никогда;

2.      редко;

.        время от времени;

.        часто;

.        почти всегда.

26.    У нас сплоченный коллектив - «Один за всех, все за одного».

1.       почти никогда;

2.      редко;

.        время от времени;

.        часто;

.        почти всегда.

27.    Создается впечатление, что мы делаем не все возможное для достижения цели проекта:

1.       почти никогда;

2.      редко;

.        время от времени;

.        часто;

.        почти всегда.

28.    Цели, которые мы поставили перед собой, кажутся не очень реалистичными:

1.       почти никогда;

2.      редко;

.        время от времени;

.        часто;

.        почти всегда.

29.    Несмотря на то, что мы не всегда понимаем цели и задачи, несмотря на то, что не на все вопросы у нас есть ответы, мы гордимся тем, что являемся частью одной команды:

1.       почти никогда;

2.      редко;

.        время от времени;

.        часто;

.        почти всегда.

30.    Мы часто делимся друг с другом личными проблемами:

1.       почти никогда;

2.      редко;

.        время от времени;

.        часто;

.        почти всегда.

.        Существует много препятствий, которые оказывают влияние на скорость и качество выполнения работы:

1.       почти никогда;

2.      редко;

.        время от времени;

.        часто;

.        почти всегда.

32.    Мы много и напряженно работаем:

1.       почти никогда;

2.      редко;

.        время от времени;

.        часто;

.        почти всегда.