Вироблення стратегії підприємства

Вироблення стратегії підприємства

Зміст

Вступ

Розділ 1. Побудова та обґрунтування піраміди стратегій диверсифікованої організації

Розділ 2. Характеристика ідприємства

.1 Загальна характеристика підприємства

.2 Основний бізнес-процес підприємства

.3 Оцінка цілей, бачення та місії підприємства

.4 Проведення внутрішнього (управлінського) аналізу

Розділ 3. Вироблення стратегії підприємства

.1 Стратегічний аналіз середовища

.2 Портфельний аналіз підприємства

.3 Розгляд і вибір базових конкурентних стратегій

.4 Оцінка ефективності розробленої стратегії

Висновки

Список використаної літератури

Додатки

стратегія диверсифікований управлінський конкурентний

Вступ

Одним з найбільш актуальних завдань сучасного розвитку економіки України є підвищення ефективності дяльності підприємств. При цьому дуже важливою є реорганізація надмірної концентрації і монополізації виробництва, удосконалюванім організаційних і структурних відносин, перегляд економічних зв'язків і методів керування.

Стратегія підприємства є результатом стратегічного планування, за допомогою якого на підприємстві зважується комплекс проблем, пов’язаних з цілеспрямованою переорієнтацією випуску продукції нової номенклатури й асортименту, впровадженням і використанням нових технологій, розвитку маркетингу, удосконалюванням структури керування підприємством, своєчасною і якісною підготовкою і перепідготовкою кадрів.

Метою курсової роботи є поглиблене вивчення і закріплення теоретичних знань, придбання навичок вивчення і узагальнення теоретичного та практичного матеріалу, виконання розрахунків, розробка пропозицій щодо розробки стратегії діяльності підприємства (фірми).

Завданням курсової роботи є навчитися аналізувати внутрішнє та зовнішнє середовище підприємства, аналіз конкурентноспроможності підприємства, портфельний аналіз, навчитись визначати базову конкурентну стратегію, та найголовніше, вміти обирати стратегію підприємства , та оцінити її ефективність.

Розділ 1. Розробка стратегії ресурсозбереження

Ресурсозбереження займає провідне місце в господарському механізмі економіки підприємства, що охоплює систему організаційно-економічних відносин. В його структурі ресурсозбереження розглядається як організована й впорядкована система, механізм якої, поєднуючи важелі ринкового і державного регулювання, спрямований на досягнення конкретних результатів. Головним важелем економічного механізму стратегічного управління ресурсозбереженням на підприємстві виступає конкуренція, яка змушує, з одного боку, підвищувати якість продукції, з іншого - зменшувати витрати на виробництво і реалізацію продукції, що в кінцевому рахунку веде до постійного підвищення рівня ресурсозбереження.

Разом з тим, незважаючи на надзвичайну актуальність і високу ефективність, вибору стратегічних напрямів ресурсозбереження на вітчизняних підприємствах, їхня реалізація сьогодні сполучена з рядом проблем: відсутністю джерел фінансування ресурсозберігаючих заходів, суперечливістю вітчизняної нормативно-правової бази, недоліками державного планування в сфері ресурсозбереження, визначення його стратегії й тактики, недосконалістю системи органів державного керування ресурсозбереженням, неефективним використанням економічного інструментарію стимулювання ресурсозбереження, тіньовою економікою, гострим дефіцитом інформації й кваліфікованих кадрів у цій галузі.

Стратегія ресурсозбереження - це комплекс принципів, чинників, методів, заходів, що забезпечують неухильне зниження витрати сукупних ресурсів на одиницю корисного ефекту конкретного товару за умови забезпечення економічної безпеки підприємства [3, с. 193]. Враховуючи економічну сутність стратегії ресурсозбереження на підприємстві існує у методологічному аспекті необхідність визначення концептуальної схеми її формування, як це можна побачити на рис. 1.

Рис. 1. Схема вибору стратегічних напрямів ресурсозбереження на підприємстві

Передумови розробки комплексної програми реалізації стратегії ресурсозбереження діяльності підприємства визначаються наявністю проблеми, вирішувати яку необхідно на основі програмно-цільового методу. Відповідно, вибір стратегічних напрямів ресурсозбереження на підприємстві має чітку цільову орієнтацію всіх економічних підходів до реалізації стратегії ресурсозбереження, що входять до її складу та характеризується чітко вираженими кінцевими результатами.

Більше того, ресурсозбереження поступово здобуває статус основної ідеології розвитку промислового виробництва. Причинами таких змін є зростаючі з року в рік обсяги залучення природних ресурсів у господарський оборот, подорожчання продукції, що виготовляється на їх основі, внаслідок вичерпання й погіршення якості ресурсів, збільшення масштабів забруднення навколишнього середовища. У такому випадку, метою ресурсозберігаючої діяльності є зниження ресурсоємності (або підвищення ресурсоефективності) виробництва й забезпечення максимального корисного ефекту споживача від використання одиниці продукції, яке супроводжується підвищенням конкурентоспроможності підприємства [2, с. 150 ].

Таким чином, моделювання відносин економічної діяльності конкурентного середовища підприємства, які негативно впливають на економіку підприємств, можуть бути усунені за рахунок вибору стратегічних напрямів ресурсозбереження, проведення економічних реформ, грошово-кредитної і валютної політики. Відомо, що в сучасній підприємницькій моделі управління ресурсним забезпеченням та вибір стратегічних напрямів ресурсозбереження необхідно розглядати стосовно впливу конкурентного середовища, яке є визначальними для розвитку підприємства.

Для того, щоб більш ефективно і раціонально використовувати ресурси у виробництві потрібно на підприємствах розробляти і реалізовувати стратегії зниження собівартості продукції, що дасть змогу підприємству досягти зниження витрат ресурсів на виробництво продукції.  При розробці заходів щодо розробки та реалізації обраної стратегії керівництву підприємства необхідно:

встановити пріоритети серед адміністративних задач для того, щоб їхня відносна значимість відповідала тій стратегії, яку буде реалізовувати організація. Це стосується, в першу чергу, таких задач, як розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення допоміжних систем;  - встановити відповідність між обраною стратегією і внутрішніми організаційними процесами для того, щоб зорієнтувати діяльність організації, як її структура, система мотивації та стимулювання, норми та правила поведінки, цінності та вірування, кваліфікація працівників та менеджерів тощо;

- зробити вибір і привести у відповідність до обраної стратегії стиль лідерства і підходи до керування організацією.

Слід відрізняти чинники і резерви ресурсозбереження. Чинники відображають якийсь бік чи окремий елемент виробництва, а резерви вказують на міру їх використання при існуючому рівні розвитку продуктивних сил та науково-технічних досягнень. Резервами підвищення енергетичної ефективності можна вважати невикористані, притаманні даному поєднанню різних виробничих чинників за певних умов їх реалізації, рівня запровадження інновацій, можливості удосконалення процесів використання ресурсів, покращення кінцевих результатів виробництва за рахунок чинників, які сприяють підвищенню енерговіддачі, усуненню негативного впливу тих чинників, що заважають раціональному використанню ресурсів. Це заходи, реалізація яких дозволяє забезпечувати випереджувальні темпи зростання виробництва порівняно з зростаючими ресурсовитратами, зменшити витрати ресурсів, не погіршуючи якості продукції(послуг).

Системний підхід до вирішення проблеми ресурсозбереження передбачає: розробку теоретико-методологічних та методичних основ ресурсозбереження на підприємствах; розробку перспективних форм і методів ресурсозбереження; аналіз енергетичних потоків та запасів енергоресурсів у виробництві.

Діяльність підприємства реалізується ефективно, коли функціональні та ресурсні стратегії узгоджені та пристосовані одна до одної та до стратегії вищого рівня. Одна з головних цілей стратегічного управління на підприємстві - забезпечення раціонального розподілу ресурсів та їх ефективного використання для якнайкращого досягнення поставлених цілей.  В умовах ринкової економіки процес ресурсного забезпечення діяльності підприємства має форму процесу закупівлі.

Основна мета будь-якої ресурсної стратегії полягає в тому, щоб урахувавши всі вимоги продуктових і функціональних стратегій, забезпечити підприємство сировиною, матеріалами, паливом, запчастинами, обладнанням, трудовими, фінансовими та інформаційними ресурсами.  Приймаючи рішення щодо змісту ресурсної стратегії, в першу чергу потрібно враховувати доступність ресурсів та їх значення для виробництва.  Окремо потрібно розглянути енергетичні ресурси. По-перше, це пов’язано з тим, що для економіки України та для кожного підприємства вони є обмежуючим чинником і їхнє забезпечення та використання пов’язані з певними труднощами. По-друге, енергія відіграє роль знаряддя праці, безпосередньо впливаючи на предмет праці, перетворюючи його в кінцеву продукцію. Тому є необхідність у ретельному дослідженні енергоємності виробництва з метою складення оптимального енергетичного бюджету у межах існуючих обмежень та проведення страхувальних заходів.  Враховуючи особливості переробної сфери матеріального виробництва, та ефективності існуючої стратегії ресурсозбереження на підприємстві доцільно сформувати та реалізувати таку стратегію ресурсозбереження, яка б забезпечувала б оптимальні витрати ресурсів в цілому по підприємству.

Стратегію, яка орієнтована на надання покупцям більше цінностей за їхні гроші. Це мається на увазі стратегічну орієнтацію на низькі витрати, одночасно надаючи покупцю трохи більше, ніж мінімально прийняту якість, обслуговування, характеристики і привабливості товару(послуги). Ідея складається в утворенні підвищеної цінності, що відповідає чи перевищує купівельні чекання в шкалі "якість - обслуговування - характеристики - зовнішня привабливість товару(послуги)" і одночасно переконанні покупців у розумності ціни.

Стратегічна мета полягає в тому, щоб стати виробником товару(послуги) з низькими витратами і відмінними характеристиками від гарних до чудових, а потім використовуючи перевагу по витратах, знижувати ціну в порівнянні з аналогічними товарами, що випускають конкуренти.  Такий конкурентний підхід називається стратегією оптимальних витрат, тому, що в даному випадку виробник має найкращі (найнижчі) витрати відносно товарів конкурентів. Щоб стати виробником з оптимальними витратами, підприємство повинне пропонувати таку ж якість, що і конкуренти, тільки з меншими витратами, такі ж можливості товару, тільки дешевше.

Найвдаліший конкурентний підхід полягає в тому, що стати виробником з більш низькими витратами достатньо різноманітних товарів(послуг), з наміром стати лідером по витратах і одночасно виробником різноманітних товарів, кращих у галузі господарства.

Доцільно в даному підприємстві "Логістик-плюс" удосконалити організацію виробництва і праці.

Безперервність виробництва передбачає відсутність (чи мінімум) перерв виробництва у роботі технічних засобів і забезпеченості синхронності процесу. Принцип безперервності найповніше втілюється у потоковості, за якої забезпечується синхронність виконання виробничих операцій та паралельне поєднання їх у часі, скорочення енерговитрат за рахунок зменшення пауз (холостого ходу) у технологічному процесі і збільшення машинного часу роботи енергетичних установок. При забезпеченні безперервності створюються умови протікання виробничого процесу без проміжних складів та перевалок скорочується число технологічних операцій. Завдяки дотриманню принципу безперервності зменшуються енерговитрати.  Повне використання технічних можливостей обладнання, відсутність його простоїв з організаційних причин - один із важливих заходів з підвищення продуктивності та ресурсозбереження.

У підприємствах стратегічний план ресурсозбереження матиме слідуючий вигляд:

. Визначення основної мети (місії) даного підприємства. Це одержання прибутку і зростання матеріального добробуту працівників даного підприємства.

2. Розробка конкретних цілей господарювання за певними періодами часу, орієнтованими на досягнення основної мети господарювання. Це - висока ефективність виробництва логістичних послуг, раціональне використання наявних у підприємства ресурсів, примінення енергозберігаючих і ресурсозберігаючих технологій при виробництві, зберіганні і переробці продукції.

3. Оцінка впливу зовнішнього середовища на ресурсозбереження в підприємстві. Насамперед, це стосується передбачення можливих змін цін на вироблену продукцію, банківських процентів за кредити, темпів інфляції, цін на промислові ресурси (техніку, паливно-мастильні матеріали, електроенергію).

. Оцінка і вплив внутрішнього середовища на ресурсозбереження в підприємстві. Передусім, це означає оцінку наявних ресурсів в підприємстві: стан і кількість трудових ресурсів (майстерність і кваліфікація працівників); стан і наявність матеріально-технічної бази (машини, обладнання, устаткування, будівлі, споруди); фінансовий стан підприємства. Позиція підприємства на тлі інших переробних підприємств. Ефективність існуючої стратегії ресурсозбереження підприємства.

5. Аналіз існуючих можливостей у діяльності підприємства та непередбачених ситуацій з використанням інформації двох попередніх пунктів: впливу зовнішнього та внутрішнього середовища на ресурсозбереження в підприємстві.

6. Розробка програми ресурсозбереження на підприємстві. Вона передбачає здійснення за такими напрямками:

- розширення виробництва на базі існуючих виробничих ресурсів, що дасть змогу знизити втрати матеріальних ресурсів та собівартість одиниці продукції, оскільки сума постійних витрат залишається незмінною, а на одиницю продукції їх припадає менше;

використання якісніших ресурсів за умов, коли темпи зростання ціни на них нижчі від темпів зростання прибутку, отриманого від їх використання;  - проводити нормування витрат енергоресурсів, яке займає важливе місце у системі заходів, спрямованих на енергозбереження;

застосування на підприємстві ресурсозберігаючі технології.

Для розробки стратегій недостатньо констатувати вплив тих чи інших факторів середовища. Щоб забезпечити виживання підприємства у довгостроковій перспективі, необхідно прогнозувати тенденції розвитку шансів і загроз. Необхідність обробки великих масивів інформації зумовлює застосування різних статистичних методів аналізу даних: однофакторний, багатофакторні, описові та індуктивні методи, методи аналізу залежностей і методи аналізу взаємозв’язків. Застосування того чи іншого методу залежить від рівня шкалування залежних і не залежних змінних, а також змісту явища чи проблеми, що є об’єктом аналізу. Якість проведення аналізу забезпечує достовірність побудованих прогнозів на його основі. 

Розділ 2. Характеристика підприємства "Логістик-плюс"

2.1 Загальна характеристика підприємства "Логістик-плюс"

Вже більш ніж 20 років компанія працює на ринку міжнародних перевезень вантажів та логістичних послуг, зарекомендувавши себе як стабільного логістичного партнера та успішного гравця ринку.

"ЛОГІСТІК-ПЛЮС" - сучасний 3PL оператор на ринку логістичних послуг.

Наша логістична компанія заснована в 2008 році і за цей короткий термін ми добилися великих успіхів.

Надійність і якість послуг нашої логістичної компанії як 3PL оператора забезпечує команда проффесіоналів, використання профеcсіональной техніки, а також інноваційних технологій, які дозволяють максимально досягати поставлених цілей і завдань від наших клієнтів.

Послугами компанії "ЛОГІСТІК-ПЛЮС" є:

• складська логістика - відповідальне зберігання у складському комплексі класу "А", обробка товару;

• цех перепакування - повний комплекс послуг з упакування і перепакування продукції, виробництву та комплектації наборів, метро-юнітів, термоупаковки, виконання будь-якого виду стікерування, копакінга;

• ЗЕД - забезпечення митного оформлення "під ключ", консультації з питань митного оформлення, акредитація, отримання всіх необхідних дозвільних документів;

• дистрибуція, транспортна логістика - комлексного доставка і експедиція вантажів по Україні всіх груп товарів;

• міжнародне експедирування - комплекс послуг у сфері міжнародної транспортної логістики.

Компанія "ЛОГІСТІК-ПЛЮС" входить до складу групи компаній, яка була заснована в 1992 році.

рік - дистрибуція і сервіс побутової техніки в Україні;

рік - дистрибуція товарів FMCG у Києві та Київській області;

рік - відкриття регіональних філій дистрибуції FMCG у центральному регіоні України: Черкаси, Чернігів, Вінниця, Житомир та області;

рік - створення логістичного спрямування;

рік - покупка офісного центру в Києві.

Послуги - ответхраненія і обробка товару

Всі операції на складі логістичної компанії "ЛОГІСТІК-ПЛЮС" здійснюються за допомогою облікового складської WMS системи Logistic Vision III, що гарантує 100% точність виконуваних робіт:

• відповідальне зберігання габаритних і не габаритних товарів на будь-якого виду палетах;

• вантажно-розвантажувальні роботи (палети, коробки, штуки);

• сортування товарів по артикулах / партіям / ваго-габаритних характеристиках;

• маркування товарів / сканування штрих-коду;

• формування товарних партій (комплектація за термінами придатності, партіям, групам товарів);

• відстеження товару за методами зберігання - FIFO, LIFO, FEFO, FPFO, BBD, UBD;

• інвентаризація / проведення щоденних звірок залишків;

• підготовка товару до відвантаження / фільмаж стретч плівкою на сучасних апаратах;

• надання будь-яких звітів по запиту клієнта за допомогою сучасної системи управління складськими процесами.

Послуги - зед

Вантажі, незалежно від їх розміру, вартості та країни відправлення вимагають митного очищення на території України.

Багаторічний досвід нашої команди в сфері спільної роботи з європейськими логістичними компаніями і складами, митного оформлення та взаємодії з митними органами дозволяє здійснювати митне очищення вантажів без зволікання і відстрочок.

Митне оформлення виконується атестованими фахівцями. Штат відділу - 12 співробітників.

Надаючи транспортні послуги, міжнародні вантажні перевезення, всіма видами транспорту, наша логістична компанія гарантує доставку вантажу в точно зазначені терміни і місце, оскільки транспортно-експедиційний відділ знайомий з особливостями географії європейського та українського ринку.

Підтвердження офіційного статусу нашої логістичної компанії - Ліцензія митного брокера України АГ № 294021, а також багаторічний досвід роботи в даній сфері послуг, і відгуки наших клієнтів.

Послуги ЗЕД які надає логістична компанія ЛОГІСТІК-ПЛЮС:

• транспортування товару практично з будь-якої точки світу;

• складські та експедиторські послуги в Європі;

• митне оформлення на всіх ВМО м Києва, Київської області та України;

• електронне декларування;

• проходження всіх митних формальностей, пов'язаних з зовнішньо-економічними операціями;

• розрахунок митних платежів та підбір кодів УКТ ЗЕД;

• консультації з питань, пов'язаних з митним оформленням вантажів;

• отримання всіх необхідних дозвільних документів;

• акредитація підприємства на митниці;

• повна конфіденційність.

Послуги - цех перепакування

Логістична компанія "ЛОГІСТІК-ПЛЮС" забезпечує якісне обслуговування та індивідуальний підхід при комплектації і збірці необхідних замовлень клієнта.

Цех перепакування для продуктів харчування - 1240м2;

Цех перепакування для товарів FMCG - 860м2.

Обладнання:

• 7 стрічкових конвеєра, 5 станцій гравітації з сумарною продуктивністю до 30 000 наборів у зміну;

• 7 термоупакочних машин для METRO та ін. З сумарною продуктивністю до 38000 наборів в зміну.

Це сучасне обладнання дає можливість виконати в терміни будь-яке замовлення клієнта.

Надані послуги цеху упаковки:

• сортування та пакування продукції;

• упаковка метроюнітов;

• комплектація подарункових наборів;

• упаковка акційних наборів;

• формування товарних партій;

• обклеювання, маркування, стикеровка;

• Термоупаковка.

Великий досвід роботи дозволяє виконувати замовлення відповідно якості та стандартів наших клієнтів, за рахунок високої розрахункової і фактичної продуктивності, 100% контролю якості, прозорої схеми ціноутворення і гнучкої цінової політики.

Послуги - транспортні

Надаючи транспортні послуги, міжнародні вантажні перевезення, всіма видами транспорту, наша логістична компанія гарантує доставку вантажу в точно зазначені терміни і місце.

Наша логістична компанія має міцні партнерські відносини з перевізниками іноземних та українських компаній.

Власний транспорт логістичної компанії "ЛОГІСТІК-ПЛЮС", що складається з 23 одиниць дрібно і великотоннажних автомобілів, вирішить Ваші транспортні завдання з доставки товару по Києву та Україні.

Наша логістична компанія пропонує можливість доставки товару в різні точки, використовуючи наш транспорт, розроблену систему маршрутів руху транспорту, технологію комплектації замовлень і завантаження автомобілів під керуванням WMS і спеціальне складське устаткування.

Ми маємо величезний досвід по роботі з товаром і торговими мережами, їх РЦ, а також роздробом м.Києва.

Доставка комплектних паллетних вантажів по Україні - надання повного комплексу послуг з організації перевезення вантажних паллетних відправок автомобільним транспортом по Україні.

• Наша логістична компанія надає комплектні вантажівки, типу "євро-фура" від 1 до 33 палетомест;

• Без температурного режиму: тентовані, цільнометалеві, автовози;

• Потребують температурного режиму: термоси, рефрижератори (-25 Co + 25 Co);

• Всі автомобілі мають санітарні паспорти;

• Комплектація вантажівок з вивантаженням на складах "ЛОГІСТІК-ПЛЮС" і доставка до клієнта;

• Організація доставок митних вантажів;

• Повне документальний супровід перевезень (підготовка реєстрів виконаних рейсів, а також інших звітів за запитом клієнта);

• Контроль за рухом автопоїздів;

• Своєчасне прибуття вантажівок на навантаження;

• Контроль за оформленням документів;

• Перевезення всередині України;

Переваги, особливості, додаткова інформація:

• Відповідальність за збереження вантажів;

• Додаткові знижки при довгостроковому співробітництві;

• Замовлення і надання транспорту "Сьогодні на Сегодня" протягом 2 годин після отримання замовлення або "Сьогодні на Завтра";

• Наявність мобільного зв'язку з водіями.

Після виконання будь перевезення в зазначений термін ми забезпечимо повернення всіх супровідних документів, а також підготовку бухгалтерських документів згідно з вимогами клієнта.

Доставка збірних паллетних вантажів:

• Регулярні рейси відповідно до розкладу в міста України;

• Підбір вантажу за погодженням з клієнтом в будь-якій точці міста і України, доставка до одержувача;

• Транзитне зберігання і обробка вантажу на складі з подальшим бронюванням на найближчий регулярний рейс;

• Доставка "від дверей до дверей", "від складу до складу", "від складу до дверей";

• Термінова доставка поза регулярного розкладу;

• Консолідацію дрібних партій вантажів на складах в Україні.

Наші партнери:

Аnt Technologies провідний російський ІТ-інтегратор в області розробки, адаптації та впровадження рішень для управління логістикою. Багаторічний досвід впровадження, висококваліфікований персонал забезпечують 100% реалізацію проектів, адаптуючи під вимоги кожного замовника. Представляє на ринку WMS-систему міжнародного класу Logistic Vision Suite, що включає в себе комплекс програмних продуктів, які дозволяють не тільки ефективно управляти бізнес-процесами складу, але й керувати всім ланцюжком поставок, починаючи з прогнозування збуту і потреб, закінчуючи управлінням виконання на всіх ділянках логістичного ланцюжка: виробництві, складах, транспорті. www.ant-tech.ru.

Згідно з "Рейтингу дружніх банків" журналу "Кореспондент" Райффайзен Банк Аваль визнано кращим серед недержавних фінансових установ країни за показником загальної задоволеності банком. За підсумками Всеукраїнської рейтингової програми "ГVардія брендів-2011" у Райффайзен Банку Аваль найдорожчий бренд серед усіх банків України.

Австрійська група GLD Invest Group є лідируючим консультантом у сфері комерційної нерухомості в Україні.

2.2 Основний бізнес-процес підприємства

У липні 2013 року компанія "ЛОГІСТІК-ПЛЮС" стала членом Європейської Бізнес Асоціації (Еuropean Business Association - EBA) - некомерційної організації, що представляє інтереси понад 800 провідних світових та вітчизняних фірм, що працюють в Україні.

Компанія "ЛОГІСТІК-ПЛЮС" не один рік співпрацює з багатьма європейськими компаніями, і вступ в EBA стало логічним і закономірним кроком в ході її розвитку.

Членство в EBA дає такі переваги, як колективний захист інтересів бізнесу в органах держуправління України та зарубіжних та міжнародних організаціях, можливість брати участь у процесі прийняття рішень на рівні Євросоюзу, регулярна інформаційна підтримка щодо подій, що впливає на ведення бізнесу в країні та ін. При цьому основна мета організації - впровадження в Україні європейських цінностей і практик ведення бізнесу.

Оскільки в цьому цілі у EBA і "ЛОГІСТІК-ПЛЮС" збігаються, ми сподіваємося на те, що наша взаємодія з Європейською Бізнес Асоціацією стане довготривалим, взаємовигідним і плідним.

У 2013 році компанія "ЛОГІСТІК-ПЛЮС" відповідно до вимог міжнародних стандартів провела розробку, впровадження та сертифікацію систем менеджменту якості та безпеки харчових продуктів, згідно з вимогами стандартів ISO 9001 та ISO 22000, які спрямовані на виконання вимог і очікувань споживачів та інших зацікавлених сторін , застосовних вимог чинного законодавства України, постійне поліпшення всіх процесів і послуг, які Компанія постачає і надає своїм замовникам.9001 - Система менеджменту якості

Мета впровадження:

• Продемонструвати здатність організації постійно надавати послугу, що задовольняє вимогам споживача і застосовним законодавчим вимогам

• Підвищувати задоволення вимог споживача шляхом результативного застосування системи, що включає процеси її постійного вдосконалення відповідності вимогам споживача і відповідним законодавчим вимогам22000 - Система менеджменту безпеки продуктів харчування

Вимоги до всіх організацій ланцюга виробництва і постачання (згідно з наказом Міністерства аграрної політики та продовольства України № 590 від 01.10.2012 р) об'єднують такі ключові елементи, необхідні для забезпечення безпеки харчових продуктів на всіх стадіях їх виробництва, включаючи кінцеве споживання:

• діалогову зв'язок;

• систему менеджменту;

• базові програми;

• принципи HACCP.

Стандарт ISO 22000 доповнює загальносистемний стандарт ISO 9001 і сумісний з ним.

У 2014 році компанія "ЛОГІСТІК-ПЛЮС" продовжила свою роботу по впровадженню наступних стандартів:8000 - соціальна відповідальність

У січні 2014 компанія "ЛОГІСТІК-ПЛЮС" успішно пройшла соціальний аудит і підтвердила, що працює в відповідниками з вимогами міжнародного стандарту SA 8000.

Переваги відповідності SA 8000:

• дозволяє демонструвати високий рівень соціальної відповідальності при укладанні міжнародних договорів і розширенні бізнесу всередині країни;

• підтверджує зобов'язання по соціальної відповідальності, етичної відношенню до персоналу і відповідність міжнародним стандартам;

• забезпечення відповідності міжнародним стандартам і зниження ймовірності недбалого ставлення до роботи, поганої репутації і судових розглядів.Logistics (International Featured Standard)

Являє собою стандарт для проведення аудиту всієї діяльності з логістики для харчових і нехарчових продуктів, такий як транспортування, зберігання, розподіл, навантаження / розвантаження.

Він застосовується для всіх родів діяльності: доставка автотранспортом, залізницею або морським транспортом; для заморожених і охолоджених продуктів і для продуктів, не підданих холодильній обробці.

В кінці січня 2015 року, компанія "ЛОГІСТІК-ПЛЮС" успішно пройшла сертифікаційний аудит відповідно до вимог стандарту IFS Logistics аудитором з провідним аудитором Bureau Veritas Slovenia, Ірмою Корен і отримала найвищий рівень в 97,63%.

Метою просування в сертифікації та впровадження стандартів "ЛОГІСТІК-ПЛЮС" є максимальне задоволення потреб клієнтів в якісному сучасному логістичному сервісі, а також стати лідером у сфері надання комплексних логістичних послуг.

.3 Оцінка цілей, бачення та місії підприємства

Метою логістичної компанії "ЛОГІСТІК-ПЛЮС" - стати лідируючою компанією України в сфері комлпексних логістичних послуг.

Місія нашої логістичної компанії - максимальне задоволення потреб клієнта в логістичному сервісі. Спільні зусилля людей, залучення нових технологій, сучасного складського комплексу і його зручне географічне розташування, дозволяє нашим клієнтам отримати суттєві переваги.

Девіз компанії : Користуючись послугами нашої логістичної компанії, Ви будете економити значні кошти, час і зможете зосередити Ваші зусилля на основному бізнесі.

Компанія "ЛОГІСТІК-ПЛЮС" - це команда професіоналів, яких об'єднує єдина мета - бути №1 на ринку аутсорсингу логістичних послуг.

Рис.2.1.Зображення схематично місію,цілі.

ПЕРЕВАГИ ДЛЯ КЛІЄНТІВ ПРИ РОБОТІ З логістичної компанії "ЛОГІСТІК-ПЛЮС"

. Зручне географічне положення нашого складу

Склад класу "А" - 21-м км міжнародної траси Е-40 дає можливість скоротити витрати товаропотоків з Європи;

Зручний плацдарм для розподілу товару по Україні;

. Аутсорсинг комплексної логістики. Відсутність необхідності будувати, обладнати, керувати і контролювати свій власний склад, що дозволить інвестувати активи в основний для Вас бізнес і концентрувати увагу тільки на ньому.

. Досвід успішної роботи з мультибрендовий виробниками - світовими компаніями, які вже більше 5 років довіряють нам.

. Сертифікат якості ISO 9001, Сертифікат менеджменту безпеки продуктів харчування ISO 22000, успішне проходження соціального аудиту SA 8000, сертифікат IFS Logistics (International Featured Standart).

. Співвідношення ціни та якості наданих послуг

Клієнт платить тільки за ту площу і ті послуги, якими він користується, чи не інвестуючи свої активи на перспективу з урахуванням зростання обсягів, а також отримує можливість швидкого створення буферних запасів.

Клієнт отримує прозорий бюджет на складські та додаткові послуги.

. Наявність сучасної WMS системи Logistic Vision. Повна автоматизація управління складом. WMS система гарантує практично 100% точність обліку товару за кількістю, асортиментом, терміну придатності і т.д., як під час приходу та зберігання, так і під час складного комісіонування і відвантаження товарів, за рахунок повної автоматизації процесу управління складом і зниження частки людського фактора.

. Послуги цеху перепакування: використовуючи сучасне обладнання та налагоджену технологію обслуговування, ми виконуємо услуги стікерування, маркування, виробництва подарункових та промо-наборів, МЕТРО-юнітів, копакінга та інші технічні завдання наших клієнтів.

. Власний транспорт складається з 25 одиниць дрібно і великотоннажних автомобілів, вирішить Ваші транспортні завдання з доставки товару по Києву та Україні.

. Дистрибуція. Наша логістична компанія надає можливість доставки товару в різні точки м.Києва та України використовуючи наш транспорт, розроблену систему маршрутів його руху, технологію комплектації замовлень і завантаження автомобілів під керуванням WMS і спеціальне складське устаткування.

. Наявність проблемної зони і зони шлюбу, а також служби якості нашого підприємства гарантують отримання Вашими клієнтами тільки якісного товару.

. Безпека. Відеоспостереження і цілодобова зовнішня і внутрішня охорона складу, територии складського комплексу.

. Матеріальна відповідальність за вантаж. Страхування відповідальності складського оператора, мінімізація можливих втрат клієнта при зберіганні товару забезпечується нашою повною матеріальною відповідальністю з відшкодуванням збитків, нестач і шлюбу.

Діяльність підприємства на споживчому ринку направлена на досягнення певних стратегічних цілей і тактичних задач, які дозволяють забеспечити ефективну господарську діяльність, виживання і його конкурентоспроможність на ринку.

Залежність формування основних цілей і завдань в залежності від життєвого циклу підприємства може бути представлена таким чином:

Таблиця 2.1 Класифікація цілей підприємства в залежності від стадії життєвого циклу

Розрізняю ть наступні види цілей:

§  за величиною охоплення сфери впливу (загальні і специфічні);

§  за значенням (головні цілі і другорядні);

§  за кількістю перемінних у меті (одне і багато перемінних);

§  за місцем в ієрархії цілей (основні і підтримуючі);

§  за взаємним співвідношенням цілей (комплементарні цілі, індиферентні і конкуруючі).

Розрізняють також довгострокові та короткострокові цілі.

Цілі:

.        бути №1 на ринку аутсорсингу логістичних послуг

.        стати лідируючою компанією України в сфері комлпексних логістичних послуг

.        максимальне задоволення потреб клієнта в логістичному сервісі

.        надати великій кількості населення роботу, яка в свою чергу буде мати розвиток і підвищення якості праці, просування по кар'єрних сходах, підтримку всіх стандартів охорони праці та соціального забезпечення.

.        надалі рости і процвітати не покладаючи рук.

Таблиця 2.2. Етапи досягнення мети в період, на який розробляється стратегія

Рис.2.2. Типовий склад фінансових і стратегічних цілей

2.4 Проведення внутрішнього (управлінського ) аналізу (оцінка конкурентів за допомогою моделі Портера). Порівняльний аналіз конкурентів

На підприємстві Логістик-Плюс можна охарактеризувати такі 3 типи корпоративних стратегій(базові).

Таблиця 2.3.Характеристика видів базової та альтернативних стратегій.

Стратегічні альтернативи - набір різних приватних стратегій, що дозволяють досягти стратегічихі ціцілей організації, у всьому їхньому різноманітті, у рамках обраної базової стратегії й обмежень на використання наявних ресурсів. Кожна стратегічна альтернатива надає організації різні можливості і характеризується різними витратами і результатами. Основні стратегічні висновки, отримані в результаті проведеного повномасштабного аналізу становища компанії, повинні містити й основні напрямки подальшого розвитку фірми. Стратегій у підприємств може бути безліч, але всі вони базуються, в основному, на чотирьох стратегічних альтернативах, це:

1.      Обмежений ріст фірми.

2.      Ріст.

.        Скорочення.

Поєднання будь-яких трьох явищ

Оцінка конкурентів за допомогою моделі Портера

Для ідентифікації та аналізу сприятливих можливостей і небезпек, з якими може зустрітися фірма в галузі, використовується модель Портера, що включає наступні п'ять сил:

) ризик входу потенційних конкурентів: створює небезпеку прибутковості компанії (якщо цей ризик малий, компанія може підвищувати ціну і збільшувати доходи) і залежить від висоти бар'єрів входу в галузь;

) суперництво існуючих в галузі компаній: виявляється під впливом структури галузевої конкуренції, умов попиту, висоти бар'єрів виходу в галузі;

) можливість покупців "торгуватися": представляє загрозу тиску на ціни через потреб у кращій якості або сервісі;

) тиск з боку постачальників: полягає в їх загрозу підняти ціни, змушуючи компанії знизити кількість продукції, що поставляється, а, отже, і прибуток;

) загроза появи замінюють продуктів: існування повністю замінюють продуктів - серйозна конкурентна загроза, що обмежує ціни компанії та її прибутковість.

Новими конкурентами можуть бути як новоутворені фірми, так й фірми постачальники, розвиток яких передбачає освоєння виробництва даної продукції. Обсяги споживання, яких настільки великі, що вони бажають виробляти її у своїх виробничих підрозділах., з метою економії витрат. Появи нових конкурентів залежить від вхідних бар'єрів - перешкод, які необхідно подолати входу в галузь. Такими бар'єрами входу є:

•потреба у значних виробничих площах;

•значні витрати на придбання основних засобів;

•залучення або підготовка кваліфікованого персоналу для виробництва даної продукції;

•налагодження зв'язків із постачальниками якісної сировини;

•пошук власної частки ринку;

•організації процесу "замовлення - виробництво - обслуговування". При переході постачальника до виробництва для нього стає неактуальною потреба у "налагодженні зв'язки із постачальниками", при переході споживача -"пошук власної частки на ринку"

Модель п'яти сил конкуренції М. Портера)дозволяє визначити найкращу відповідність між внутрішнім станом організації і дією сил у її зовнішньому оточенні. "Які б не були в сукупності сили, - мета ... знайти і зайняти позицію в галузі, де компанія буде найкраще захищена від впливу цих сил, чи зможе зі свого боку впливати на них.

Рис. 2.3. Загальні конкурентні стратегії М. Портера

Рис. 2.4. Загальні переваги конкурентних стратегій М. Портера

1.Стратегія лідерства за витратами передбачає концентрацію зусиль на скороченні витрат завдяки доступу до дешевої сировини, скороченню витрат на дослідження, сервіс, рекламу, відмову від обслуговування невеликих обсягів замовлень. Лідерство за витратами зумовлює певні переваги фірми щодо визначених Портером "п’яти сил конкуренції":

конкуренції в галузі - підприємство завдяки низь- _ким витратам отримує прибутки навіть тоді, коли діяльність його конкурентів збиткова;

споживачів - лідерство за витратами є захистом від конкуренції з боку "сильних" покупців, які в процесі обговорення цін можуть опустити їх до рівня цін цінового лідера;

постачальників - підвищення цін конкурентами найменше зачіпає лідера за витратами;

товарів-замінників - їхня поява на ринку залишає лідерові найбільшу свободу дій;

низькі витрати створюють високі вхідні бар’єри на ринок.

Ризик стратегії лідерства за витратами пов’язують з тим, що конкуренти можуть перейняти відпрацьовані фірмою методи зниження витрат. І ще одне - надмірне захоплення зниженням витрат і, відповідно, цін містить ризик обійти увагою зміни переваг споживачів.

. Стратегія диференціації передбачає виготовлення фірмою товарів, які відрізняються з позиції покупця від товарів конкурентів. Переваги цієї стратегії- прихильність споживачів є захистом перед товарами-замінниками, а також бар’єром для потенційних конкурентів. Ризик - у залежності фірми від тієї характеристики, на якій ґрунтується диференціація. Вона може бути повторена конкурентами або втратити внаслідок зміни системи цінностей важливість для покупців.

. Стратегія концентрованого маркетингу передбачає концентрацію зусиль на одному або кількох сегментах і досягнення в цих сегментах лідерства. Це може бути лідерство за витратами (концентрація на ціні), концентрація на диференціюванні або поєднання цих стратегій.

Ризик цієї стратегії у тому, що різниця в цінах на товари спеціалізованих та звичайних фірм може виявитися занадто високою для споживачів порівняно з перевагами.

Таблиця 2.4.PEST-аланіз тенденцій, що мають істотне значення для стратегії організації

Логістик-Плюс - налагодило тісні зв'язки зі своїми постійними споживачами,а також за рахунок якості послуг які воно надає, постійно збільшує свою частку на ринку разових або середніх споживачів. Таким чином можна зробити висновок, що споживачі згідні з ціновою політикою підприємства. Підприємство може утримувати таку політику до моменту, коли на ринок вийде фірма, яка зможе запропонувати споживачеві аналогічну якість за нижчу ціну. Тому конкуренція в середині галузі не впливає негативно на діяльність Логістик-Плюс". Підприємство стабільно тримає власну позицію на ринку, що в значній мірі забезпечене, тісною співпрацею із постачальниками, які вчасно постачають матеріали та задоволені вчасністю оплати та умовами співпраці.

Порівняльний аналіз конкурентів

Визначення конкурентної переваги підприємства Логістик-плюс

Конкурентна перевага даного підприємства - це той показник, який забезпечує їй перевершення конкурентів на цільовому ринку. Саме формування конкурентної переваги є основою маркетингової стратегії, яка забезпечить нашій фірмі досягнення рівня зростання й прибутковості вищого, ніж у середньому на ринку.

Таблиця 2.5. Сфери і показники конкурентних переваг фірми Логістик-Плюс

Інтегральна оцінка конкурентних переваг підприємства Логістик-Плюс"

Існують різні методи оцінки конкурентних переваг забезпечують конкурентноздатності даного підприємства.

За доцільне до інтегральної оцінки конкурентних переваг застосовувати системний, комплексний і нормативний підходи.

З позицій системного підходу при інтегральній оцінці конкурентних переваг об'єктів як систем варто окремо оцінювати фактори зовнішнього оточення і внутрішньої структури систем.

З позицій комплексного підходу при оцінці конкурентних переваг варто враховувати технічний рівень виробництва продукції, що виготовляється, стабільність демократичних перетворень, системність і обґрунтованість законодавчих актів по різних напрямках права, потенціал ринку, сила конкуренції, широта і глибина застосування наукових підходів, сучасних методів, рентабельність, стійкість, фінансові інструменти, забезпеченість ресурсами, організація виробництва, праці і менеджменту, логістика, організація ринкової інфраструктури, психологічні й інші аспекти забезпечення конкурентноздатності, а також їхнього взаємовпливу.

Застосування нормативного підходу до оцінки буде спонукати організовувати нормування і моніторинг конкретних факторів переваги конкретних об'єктів.

Схема перетворення конкурентних переваг об'єктів у конкурентоспроможність даної організації показана на рис. 1.

На стадії проектування інтегральну оцінку конкурентних переваг товару чи послуги даної фірми можна здійснювати за формулою:

Рис.2.5. Схема перетворення конкурентних переваг об'єктів в конкурентноспроможності організації Логістик-Плюс"

Інтегральний показник конкурентних переваг товару чи послуги характеризує його потенційну конкурентноспроможність.Не всі конкурентні переваги і визначальні їхні фактори можна оцінити кількісно. Якщо це неможливо, то застосовуються експертні методи оцінки як факторів і переваг, так і їхньої вагомості.

Методичні положення визначення конкурентоспроможності підприємства Логістик-Плюс.

Оскільки оцінювання конкурентоспроможності даного підприємства є комплексним, із сукупності показників, які можуть характеризувати конкурентоспроможність нашого підприємства, визначимо ті, які найповніше характеризують його за всіма аспектами його діяльності. Розглянемо групи показників, які використовують для оцінювання конкурентоспроможності нашого підприємства.

В нище наведеному Рис.2.6 Типи конкурентних переваг можно побачити переваги стратегій.

Рис. 2. 6. П’ять основних конкурентних стратегій.

Не залежно від формулювання стратегічних цілей діяльності підприємства на майбутній період обов'язковим є забезпечення прибутковості підприємства. Прибутковість можна розглядати не тільки як ціль, але і як основну умову ділової активності підприємства, як її результат, ступінь ефективності здійснення функцій підприємтсва по обслуговуванню ринку і споживача та по рішенню власних підприємницьких задач. Підприємство може отримати прибуток тільки при певному об'ємі товарообігу, який в свою чергу передбачає відповідність об'єму і структури реалізуємих, товарів об'єму і структури споживчого попиту, тобто цільова функція підприємства - оримання прибутку - не суперечить цілям суспільства, який прагне до задоволення своїх потреб, а направлена на їх досягнення. Підприємство, яке розробляє свою стратегію на перспективу, завжди прагне до максимілізації отриманного прибутку, тому що це є одною з умов для рішення виробничих і соціальних задач. Для забеспечення стабільності положення підприємства на ринку необхідно оприділити економічні кордони об'ємів його діяльності, порушення яких може привести до банкрутства підприємства.

В світовій практиці для оприділення цих кордонів використовуються поняття "точка беззбитковості" ("мертва точка") і "точка мінімальної рентабельності".

Графічна інтерпритація точки беззбитковості представлена на рис.1

Під точкою беззбитковості розуміють такий об'єм товарообороту підприємства, при якому сума отриманого валового прибутку рівна сумі поточних затрат.

Під точкою мінімальної рентабельності розуміють такий об'єм товарообігу підприємства, при якому сума валових доходів не тільки відшкодовує поточні витрати на ведення діяльності, але і створює прибуток, розмір якого після виплати податків задовільняє уявлення власників підприємства про мінімальний рівень рентабельності на вкладений капітал.

Оцінка конкурентоспроможності підприємства проводиться шляхом порівнення важливих показників його діяльності (по всім направленням ) з аналогічними показниками підприємств-конкурентів. Оцінка конкурентоспроможності здійснюється з ціллю виявлення слабих сторін в діяльності підприємства. Це дозволяє оприділити майбутню стратегію діяльності підприємства на ринку, викор истати його конкурентні переваги та ліквідувати наявні недоліки.

І. Показники ефективності виробництва:

Рентабельність продукції - 0,39

. Коефіцієнт спеціалізації підприємства - 0,25

. Коефіцієнт використання прогресивних методів контролю якості - 0,45

.Коефіцієнт використання передових форм організації виробництва - 0,16

5.Коефіцієнт використання прогресивних методів організації праці - 0,55

6.Коефіцієнт якості управління - 0,68. Показники, що характеризують фінансовий стан даного підприємства.

-Коефіцієнт автономії - 0,4.

-Коефіцієнт мобільності коштів - 0,6.

-Відношення власного капіталу до довгострокової заборгованості - 0,6.

-Коефіцієнт покриття - 1,9.

-Коефіцієнт абсолютної ліквідності - 0,4.

-Коефіцієнт заборгованості - 0,1

-Рівень стійкості - 0,8.. Показники, що характеризують конкурентний потенціал підприємства

.        Ефективність технології виробництва - 0,5

.        Ефективність інформаційних ресурсів - 0,4

.        Ефективність заходів підвищення творчої активності персоналу - 0,55

.        Коефіцієнт гнучкості - 0,35. Показники, що характеризують ефективність збуту та просування товару.

Рентабельність продажу - 0,45

Коефіцієнт затовареності готовою продукцією - 0,6

Коефіцієнт ефективності реклами і способів стимулювання збуту - 0,6. Показники, що характеризують соціальну ефективність.

Професійно-кваліфікаційна структура кадрів - 0,8

Рух і стабільність кадрів - 0,35

Поліпшення умов праці та охорона здоров'я - 0,6. Показники, що характеризують екологічність виробництва - 0,8. Конкурентоспроможність продукції - 0,7. Імідж підприємства.

1. Імідж керівника - 0,6

2.Імідж персоналу - 0,5

3.Якість обслуговування - 0,9

4.Досконалість офісу - 0,6

Отже, можна зробити такий висновок, що показники, які використовують для оцінювання конкурентоспроможності нашого підприємства є високими, тобто Логістик-Плюс займає високу частину ринку і може сміло бути конкурентом для інших логістичних компаній.

Глава 3. Вироблення стратегії підприємства

3.1 Стратегічний аналіз середовища(аналіз зовнішнього оточення підприємства; Аналіз внутрішнього середовища підприємства; Аналіз конкурентоспроможності підприємства)

Методика проведення SWOT-аналізу

Логістик-Плюс-компанія диверсифікована, тому для проведення аналізу внутрішнього та зовнішнього середовища доречніше буде використовувати SWOT аналіз.

В загальному SWOT-аналіз являє собою групування факторів маркетингового середовища на зовнішні та внутрішні впливи відносно даної фірми. Сутність матриці SWOT полягає в тому, що вона дає змогу даному підприємству завдяки різноманітним комбінаціям сильних та слабких сторін, можливостей та загроз сформувати оптимальну маркетингову стратегію Логістик-Плюс" згідно з умовами ринкового середовища.

Аналіз можливостей та загроз

Можливості для Логістик-Плюс" - це сприятливі зовнішні аспекти її маркетингових дій, завдяки яким вони можуть досягти конкурентних переваг на ринку збуту.

Загрози - це несприятливі тенденції розвитку маркетингового зовнішньогосередовища, які можуть негативно вплинути на ринкові позиції фірми.

Можливості та загрози визначаються на основі аналізу зовнішнього маркетингового середовища фірми.

Сильні та слабкі сторони- визначаються для того щоб оціниті, які необхідно прийняти міри для покращення та вдосконалення компанії з метою іі подальшого процвітання на ринку.

Таблиця 3.1. SWOT-аналіз діяльності підприємства Логістик-Плюс

Таблиця 3.2 - Матриця можливостей

Таблиця 3.3 -Матриця погроз

Таблиця 3.4 - Профіль середовища

Завдяки цих оцінок можна зробити висновок, що у компанії "Логістик-Плюс" є певні фактори середовища, які мають відносно більш важливе значення для підприємства й, отже, заслуговують самої серйозної уваги, це "Загрози", а є ті які вимагають подальшого спостереження з метою своєчасного на них реагування при їхньому можливому рості, це "Слабкі сторони".

.2 Портфельний аналіз підприємства

Аналіз бізнес портфелю підприємства "Логістик-Плюс".

Проведемо стратегічний аналіз послуг компанії графічним методом. Для цього використаємо матричний метод 'Бостон консалтинг груп'.

Логістик-Плюс займає 15% ринку; конкурент Транс-Сервіс-5%

Дохід Логістик-Плюс за 2014р. - 973тис.грн.

Дохід Транс-Сервіс за 2014р. - 690тис.грн.

ВДР(наша компанія)=973/690=1,4

ВДР(конкурентна комп.) = 690/973=0,7

Графічний аналіз продукції та послуг методом 'Бостон консалтинг груп'.

Рис.3.2.1. Графічний аналіз продукції та послуг методом 'Бостонконсалтинг груп'.

Отже, після проведеного аналізу методом матриці БКГ можемо зробити такий висновок : за результатами аналізу "Логістик-Плюс"-є "Зірка, а це означає високий темп росту,висока частка ринку. Послуг яку надеє уя компанія приносить значні прибутки та за рахунок цього існує на ринку та процвітає; "Транс-Сервіс"-за результатами аналізу є - "Собака",а це значить - низький темп росту, низька частка ринку, тому ця компанія може мати великі прибутки.(підприємство не є досить рентабельним).

Матриця "привабливість - конкурентоспроможність" ("McKinsey" - "General Electric")

Для того щоб встановити ступінь привабливості галузі, необхідно виконати наступні дії.

Встановлюється набір параметрів, за якими буде оцінюватися привабливість галузі. Параметри,які оцінюємо в компанії "Логістик-Плюс" : прибутковість галузі, зростання галузі, її розмір, технологічна стабільність.

Кожному з параметрів дається оцінка ступеня його привабливості для компанії в оцінюваної галузі. Ця оцінка параметрів ведеться в залежності від того, наскільки укладена в параметрі характеристика галузі несе в собі можливості для досягнення цілей фірми. Оцінка ведеться за п'ятибальною шкалою: 5 - найбільш привабливий, 1 - найменш привабливий параметр. Наприклад, якщо фірма прагне до розширення, а галузь зовсім не росте, то параметр зростання галузі отримає оцінку 1. Це буде означати, що він несе в собі загрозу для фірми. Оцінка відносної значущості кожного параметра множиться на відповідну оцінку привабливості цього параметра і всі ці твори складаються. У сумі виходить інтегральна оцінка привабливості галузі. Максимальна оцінка привабливості галузі може бути 5, а мінімальна - 1. У табл. 3.5 наведено гіпотетичний приклад розрахунку привабливості галузі.

Таблиця 3.5. Приклад оцінки привабливості галузі

Для того щоб оцінити конкурентну позицію СЕБЕ в їх галузі, застосовується наступна процедура.

Для кожної галузі, в якій функціонує фірма, складається список ключових факторів успіху. Цими факторами можуть бути, наприклад, витрати, продуктивність, дослідницький потенціал, частка ринку і т.п.

Розробники визначають відносні ваги факторів, що відображають ступінь їх значимості для досягнення в галузі стійкої конкурентної позиції. Сума ваг повинна дорівнювати одиниці.

Для кожної СЕБ (продукту) визначається ступінь її конкурентної сили в галузі по кожному з ключових факторів успіху. Ступінь конкурентної сили вимірюється від 1 до 5. Якщо розробники ставлять 5, то це означає, що за даним критичного фактору успіху стратегічна одиниця бізнесу в своїй галузі має сильну конкурентну позицію. Якщо ж виставляється 1, то конкурентна позиція по оцінюваному фактору дуже слабка.

Обчислюється узагальнена оцінка конкурентної позиції СЕБ в її галузі. Для цього відносна вага кожного ключового фактора успіху множиться на відповідну оцінку ступеня конкурентної сили стратегічної одиниці бізнесу. Всі отримані твори складаються. Результат складання дає інтегральну оцінку конкурентної позиції СЕБ в її галузі.

У табл. 3.6. наводиться гіпотетичний приклад розрахунку конкурентної позиції СЕБ в галузі.

Табл.3.6..Оцінка конкурентної позиції СОБ в галузі

По відношенню до тих СЕБ (продуктам), які потрапили в квадрати "Успіх", фірма повинна застосовувати стратегію розвитку. Ці бізнеси мають хорошу конкурентну позицію в привабливих галузях, тому явно їм належить майбутнє. Бізнеси (продукти), що опинилися в квадраті "Знак питання", можуть мати хороше майбутнє, але для цього фірмі слід докласти великі зусилля з поліпшення їх конкурентної позиції. Бізнеси (продукти), що опинилися в квадраті "Прибутковий бізнес", є джерелом отримання грошей. Вони дуже важливі для підтримки нормального життя фірми. Але вони можуть померти, тому що привабливість для фірми галузі, в якій вони перебувають, низька.

Попадання в квадрат "Середній бізнес" не дає можливості однозначно судити про подальшу долю СЕБ. По відношенню до неї рішення може бути прийняте тільки за результатами аналізу стану всього портфеля бізнесів (продуктів). Хоча значною мірою це зауваження відноситься і до СЕБ, що потрапили в один з трьох розглянутих типів квадратів.

Щодо СЕБ, що потрапила в квадрат "Поразка", слід зробити висновок, що вона знаходиться в дуже небажаною позиції, потребує досить швидкого і ефективного втручання з метою запобігання можливих серйозних негативних наслідків для фірми.

Матриця МакКінзі дає хороший інструментарій для аналізу портфеля бізнесів (продукції). Основний висновок, до якого вона підводить дослідника, полягає в тому, що збалансований портфель повинен мати у своєму складі в основному бізнеси, що знаходяться в квадратах "Успіх", трохи бізнесів, що знаходяться в квадраті "Знак питання", і строго певне число бізнесів, які перебувають в квадраті "Прибутковий бізнес". Їх кількість повинна бути достатньою для того, щоб забезпечувати підтримку "успішних" бізнесів і "знаків питання".

Отже, за результатами матриці "McKINSEY" - підприємство має високу привабливість ринку та високу конкуруючу позицію на ньому .

3.3 Розгляд і вибір базових конкурентних стратегій

У відповідності з фазами життєвого циклу, до базових корпоративних стратегій, що відображають основні напрямки розвитку підприємства, відносяться:

.Стратегія зростання - характерна для підприємств, функціонуючих у галузях, що динамічно розвиваються (стадія зародження та зростання життєвого циклу підприємства).

.Стратегія стабілізації - це стратегія підприємств, бізнес яких досяг зрілості (стадія зрілості або стабілізації життєвого циклу підприємства). Підприємства прагнуть захистити досягнуті позиції від конкурентів, знизити витрати та ціни, знайти нові ринки збуту.

.Стратегія скорочення припускає комплексні дії відносно поступового згортання бізнесу, що перейшов у заключну стадію життєвого циклу. До стратегій скорочення відносяться:

стратегія "Збір урожаю" передбачає відмову від довгострокових цілей і отримання доходів у короткостроковій перспективі. Цю стратегію застосовують здебільшого до безперспективних видів діяльності, щоб одержати максимальний сукупний дохід за період, протягом якого відбувається скорочення їх випуску;

стратегія "скорочення витрат" передбачає пошук можливостей, які сприятимуть зменшенню витрат виробництва, підвищенню продуктивності праці тощо;

стратегія "скорочення підприємства" вимагає закриття або продажу одного з його підрозділів заради досягнення довгострокових цілей. Здебільшого цю стратегію вибирають диверсифіковані підприємства, щоб узгодити види діяльності або підтримати найперспективніші з них. Вважають, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення, коли відмовляються від окремих підрозділів чи реалізують основні фонди в значному обсязі;

• стратегія "ліквідація підприємства" - крайній випадок стратегії скорочення. Вона здійснюється тоді, коли підприємство не має змоги продовжувати свою діяльність.

Розробка стратегії для підприємства "Логістик-Плюс"

Стратегія підприємства буде розроблятися на трьох рівнях: діловому, функціональному і оперативному.

Враховуючи стан ринку і погіршення фінансового стану самого підприємства, керівництво підприємства має задуматись про прийняття стратегії скорочення, а саме стратегії скорочення витрат. На мою думку, це дозволить підприємству протриматись до стабілізації в економіці країни, хоча при подальшому загострені ситуації керівництву слід задуматись про ліквідацію підприємства.

Якщо говорити про ділову стратегію, то це стратегія направлена на розробку заходів на підвищення конкуренто спроможності її розробляють гендиректори та керівники підрозділів. Їм слід звернути увагу на пошук нових постачальників, скорочення розходів не пов’язаних з основною діяльністю.

На функціональному рівні, менеджери повинні більш ефективно управляти наявними трудовими і фінансовими ресурсами, розробити стратегію з реальними показниками по скороченню зайвих витрат. Також можливо розробка заходів по контролю за розподілом ресурсів, а також більш чітке нормування та скорочення великих надбавок не основним працівникам.

На оперативному рівні, менеджери з виробництва повинні передбачити і реальні цифри закупівель паливно-мастильних матеріалів і запчастин враховуючи реальний стан виробництва і потреби в ресурсах.

Розробка такої стратегії для підприємства не є панацеєю, тому керівництву треба постійно аналізувати стан підприємства і бути готовими до ліквідації підприємства чи використання іншої стратегії.

Отже, на основі інформації та аналітики, поданої вище, можна зробити наступні висновки щодо формування корпоративної стратегії Логістик-Плюс":

-        використовуючи можливості зовнішнього середовища, компанія повинна зробити все можливе задля виходу на міжнародний ринок та диверсифікації своєї діяльності;

-        потрібно вирішити проблему слабкого функціонування маркетингового відділу, виділити на його розвиток додаткові інвестиції та укомплектувати відділ висококваліфікованими кадрами;

-        висококласна система дотримання якості надаваних послуг повинна стати візитною карткою компанії та забезпечити стабільні прибутки та зростання долі ринку перевезень, дати можливість Логістик-Плюс і надалі залишатись конкурентоздатною компанією;

-        проблему плинності кадрів нижчого рівня не можна залишати поза увагою, її потрібно вирішувати за допомогою підвищення мотивації праці (матеріального та морального) та кваліфікації робітників. На базі компанії є сенс проводити стажування для перспективних молодих кадрів, щоб утримати їх і не відпустити за кордон, адже такі інвестиції окупляться в майбутньому;

-        проблему східних підрозділів потрібно вирішувати якнайшвидше силами топ-менеджменту, намагатись не згортати там свою діяльність, а підлаштуватись під обставини, що виникли.

3.4    Оцінка ефективності розробленої стратегії

Оцінка вибраної стратегії базується у вигляді аналізу правильності і вірогідноті врахування основних факторів, що визначають можливість реалізації стратегії.

Вся процедура оцінки зводиться до одного питання, чи приведе стратегія до досягнення поставлених стратегічних цілей - це і є основний критерій оцінки .

Стратегії повинні оцінюватися за певними критеріями. Ці критерії скорочено можна позначити термінами: послідовність, узгодженість, здійсненність, перевага, прийнятність.:

Послідовність здійснення стратегії. Стратегія визначається ціллю верхнього рівня, тому вона не повинна містити неузгоджені з верхнім рівнем цілі нижчого рівня.

Узгодженість з вимогами середовища. Стратегія повинна відповідати зовнішній обстановці і критичним змінам, що відбуваються в ній.

Здійсненність стратегії. Стратегія не повинна переоцінювати доступні ресурси та створювати не вирішувані проблеми в майбутньому.

Перевага по відношенню до конкурентів. Стратегія повинна забезпечувати створення або підтримку конкурентної переваги вибраної області.

 Прийняття рішень за результатами оцінки стратегії. Оцінка повинна забезпечувати раціональність вибору стратегії і сприяти визначенню її дієвості.

В оцінці стратегії існують певні труднощі. Вони можуть бути представлені наступними причинами : необхідна для оцінки стратегії інформація може бути недоступна або доступна в непридатній формі, або надходити несвоєчасно. Оцінка ж стратегії не може бути якісніше інформації, на якій вона заснована; існування значних розбіжностей думки про те, за якими критеріями оцінювати стратегії. Це може стати політизованим процесом; визначення кількості інформації, необхідної для створення реалістичних прогнозів прибутковості; небажання керівництва проводити систематичну діяльність з оцінки через складність і непродуктивність цього процесу; може також виникнути опір занадто ретельній оцінці стратегії, тому що ніхто не хоче, щоб його оцінювали погано.

Таблиця 3.7 - Послідовність розробки стратегічного плану підприємства

Висновок

Головними перевагами стратегічного планування є:

зв'язок поточних рішень з майбутніми результатами, організоване осмислення рішень (усупереч спонтанному прийняттю) з прогнозуванням їхніх наслідків;

орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень;

визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяльності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і формулюванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні;

свідома підготовка майбутнього і до майбутнього;

розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю.

Переваги стратегічного планування не реалізуються самі по собі. Як кожне явище, стратегічне планування має характеристики, які в разі їх невдалого використання можуть зашкодити розробці та впровадженню стратегічних планів.

"Пастками" стратегічного планування є:

підміна змісту стратегічної діяльності формою, .забюрократизо-ваність процедур розробки стратегій і планів;

надвитрати часу для розробки стратегічних планів, що проявляється в запізненні реакцій на зміни в середовищі;

розрив між стратегічною та поточною діяльністю, сподівання, що наявність стратегії вже забезпечує її здійснення;

завищення очікувань, розробка нереалістичних планів, які не враховують специфіки об'єкта планування та можливостей (у тому числі - швидкості) здійснення змін;

сподівання на знаходження "панацеї" від негараздів і спрямування на неї всіх сил, і ресурсів, а не застосування системного підходу для реалізації стратегічної діяльності.

Навіть якщо підприємство обійшло всі "пастки", воно може не досягти очікуваних результатів, що пояснюється помилками в організації планової діяльності.

Головні недоліки практичного застосування системи стратегічного планування:

відсутність необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень та розробки стратегічних планів; як наслідок, спостерігається низький рівень обгрунтованості планових документів;

відсутність альтернативних планів:

недостатнє використання науково-методичного арсеналу планування: сценаріїв і методів ситуаційного

слабо розвинена система поточного аналізу, контролю та коригування стратегічних планів;

догматична гіперболізація значення цифрових показників;

недосконала система стимулювання працівників, які беруть участь у розробці та виконанні стратегічних заходів;

недостатній рівень організаційного, соціально-психологічного та фінансового забезпечення стратегічного планування.

Дослідження переваг і недоліків стратегічного планування є основою для подальшого його вдосконалення. Останніми роками цей процес було спрямовано на виявлення так званих "бар'єрів" стратегічного планування та формулювання найпоширеніших заходів щодо Їх усунення.

Список рекомендованої літератури

1.Основы менеджмента. М.Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури: пер. с англ.-М.: "Дело", 1992 -702 с.

.Экономическая стратегия фирмы. Под. Ред. Градова А.П.-С.Петербург "Специальная литература". 1995 -414 с.

.Стратегическое управление. О.С. Виханский. -М.: Издательство МГУ, 1995 - 252 с.

.Стратегический менеджмент (пер. с англ.) Томпсон А.А. , Стрикланд А. Дж. -М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1998 -576 с.

.Стратегічний менеджмент Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. К.: „УВПК „Екс об", 2002 - 560с.

.Стратегічне управління Василенко В.О., Ткаченко Т.І. К.: „ЦУЛ", 2003 - 395с.

.Стратегічне управління підприємством Пастухова В.В. К.: Київ. нац. торг. - екон. ун - т, 2002. - 302с.

. Інтернет-ресурси бібліотек та ін.

.Стратегическое управление (пер. с англ) Ансофф И. М. : Экономика 1989 -519 с.

.Курс МВА по стратегическому менеджменту Портер М., Самплер Д., Прахалад С.К. и др. пер с анг., М.: Альпина, 2002. - 608с.

10.Стратегічне управління: Підручник. - 2-ге вид., перероб. І доп. - К.: КНЕУ, 2004. 0 699 с.

.Дикань В.Л. Стратегічне управління [текст] : навч. Посіб./ В.Л.Дикань, В.О.Зубенко, О.В.Маковоз, І.В.Токмакова, О.В.Шраменко - К.: "Центр учбової літератури", 2013. - 272с.

.П’ятницька Г.Т. Стратегічне управління : навч. Посіб. Для студ. Вищ. Навч. Закл. /Г.Т.П’ятницька, Л.В.Лукашова, Н.В.Ракша ; за ред Г.Т.П’ятницької. - К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2013.-408с.

Додаток