Аудит и контроллинг социально-психологического климата
Введение
аудит персонал управление
Персонал организации - это главная ценность, основное
в понимании процесса управления.
Идеи изменений или желаемых целей, возникающие у
лидеров организации, могут быть сколь угодно замечательными, но воплощают их в
жизнь всегда люди, действующие на основе своих жизненных интересов. С этим
процессом напрямую связаны сложнейшие вопросы мотивации, лидерства,
столкновения интересов и разрешения проблем. Однако, как это ни парадоксально,
изучение работающего персонала - наиболее слабое звено управленческого аудита
предприятия, проводя который акцентируют внимание на проблемах юридического
сопровождения деятельности экономического субъекта, бизнес проектах, характере
и направленности финансовых потоков, стандартизации и автоматизации системы
управления, но не работе персонала.
Индикатором успешности в управлении персоналом
являются итоговые экономические показатели, стабильность работы всей
организации, ее устойчивость и положение на рынке, конкурентоспособность и т.п.
Но существуют и специфические показатели:
·результативность (эффективность) деятельности
структурных подразделений и отдельных работников;
удовлетворенность персонала своей работой и
принадлежностью к организации;
текучесть кадров;
соблюдение трудовой дисциплины;
наличие конфликтов на всех уровнях отношений;
характер социально-психологического климата и
особенности организационной культуры в организации.
Все вышеупомянутые проблемы призваны раскрыть новый
для нашей страны вид управленческого (организационного) аудита -- аудит
персонала. В данном случае термин "аудит" означает "экспертизу
соответствия организационной, функциональной и информационной структуры,
кадрового потенциала целям, задачам и стратегии развития организации и
разработку на этой основе программы организационных изменений".
Аудит персонала - это "система консультационной
поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала
организации".
В моей работе предметом аудита является социально-психологический климат
организации, объектом ООО «Москва Тур НН»
Цель аудита социально-психологического климата организации- повышение
эффективности функционирования системы управления персоналом.
1. Теоретические основы аудита социально
психологического климата
В социально-психологическом аспекте аудит персонала -
это оценка социально-трудовых отношений на предприятии, включающая наряду с
изучением документации проведение самостоятельных опросов, анкетирования,
индивидуальных и коллективных бесед, интервью с работниками различных уровней и
категорий. Так выявляется оценка работниками социально-трудовых отношений на
предприятии, основные факторы трудовой мотивации и резервы совершенствования
деятельности фирмы с субъективных позиций.
Аудит персонала проводится с использованием методов
диагностического исследования. Его отличительные черты:
· нацеленность на общеорганизационную эффективность;
· строгая форма программы проверки, процедур и
заключения;
· независимость аудитора по отношению к организации;
· профессионализм в выполнении проверки.
Анализ социально-психологического климата в
организации в первую очередь предназначен для определения мотивационной системы
персонала, корпоративной культуры и социально-психологического климата в
коллективе. Кроме того, полученные результаты позволят подтвердить
обоснованность выводов аудитора о кадровом потенциале и кадровых процессах
организации, полученных организационно-аналитическими и экономическими
методами.
Анализ социально-психологической обстановки в
организации позволяет определить:
Ї уровень удовлетворенности работников различными
аспектами трудовой деятельности, в том числе удовлетворенность должностным
статусом;
Ї потребности и мотивацию персонала;
Ї отношения персонала к своей работе;
Ї факторы, влияющие на снижение результативности
труда;
Ї стили управления персоналом, применяемые
руководством организации и структурных подразделений;
Ї эффективность деятельности руководства и системы
вознаграждений и компенсаций;
Ї отношения, складывающиеся у работников с
руководством организации и структурных подразделений;
Ї взаимоотношения в коллективах структурных
подразделений, в том числе взаимные симпатии и антипатии между работниками;
Ї социально-психологический климат в структурных
подразделениях и организации в целом;
Ї причины и условия возникновения напряжений и
эмоциональных конфликтов;
Ї основные причины сопротивления изменениям.
Итогом анализа должен стать комплекс предложений,
направленных на улучшение психологического климата в организации, развитие
корпоративной культуры, совершенствование системы мотивации и стимулирования
персонала.
Исследования социально - психологической ситуации на
предприятии. (в подразделении) включает в себя несколько этапов работы.
Первый этап - подготовительный. На этом этапе идет
определение и согласование целей, задач, объемов и сроков выполнения
исследования, ответственных за организацию и проведение процедур оценки. Так же
на этом этапе происходит формирование и утверждение итоговой модели изучения
социально-психологической ситуации на предприятии и утверждение план-графика
проведения оценочных процедур.
Следующий, второй этап - исследовательский, в ходе его
проводят диагностические мероприятия и процедуры по ряду направлений:
. Изучение представлений сотрудников о положении дел в
организации.
Результатом является характеристика социальных
представлений сотрудников о различных аспектах жизнедеятельности организации;
определение степени осведомленности сотрудников о положении дел в организации и
выявление общей установки (позитивной или негативной) по отношению к происходящему;
сравнительный анализ представлений сотрудников и представлений руководителей о
положении дел в организации; описание имеющихся социально - психологических
ресурсов и потенциальных угроз для эффективной деятельности сотрудников.
. Изучение социально - психологического климата в
коллективе.
Результатом является определение степени
благоприятности психологической атмосферы в коллективе; выявление зон
психологической напряженности в коллективе; определение сплоченности коллектива
на ценностном уровне; выявление представлений сотрудников о целях организации и
своего подразделения; выявление личных целей сотрудников и согласованности их с
целями организации (подразделения).
. Исследование уровня удовлетворенности условиями
деятельности. Исследование мотивации сотрудников к деятельности.
Результатом является изучение степени
удовлетворенности условиями труда; изучение представлений сотрудников о
мотивирующих факторах, присутствующих в организации; изучение системы
мотиваторов с точки зрения их значимости для эффективной деятельности; изучение
направленности групповой мотивации.
. Изучение ролевой структуры коллектива.
Результатом является: оценка каждого работника,
получение концентрированного и статистически значимого мнения коллектива о
конкретной личности; оценка группы сотрудников в целом и выявление лидеров по
различным аспектам, авторитетных членов группы, признанных, принятых,
отрицательно-средних членов группы, неавторитетных и аутсайдеров; определение
группы качеств, характеризующих данный коллектив и ранжирование их по степени
их выраженности; формирование рекомендаций по дальнейшей работе с данным
коллективом.
Один из важных этапов исследования это аналитический
этап. В его ходе происходит обобщение и анализ итоговых результатов.
Формирование выводов и рекомендаций происходит по
следующим направлениям:
. Обладает ли организация (подразделение) достаточным
социально-психологическим ресурсом для изменений и достижения поставленных
целей?
. Какими ограничениями и потенциалом для эффективной
индивидуальной и групповой деятельности обладает коллектив в целом?
. Какие социально - психологические факторы влияют на
повышение (понижение) эффективности деятельности персонала?
. При каких условиях потенциал коллектива будет
реализовываться в максимальной степени?
. Как и в каких направлениях необходимо разрабатывать
систему управленческих воздействий для оптимизации деятельности предприятия
(подразделения)?
На заключительном этапе - итоговом проводят подведение
итогов диагностики и исследования.
. Аудит социально-психологического климата на примере
ООО «Москва Тур-НН»
При анализе социально-психологической обстановки в
организации аудитором применяются следующие методы:
Ї анкетирование (опрос);
Ї тестирование;
Ї экспертные оценки;
Ї беседа;
Ї наблюдение;
Ї анализ данных опросов и оценок персонала, проводимых
ранее в организации.
Использование нескольких методов одновременно повышает
надежность полученной информации и повышает качество выводов аудитора.
Анкетирование является одним из наиболее широко используемых методов,
позволяющих за короткое время получить важную информацию о мотивации
значительного числа работников, социально - психологической обстановке в
организации. Оно позволяет выявить особенности мотивации различных категорий
персонала (конкретные профессиональные, группы разного возраста, пола,
образовательного уровня и др.), дать оценку факторам, влияющим на их трудовую
мотивацию, а также факторам, способствующим ухудшению или улучшению
психологического климата в организации.
Под тестами в психологии понимают стандартизированные
испытания для выявления или оценки тех или иных психологических особенностей
человека. Разработаны тесты для определения особенностей мотивации конкретного
человека и степени выраженности у него тех или иных ее характеристик. Говорить
о тестировании как о методе изучения социально-психологической обстановки в
организации, дающем обоснованную и надежную информацию, можно лишь при том
условии, что к тестированию будут привлечены специалисты-психологи, а все тесты
отвечают требованиям надежности и валидности. Делать обоснованные заключения по
результатам тестирования можно лишь при участии квалифицированных психологов.
Метод экспертных оценок исходит из того, что
достаточно точно оценить социально-психологическую обстановку в организации могут
лишь люди, которые хорошо знают ее особенности и работников. В первую очередь
это руководители и коллеги. Как правило, экспертная оценка является одним из
элементов комплексной оценки персонала. Главным инструментом эксперта является
специально подготовленная анкета. От качества этой анкеты в значительной
степени зависит и точность оценки эксперта. Для того чтобы использовать метод
экспертных оценок, необходимо четко определить, каким требованиям должны
отвечать лица, включенные в состав экспертов. В любом случае необходимо
рассчитывать не только на их осведомленность, способность к вынесению
обоснованных оценок, но и на достаточную беспристрастность и честность.
Беседа является одним из наиболее простых и надежных
инструментов оценки особенностей социально-психологической обстановки в
организации. Поговорив с сотрудниками, почти всегда можно составить
представление о его отношении к делу, о том, что определяет силу его мотивации,
и т.п. Отношение к порученной работе у разных сотрудников может существенно
различаться, и эти различия можно легко выявить с помощью такого метода, как
наблюдение. Это самый доступный метод оценки мотивации подчиненных, которым
может воспользоваться аудитор.
Аудит социально-психологического климата проводился в
турфирме ООО "Москва-Тур НН. Туристская компания ООО «Москва-Тур-Нижний
Новгород» является многопрофильным оператором как на внутреннем, так и на
внешнем рынке. Компания занимается въездным и выездным туризмом, разрабатывает
и реализует турпродукты.
Всего в организации работает 26 человек.
В туристической фирме ООО "Москва Тур НН"
существует довольно простая и четкая организационная структура управления. Это
связано с тем, что фирма сама по себе небольшая и не требует сложной
организационной системы. Руководителем туристической компании является
директор. В его подчинении находится главный бухгалтер и 19 менеджеров, а также
транспортная служба турфирмы (4 водителя) .
Организационная структура туристической фирмы ООО
"Москва Тур НН"- линейно-функциональная. Этот подход является
наиболее распространенным в наше время. В нем линейное управление подкрепляется
специальными функциональными службами. Компанию возглавляет директор. Он
организует работу всего коллектива, несет полную ответственность за состояние
компании и её деятельность.
В организации наблюдается недостаточная эффективность
работы, что выражается в снижении уровня прибыли на 30% в 2014 году по
сравнению с 2013 годом. Также наблюдается высокая текучесть кадров. В связи с
этим предполагается, что негативные аспекты связаны с неудовлетворенностью
трудом у персонала. Для выявления причин неэффективной деятельности
рекомендовано оценить состояние социально-психологического климата в
коллективе.
Вопросы 6-13 направлены на выявление особенностей
отражения членами коллектива сложившихся межличностных отношений и коллектива в
целом с учетом эмоционального, когнитивного и поведенческого компонентов.
Каждый компонент тестируется тремя вопросами: эмоциональный: 6, 8, 12;
когнитивный: 9А, 9Б, 11; поведенческий: 7, 10, 13:. Ответ на каждый из этих
вопросов оценивается как + 1, 0 или -1. Полученные в группе данные следует
занести в протокол.
|
участник опроса
|
компоненты
|
|
эмоциональный
|
когнитивный
|
поведенческий
|
|
1 ...n
|
|
|
|
|
сумма
|
|
|
|
Для целостной характеристики отдельного компонента
сочетания ответов каждого участника на вопросы обобщаются следующим образом:
положительная оценка получается при сочетаниях: +++, ++0, ++-; отрицательная
оценка - при сочетаниях: - - -, - - +, - - 0; при сочетаниях: 000, 00-,00+ -
оценка неопределенная (противоречивая). Далее для каждого компонента
подсчитывается средняя по группе оценка. Нaпpимеp для эмоционального
компонента:
|
Э=
|
(сумма положительных оценок) - (сумма отрицательных)
|
|
n
|
где количество положительных ответов содержащихся в
столбце «эмоциональный компонент»; количество отрицательных ответов,
содержащихся в этом столбце, n - количество участников oпpoca.
Полученные средние оценки могут располагаться в
интервале от -1 до + 1. Этот континуум подразделяется на три части: от -1 до
-0,33 - отрицательные оценки; от -0,33 до +0,33 - противоречивые или
неопределенные оценки и от +0,33 до + 1 - пoлoжительныe оценки. Соотношение
оценок трех компонентов - эмоционального, когнитивного и поведенческого -
позволяет охарактеризовать психологический климат как положительный,
отрицательный и неопределенный (противоречивый).
При обработке данных; полученных по вопросам 1, 14, 15
и 16, подсчитывается индекс групповой оценки. При этом ответ на каждый из этих
вопросов оценивается одним из трех вариантов: + 1, 0 или -1. Например, для
14-го вопроса: ответы «полностью удовлетворен» и «пожалуй, удовлетворен»
оцениваются как + 1, ответ «трудно сказать» - 0, а ответы «пожалуй, не
удовлетворен» и «полностью не удовлетворен» - -1.
Индекс групповой оценки подсчитывается как отношение
суммы оценок, полученной для данной группы к максимально возможной для данной
группы сумме оценок. В результате получаем индексы групповой оценки следующих
сторон (элементов) трудовой ситуации: работа в целом, состояние оборудования,
pавнoмеpнocть обеспечения работой, размер зарплаты, санитарно-гигиенические
условия, отношения с нeпоcpeдcтвeнным руководителем, возможность повышения
квалификации, разнообразие работы, уровень организации работы, степень влияния
руководителя на дела в коллективе. Анализ этих оценок позволяет дать
качественно-количественное описание психологического климата группы и выявить
наиболее «узкие» места, требующие коррекции.
Анализ ответов на вопросы 1, 2 и 5 позволяет выявить
группы с положительной, неопределенной и отрицательной производственной
установкой, или, другими словами, с положительным, неопределенным
(противоречивым) и отрицательным отношением к работе. Ответы на вопрос 4
позволяют проанализировать соотношение официальной и неофициальной структуры
группы, т.е. соотношение руководства и лидерства. А ответы на вопрос 3
позволяют дать краткую характеристику деловых и личных качеств руководителя
Среди главных причин неблагоприятного
социально-психологического климата выявлены такие, как:
-руководство организации;
уровень конфликтности;
личностные качества персонала;
общие характеристики персонала.
Конкретные причины различного уровня занесем в таблицу
1.
Таблица 1
|
Главные причины
|
Причины второго уровня
|
Причины третьего уровня
|
|
1. Персонал
|
1.1.Психологические факторы 1.2. Мотивация 1.3.
Обучение
|
1.1.1. Стеснительность 1.1.2. Невнятная речь 1.1.3.
Отсутствие умения работать с людьми 1.2.1. Низкий уровень ЗП (преимущественно
процент с продаж) 1.2.2. Отсутствие системы мотивации сотрудников 1.2.3.
Социальная незащищенность 1.3.1 Отсутствие курсов повышения квалификации
сотрудников по вопросам туристского обслуживания 1.3.2. Недостаточное
финансирование обучения персонала в области техники продаж 1.3.3. Отсутствие
мотивации к обучению
|
|
2.Руководство
|
2.1.Стиль руководства 2.2.Степень доверия руководства
персоналу
|
2.1.1. Авторитарный стиль 2.1.2.Неумение работать с
подчиненными 2.2.1.Безкомпромиссное принятие решений 2.2.2 Излишне строгий
контроль 2.2.3. Отсутствие собраний с коллективом
|
|
3.Уровень конфликтности
|
3.1. Напряженность в коллективе
|
3.1.1.Отсутствие доверия в коллективе 3.1.2 Натянутые
отношения в коллективе 3.1.3 Нездоровое соперничество
|
|
4.Личностны качества
|
4.1.Несовместимость психологических типов в коллективе
|
4.1.1. Отсутствие научной системы организации труда 4.1.2.
Нежелание работать в команде 4.1.3. Нет полной информации о должностных
обязанностях
|
Основными причинами неблагоприятного психологического
климата ООО "Москва Тур НН" являются конфликты в коллективе,
авторитарный стиль руководства, несовместимость личностных характеристик,
низкий уровень трудовой дисциплины, недостаточная мотивированность сотрудников.
Рис. 2. Диаграмма Парето по причинам неблагоприятного
социально- психологического климата ООО "Москва Тур НН"
Согласно полученной диаграмме основными причинами
низкого качества услуг, предоставляемых ООО "Москва Тур НН", являются
конфликты в коллективе и авторитарный стиль руководства.
Полученные результаты свидетельствуют о
некомпетентности руководителя в вопросах разрешения конфликтов в коллективе и
излишняя жесткость в управлении сотрудниками.
.Контролинг управления социально-психологическим
климатом в ООО «Москва Тур-НН»
В качестве генеральной цели выступает формирование
благоприятного климата ООО «Москва Тур НН». В качестве целей первого уровня
выступают отсутствие конфликтов и коррекция стиля руководства. Целями третьего
уровня являются профилактика конфликтов, совместимость сотрудников, четкое
понимание должностных обязанностей, психологическое консультирование и
повышение степени доверия коллективу. Достижение поставленных целей будет
способствовать формированию благоприятного социально-психологического климата и
повышению эффективности деятельности ООО «Москва Тур НН». Приведем примеры целей
и их определителей в процессе выполнения подфункций контролинга персонала:
|
Контроллинг коммуникации
|
|
Повышение требовании и содействие инициативе. Углубление
знании о совместном бизнесе и хозяйственных взаимозависимостях
|
Сравнение руководителей и сотрудников - кто активнее.
Наблюдение по каналам "слухов", оценка информации из неформальных
коммуникаций
|
|
Ознакомление сотрудников с целями и стратегией фирмы.
Использование потенциала сотрудников, их опыта, идей для принятия проблемных
решений
|
Опросы сотрудников. Расширение области принятия решений
сотрудниками (оценка стиля управления)
|
|
Контроллинг мотивации
|
|
Мобилизация мотивационных возможностей, поиск рациональных
систем оплаты труда. Разделение сотрудников на группы по уровню их успехов.
Моральное стимулирование
|
Коррекция зарплаты и производительности труда, сравнение
зарплат между собой. Опросы сотрудников и руководителей. Состояние
психологического климата, удовлетворенность трудом
|
Чтобы минимизировать уровень стрессов в коллективе, не
снижая при этом производительности, руководитель должен прислушаться к
следующим рекомендациям.
почаще задумываться над точностью оценки способностей
и склонностей ваших работников.
не пренебрегайте «бюрократией», то есть четким
определением функций, полномочий и пределов ответственности работников. Этим вы
предотвратите массу мелких конфликтов и взаимных обид.
как можно чаще демонстрируйте свое доверие и поддержку
подчиненным.
используйте стиль руководства, соответствующий
конкретной производственной ситуации и особенностям состава сотрудников.
при неудачах сотрудников оценивайте в первую очередь
обстоятельства, в которых действовал человек, а не его личные качества.
не исключайте из арсенала средств общения с
подчиненными компромиссы, уступки, извинения.
запретите себе использовать сарказм, иронию, юмор,
направленные на подчиненного.
если возникла необходимость кого-то покритиковать, не
упускайте из виду правил конструктивной и этичной критики.
периодически задумывайтесь о способах снятия уже
накопленных подчиненными стрессов. Держите в поле зрения проблемы отдыха
сотрудников, возможности их эмоциональной разрядки, развлечений и т.д.
Внедрение кадрового контроллинга в систему управления
персоналом ООО «Москва Тур НН» позволило повысить исполнительскую и трудовую
дисциплину; уровень производительности труда в среднем вырос на 10 - 15%;
снизить текучесть кадров с 55% до 25 - 30%; внедрить систему планирования и
контроля, установить показатели результативности и пр. Исследование показало,
что кадровый контроллинг в системе управления персоналом является инструментом
повышения эффективности и производительности труда.
Заключение
Аудит дает представление линейным менеджерам о вкладе
их подразделений в успех фирмы, формирует профессиональный образ менеджеров и
специалистов службы УП, помогает прояснить роль службы управления персоналом,
что приводит к большей стабильности внутри фирмы. Наиболее важно, что он
раскрывает проблемы и гарантирует согласие с многообразием законов. Этим
объясняется увеличение интереса к аудиту персонала во многих странах в
последние годы. Управление персоналом призвано обеспечить эффективное
взаимодействие человека и организации. Менеджер, налаживая это взаимодействие,
должен знать и постоянно отслеживать характеристики личности, определяющие
поведение человека в организации и параметры окружающей среды, влияющие на
включение человека в деятельность организации, а также уметь применять методы
эффективного управления людьми.
Главная функция управления персоналом -- это
обеспечение выживаемости организации путем формирования и развития ее кадрового
потенциала более высокими темпами, чем изменяется внешняя среда этой
организации. Таким образом, руководство персоналом и управление им теснейшим
образом взаимосвязаны. В современном мире наблюдается тенденция к их сближению,
интеграции. Однако эти две важнейшие сферы управления людьми имеют и
существенную специфику, различаясь функционально и институционально.
И хотя служба управления персоналом может испытывать
нехватку, как экспертов, так и ресурсов для того, чтобы ревизовать общую
стратегию фирмы и ее гармонию с внешней окружающей средой, взаимоотношение
стратегии фирмы с окружающей средой нельзя игнорировать. Профессионалы в
области управления персоналом должны оценить соответствие стратегии фирмы
кадровой политике и практике ее реализации.
Список литературы
1. Аудит и контроллинг персонала:
Учебник. - М.: Издательство «Альфа- Пресс». 2006.
. Управление персоналом организации
(учебник) / Под ред. проф. А.Я. Кибанова, М.: ИНФРА-М, 2001.
. Елисеева, И.И. Общая теория
статистики: учебник /И.И. Елисеева, М.М. Юзбашев/- М.: Финансы и статистика,
2005.
. Экономика труда и социально-трудовые
отношения / Под ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой. М.: Изд-во Моск. ун-та,
Изд-во ЧеРо, 2000. 623 с.
Приложение
ИНСТРУКЦИЯ: «Уважаемый товарищ! Просим вас выразить
ваше мнение по ряду вопросов, связанных с вашей работой и коллективом, в
котором вы трудитесь. Прежде чем ответить на каждый вопрос, внимательно
прочитайте все имеющиеся варианты ответов на него и поставьте крестик против
того ответа, который соответствует вашему мнению. Заполняйте анкету
самостоятельно».1.Нравиться ли Вам Ваша работа?
|
очень нравится
|
пожалуй, нравится
|
pабота мне безразлична
|
пожалуй, не нравится
|
очень не нравится
|
|
|
|
|
|
|
.Хотели бы Вы перейти на другую работу?
.Оцените, пожалуйста, по 5-бальной шкале степень
развития перечисленных ниже качеств у Вашего непосредственного руководителя: 5
- качество развито очень сильно, 1 - качество совсем не развито.
|
качество
|
оценка
|
|
Трудолюбие Общественная активность Профессиональные знания
Забота о людях Требовательность Отзывчивость Общительность Способность
разбираться в людях Справедливость Доброжелательность
|
|
.Кто из членов вашего коллектива пользуется наибольшим
уважением у товарищей? Назовите одну или две фамилии:
.Предположим, что по каким-либо причинам вы временно
не работаете, вернулись бы Вы на свое нынешнее место работы?
.Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже
утверждений Вы больше всего согласны?
|
Большинство членов нашего коллектива - хорошие, симпатичные
люди
|
|
В нашем коллективе есть всякие люди
|
|
Большинство членов нашего коллектива - люди малоприятные
|
.Считаете ли Вы, что было бы хорошо, если бы члены
Вашего коллектива жили близко друг от друга?
|
нет, конечно
|
скорее нет, чем да
|
не знаю, не задумывался над этим
|
скорее да, чем нет
|
да, конечно
|
|
|
|
|
|
|
. Обратите внимание на приведенную ниже шкалу. Цифра 1
характеризует коллектив, который Вам очень нравится, а 9 - коллектив, который
Вам очень не нравится. В какую клетку Вы поместили бы свой коллектив?
Таблица
9.Как Вам кажется, могли бы Вы дать достаточно полную
характеристику деловых и личностных качеств большинства членов коллектива?
|
качества
|
да
|
пожалуйда
|
не знаю, не задумывался над этим
|
пожалуйнет
|
нет
|
|
а. Деловые качества большинства членов коллектива
|
|
|
|
|
|
|
б. Личностные качества большинства членов коллектива
|
|
|
|
|
|
. Если бы у Вас возникла возможность провести отпуск
вместе с членами вашего коллектива, то как бы Вы к этому отнеслись?
|
Это бы меня вполне устроило
|
Не знаю, не задумывался над этим
|
Это бы меня совершенно не устроило
|
|
|
|
|
. Могли бы Вы с достаточной уверенностью сказать о
большинстве членов Вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым
вопросам?
|
нет, не мог бы
|
не могу сказать, не задумывался
|
да, мог бы
|
|
|
|
|
. Какая атмосфера преобладает обычно в Вашем
коллективе? На приведенной ниже шкале цифра 1 соответствует нездоровой,
нетоварищеской атмосфере, а 9 - наоборот, атмосфере взаимопонимания, взаимного
уважения. В какую из клеток Вы поместили бы свой коллектив?
.Как Вы думаете, если бы Вы вышли на пенсию или долго
не работали по какой-либо причине, стремились бы Вы встречаться с членами
Вашего коллектива?
|
да, конечно
|
скорее да, чем нет
|
затрудняюсь ответить
|
скорее нет, чем да
|
нет, конечно
|
|
|
|
|
|
|
.Укажите, пожалуйста, в какой степени Вы удовлетворены
различными условиями Вашей работы?
Полностью удовлетворен
|
Пожалуй удовлетворен
|
трудно сказать
|
пожалуй неудовлетворен
|
полностью неудовлетворен
|
|
Состояние оборудования
|
|
|
|
|
|
|
Равномерность обеспечения работой
|
|
|
|
|
|
|
санитарно-гигиенические условия
|
|
|
|
|
|
|
отношения с непосредственным руководителем
|
|
|
|
|
|
|
Возможность повышения квалификации
|
|
|
|
|
|
|
Разнообразие работы
|
|
|
|
|
|
.Насколько хорошо, по Вашему мнению, организована Ваша
работа?
|
По-моему, наша работа организована очень хорошо
|
|
В общем неплохо, хотя есть возможность улучшения
|
|
Трудно сказать
|
|
Работа организована неудовлетворительно, много времени
расходуется впустую
|
|
По-моему, работа организована очень плохо
|
16.Как Вы считаете, пользуется ли Ваш руководитель
реальным влиянием на дела коллектива?
|
безусловно, да
|
пожалуй да
|
трудно сказать
|
пожалуй, нет
|
безусловно, нет
|
|
|
|
|
|
|
.Ваш пол:
.Возраст: ______ лет
. Образование:20.
Стаж работы в данном коллективе: _________лет
. Ваша профессия ________
. Ваша среднемесячная зарплата с учетом всех
премиальных выплат:__________
. Ваше семейное положение:
|
холост (не замужем)
|
разведен (а)
|
вдовец (вдова)
|
|
|
|
|
|
БЛАГОДАРИМ ВАС ЗА УЧАСТИЕ В ИССЛЕДОВАНИИ