Анализ эффективности системы управления в СПК Агрофирма 'Культура'
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
. СОВРЕМЕННОЕ
СОСТОЯНИЕ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СПК Агрофирма «Культура»
.1
Характеристика организационно - экономических и социальных условий СПК
Агрофирма «Культура»
. АНАЛИЗ
ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ В СПК Агрофирма «Культура»
.1
Организационно-правовая основа деятельности предприятия
.2 Анализ
действующей системы управления
.3 Оценка
эффективности действующей системы управления
.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
.1
Формирование системы стратегического управления предприятием
.2
Совершенствование организационного механизма управления
.3
Совершенствование экономических методов управления
.4 Развитие
организационной культуры предприятия
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
В условиях многоукладной экономики и реформирования аграрного сектора
страны особую значимость приобретает повышение эффективности системы управления
агропромышленным комплексом на всех его уровнях и, в частности: на уровне
района и сельскохозяйственных предприятий.
С развитием многообразия форм собственности и хозяйствования во всех
сферах агропромышленного комплекса создаются предприятия, экономические
интересы которых не всегда сочетаются с интересами производителей
сельскохозяйственной продукции. Поэтому в процессе развития современных
экономических условий возникает необходимость: разработки такой системы
управления агропромышленного комплекса, которая бы позволила производителям
сельскохозяйственной продукции воздействовать на экономические процессы, происходящие
в других отраслях агропромышленного комплекса.
Важная роль в организации этих задач отводится принципам и
закономерностям организации структуры управления сельскохозяйственным
предприятием. На их основе выбираются стратегия и тактика развития предприятия,
обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль их
выполнения, выявляются резервы повышен эффективности производства, оцениваются
результаты деятельности предприятия и его подразделений.
Совершенствование управления сельскохозяйственным производством является
важным резервом повышения его эффективности. Опыт многих сельскохозяйственных
предприятий и объединений подтверждает, что там, где руководители и специалисты
постоянно занимаются совершенствованием управления производством, трудовые
коллективы под их руководством обеспечивают постоянный рост производства
продукции сельского хозяйства, производительности труда, экономии средств и
повышения рентабельности всех отраслей. Необходимость совершенствования
управления обусловлена также происходящими количественными и качественными
изменениями в условиях производственно хозяйственной деятельности колхозов,
совхозов и объединений в условиях рыночной экономики.
Объект исследования - СПК Агрофирма «Культура».
Предмет исследования - система управления СПК Агрофирма «Культура».
Цель курсового проекта - рассмотреть совершенствование системы управления
сельскохозяйственным предприятием на примере СПК Агрофирма «Культура».
В связи с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть организационно-правовую основу деятельности предприятия;
- проанализировать действующую систему управления;
- оценить эффективность действующей системы управления;
- рассмотреть формирование системы стратегического управления
предприятием;
- предложить мероприятия по совершенствованию организационного
механизма управления;
- предложить мероприятия по совершенствованию экономических
методов управления;
- рассмотреть процесс развитие организационной культуры
предприятия.
При решении поставленных задач использовались следующие методы
исследования: монографический, расчетно-конструктивный, анализа, экстраполяции.
Источниками информации для написания курсового проекта послужили:
нормативные правовые акты, статистические материалы, труды ведущих отечественных
авторов, статьи, опубликованные в периодических изданиях, бухгалтерская
отчетность предприятия.
1.
СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СПК АГРОФИРМА «КУЛЬТУРА»
.1
Характеристика организационно - экономических и социальных условий СПК Агрофирма
«Культура»
Сельскохозяйственный производственный кооператив создается гражданами для
совместной деятельности по производству, переработке и сбыту
сельскохозяйственной продукции, а также для выполнения иной не запрещенной
законом деятельности, основанной на личном трудовом участии членов кооператива.
Агрофирма располагает оптовым складом, семью фирменными магазинами,
торговыми точками на пяти рынках г. Брянска, где можно приобрести полный
ассортимент продукции агрофирмы.
В таблице 1 рассмотрим местоположения предприятия и систему его
расселения.
Таблица 1
Местоположения предприятия СПК Агрофирма «Культура» и система расселения
|
Наименование показателей
|
Характеристика
|
|
1. населенный пункт деревня
Добрунь 2. населенный пункт деревня Тиганово
|
Добрунь - деревня в
Брянском районе Брянской области, административный центр Добрунского
сельского поселения. Расположен в 8 км к юго-западу от черты города Брянска
на автотрассе М13, на правом берегу Десны. Крупнейшая деревня Брянской
области (4,5 тыс. жителей). Наличие хозяйств - 1547 штук (2010) Тиганово (в
старину также Киганово, Теганово, Цыганово и др.) - деревня в Брянском районе
Брянской области, в составе Добрунского сельского поселения. Расположена в 2
км к северо-западу от Добруни, в 8 км от юго-западной окраины г. Брянска.
Население - 410 человек (2010). Наличие хозяйств - 151 шт.
|
|
3. населенный пункт -
деревня Тешеничи
|
Тешеничи (в старину также
Тешаничи) - деревня (бывшее село) в Брянском районе Брянской области, в
составе Добрунского сельского поселения.
|
|
4. населенный пункт - село
Октябрьское 5. населенный пункт - поселок Новопокровский 6.
населенный пункт - поселок Путь Ленина 7. населенный пункт - поселок
Успенский 8. населенный пункт - село Бакшеево 9. населенный пункт - деревня
Трубчино
|
Расположена в 2 км к западу
от Добруни, у автодороги М13. Население - 116 человек (2010). Октябрьское
(историческое название Коро́стовка)
- село в Брянском районе Брянской области, в составе Добрунского сельского
поселения. Расположено в 5 км к северу от Добруни, в 7 км от юго-западной
окраины г. Брянска. Население - 224 человека (2010). В 2 км к западу от села
находится международный аэропорт Брянск; через село проходит автодорога,
ведущая в аэропорт, и именно село Октябрьское указывается как адрес нахождения
аэропорта. Новопокровский - посёлок в Брянском районе Брянской области, в
составе Добрунского сельского поселения. Расположен в 2,5 км к западу от села
Теменичи. Население - 98 человек (2010). Путь Ленина - посёлок в Брянском
районе Брянской области, в составе Добрунского сельского поселения.
Расположен в 5 км к северо-западу от села Теменичи, в 2,5 км к юго-востоку от
деревни Титовка. Население - 6 человек (2010). Успенский (Новоуспенский) -
посёлок в Брянском районе Брянской области, в составе Добрунского сельского
поселения. Расположен в 1 км к югу от села Теменичи. Население - 23 человека
(2010). Бакшеево - село в Брянском районе Брянской области, в составе
Добрунского сельского поселения. Расположено в 2,5 км к северу от села
Палужье, в 5 км к юго-западу от Добруни. Население - 32 человека (2010).
Трубчино - деревня в Брянском районе Брянской области, в составе Добрунского
сельского поселения. Население - 83 жителя (2010).
|
|
Расстояние от центральной
усадьбы: - до областного центра;
|
город Брянск - 10 км.
|
|
- до районного центра.
|
город Брянск - 10 км
|
|
Пункты и расстояние по
реализации: -зерна;
|
10-160 км
|
|
- молока;
|
10-160 км
|
|
-мяса;
|
10-160 км
|
|
-плодовые растения
|
10-160 км
|
Анализируя данные таблицы 1, можно сделать вывод, что СПК Агрофирма
«Культура», расположена в ближайшем пригороде, что влияет благотворно на все
аспекты ее деятельности. Это сокращает расходы на транспортировку до мест
реализации. Создает бытовые, культурные и прочие условия для работников
предприятия. Открытый грунт дает предприятию 3500 тонн продукции в год.
Основные культуры - свекла, морковь, капуста - выращиваются с применением
полного комплекса машин для посева, возделывания и уборки. По индустриальной
технологии производится продовольственная пшеница.
Кооператив формирует имущество за счет денежных и имущественных паевых
взносов, доходов от собственной деятельности, а также за счет доходов от
размещения своих средств в банках, от ценных бумаг и других законных
источников. Кооператив является собственником имущества, переданного ему в
качестве паевых взносов.
Далее рассмотрим в таблице 2 природно-экологические условия предприятия
СПК Агрофирма «Культура»
Таблица 2
Природно-экологические условия предприятия СПК Агрофирма «Культура»
|
Наименования показателей
|
Современное состояние
|
|
Растительный мир В
ботанико-географическом отношении
|
Растительный мир территории
предприятия богат и разнообразен. Он включает лесную и луговую
растительность, растительность водоемов и болот. В ботанико-географическом
отношении территория предприятия относится к переходной зоне от смешанных
хвойно-лиственных к широколиственным лесам. Естественная растительность
сохранилась, в основном, в поймах рек, балках, лесонасаждениях.
Преобладающими породами лесов являются ель, сосна, дуб, осина. Травянистый
покров под пологом леса довольно густой и эти угодья используются для пастьбы
скота. Естественные кормовые угодья расположены в поймах рек и ручьев. В
незаболоченной пойме и днищах балок травяной покров сенокосов и пастбищ
богатый и представлен разнотравно - бобово - злаковыми группировками.
|
|
Наличие водных источников
на территории хозяйства, их состояние: - река;
|
Река Десна. Пойма ее
широкая, покрыта многочисленными старичными озерами. С правого берега в Десну
впадают Малая Речка и река Рудка, с левого - река Десенка.
|
|
- озеро;
|
Озеро в деревни Тешеничи
|
|
- пруд.
|
2 пруда
|
|
Количество осадков
выпадающих за год на территории хозяйства.
|
Предприятие расположено в
области с достаточным увлажнением: среднегодовое количество осадков 550 - 600
мм. Самое большое количество осадков выпадает в июле (от 80 до 100 мм),
наименьшее - в декабре, январе, феврале (по 25-35 мм в месяц).
|
|
Наличие водных источников
на территории хозяйства, их состояние: - река;
|
Река Десна. Пойма ее
широкая, покрыта многочисленными старичными озерами. С правого берега в Десну
впадают Малая Речка и река Рудка, с левого - река Десенка.
|
|
- озеро;
|
Озеро в деревни Тешеничи
|
|
- пруд.
|
2 пруда
|
|
Количество осадков
выпадающих за год на территории хозяйства.
|
Предприятие расположено в
области с достаточным увлажнением: среднегодовое количество осадков 550-600
мм. Самое большое количество осадков выпадает в июле (от 80 до 100 мм),
наименьшее - в декабре, январе, феврале (по 25-35 мм в месяц).
|
|
Уровень радиации на
территории предприятия
|
Среднемесячная концентрация
радиоактивных веществ в приземном слое атмосферы находилась в пределах 9,6 х
10-5 Бк/мЗ - 18,9 х 10-5 Бк/мЗ. Высоких и экстремально высоких (более
3700x10-5 Бк/мЗ) значений концентрации не обнаружено. Таким образом,
радиационные показатели окружающей среды (согласно наблюдений стационарной
сети) в 2012 году на территории Брянской области были близки к фоновым
значениям и не достигали высоких или экстремально высоких уровней.
|
|
Экологически опасные
объекты и их состояние
|
В соответствии с директивой
от 4 декабря 1990 года № ДНГО-3 «О совершенствовании защиты населения от
сильнодействующих ядовитых веществ и классификации
административно-территориальных единиц и объектов экономики народного
хозяйства по химической опасности» Брянская область имеет III степень
химической опасности.
|
Таким образом, можно сделать вывод, что в хозяйстве могут выращиваться
все культуры, допущенные к использованию в Центральном регионе и могут быть
получены высокие урожаи.
Социальные и экономические условия предприятия определяют уровень доступности
для населения образовательных, медицинских, культурных, торгово-бытовых услуг.
Это характеризует уровень благосостояния и условия жизнедеятельности работников
и перспективы развития предприятия.
1.2 Размер и специализация СПК Агрофирма «Культура»
Для эффективного ведения сельскохозяйственного
производства необходимы определенные условия. Одно из них выбор оптимального
размера предприятия.
Таблица 3
Размеры производства предприятия СПК Агрофирма «Культура»
|
Показатели
|
Анализируемое хозяйство
|
В среднем по хозяйствам
района
|
Показатели анализируемого
хозяйства за 2013 г. в % к:
|
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
2011 г.
|
средним по району
|
|
Стоимость валовой продукции
(в соп. ценах), тыс. руб.
|
412306
|
409624
|
386446
|
370000
|
93,7
|
104,4
|
|
Денежная выручка хозяйства,
всего, тыс. руб. в т.ч. от продажи с. х. продукции, тыс. руб.
|
456995 388445
|
466623 396630
|
403698 322960
|
361000 288800
|
88,3 83,1
|
111,8 111,8
|
|
Среднегодовая численность
работников, чел. в т.ч. занятых в сельском хозяйстве
|
764 631
|
690 573
|
618 503
|
600 490
|
80,8 79,7
|
103 102,6
|
|
Среднегодовая стоимость
основных средств (ОПФ), тыс. руб.
|
225899
|
206973
|
197220
|
285690
|
87,3
|
69
|
|
Общая земельная площадь -
всего, га в т.ч.: площадь с. х. угодий из них: пашня сенокосы
|
7499 6391 4108 433
|
6947 5839 3556 433
|
6947 5839 3556 433
|
4300 4268 2154 245
|
92,6 91,3 86,5 100
|
161,5 136,8 165 176,7
|
|
Поголовье скота (на конец
года), усл. голов
|
1860
|
971
|
1111
|
860
|
59,7
|
129,2
|
|
Произведено: зерна, ц
|
|
|
|
|
|
|
|
65597
|
49833
|
38967
|
32000
|
59,4
|
121,7
|
|
Картофель, ц
|
11614
|
4218
|
-
|
2500
|
36,3
|
-
|
|
Овощи открытого грунта, ц
|
56278
|
23476
|
16458
|
12500
|
29,2
|
131,6
|
|
Овощи закрытого грунта, ц
|
65192
|
65655
|
65398
|
38560
|
100,3
|
169,6
|
Анализируя данные таблицы 3, можно сделать вывод, что на предприятии
стоимость валовой продукции в 2013 году уменьшилась на 6,3% по сравнению с 2011
годом. Денежная выручка на предприятии также снижается, так в 2013 году она
уменьшилась на 11,7% по сравнению с 2011 годом.
Среднегодовая численность работников на предприятии в 2013 году снизилась
на 19,2% по сравнению с 2011 годом. Среднегодовая стоимость основных фондов
также снижается. Так в 2013 году она составила 197220 тыс. руб., что на 12,7%
меньше по сравнению с 2011 годом. Общая земельная площадь на предприятии
уменьшилась в 2013 году на 7,4% по сравнению с 2011 годом. Поголовье скота на
предприятии снизилось в 2013 году на 40,3% по сравнению с 2011 годом. В 2013
году на предприятии было произведено зерна на 40,6% меньше по сравнению с 2011
годом, это связано с климатическими условиями.
Далее проанализируем состав и структуру денежной выручки предприятия СПК
Агрофирма «Культура».
Таблица 4
Состав и структура денежной выручки на предприятии СПК Агрофирма
«Культура» в период за 2011-2013 гг.
|
Денежная выручка, тыс. руб.
по видам продукции
|
2011 г
|
2012 г
|
2013 г
|
В среднем за 2011-2013 гг.
|
Структура денежной выручки
за 2013-2011 гг., %
|
|
Зерно
|
13800
|
12142
|
6064
|
10338,6
|
2,8
|
|
Соя
|
1564
|
2915
|
-
|
1493
|
0,4
|
|
Картофель
|
2933
|
1235
|
202
|
1456,6
|
0,4
|
|
Овощи открытого грунта
|
11568
|
15865
|
11487
|
12973,3
|
3,6
|
|
Овощи закрытого грунта
|
274373
|
301189
|
292305
|
289289
|
80,2
|
|
Прочая продукция
растениеводства
|
4762
|
5744
|
6405
|
5637
|
1,5
|
|
Скот и птица в живой массе
|
17158
|
17849
|
4126
|
13044,3
|
3,6
|
|
Молоко цельное
|
-
|
18177
|
25949
|
14708,6
|
4,1
|
|
Мед
|
49
|
136
|
108
|
97,6
|
0,03
|
|
Мясо
|
16428
|
8940
|
7452
|
10940
|
3,3
|
|
Прочая продукция животноводства
|
251
|
131
|
123
|
168,3
|
0,05
|
|
Итого
|
342886
|
384323
|
354221
|
360476,6
|
100
|
Анализируя данные таблицы 4, можно сделать вывод, что всего было получено
денежной выручки от продукции на 3,3% больше в 2013 году по сравнению с 2011
годом. В том числе, за зерно было получено выручки на 56,1% меньше в 2013 году
по сравнению с 2011 годом. Картофель принес прибыль в 2013 году в размере 202
тыс. руб., что на 93,2% меньше по сравнению с 2011 годом.
Скот и птица принесли денежной выручки в 2013 году в размере 4126 тыс.руб.,
что на 76% меньше по сравнению с 2011 годом. За мед было получено денежной
выручки в 2 раза больше в 2013 году по сравнению с 2011 годом. Мясо принесло в
2013 году прибыли в размере 7452 тыс. руб., что на 54,7% меньше по сравнению с
2011 годом.
В процессе анализа исчисляется также обобщающий показатель уровня
специализации - коэффициент специализации. Коэффициент специализации
определяется по формуле [8, С.176]:
Кс = 100: (∑Уm (2j - 1)), где
Кс - коэффициент специализации;
Уm - удельный вес товарных отраслей в структуре товарной продукции;-
порядковый номер отдельных отраслей по величине удельного веса в ранжированном
ряду.
Получим:
Кс = 100 : (0,8*(2*1-1) 0,041*(2*2-1) + 0,036*(2*3-1) + 0,036*(2*4 - 1) +
,033 * (2 * 5-1) 0,028 *(2*6-1) +0,015*(2*7-1) + 0,004*(2*8-1) + 0,004 *
(2 * 9 -1) + 0,0005 * (2 * 10 - 1) + 0,0003 * (2 * 11 - 1) = 100 : (0,8 +
0,123
+ 0,18 + 0,252 + 0,297 + 0,308 + 0,195 + 0,06 + 0,068 + 0,0095 + 0,0063)
=
,5%
При коэффициенте специализации:
от 0,22 до 0,35 - низкий уровень специализации;
от 0,36 до 0,48 - средний уровень специализации;
от 0,49 до 0,60 - высокий уровень специализации;
от 0,61 и выше - углублённая специализация.
Значение коэффициента специализации среднее. Явно прослеживается
специализация хозяйства по производству овощей закрытого грунта и молока.
Большое влияние на результаты хозяйственной деятельности оказывает
интенсификация производства. Интенсификация является главным направлением
развития сельскохозяйственного производства на современном этапе. Она достигается
путем внедрения достижений научно-технического прогресса и передового
практического опыта.
Для характеристики процессов интенсификации производства используют две
группы показателей [9, С.176]:
1. Уровень интенсивности. Показатели характеризуют вложения ресурсов в
единицу земельной площади.
2. Экономическая эффективность интенсификации. Показатели характеризуют
отдачу от вложения трудовых и материальных ресурсов.
Таблица 5
Уровень интенсивности производства на предприятии СПК Агрофирма
«Культура» в период за 2011-2013 гг.
|
Показатели
|
2011 г.
|
2012 г
|
2013 г
|
В % к базисному году
|
|
|
|
|
|
|
Приходится на 100га с/х
угодий, тыс. руб.
|
|
|
|
|
|
- основных производственных
фондов
|
3534,6
|
3544,6
|
3377,6
|
95,5
|
|
- текущих производственных
затрат
|
5216,4
|
5487,5
|
5291,6
|
101,4
|
|
- электроэнергии, кВт-ч
|
705,2
|
767,4
|
676,7
|
95,9
|
|
- затрат труда, чел-час
|
27542,7
|
27226,5
|
24385,5
|
88,5
|
|
Удельный вес многолетних
насаждений в с/х угодья, %
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Удельный вес машин,
оборудования и транспортных средств в производственных фондах с/х назначения,
%
|
40,6
|
39,6
|
39,4
|
-1,2
|
Анализируя данные таблицы 5, можно сделать вывод, что в 2013 году
основных производственных фондов приходилось в размере 3377,6 тыс. руб. на 100
га с/х угодий, что на 157 тыс. руб. меньше по сравнению с 2011 годом. Текущих
производственных затрат приходилось в размере 5291,6 тыс. руб. в 2013 году, что
на 1,4% больше по сравнению с 2011 годом. Электроэнергии в 2013 году
приходилось в размере 676,7 тыс. руб., что на 4,1% меньше по сравнению с 2011
годом. В 2013 году на предприятии затраты труда уменьшились на 11,5% по
сравнению с 2011 годом.
.3 Производственный потенциал СПК Агрофирма «Культура»
Под производственным потенциалом отрасли подразумеваются имеющиеся и
потенциальные возможности производства, характеризующегося системным единством
его ресурсов, в выпуске конкурентоспособной продукции в условиях рациональной
организации производства и взаимодействия хозяйствующих субъектов отрасли [8,
С.154].
1. Трудовые ресурсы предприятия (персонал) -
это совокупность всех физических лиц, которые состоят с предприятием как с
юридическим лицом в регулируемых договором найма отношениях.
Таблица 6
Трудовые ресурсы и эффективность их использования на предприятии СПК
Агрофирма «Культура» в период за 2011-2013 гг.
|
Наименование показателей
|
2011 г.
|
2012 г
|
2013 г
|
Изменение 2013 к 2011 %
|
|
Численность работников,
чел.
|
764
|
690
|
618
|
80,8
|
|
в т.ч.:- в сельском
хозяйстве;
|
631
|
573
|
503
|
79,7
|
|
- трактористы - машинисты;
|
37
|
36
|
33
|
89,1
|
|
- работники животноводства
|
54
|
45
|
42
|
77,7
|
|
Руководители
|
14
|
14
|
13
|
|
Специалисты
|
113
|
97
|
96
|
84,9
|
Анализируя данные таблицы 6, можно сделать вывод, что численность
работников на предприятии уменьшилась на 19,2% в 2013 году по сравнению с 2011
годом. В том числе численность трактористов-машинистов в 2013 году уменьшилась
на 4 человека по сравнению с 2011 годом. Численность работников животноводства
уменьшилась на 12 человек в 2013 году по сравнению с 2011 годом. Численность
руководителей в 2013 году на предприятии составила 13 человек это на 1 человека
меньше по сравнению с 2011 годом. Количество специалистов уменьшилось в 2013
году на 15,1% по сравнению с 2011 годом.
Производительность
труда - мера (измеритель) эффективности
<#"828395.files/image001.gif">
Рисунок 1 - Структура управления СПК Агрофирма «Культура»
Традиционная структура представляет собой комбинацию линейной и
функциональной структур. В СПК Агрофирма «Культура»традиционная структура
состоит в том, что директор осуществляет свою деятельность на принципах
единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих
решений создаются функциональные подразделения (службы, отделы, бригады),
которые возглавляют ведущие специалисты, в определенных областях. Они выступают
в качестве помощников руководителя по отдельным вопросам, готовят решения, но
принимает их.
Линeйнo-фyнкциoнaльнaя cтpyктypa oбecпeчивaeт тaкoe paздeлeниe
yпpaвлeнчecкoгo тpyдa, пpи кoтopoм линeйныe звeнья yпpaвлeния пpизвaны
кoмaндoвaть, a фyнкциoнaльныe - кoнcyльтиpoвaть, пoмoгaть в paзpaбoткe
кoнкpeтныx вoпpocoв и пoдгoтoвкe cooтвeтcтвyющиx peшeний, пpoгpaмм, плaнoв.
Дocтoинcтвa cтpyктypы:
- ocвoбoждeниe линeйныx pyкoвoдитeлeй oт peшeния мнoгиx вoпpocoв, cвязaнныx
c плaниpoвaниeм финaнcoвыx pacчeтoв, мaтepиaльнo-тexничecким oбecпeчeниeм и
дp.;
- пocтpoeниe cвязeй «pyкoвoдитeль - пoдчинeнный» пo
иepapxичecкoй лecтницe, пpи кoтopыx кaждый paбoтник пoдчинeн тoлькo oднoмy
pyкoвoдитeлю.
Нeдocтaтки cтpyктypы:
- кaждoe звeнo зaинтepecoвaнo в дocтижeнии cвoeй yзкoй цeли, a нe oбщeй
цeли фиpмы;
- oтcyтcтвиe тecныx взaимocвязeй и взaимoдeйcтвия
нaгopизoнтaльнoм ypoвнe мeждy пpoизвoдcтвeнным и пoдpaздeлeниями;
- чpeзмepнopaзвитaяcиcтeмaвзaимoдeйcтвияпoвepтикaли;
- aккyмyлиpoвaниe нa вepxнeм ypoвнe пoлнoмoчий пo peшeнию
нapядy cocтpaтeгичecкими мнoжecтвa oпepaтивныx зaдaч.
Высшим органом управления в данном хозяйстве является общее собрание
членов кооператива, к исключительной компетенции общего собрания относят
рассмотрение следующих вопросов:
- утверждение устава кооператива и внесение дополнений к нему
- выборы председателя кооператива, членов правления
- установление размеров паевых взносов
- порядок распределения прибыли и убытков кооператива
- реорганизация и ликвидация кооператива.
- прием и исключение из членов кооператива.
Председатель СПК Агрофирма «Культура» обязан:
возглавлять деятельность правления, широко привлекать
к управлению хозяйство общественной организации и актив СПК:
обеспечивать выполнением СПК заданий государственного
плана по всем количественным и качественным показателям, рос производства
продукции рентабельности и производительности труда;
обеспечивать организацию своевременной разработки
научно обоснованных перспективных и оперативных планов СПК и производственных
заданий подразделениям с учетом полного и эффективного использования в СПК
ресурсов и производственных возможностей;
организовывать через решения правления, общее собрание
(собрание уполномоченных) производственную деятельность СПК, добиваясь строгого
режима экономии материальных, финансовых и трудовых ресурсов;
осуществлять руководство и направлять деятельность
правления СПК, производственных подразделений и служб на достижение высоких
темпов развития производства и повышение его экономической эффективности на
основе достижений науки и передового опыта;
обеспечивать быстрое освоение и введение в действие производственных
помещений, сооружений, нового оборудования и техники;
обеспечивать эффективное использование основных и
оборотных средств производства;
вести подготовку и расстановку кадров по их деловым
качествам в соответствии с существующим законодательством и Уставом СПК;
Должность Главный агроном относится к категории Руководители
Главный агроном:
Осуществляет организационно-технологическое руководство отраслью
растениеводства.
Организует разработку и освоение научно обоснованных систем земледелия,
выполнение мероприятий по интенсификации производства в отрасли, эффективному
использованию земли, основных фондов, трудовых и материальных ресурсов.
Обеспечивает разработку и внедрение агротехнических и
организационно-экономических мероприятий, направленных на повышение плодородия
почвы, укрепление зернового хозяйства, создания прочной кормовой базы для
животноводства.
Организует совершенствование технологий выращивания зерновых и других
сельскохозяйственных культур, проведение сельскохозяйственных работ в оптимальные
сроки и на высоком агротехническом уровне.
На основании изучения биологических особенностей выращиваемых культур,
сортов, свойств почвы, климатических условий разрабатывает и внедряет научно
обоснованные системы севооборотов, защиты почвы от эрозии, его обработки,
применения удобрений, защиты посевов от вредителей, болезней и сорняков.
Главный зоотехник назначается на должность и освобождается от должности
приказом по организации.
Главный зоотехник:
Осуществляет организационно-технологическое руководство отраслью
животноводства (птицеводства).
Организует разработку и осуществление мероприятий по интенсификации
производства, перевод его на промышленную основу, эффективному использованию
основных средств производства, трудовых и материальных ресурсов, по повышению
продуктивности скота и птицы, снижению себестоимости продукции, росту
производительности труда и рентабельности животноводства.
Обеспечивает разработку и внедрение зоотехнических и
организационно-экономических мероприятий, направленных на улучшение
использования животных и птицы, животноводческих помещений.
Участвует в разработке перспективных и годовых планов развития хозяйства
и задач подразделений, планирует движение поголовья, его воспроизводства и
выращивания молодняка.
Проводит работу по созданию прочной кормовой базы, обеспечению
животноводства средствами механизации и автоматизации, оборудованными
помещениями для скота и птицы, ремонтными материалами, спецодеждой, тарой.
Главный инженер осуществляет организацию технического развития предприятия,
обеспечивает развитие научно-технического прогресса, а также совершенствование
работы технических служб предприятия.
Главный инженер:
Повседневное руководство всеми техническими службами предприятия.
Руководство работой технического совета предприятия.
Систематическое совершенствование техники и технологии производства.
Руководство деятельностью отделов главного механика и главного энергетика по
обеспечению бесперебойной работы оборудования.
Обеспечение производства высококачественной и долговечной продукции,
соответствующей лучшим мировым образцам или превосходящей их.
Обеспечение систематического повышения эффективности производства, роста
производительности труда, соблюдения режима экономии материальных и трудовых
ресурсов и получения высоких технико-экономических показателей в работе
предприятия.
Проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и
внедрение в производство передовых достижений науки и техники.
Главный экономист относится к категории руководителей, принимается на
работу и увольняется приказом директора предприятия.
На главного экономиста возлагаются следующие функции:
Осуществлять организацию и совершенствование экономической деятельности
предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности
и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее
себестоимости, достижеие наибольших результатов при наименьших затратах
материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Организация разработки методических материалов по технико-экономическому
планированию работы производственных подразделений предприятия, расчету
экономической эффективности капитальных вложений, рационализаторских
предложений и изобретений, мероприятий по мобилизации резервов производства,
внедрению новой техники и технологии, научной организации труда.
Обеспечение строгого соблюдения режима экономии материальных, трудовых и
финансовых ресурсов на всех участках хозяйственной деятельности предприятия.
Обеспечение соблюдения финансовой дисциплины, хозяйственного расчета,
контроль за ходом выполнения плановых заданий, проведение комплексного
экономического анализа и оценки результатов производственно-хозяйственной
деятельности предприятия и его подразделений.
Руководство экономическими исследованиями, проводимыми на предприятии.
Контроль за своевременностью предоставления отчетности о результатах
экономической деятельности в вышестоящие органы.
Главный бухгалтер относится к категории руководителей.
Главный бухгалтер выполняет следующие должностные обязанности:
Руководит работниками бухгалтерии организации.
Согласовывает назначение, увольнение и перемещение материально
ответственных лиц организации.
Возглавляет работу по подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм
первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных
операций, по которым не предусмотрены типовые формы, разработке форм документов
внутренней бухгалтерской финансовой отчетности организации.
Согласовывает с директором направления расходования средств с рублевых и
валютных счетов организации.
Осуществляет экономический анализ хозяйственно-финансовой деятельности
организации по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления
внутрихозяйственных резервов, предупреждения потерь и непроизводительных
расходов.
Рассмотрим в таблице 13 трудовые ресурсы на предприятии СПК Агрофирма
«Культура»в период за 2011-2013 гг.
Таблица 13
Трудовые ресурсы и эффективность их использования на предприятии СПК
Агрофирма «Культура» в период за 2011-2013 гг.
|
Наименование показателей
|
2011 г.
|
2012 г
|
2013 г
|
Изменение 2013 к 2011 %
|
|
Численность работников,
чел.
|
764
|
690
|
618
|
80,8
|
|
в т.ч.:- в сельском
хозяйстве;
|
631
|
573
|
503
|
79,7
|
|
- трактористы - машинисты;
|
37
|
36
|
33
|
89,1
|
|
- работники животноводства
|
54
|
45
|
42
|
77,7
|
|
Руководители
|
14
|
14
|
13
|
92,8
|
|
Специалисты
|
113
|
97
|
96
|
84,9
|
|
Произведено в расчете на 1
работника, тыс. руб.:
|
496,3
|
593,6
|
625,3
|
125,9
|
|
Материалоотдача, руб.
|
2,03
|
1,95
|
1,57
|
77,3
|
|
Материалоемкость, руб
|
0,5
|
0,5
|
0,63
|
126
|
Анализируя данные таблицы 13, можно сделать вывод, что численность
работников на предприятии уменьшилась на 19,2% в 2013 году по сравнению с 2011
годом. В том числе численность трактористов-машинистов в 2013 году уменьшилась
на 4 человека по сравнению с 2011 годом.
Численность работников животноводства уменьшилась на 12 человек в 2013
году по сравнению с 2011 годом. Численность руководителей в 2013 году на
предприятии составила 13 человек это на 1 человека меньше по сравнению с 2011
годом. Количество специалистов уменьшилось в 2013 году на 15,1% по сравнению с
2011 годом. Материалоотдача снижается на 22,7% в 2013 против 2011, это говорит
о том что в СПК Агрофирма «Культура» оборотные средства используются
эффективно, о чем свидетельствует показатель нормы прибыли.
Таблица 14
Уровень производственной нагрузки персонала СПК Агрофирма «Культура» за 2013
год
|
Наименование показателей
|
Значение показателя
|
|
Удельный вес работников
сельского хозяйства в общей численности работников предприятия, %
|
81,4
|
|
Удельный вес сезонных и
временных работников в общей численности работников сельского хозяйства, %
|
0
|
|
Приходится специалистов на
1 руководителя, чел.
|
7
|
|
Приходится работников
организации на 1 руководителя + специалиста
|
309
|
|
% привлеченных работников в
общей численности работников сельского хозяйства
|
0
|
|
Приходится тракторов на 1
механизатора, ед.
|
0
|
|
Приходится пашни на 1
трактор, га.
|
65,8
|
|
Приходится с.-х. угодий на
1 трактор, га.
|
108,1
|
|
Приходится зерноуборочных
комбайнов на 1000 га.площади зерновых и зернобобовых культур, ед.
|
0,007
|
|
Приходится коров на 1
доярку (оператора машинного доения), гол.
|
60
|
|
Приходится голов крупного
рогатого скота на 1 скотника, гол.
|
106
|
|
Приходится поголовья свиней
на 1 работника свиноводства, гол.
|
0
|
|
Отработано человеко-дней в
среднем одним работником фирмы в год
|
291
|
|
Отработано тыс.
человеко-дней всеми работниками предприятия
|
180
|
|
Состоит по списку
работников на конец года - всего
|
619
|
|
В том числе женщин
|
376
|
|
% женщин в общей
численности работников фирмы
|
60,7
|
Анализируя данные таблицы 14 можно сделать вывод, что удельный вес
работников сельского хозяйства составляет 81,4% от общего числа работников.
Также на предприятии на 1 руководителя приходится 7 специалистов. На 1 трактор
на предприятии приходится 65,6 га пашни. На предприятии не хватает
зерноуборочных комбайнов. За 2013 год на предприятии отработано 291
человеко-дней в среднем одним работником. На конец года на предприятии состояло
619 человек, их них 376 человек - женщины.
Рассмотрим в таблице 15 основные требования к структуре управления, и их
использование в производственной деятельности предприятия.
Таблица 15
Основные требования к структуре управления, и их использование в
производственной деятельности предприятия СПК Агрофирма «Культура»
|
Требования к структуре
управления
|
Содержание требований
|
|
1. Оперативность
|
Оперативность принятия
управленческих решений характеризует современность выявления управленческих
проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное
достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных
производственных и обеспечивающих процессов. Суть данного требования состоит
в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой
системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие
ненужной реализацию принятых решений.
|
|
2. Оптимальность
|
Структура управления
признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех
уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе уровней
управления.
|
|
3. Экономичность
|
Задача состоит в том, чтобы
нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на
управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между
затратами ресурсов и полезным результатом.
|
|
4. Надежность
|
Структура аппарата
управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не
допускать искажений управляющих команд, обеспечивать бесперебойность связи в
системе управления.
|
|
5. Гибкость
|
Способность изменяться в
соответствии с изменениями внешней среды.
|
|
6. Устойчивость
|
Неизменность ее основных
свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования
системы управления и ее элементов.
|
Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени
отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности,
осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее
влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных
структур [15, С.143].
Для управления персоналом СПК Агрофирма «Культура» создается кадровая
служба - подразделение, ответственное за организацию работы с кадрами.
Кадровая служба СПК Агрофирма «Культура» включает 15 человека.
На рисунке 2 изображен отдел кадров СПК Агрофирма «Культура»
Рисунок 2 - Структура отдела кадров СПК Агрофирма «Культура»
Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением СПК
«Агрофирма-Культура» подчиненным непосредственно начальнику службы управления
персоналом. В своей работе отдел кадров руководствуется трудовым
законодательством Российской Федерации, приказами и распоряжениями по
предприятию.
Отдел кадров возглавляет начальник отдела, которого назначает и увольняет
председатель кооператива. На отдел кадров не допускаемся возложение
обязанностей не предусмотренных настоящим стандартом.
Отдел кадров имеет бланки удостоверений, свидетельств, сертификатов,
заявлений, договоров, справок.
Основные задачи отдела:
Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановки кадров на основе
оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильное
использования работников в подразделениях предприятия.
Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения
работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями,
инструкциями, приказами руководителей, учет личного состава, выдача справок о
настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, хранение и заполнение
трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам, а также
подготовку материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям.
Организует медицинский осмотр и ознакомление вновь поступающих работников
с правилами внутреннего трудового распорядка, осуществляет необходимый
инструктаж через существующие подразделения предприятия.
Выдает работникам характеристики в ВУЗы, техникумы, райвоенкоматы, суды,
органы МВД и т.д.
Подбирает руководящих, инженерно-технических работников и служащих на
должности номенклатуры Генерального директора и оформляет на них необходимые
документы.
Изучает деловые качества ИТР, служащих и на основе чего вносит
предложения руководству предприятия о выдвижении, создает резерв для выдвижения
на руководящую работу. Осуществляет по указанию Генерального директора и
начальника службы управления персоналом замещение вакантных должностей
руководителей, перемещение ИТР, служащих и рабочих.
Заключает договора на потребное количество специалистов, окончивших ВУЗы,
техникумы, училища профтехобразования.
Ведет учет специалистов с высшим и среднетехническим, среднеспециальным
образованием, научных работников.
Оформляет необходимые материалы для привлечения к ответственности
нарушителей трудовой дисциплины.
Организует табельный учет и обязательное медицинское страхование на
предприятии.
Ведет учет военнообязанных, призывников, осуществляет бронирование
работников предприятия.
Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию и ведению
персонифицированного учета в системе Государственного пенсионного страхования.
Структура системы управления персоналом, ориентированная на бизнес в
организации, приведена на рисунке 3.
Как следует из рисунка 3, структура непосредственно управления персоналом
включает в себя следующие направления деятельности:
Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в
людских ресурсах и необходимых для этого затрат
Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем
должностям.
Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва,
созданного в ходе набора.
Определение заработной платы и компенсации: разработка структуры
заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала.
Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и
ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них
организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
Обучение: разработка программ обучения персонала в целях эффективного
выполнения работы и его продвижения.
Рисунок 3 - Структура системы управления персоналом
Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой
деятельности и доведения ее до работника.
Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения
работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их
профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки
работы, а также процедур прекращения договора найма.
Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе:
разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение
эффективности труда руководящих кадров.
Трудовые отношения: осуществление переговоров по заключению коллективных
договоров.
Занятость: разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.
Люди - один из важнейших факторов деятельности СПК Агрофирма «Культура»,
поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией
желаемой цели.
Проблема найма персонала наиболее актуальна для предприятия. Каким
образом происходит отбор кандидатов. Перед тем как начать процесс набора, четко
определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять
работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не
соответствуют требуемым. Специалисты по подбору персонала детально изучает,
какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого
иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики
потенциального работника [17, С.34].
Отбор проводится с помощью наблюдений за будущим работником и регистрации
всех выполняемых им функций, проводится собеседование (пусть он сам расскажет о
своей работе).
В процессе управления персоналом СПК Агрофирма «Культура» обращает особое
внимание на процесс отбора кадров, включающий в себя процесс изучения
психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его
пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или
должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом
соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей
характеру деятельности, интересам СПК Агрофирма «Культура» и его самого.
В процессе отбора кадров, каждый претендент на вакансии проходит
следующие этапы:
оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных;
анализ рекомендаций и послужного списка;
собеседование;
освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые и
личностные качества;
медицинский контроль и аппаратные исследования;
анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной
пригодности;
принятие решения о найме на работу.
При принятии на работу на предприятие СПК Агрофирма «Культура» кандидат
оценивается одним из двух способов.
. Ознакомительное собеседование (кадровое интервью). При этом
собеседования могут происходить либо один на один или сразу с группой
претендентов, либо претендента или группу могут интервьюировать одновременно
несколько человек (будущий руководитель, менеджер по персоналу и представитель
коллектива).
. Тестирование. С помощью тестов оценивается скорость и точность
выполнения работы, устойчивость внимания, аккуратность, умение быстро
ориентироваться, усидчивость, исполнительность, личные склонности, общие
способности, пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения
работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей
работе, степень развития наиболее важных для нее качеств, уровень умственных
способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, скорость мышления,
память, темперамент, деловые качества и навыки, способность к управлению
людьми, коммуникабельность, быстроту реакции, лидерские задатки, честность.
Набор сотрудников СПК Агрофирма «Культура» на планируемые должности
осуществляется, как из внешних, так и из внутренних источников.
Внешние источники - это и кадровые агентства, и центры занятости, также
предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или
организация предлагает людям, уже работающим в фирме порекомендовать своих
близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает
возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы.
Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных
должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент.
(Например, торговый представитель имеет возможность карьерного роста в
менеджера по продажам и т. п.). Продвижение по службе сильно мотивирует
работника, а руководству не приходится обучать нового специалиста многим
нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может
заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими
взглядами и идеями и это может привести к застою.
Основной проблемой на предприятии при наборе кандидатов является
несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Но специалист по подбору
персонала СПК Агрофирма «Культура» (именно он, как я уже писала, занимается
кадровой политикой) прилагает все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить
будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами,
так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным организации на
решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение
удовлетворенности работой у служащих. При отборе кадров специалист отбирает из
созданного в ходе набора резерва, кандидатов, которые наиболее подходят для
работы в организации. Используют такие методы отбора: как собеседование и
испытания. Социальная адаптация в коллективе. Работник, приходящий в СПК
Агрофирма «Культура» может уже имеет накопленный опыт, систему взглядов и свое
видение работы в данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом
месте, работник постепенно адаптируется в организации. При приеме на работу
специалист информирует кандидата о принятых нормах поведения, как
профессионального, так и неформального. Далее, в ходе общения и сотрудничества
с коллективом, работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и
влияния.
Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает
понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь. Обязанность
специалиста - помочь работнику адаптироваться на новом месте, проводить
обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается под
эффективной работой.
Повышение квалификации и обучение. Подготовка кадров представляет собой
обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы,
повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение
обучения персонала общепризнанно. На предприятии СПК Агрофирма «Культура»
обучение проводится не только при поступлении человека в организацию, но и при
переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых
видов работы, а также, если при проверке установили, что работнику не хватает
определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую
квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая
производительность труда.
Чтобы обучение давало высокие результаты, работники, которых обучает
предприятие, должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они
обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе. Организация, в свою
очередь, создает благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка).
Обучение в организации состоит не только из теоретических знаний, но и
практических навыков, которые обучаемый работник может приобрести на конкретном
месте в организации. Сотрудников посылают на различные тренинги, курсы по
повышению квалификации.
Оценка трудовой деятельности. Когда работник уже приступил к работе,
адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку,
нужно время от времени оценивать эффективность его труда. Лучше всего это
делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований.
Сначала объясняют работнику, чего именно ждет от него организация,
определяется, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен
выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего как можно конкретнее определить
поведение работника в организации.
2.3 Оценка
эффективности действующей системы управления
Эффективное управление персоналом - это не вопрос простого
манипулирования людьми, оно означает понимание значимости человеческих ресурсов
и уважительное отношение к людям.
Современное управление персоналом - это система идей и приемов
эффективного построения и управления организациями. Само же понятия управления
персоналом (HR management) можно сформулировать следующим образом [7, с.165].
Для повышения эффективности действующей системы управления персоналом в
кооперативе на первый план выступают вопросы оптимизации кадрового состава,
которые особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или находящихся
в ситуации спада.
Критерии оценки эффективности управления персоналом кооператива:
стабильность кадров;
уровень материального стимулирования труда;
уровень производительности труда;
уровень фондовооруженности труда;
оплатоотдача;
сумма прибыли в расчете на работника.
В таблице рассмотрим экономическая эффективность использования трудовых
ресурсов в СПК Агрофирма «Культура» за 2011-2013 гг.
Таблица 16
Экономическая эффективность использования трудовых ресурсов в СПК
Агрофирма «Культура» за 2011-2013 гг.
|
Наименование показателя
|
2011
|
2012
|
2013
|
2013/2011, %
|
|
Численность работников,
чел.
|
764
|
690
|
618
|
80,8
|
|
Среднемесячная зарплата,
руб.: работников предприятия;
|
7946
|
10185
|
9215
|
115,9
|
|
Приходится работников на
одного руководителя и специалиста
|
6
|
6
|
5
|
83,3
|
|
Производительность труда,
тыс. руб.: по валовой продукции;
|
539,6
|
593,6
|
625,3
|
115,8
|
|
Приходится прибыли на
работника, руб.
|
1908
|
1300
|
200
|
10,5
|
На предприятии наблюдается рост среднемесячной заработной платы, так в
2013 году она увеличилась на 15,9% по сравнению с 2011 годом.
Производительность труда на предприятии увеличилась в 2013 году на 15,8% по
сравнению с 2011 годом. А вот наличие прибыли на одного работника на
предприятии уменьшилось на 89,5% в 2013 году по сравнению с 2011 годом.
В таблице 17 изображена динамика коэффициентов эффективности кадров на
предприятии за 2011-2013 гг.
Таблица 17
Динамика коэффициентов движения кадров СПК Агрофирма «Культура», за
2011-2013 гг.
|
Показатель
|
2011 г.
|
2012 г.
|
2013 г.
|
2013г к 2012г
|
2013 к 2011
|
|
|
|
|
(+/-)
|
%
|
(+/-)
|
%
|
|
Среднесписочная
численность, всего
|
764
|
690
|
618
|
-72
|
89,6
|
-146
|
80,9
|
|
Число принятых за период,
чел
|
16
|
23
|
21
|
-2
|
91,3
|
5
|
131,3
|
|
Число уволенных, чел
|
4
|
6
|
7
|
1
|
116,7
|
3
|
175
|
|
Число уволенных за
нарушение трудовой дисциплины, прогулы, по судимости
|
2
|
1
|
3
|
2
|
300
|
1
|
150
|
|
Коэффициент оборота по
приему
|
0,02
|
0,03
|
0,03
|
0
|
100
|
0,01
|
150
|
|
Коэффициенты оборота по
выбытию
|
0,005
|
0,008
|
0,01
|
0,002
|
125
|
0,005
|
200
|
|
Коэффициент замещения
рабочей силы
|
4
|
3,75
|
3
|
80
|
-1
|
75
|
|
Коэффициент текучести
кадров
|
0,8
|
1
|
1,6
|
0,6
|
х
|
0,8
|
х
|
|
Коэффициент постоянства
кадров
|
0,99
|
0,98
|
0,97
|
-0,01
|
99,0
|
-0,02
|
98,0
|
Из данных таблицы 17, можно сделать вывод, что коэффициент оборота по
приему увеличился в 2013 г. на 0,01 по сравнению с 2011 г. Коэффициент оборота
по выбытию увеличился в 2 раза или на 0,005 в 2013 году по сравнению с 2011
годом. Коэффициент текучести кадров за анализируемый период увеличился на 0,8.
А коэффициент постоянства кадров в 2013 г. снизился на 0,02 или на 2% по
сравнению с 2011 г.
Рассмотрим основные показатели баланса рабочего времени одного рабочего в
СПК Агрофирма «Культура» (табл. 18).
Таблица 18
Основные показатели баланса рабочего времени одного работника в СПК
Агрофирма «Культура» за 2011-2013 гг.
|
Показатель фонда времени
|
2011 г.
|
2012 г.
|
2013 г.
|
2013г к 2011г
|
2013 к 2012
|
|
|
|
|
(+/-)
|
%
|
(+/-)
|
%
|
|
Календарный, дней
|
365
|
365
|
365
|
0
|
100
|
0
|
100
|
|
Номинальный (режимный),
дней
|
243
|
249
|
251
|
+8
|
103,2
|
+2
|
100,8
|
|
Явочный, дней
|
238
|
239
|
236
|
-2
|
99,1
|
-3
|
98,7
|
Как видно, из данных таблицы 18, номинальный показатель фонда времени
увеличился на 8 дней в 2013 г. по сравнению с 2011 г., а в 2013 году против
2012 года на 2 дня или на 0,8%. А явочный показатель фонда времени уменьшился
на 2дня в 2013 году против 2011 года, а в 2013 году против 2012 года на 3 дня
или на 1,3%.
Проанализируем как используются на предприятии, трудовые ресурсы (табл.
19).
Таблица 19
Использование трудовых ресурсов на предприятии за 2011 - 2013 гг.
|
Показатель
|
2011 г.
|
2012 г.
|
2013 г.
|
2013г к 2011г
|
2013 к 2012
|
|
|
|
|
(+/-)
|
%
|
(+/-)
|
%
|
|
Среднегодовая числ.
рабочих, чел.
|
764
|
690
|
618
|
-146
|
80,9
|
-72
|
89,6
|
|
Отработано дней одним
рабочим за год
|
238
|
239
|
236
|
-2
|
99,1
|
-3
|
98,7
|
|
Отработано часов одним
рабочим за год
|
1904
|
1912
|
1888
|
-16
|
99,1
|
-24
|
98,7
|
|
Средняя продолжительность
рабочего дня, ч
|
8
|
8
|
8
|
0
|
100
|
0
|
100
|
|
Общий фонд рабочего
времени, чел.-ч.
|
1454656
|
1319280
|
1166784
|
-287872
|
80,2
|
-152496
|
88,8
|
Проанализировав данные таблицы 19, можно сделать вывод, что среднегодовая
численность человек увеличилась на 16,6% в 2013 г. по сравнению с 2011 г., а в
2013 году против 2012 года 27,2%. За исследуемый период произошло уменьшение
отработанных дней одним рабочим на 0,9%.
В 2013 г. произошло уменьшение отработанных часов одним работником на
0,9%, по сравнению с 2011 г., а в 2013 году против 2012 года на 24 часа или на
1,3%.
Средняя продолжительность рабочего дня осталась неизменным и составила 8
часов на протяжении трех лет. Общий фонд рабочего времени уменьшился на 19,8%,
в 2013 г. по сравнению с 2011 г. или на 287872 чел.-час.
Далее рассмотрим уровень материального стимулирования труда отдельных
категорий работников СПК Агрофирма «Культура»
Таблица 20
Уровень материального стимулирования труда отдельных категорий работников
предприятия СПК Агрофирма «Культура»
|
Среднемесячная зарплата
одного работника (по категориям), руб.
|
2011 г.
|
2012 г
|
2013 г
|
Изменение 2013 к 2011, %
|
|
Работники предприятия
|
764
|
690
|
618
|
80,8
|
|
Работники, занятые в
сельском хозяйстве
|
631
|
573
|
503
|
79,7
|
|
Трактористы - машинисты
|
37
|
36
|
33
|
89,1
|
|
Операторы машинного доения
|
19
|
19
|
19
|
100
|
|
Скотники
|
28
|
23
|
20
|
71,4
|
|
Работники других отраслей
животноводства
|
7
|
3
|
3
|
42,8
|
|
Руководители
|
14
|
14
|
13
|
92,8
|
|
Специалисты
|
113
|
97
|
96
|
84,9
|
|
Выплаты социального
характера на рубль основной зарплаты
|
1423
|
1193
|
1670
|
117,3
|
Анализируя данные таблицы 20, можно сделать вывод, что численность
работников на предприятии уменьшилась на 19,2% в 2013 году по сравнению с 2011
годом. В том числе численность трактористов-машинистов в 2013 году уменьшилась
на 4 человека по сравнению с 2011 годом. Численность работников животноводства
уменьшилась на 12 человек в 2013 году по сравнению с 2011 годом. Численность
руководителей в 2013 году на предприятии составила 13 человек это на 1 человека
меньше по сравнению с 2011 годом. Количество специалистов уменьшилось в 2013
году на 15,1% по сравнению с 2011 годом.
Сумма выплат социального характера увеличилась на 17,3% в 2013 году по
сравнению с 2011 годом или на 247 тыс.руб.
Анализируя данные таблицы 19, можно сделать вывод, что среднемесячная
заработная плата рабочих в 2013 году выросла на 16,1% по сравнению с 2011
годом. Уровень социальных льгот увеличился в 2013 году на 16,2% по сравнению с
2011 годом. Социальные гарантии на предприятии увеличились в 2013 году на 15,5%
по сравнению с 2011 годом.
Таблица 21
Мотивационная система предприятия СПК Агрофирма «Культура»
|
Критерии оценки
|
2011 г.
|
2012 г
|
2013 г
|
Изменение 2013 к 2011, %
|
|
Среднемесячная оплата труда
работников предприятия, с учётом социальных выплат, руб.
|
8050
|
10285
|
9354
|
116,1
|
|
Уровень МРОТ, руб.
|
4330
|
4611
|
5205
|
120,2
|
|
Заработная плата по
отношению к МРОТ, %
|
185,9
|
223,05
|
179,7
|
х
|
|
Уровень социальных льгот
(социальный пакет), руб. на человека: - в год,
|
19320
|
24684
|
22449,6
|
116,2
|
|
- в месяц.
|
1610
|
2057
|
1870,8
|
116,2
|
|
Социальные гарантии: -
гарантия занятости; руб. на чел. в месяц
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
- повышения квалификации;
|
450
|
380
|
520
|
115,5
|
|
- продвижения по служебной
лестнице;
|
210
|
200
|
360
|
171,4
|
|
Соблюдение принципа
социального партнёрства: - соотношение минимальной и максимальной заработной
платы;
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
- моральное стимулирование
труда;
|
560
|
640
|
780
|
139,3
|
Социальная политика предприятия в качестве долговременных целей
предусматривает:
обеспечение высокого качества жизни трудового потенциала;
создание условий для самореализации работников.
Социальная стратегия [22, с.76]:
формирование рациональной социальной инфраструктуры населенного пункта и
предприятия;
развитие жилищного строительства;
обеспечение высокого уровня мотивации и материального стимулирования
труда;
повышение социального престижа населенного пункта и предприятия.
Критерии оценки эффективности социальной политики:
уровень благоустройства населенного пункта, жилья (газоснабжение,
водоснабжение, и т.д.)
количество (сумма) социальных (коммунальных) услуг на одного жителя;
затраты на социальную инфраструктуру предприятия в расчёте на одного
работника;
уровень текучести кадров на предприятии;
естественный прирост населения;
уровень обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.
стратегический организационный экономический управление
3.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
3.1
Формирование системы стратегического управления предприятием
Любая организация (предприятие) находится или располагается, а также
осуществляет свою деятельность в определенной среде, которая, естественно,
оказывает огромное и непосредственное влияние на эту самую деятельность [15,
с.32].
Проанализируем внешнюю среду СПК Агрофирма «Культура» которая
складывается из факторов макросреды и факторов непосредственного окружения
фирмы.
Анализ внешней среды дает возможность выяснить, на что может рассчитывать
организация, если она будет успешно работать. Какие проблемы будут ее ожидать,
если она не сможет полностью предотвратить негативные тенденции в своей
деятельности.
Угрозы и возможности среды, с которыми сталкивается организация, можно
выделить в PEST-факторы:
Р - политические факторы, руководство следит за политической
деятельностью, т.к. постоянно издаются нормативные документы касающиеся
торговли, тарифов. Руководству необходимо быть информированным о состоянии
кредитных, ссудных ставок. Анализ политического окружения и правовых аспектов
позволяет фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях
с другими аспектами правовой системы. Изучение социальной компоненты
макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к
качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде.
Одним из наиболее важных политических факторов является постоянное
изменение законодательства в сфере регулирования трудовых отношений. Трудовые
отношения в организации должны реализовываться в строгом соответствии с
законодательством.
Общая политическая нестабильность в мире также негативно сказывается на
производственной способности учреждения. Возникают трудности с выполнением
обязательств предприятий друг перед другом, затрудняется осуществление
платежей.
Е - экономические факторы, состояние экономики оказывает влияние на
деятельность фирмы, поэтому факторы экономической среды постоянно
диагностируются и оцениваются (инфляция, дефляция, налоговые ставки).
Валовой внутренний продукт в 2013 году увеличился на 4,8% по сравнению с
2011 годом. Индекс промышленного производства также увеличивается. Так в 2013
году он составил 104,9%, что на 1% больше по сравнению с 2011 годом. Темп
инфляции в 2013 году снизился на 0,6% по сравнению с 2011 годом. Ставка
рефинансирования в 2013 голу увеличилась на 0,25% по сравнению с 2011 годом.
Препятствием для развития СПК «Агрофирма-Культура» могут стать ставки за
кредит, которые достигают высокого уровня вследствие постоянных
кризисов.социальные факторы, отношение к предпринимательству, изменения
социальных установок менеджеров, движение в защиту интересов потребителей. Идеи
и отношения данных обществ привлекают внимание фирмы. Общий уровень
покупательной способности зависит от уровня текущих доходов, цен, сбережений и
доступности кредита. На покупательной способности сказываются экономические
спады, высокий уровень безработицы, растущая стоимость получения кредитов.
Однако, с другой стороны, постоянно растущее предложение на рынке
натяжных потолков делает потребителей более привередливыми, поэтому главным
принципом работы с покупателями является удовлетворение любых их потребностей
на данном рынке.
Т - технологические факторы, изменение в технологической внешней среде
могут как благоприятно так и отрицательно повлиять на фирму (применение ЭВМ).
Все имеет позитивную оценку при наличии средств.
Эффективность обучения на базе новых технологий, когда оно осуществляется
отдельными преподавателями в определенных учебных программах в рамках
организационной системы, характерной для традиционного образования, как
показывает опыт, оказывается низкой, поскольку такое обучение требует больших
дополнительных затрат на создание новой технологической основы учебного
процесса. Для того, чтобы эти затраты оправдались в результате процесса
образования, привели к количественному и качественному росту этого результата,
необходимо разрабатывать и распространять организационные инновации в сфере
образования.
Разработка организованных инноваций и их активная реализация, проведение
политики в области применения новых технологий в образовании - основной путь
повышения эффективности обучения. Эффективность образования, базирующегося на
современных компьютерных и телекоммуникационных технологиях, существенно
зависит от степени распространения организационных инноваций [19, с.154].
По результатам PEST(E)-анализа можно сделать вывод о том, что опасность
для развития предприятия представляют экономические факторы. Наибольшая угроза
- это сложная экономическая ситуация, сложившаяся в стране в результате
кризиса. Отрасль сельскохозяйственной продукции активно развивается, являясь
одной из самых перспективных. Проанализировав сделанные выводы по каждому
фактору, составим комплексную таблицу возможностей и угроз PESTE - факторов,
оценив их.
Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и
слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на
которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна
стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального
внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы
избавиться от них.
Таблица 22
PЕST-анализ СПК «Агрофирма-Культура»
|
Факторы
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
Политические (Р-факторы)
|
1. Экономические интересы и
связанные с этим попытки политического управления могут улучшить условия для
функционирования товарных отраслей. 2. Уменьшение таможенных пошлин
|
1. Сильное влияние со
стороны органов местной и региональной власти. 2. Нестабильность политической
обстановки в стране ведёт к дестабилизации экономики
|
|
Экономические (Е-факторы)
|
1. Индексация заработной
платы 2.Увеличение прожиточного минимума в Брянской области до 6969 руб. 3.
Уменьшение таможенных пошлин
|
1. Кризисы коммерческой
деятельности обуславливают высокие ставки за кредит, что в большинстве
случаев препятствует расширению производств. 2. Увеличение инфляции в стране
в 2014 г. до 7,4% 3. Увеличение ставки рефинансирования до 8,25% 4.
Увеличение курса доллара в 2014 году до 46,1 руб.
|
|
Социокультурные (S-факторы)
|
1. Увеличение коэффициента
рождаемости в Брянской обл. В 2014 по сравнению с 2013 году на 0,1 %.Снижение
коэффициента смертности с 15,7 до 15,5 2. Увеличение среднемесячной з/п в
Брянской области на 2075 руб. или на 10,9%. 3. Уменьшение числа граждан с
доходом ниже прожиточного минимума. 4. Уменьшение числа безработных на 2 т.
р.
|
1. Снижение численности
населения России и в Брянской области на 4555чел. 2.Дефицит
высококвалифицированных молодых кадров вызывает угрозу для производственной
деятельности и развития предприятия. 3. Уменьшение числа занятых на 3 тыс.
человек.
|
|
Технико-технологические
(Т-факторы)
|
1. Постоянное появление
технических и технологических новинок для производства сельскохозяйственной
продукции. 2. Введение в производство нового продукции 3. Использование в
выращивании сельхоз продукции новых технологий
|
1. Появление новых
технологий, позволяющих более мобильным конкурентам производить более дешёвую
продукцию. 2. Технологические нововведения на рынке сбыта.
|
|
Экологические (Е-факторы)
|
1. Постоянный контроль над
соблюдением экологических норм и требований. 2. Разработка новой экологической
программы
|
1. В связи с ухудшением
экологической обстановки увеличивается потребность применения экологически
безопасного оборудования и сырья. 2. Возрастают требования к соблюдению
экологических стандартов при производстве и эксплуатации продукции.
|
Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и
слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на
которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна
стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального
внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы
избавиться от них.
Внутренняя среда исследуется с помощью SNW-анализа - усовершенствованного
анализа сильных и слабых сторон. Предполагается также изучить средневзвешенное
рыночное состояние (N) или состояние основного конкурента или лидера рынка [11,
с.65].
Расширенный анализ внутренней среды осуществляется по таким параметрам,
как менеджмент, маркетинг, производство, финансы, НИОКР, персонал.
Менеджмент
Организационная структура компании СПК «Агрофирма-Культура» является
линейно - функциональной. Это говорит о том, что в организации имеют место как
линейные, так и функциональные связи. Это обеспечивает высокую эффективность и
слаженность работы всех отделов в компании. В каждом отделе компании и в каждой
рабочей бригаде есть свой руководитель. У каждого сектора есть месячный план,
по итогам выполнения и перевыполнения которого анализируются темпы роста
прибыльности, спрос на ассортимент услуг.
Организационная структура СПК «Агрофирма-Культура» представлена в пункте
2.1 на рисунке 1.
Маркетинг
В компании четко выраженной маркетинговой стратегии нет. Однако большое
внимание уделяется сбытовой и ценовой политике. Основным используемым
инструментом маркетинга являются продажи, соответственно скидки и реклама.
Компания «СПК «Агрофирма-Культура» является PR - активной.
Сбытовая система является достаточно развитой и характеризуется наличием
каналов сбыта с различным количеством звеньев - уровней. Это позволяет
эффективно и качественно предоставлять строительные и прочие услуги населению.
Предприятию можно порекомендовать контрактные скидки. Контрактные скидки
- это группа скидок, которая мотивирует клиента к выполнению таких контрактных
условий, которые выгодны для компании. Такие скидки чаще всего обусловлены
сроком оплаты, определенным видом платежа. То есть компания устанавливает для
клиента такие условия, выполнение которых интересно для клиента и выгодно для
компании. И наоборот, возможно установление наценок на условиях, которые
невыгодны компании.
Чтобы привлечь внимание клиентов СПК «Агрофирма-Культура»дает сведения о
компании через средства массовой информации:
- объявления на рекламных плакатах, размещенных по городу;
- на рекламных щитах, установленных на подъезде к торговой
базе;
- реклама на радио, в газетах.
- реклама на общественном транспорте.
Производство.
Производственный процесс на предприятии находит свое выражение в тех или
иных формах организации труда, и прежде всего в формах первичных трудовых
коллективов. При выборе форм организации труда учитываются конкретные условия
хозяйства, требования рационального использования ресурсов, земли, техники и
других средств производства, непрерывного повышения эффективности труда.
Производственный процесс - это совокупность всех действий людей и средств
производства, направленных на изготовление продукции.
Производственный цикл - календарный период времени от момента запуска
сырья и материалов в производство до полного изготовления готовой продукции, в
каждой отрасли он имеет свою специфику.
Производственная часть включает в себя 24 га зимних теплиц, 5839 га
сельскохозяйственных угодий, в том числе 3556 га пашни, из них 1834 га
зерновых, 60 га овощей открытого грунта, 1070 га кормовых культур. В цехе
животноводства 2150 голов КРС, из них 1150 коров.
Цех защищенного грунта, разделенный на четыре блока, поставляет
потребителям экологически чистые овощи круглый год. Управление всеми процессами
жизнеобеспечения теплиц компьютеризировано. В целях экономии энергоресурсов
проводится разделение контуров обогрева теплиц.
Для контроля за физиологическим развитием растений применяется
фитомониторинг. Здесь ежегодно производится до 6500 тонн продукции. На
капельном поливе в два оборота выращиваются короткоплодные огурцы, опыляемые
пчелами. Томаты выращиваются в продленном обороте на малообъемном методе с
капельным поливом и верхним увлажнением, опыляются шмелями. Средняя урожайность
огурцов -29 кг с 1м2, томатов -28 кг с 1м2. В огороде под стеклом также растут
зеленые культуры - петрушка, укроп, кинза, базилик.
В декабре 2010г. в эксплуатацию введена современная салатная линия.
Ежегодно выращивается 480 тыс. штук салата, 13 тыс. штук пряной зелени. Салат и
зелень фасуется в фирменную упаковку, надолго сохраняет товарный вид и полезные
свойства. На капельном поливе по малообъемной технологии выращиваются розы 20
сортов. В экзотическом уголке тепличного комбината растут и плодоносят бананы,
ананас, папайя, гранат, кофейное дерево, лимоны и мандарины. На землях между теплицами
выращиваются хрен, кабачки, зеленые культуры, декоративные деревья и
кустарники. Экологическую чистоту продукции обеспечивает использование
биометода как наиболее эффективного и безопасного способа борьбы с вредителями
и болезнями растений.
Открытый грунт дает предприятию 3500 тонн продукции в год. Основные
культуры - свекла, морковь, капуста - выращиваются с применением полного
комплекса машин для посева, возделывания и уборки. По индустриальной технологии
производится продовольственная пшеница.
С 1997 года в агрофирме работает цех по переработке молока. Практически
все производимое в хозяйстве молоко (4000 тонн) поступает в цех, из которого
производятся разнообразные молочные продукты отличного качества и отменных
вкусовых свойств: молоко пастеризованное, сметана, кефир, биокефир, сливки,
творог, масло, сыр «Адыгейский», лазетель, ряженка, молоко топленое, молоко
отборное.
Высокое качество молока, сливок, сметаны, масла сливочного производства
агрофирмы подтверждено призами и медалями выставок «Экологически безопасная
продукция», «Золотая осень». Натуральность - отличительная черта и мясной
продукции агрофирмы. В реализацию поступает говядина, фарш, колбасные изделия и
различные мясные деликатесы, выработанные в своем мясном цехе. Продукция
убойного и колбасного цеха в количестве 60-80 тонн в год успешно реализуется
через собственную торговую сеть.
Агрофирма располагает оптовым складом, семью фирменными магазинами,
торговыми точками на пяти рынках г. Брянска, где можно приобрести полный
ассортимент продукции агрофирмы.
Кадры.
В СПК «Агрофирма-Культура» работает грамотный и опытный управленческий и
производственный персонал. Производственный персонал представлен мужским полом
со средним - техническим и высшим образованием. Осуществляется постоянное обучение
новым техникам и приемам, а также действенна система повышения квалификации
рабочих. Каждый сотрудник предприятия имеет полный социальный пакет, получает
достойную заработную плату. В компании работают высококвалифицированные
специалисты, который участвует в подборе и отборе персонала, занимается
адаптацией каждого человека в коллективе в результате выявления его
потребностей, желаний, склонностей на основе тестирования и проведения
специальных тренингов. Мотивации персонала на предприятии разработана хорошо.
Большое внимание уделяется корпоративным мероприятиям, т.к. это прекрасная
возможность неформально пообщаться с коллегами. На предприятии есть традиция -
поздравление сотрудников с днем рождения или другими знаменательными датами в
их жизни, с вручением премии или ценного подарка, а также совместное проведение
общегосударственных праздников. Заработная плата в организации выплачивается
два раза в месяц без задержек, что само по себе является стимулом к труду.
Имидж предприятия в глазах общественности и персонала можно определить
как положительный, так как организация пользуется уважением среди поставщиков и
потребителей и прикладывает к этому немало усилий, а руководство старается
сформировать у персонала такое отношение, чтобы он чувствовал себя единым целым
с предприятием.
Таблица 23
Имидж предприятия
|
Наименование показателей
|
СПК «Агрофирма-Культура»
|
СПК «Рассвет»
|
|
Предприятие устойчиво -
рентабельно (ответ,- «да», «нет»)
|
да
|
да
|
|
Уровень рентабельности
позволяет осуществлять расширенное воспроизводство («да», «нет»)
|
да
|
да
|
|
Продукция предприятия
пользуется спросом на рынках: - локальном (назвать продукцию и ответить на
вопрос- «да» или «нет»);
|
да
|
да
|
|
- региональном;
|
да
|
нет
|
|
- международном.
|
нет
|
нет
|
Таким образом, можно сделать вывод, что СПК «Агрофирма-Культура» является
рентабельным и уровень рентабельности позволяет осуществлять расширенное
производство. В отличие от своего конкурента СПК «Рассвет» продукция
предприятия СПК «Агрофирма-Культура» пользуется спросом как на локальном, так и
на региональном рынке, а СПК «Рассвет» только на локальном рынке.
Для рассмотрения сильных и слабых сторон, возможностей и угроз
деятельности проводится SWOT-анализ предприятия. На основании этого анализа
рассматриваются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы деятельности
предприятия.
Под SWOT-анализом понимаются исследования, направленные на определение и
оценку сильных и слабых сторон предприятия, оценку его возможностей и
потенциальных угроз.
Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то
новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую
технологию, перестроить бизнес-процессы [23, с.176].
Угроза - это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих
преимуществ.
Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь
не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки
зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего
поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки чаще всего
применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз.
SWOT-анализ представляет собой матрицу, в которой выделяется четыре поля:
силы, слабости, возможности и угрозы (рисунок 4).
Рисунок 4 - Матрица SWOT-анализа
Таблица 24
Структура SWOT - анализа СПК «Агрофирма-Культура»
|
Возможности 1. Улучшение
жизненного уровня населения; 2. Увеличение числа родившихся по сравнению с
прошлым годом; 3. Выход на новые рынки; 4. Увеличение загрузки
производственных мощностей; 5. Снижение налогов; 6. Совершенствование
маркетинга; 7. Снижение цен за счет сокращения издержек.
|
Угрозы 1. Ожидание роста
инфляции 2. Рост безработицы 3. Возможность роста ставок по кредитам 4.
Повышенное внимание к контролю экологической безопасности продукции
|
|
Сильные стороны 1. Высокое
качество; 2. Широкий ассортимент; 3. Современное оборудование; 4.
Высококвалифицированный персонал; 5. Полная автоматизация; 6. Более низкие
цены по сравнению с конкурентами; 7. Трудность вхождения в отрасль.
|
Сила и возможности. (поле С
и В) 1. Делая акцент на высокое качество, можно привлечь новых потребителей
продукции; 2. Современное оборудование и полная автоматизация позволят
снизить производственные издержки, а тем самым и цены; 3. Высокое качество,
широкий ассортимент и цены ниже, чем у конкурентов позволят выйти на новые
рынки сбыта.
|
Сила и угрозы.(поле С и У)
1. Расширение ассортимента может позволить завоевать потребителя отличного от
среднего класса, все зависит от цены; 2. Трудность вхождения в отрасль
снижает возможность появления новых конкурентов.
|
|
Слабые стороны. 1.
Отсутствует работа по расширению каналов сбыта 2. Слабое использование
возможностей сопутствующего производства 3. Недостаточно эффективная работа
службы маркетинга 4. Недостаточное внедрение современных технологий 5.
Отсутствие как такового рекламного отдела
|
Слабость и возможность
(поле СЛ и В) 1. Выход на новые рынки, реклама, эффективный сбыт и
продвижение товаров позволят увеличить загрузку производственных мощностей;
2. Повышение жизненного уровня населения может привести к тому, что
потребители изменят свои предпочтения в сторону более известных поставщиков.
|
Слабость и угрозы. (поле СЛ
и У) 1. Если произойдет ужесточение требований в сфере сертификации
кондитерской продукции, то у предприятия может не хватить финансовых
ресурсов, чтобы этим требованиям следовать. Это может привести к выходу из
отрасли; 2. Слабый маркетинг и низкая известность могут привести к усилению
конкурентов.
|
Методика построения матрицы первичного стратегического анализа
заключается в том, что сначала все окружение делят на две части - внешнюю среду
и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей, на -
благоприятные и неблагоприятные.
Необходимая информация содержится в анализе потенциала предприятия,
анализе ближнего и дальнего окружения:анализ для СПК «Агрофирма-Культура»
представлен в таблице 24.
В результате проведенного ситуационного анализа руководству фирмы при
выработке стратегии рекомендуется:
стремиться нейтрализовать варианты развития в квадрате «СЛ и У»;
двумя остальными квадратами гибко управлять, стремясь перевести их по
возможности в квадрат «С и В».
Таким образом, можно сделать вывод, что благодаря сильным сторонам и
предоставляющимся возможностям предприятие может преодолеть слабые стороны и
угрозы. Руководство текущей деятельности осуществляется единоличным
исполнительным органом - председатель кооператива. С помощью составления
профиля макроокружения и непосредственного окружения удаётся оценить
относительную значимость для организации отдельных факторов внешней среды.
Предприятие, как субъект и объект предпринимательской деятельности, реализует
свою деловую политику, в качестве долговременных целей и приоритетов.
Таблица 25
Миссия и деловая политика предприятия СПК «Агрофирма-Культура»
|
Наименование показателей
|
Сущность и современное
состояние
|
|
Миссия предприятия
|
Обеспечение своих клиентов
высококачественной, экологически чистой продукцией по доступной цене, необходимой
в каждом доме.
|
|
Долговременные цели: в том
числе: Положение на рынке Инновации Производительность
|
Увеличение доли рынка
предприятия в г. Брянске до 24%. Исследования новых технологий в области
учета финансовой и хозяйственной деятельности. Повышение уровня экономической
эффективности производства в результате планового снижения издержек
производства на 10% и увеличения объемов продаж на 17%.
|
|
Миссия предприятия
|
Обеспечение своих клиентов
высококачественной, экологически чистой продукцией по доступной цене,
необходимой в каждом доме.
|
|
Ресурсы
Интеллектуальные Прибыльность Управленческие аспекты Персонал
Социальная ответственность
|
Финансовые - поддерживать
уровень данной группы ресурсов постоянно стабильным; материально -
технические - разработать план пополнения данной группы ресурсов;
информационные - постоянная работа над увеличением имеющейся информационной
базы; Плановое обучение менеджеров высшего звена в специальных центрах
обучения (бизнес - школах) за счет средств фирмы. Увеличивать рентабельность
реализации в среднем на 4% в год в отношении к предыдущему за счет роста
чистой прибыли в результате внедрения и освоения новой, экономически выгодной
производственной программы. Направленно воздействовать на среду, изменяя и
приспосабливая ее к реализации стратегии, создавая условия для достижения
стратегических целей. Обеспечение более высокой мотивации труда в результате
разработки корпоративной программы по предоставлению услуг отдыха и спорта.
Разработка мероприятий по формированию благородного имиджа фирмы.
|
Таким образом, можно сделать вывод, что цели должны отвечать SMART
-требованиям [20, с.48]:
- Specific - быть конкретными;
- Measurable - измеримыми;
- Achievable - достижимыми;
- Relevant - насущными, актуальными;
- Timed - рассчитанными по времени.
3.2
Совершенствование организационного механизма управления
На предприятии СПК «Агрофирма-Культура» необходимо создать отдел
маркетинга.
Предлагается следующая структура отдела маркетинга (рисунок 5).
Рисунок 5 - Предлагаемая организационная структура маркетинга на
предприятии СПК «Агрофирма-Культура»
Предприятию необходимо позаботиться о конкурентоспособности своей
продукции, а значит и жизнеспособности. В рыночных условиях СПК Агрофирма
«Культура» необходимо самому решать многие вопросы, касающиеся жизнеспособности
фирмы. Одной из задач, стоящих перед молодым специалистом, является убеждение
руководителей предприятия в необходимости отдела маркетинга и внедрение его в
организационную структуру предприятия. Главной задачей предприятия является
необходимость оживить сбыт уже существующей продукции, но с улучшенными
характеристиками изделий.
Предлагается следующую схему классификации маркетинга, внедряемого на СПК
Агрофирма «Культура»
Первый компонент - это товар. Здесь понимается работа с товаром, его
усовершенствование, создание нового товара, в данном случае речь идёт о
выращивании картофель.
Рисунок 6 - Классификация маркетинга, внедряемого на СПК Агрофирма «Культура»
Главная идея маркетинга - удовлетворение запросов потребителей.
Потребитель покупает товар в том случае, если он удовлетворяет его потребностям
и возможностям.
Под рынком понимается работа по комплексному изучению рынка
сельскохозяйственной продукции, то есть определение его ёмкости по определённым
категориям сельскохозяйственной продукции в целом по рынку. Определение
основных потребителей, конкурентов, анализ работы конкурентов, проведение
сегментации рынка.
Третий компонент состоит из следующих элементов: определение
эффективности сбыта, проведение рекламных кампаний, стимулирование продаж
товаров и прогноз, разработка стратегии продвижения продукции на рынок данного
вида товаров.
Последний компонент - это цена. Она играет тоже не последнюю роль в маркетинге,
так как от неё зависит конкурентоспособность сельскохозяйственной продукции.
Здесь необходим анализ составляющей цены конкурентов и цены 1 единицы товара и
в соответствии с этим корректировать политику ценообразования, так как такое
сравнение поможет выявить скрытые возможности снижения себестоимости единицы
товара.
Для маркетинговой деятельности предприятия имеют наибольшее значение
вопросы информации. Предприятие, в принципе нуждается в четырёх типах
информации:
а) данные о среде, прежде всего о потребителях, посредниках по сбыту,
конкурентах, поставщиках и государстве;
б) данные об имеющихся возможностях влияния на рынок и создания
предпочтения у потребителей;
в) данные о всех непреодолимых за короткое время внутренних ограничениях
производственного, финансового, кадрового и прочего характера;
г) данные о различном влиянии разных инструментов при различных условиях
окружающей среды.
Внедрение в сознание потенциальных покупателей информации о наличии
данных сельскохозяйственной продукции; рассказ на телевидении и радио о
свойствах предлагаемых сельскохозяйственной продукции, выгодно отличающих его
от других видов материалов; доказательство высокого качества материалов на
основе отзывов престижных покупателей ( это могут быть лица известные всему городу
).
Каналы распространения рекламы.
Необходимо выделить каналы, по которым будут распространяться выше
перечисленные мероприятия. Одними из главных могут быть следующие каналы:
- пресса, когда в наиболее читаемых газетах и журналах и других СМИ помещается
информация о предлагаемых сельскохозяйственной продукции со специфическими
свойствами; местное телевидение, радио; размещение рекламных щитов и плакатов
вдоль шоссейных дорог, в местах скопления людей, на вокзалах; реклама в
автобусах, троллейбусах, на остановках;
Перечисленные элементы маркетинга являются наиболее важными и на СПК
Агрофирма «Культура» имеют в данный момент первостепенное значение, но это не
исключает внедрение остальных функций маркетинга, они должны в полной мере
реализовываться, чтобы знать мнение потребителей о качестве товара, о
потребностях покупателей, о стратегии конкурентов и многое другое.
Также отделу маркетинга необходимо поддерживать тесные контакты с отделом
кадров для того, чтобы подготовить чёткое описание должностных обязанностей
каждого из сотрудников и требований, которым должны отвечать соискатели.
Руководителям отдела маркетинга и кадров необходимо консультироваться о том,
где можно найти кандидатов на должность, где следует поместить объявление о
приглашении на работу, как должно быть составлено это объявление. Характер
инструктажа, и если необходимо, программа обучения новых работников также
должны вырабатываться совместно отделом маркетинга и отделом кадров. В то
время, как общий инструктаж обычно проводиться отделом кадров, специальная
подготовка по вопросам маркетинга, является обязанностью отдела маркетинга.
Создание отдела маркетинга на предприятии СПК Агрофирма «Культура»
позволит предприятию решить много проблем, таких как сбыт продукции, разработка
новых видов, типов сельскохозяйственной продукции. Оптимизация цены на
сельскохозяйственной продукции, разработка стратегии предприятия на рынке и в
целом повышение конкурентоспособности сельскохозяйственной продукции СПК
Агрофирма «Культура» по сравнению с сельскохозяйственной продукцией
фирм-конкурентов.
3.3
Совершенствование экономических методов управления
Совершенствование организации управления персоналом предусматривает
разработку направлений по эффективному управлению трудовыми ресурсами, что
предполагает обеспечение сбалансированности трудовых ресурсов и рабочих мест и
эффективное использование рабочей силы в действующем производстве.
Объектом организационного поведения являются работники организаций,
представленные руководителями, специалистами, работниками вспомогательных
служб.
В свою очередь, работники организации являются основным ее капиталом, так
как именно от них зависит достижение целей организации. Для того чтобы
работники стремились к достижению целей организации необходимо, чтобы та, в
свою очередь, мотивировала их на это. Под мотивацией в данном случае понимается
процесс побуждения себя или других к деятельности для достижения личных целей и
(или) целей организации.
Одним из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирования,
является стимулирование. Стимулирование - это процесс использования различных
стимулов для мотивирования людей, где стимулы выполняют роль рычагов
воздействия, вызывающих действие определенных мотивов.
В практике управления одной из самых распространенных форм стимулирования
является материальное стимулирование.
Система управления персоналом СПК Агрофирма «Культура» отвечает всем
возложенным на нее задачам и обеспечивает предприятие необходимым количеством
сотрудников необходимого уровня квалификации и опыта. На предприятии
наблюдается низкий уровень текучести персонала, коэффициент выбытия и
коэффициент оборота.
Тем не менее, можно выделить несколько недостатков, присущих системе
управление персоналом на предприятии.
Во-первых, на предприятии полностью отсутствует система нематериального
стимулирования персонала, деятельность в этом направлении носит эпизодический
характер и обуславливается личной инициативой прямого руководителя сотрудника.
Чаще всего формы нематериального поощрения носят неформальный, неофициальный
характер, благодарности и иные формы стимулирования не оформляются приказами и
не вносятся в личные дела сотрудников.
Во-вторых, на предприятии практически отсутствует возможность обратной
связи рядовых сотрудников с руководителями высшего звена, они не принимают
участия в деятельности СПК Агрофирма «Культура» помимо своих должностных
обязанностей. Вместе с этим, общение рядовых сотрудников с вышестоящими
руководителями носит формализованный, бюрократический характер. Все данные
факторы в совокупности приводят к тому, что сотрудники не заинтересованы в
совершенствовании хозяйственных процессов предприятия, выполняют свои
обязанности строго в рамках должностных инструкций и не ощущают себя частью
организации.
Наконец, в третьих, в СПК Агрофирма «Культура» в настоящее время не
существует общепринятой карьерной политики, сотрудники предприятия не знают
своих возможностей и перспектив развития, как следствие не имеют явных и
осознанных мотивов в карьерном и профессиональном росте, не стремятся
развиваться на рабочем месте. Отсутствие понятных всем и прозрачных принципов
карьерного роста могут приводить к тому, что рядовые сотрудники враждебно
встречают повышение их коллег или назначение на ту или иную должность нового
сотрудника, ранее не работавшего в компании.
Для повышения эффективности управления персоналом на предприятии
необходимо совершенствовать мотивацию персонала.
Предлагаемый перечень форм получения экономического дохода работниками,
призванных стимулировать их трудовую деятельность:
- Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и
надбавки).
- Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации
(вознаграждения и премии).
- Участие в прибыли (установленная доля выручки из которой
формируется поощрительный фонд).
- Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных
расходов в зависимости от результата труда).
- Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для
работников организации с выплатой процентов).
- Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный
государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления).
- Ассоциация получения кредитов (установление льготных
кредитов).
Комплекс мероприятий, направленный на совершенствование стимулирования
персонала также должен включать в себя:
. Установление надбавок:
за высокие достижения в труде;
за выполнение особо важной работы на срок ее выполнения;
за замещение отсутствующих специалистов.
. Осуществление выплат социального характера, связанных с предоставлением
работникам социальных льгот:
оплата абонементов в группы здоровья, занятий в спортивных секциях, и
другие подобные расходы;
возмещение платы работников за содержание детей в дошкольных
организациях;
стоимость подарков и билетов на зрелищные мероприятия детям работников за
счет средств организации;
расходы на платное обучение работников, не связанное с производственной
необходимостью, расходы на платное обучение семей работников;
безвозмездные субсидии, предоставленные работникам на жилищное
строительство или приобретение жилья;
. Дополнение существующей системы стимулирования системой участия
работников в прибыли предприятия и построения управления персоналом по целям,
на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого
работника.
В системе материального стимулирования сотрудников предприятия необходимо
основной акцент сделать на оплаченные отпуска; оплаченные дни временной
нетрудоспособности.
Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями на
предприятии должны стать:
- оплаченные праздничные дни;
- оплаченное время на обед;
- медицинское страхование;
- дополнительное пенсионное страхование;
- страхование от несчастных случаев;
- предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;
- помощь в повышении образования, профподготовке и
переподготовке;
- покупка работниками акций.
Таким образом, по итогам анализа системы управления персоналом СПК
Агрофирма «Культура» с учетом выявленных недостатков можно предложить следующую
систему мер, направленных на ее оптимизацию:
разработка и внедрение системы вовлечения в процесс непрерывного
совершенствования деятельности СПК Агрофирма «Культура»;
совершенствование системы нематериального стимулирования;
разработка программы управления карьерой.
Ниже данные аспекты совершенствования систему управления персоналом СПК Агрофирма
«Культура» рассмотрены по отдельности.
Система вовлечения персонала СПК Агрофирма «Культура» в процесс
непрерывного совершенствования деятельности должна разрабатываться таким
образом, чтобы быть доступной для реализации каждому сотруднику в равной мере в
независимости от его должности. Также каждому сотруднику необходимо дать
понять, что принимаемые меры являются систематическими мероприятиями, вводимыми
впервые и являющимися частью новой кадровой политики, а не единовременными
акциями по повышению заинтересованности персонала в совершенствовании
деятельности СПК Агрофирма «Культура»
Для выполнения указанных требований целесообразно предпринять следующие
действия:
программа вовлечения персонала должна быть внедрена с помощью детально
проработанного регламента, предусматривающего порядок, способы и возможности
участия персонала в деятельности предприятия, алгоритмы оценки вклада каждого
сотрудника, порядок оценки и стимулирования работника за весомый вклад.
Необходимо, чтобы принятие регламента и его введение в деятельность
предприятия было оформлено приказом директора, таки образом, у сотрудников
появится уверенность в работоспособности данных инициатив и реальной
возможности участия в жизни предприятия.
- программе вовлечения персонала в процесс непрерывного совершенствования
деятельности СПК Агрофирма «Культура» целесообразно присвоить имя собственное,
чтобы облегчить понимание рядовых сотрудников и избежать излишней
формализованности, на преодоление последствий которой данные мероприятия и
направлены. Можно предложить следующее рабочее название программы вовлечения
персонала в процесс непрерывного совершенствования деятельности СПК Агрофирма
«Культура» «Идеи и инициативы».
Основой работы Программы «Идеи и инициативы» будут являться
рационализаторские идеи сотрудников СПК Агрофирма «Культура» касающиеся их
непосредственных функциональных обязанностей или деятельности предприятия в
целом, эффект от внедрения которых может принести организации дополнительную
прибыль, снизить издержки, оптимизировать тот или иной бизнес-процесс или
принести любую ощутимую и измеримую пользу для деятельности предприятия
(рисунок 7).
Рисунок 7 - Направления деятельности сотрудников СПК Агрофирма «Культура»
Программы «Идеи и инициативы»
Для того, чтобы корректно оценить качественные инновационные идеи,
необходимо организовать процедуру рейтингования. Победители рейтингования по
итогам того или иного периода также должны материально стимулироваться,
например получать ценные призы и подарки, специально разработанные для
участников Программы «Идеи и инициативы».
Рисунок 8 - Матрица материального стимулирования количественных инициатив
в рамках Программы «Идеи и инициативы»
Премии должны выплачиваться незамедлительно,
одновременно с ближайшей выплатой заработной платы. После премирования
целесообразно организовать публикацию результатов работы Программы «Идеи и
инициативы». Поощрение качественных инициатив предлагается поводить следующим
образом. Ежеквартально предлагается составлять рейтинг качественных инициатив.
Рейтингование можно проводить как в целом по СПК Агрофирма «Культура» так и
отдельно по каждому из подразделений. Далее в соответствии с рейтингом
выбираются 3 инициатора, предложившие лучшие инициативы и выносится предложение
по награждению инициаторов.
В качестве награды (приза) могут выступать
туристическая поездка, подарочный сертификат и т.п. Для сотрудников, победивших
в рейтинговании должны быть разработаны уникальные подарки, которые можно будет
получить только по результатам участия в Программе «Идеи и инициативы», чем
будет осуществлено дополнительное стимулирование сотрудников к участию в
Программе.
.4 Развитие
организационной культуры предприятия
Выбор правильного места работы - залог успеха в жизни. Чтобы быть
успешным самому, надо работать в перспективной компании, которая не стоит на
месте, а стремительно развивается, идет «на шаг впереди» остальных.
Сплоченность в коллективе - залог успешной деятельности всей организации.
Безусловно, в любой компании бывают конфликты и это нормально. Люди разные и
при столкновении двух противоположных точек зрения происходит разлад. Надо
уметь грамотно разрешать конфликтные ситуации и уметь поддерживать
благоприятную атмосферу в коллективе. Формирование корпоративной культуры
компании - это один из ключевых моментов эффективного управления.
Эффективное управление в компании, прежде всего, зависит от начальника.
На нем лежит ответственность за корпоративную культуру. Ведь фактически,
рабочий коллектив - это отражение начальства и лицо компании.
Начальник должен быть порядочным, ответственным, отзывчивым и
доброжелательным человеком и тогда ему не составит особого труда наладить
благоприятный климат в коллективе.
Чтобы создать благоприятный климат в коллективе СПК Агрофирма «Культура»
особое внимание стоит уделить следующим моментам.
- Совместимость работников. Каждый человек - личность, носитель
определенных индивидуальных качеств. Разный темперамент, характер, образ жизни
приводит к тому, что людям сложно найти общий язык. Поэтому важно, чтобы, в
одном отделе предприятия работали люди, схожие по своим качествам, либо
гармонично дополняющие друг друга. Для решения данной проблемы поможет
психологический портрет личности. Необходимо обратиться к специалистам, которые
этим занимаются. Они должны составить подробный «портрет» на каждого
сотрудника.
- Неформальное общение. Необходимо обязательно проводить
корпоративные вечера, отмечать дни рождения сотрудников, выбираться на природу
всем коллективом. Это важно для того, чтобы «трудящиеся» имели возможность
пообщаться в неформальной обстановке как друг с другом, так и со своим
начальством. Главное правило - не переусердствовать с алкоголем.
- Поддержка. Каждый сотрудник, прежде всего, человек.
Необходимо проводить различные тренинги, как нужно относиться друг к другу.
Проявлять участие в жизни подчиненных, быть терпеливым, но справедливым.
Необходимо быть честным, но не позволять лишнего.
Для совершенствования корпоративной культуры коллективе СПК Агрофирма
«Культура» предлагаются следующие мероприятия:
1. Социальная ответственность. В коллективе СПК Агрофирма «Культура»
необходимо создать единое благотворительное и волонтерское движение «Просто
дари добро» внутри группы предприятия, в рамках которого оказывается помощь
детским домам и тяжелобольным детям, сотрудники сдают кровь в поддержку
донорских акций, защищают детей от вредоносного контента интернета, с помощью
проекта «Сети все возрасты покорны» обучаются старшее поколение основам
компьютерной грамотности.
. Материальное и нематериальное стимулирование сотрудников предприятия.
Необходимо внедрить следующие материальные и нематериальные стимулы для
персонала СПК Агрофирма «Культура»:
а) размер заработка каждого работника должен определяется личным трудовым
вкладом в результаты коллективного труда и степенью реализации его
способностей.
б) установить гибкую систему материального денежного стимулирования в
зависимости от сложности, качества, количества труда и степени ответственности;
установить надбавки к окладам за ведение инновационных проектов и деятельности,
направленной на развитие принятой предприятием корпоративной культуры;
в) внедрить меры ответственности за нарушение трудовой дисциплины,
порядка работы предприятия и норм поведения, отклоняющихся от принятых в СПК
Агрофирма «Культура». Система взысканий принимается во внимание при аттестации
работника, что в свою очередь имеет первостепенную роль в определении уровней
доходов и профессионально-квалификационном продвижении.
г) сочетание информированности и конфиденциальности в системе оплаты
труда - каждый работник должен знать, каким образом формируется его доход и
какова зависимость дохода от результатов работы предприятия.
д) социальная инфраструктура предприятия должна быть направлена на
удовлетворение социальных, моральных и отдельных материальных потребностей
сотрудников, которые либо не могут быть удовлетворены вне предприятия, либо их
удовлетворение вне предприятия является неэффективным, либо как подтверждение
заботы СПК Агрофирма «Культура» о своих сотрудниках.
е) премии. Помимо заработной платы сотрудникам необходимо выплачивать
премии. Она будет рассчитываться для каждого, исходя из годовой и полугодовой
оценки эффективности и грейда (должностного разряда) работника. В отделе
расчетного и кредитного обслуживания премия выплачивается ежемесячно и
ежеквартально в соответствии с выполнением основных показателей.
Помимо материальных стимулов компании необходимо обеспечить работнику
интересную и насыщенную мероприятиями корпоративную жизнь:
- спортивные соревнования,
- конкурсы,
- тренинги,
- благотворительные акции
- многое другое, которое позволит каждому сотрудников с
интересом и пользой проводить в коллективе рабочее и свободное время.
ж) необходимо улучить условия и организация труда в направлении развития
корпоративной культуры (оборудование рабочих мест в соответствии с имиджем
предприятия, создание максимально возможных условий для высокопродуктивного
труда сотрудников, определение зон взаимозаменяемости и соподчиненности).
е) разработать механизмы морального стимулирования: похвала,
благодарственные письма, грамоты, занесение в Книгу почета предприятия,
удостоверения почета, поздравления по внутренней радиосети. Сотрудники
необходимо соучаствовать в управлении предприятием, чтобы удовлетворить потребность
в получении разнообразной информации, испытать чувство уважения к себе, чувства
сопричастности к организации, к признанию профессиональных достижений,
удовлетворить потребности в профессиональном росте и, иметь возможность
самовыражения как личности. С этой целью должен быть создан механизм обратной
связи, позволяющий сотрудникам в установленном порядке подавать свои
предложения по поводу совершенствования работы предприятия, в котором
предусматривается гарантированное рассмотрение предложений компетентными
лицами, а в случае необходимости соблюдение анонимности.
В области трудовых перемещений и карьеры основой является адаптируемая
под цели и задачи предприятия система дифференцированного продвижения
сотрудников по служебной лестнице, конкурс на вакантные должности, на основе
оценки эффективности деятельности и способностей каждого работника.
В свою очередь такая система оправдывает ожидания работников, связанные с
социальной защищенностью и профессиональным ростом. Политика карьерного
продвижения и трудовых перемещений внутри предприятия должна строиться исходя
из предоставления приоритетных условий уже работающим сотрудникам на занятие
вакантной должности с учетом оценки их профессиональных и личностных качеств.
В области развития персонала предприятие должно предоставлять условия для
непрерывного совершенствования способностей сотрудников, на основе анализа
качества предлагаемых образовательных услуг, рекомендует те или иные формы
обучения и повышения квалификации (вузы, семинары, курсы и т.д.). Поддерживать
сотрудников, стремящихся самостоятельно развивать свои профессиональные и
социально - психологические качества.
При проектировании планов развития персонала предприятие должно
ориентироваться не только на качество специальных знаний, но и на углубление
теоретической (общеэкономической) и социально - психологической подготовки. В
области высвобождения персонала предприятие должно стремиться к бесконфликтному
расторжению трудового договора. С сотрудниками, внесшими значительный вклад в
развитие, но прекратившим трудовые отношения по объективным причинам,
предприятие должно ориентироваться на продолжение деловых и личностных
контактов.
В случае реорганизации структуры рабочих мест предприятиедолжно исходить
из дифференцированного подхода к высвобождаемым сотрудникам и предоставлять
возможности для занятия иного рабочего места в предприятие при условии
соответствия профессионально - важных качеств.
3. Также в СПК Агрофирма «Культура» необходимо разработать систему
поощрения лучших профессионалов, достигших высоких результатов в своих
функциональных областях. Ежегодно на конкурсной основе в СПК Агрофирма
«Культура» в индивидуальных и групповых номинациях необходимо выбирать лучшие
из лучших: руководитель года, профессионал года, лучшая команда, лучшее предприятие.
4. Также в СПК Агрофирма «Культура» для совершенствование корпоративной
культуры необходимо внедрить мероприятие, которое будет направлено на создание
новой программы для сотрудников, обладающих уникальной экспертизой и
практическим опытом, - выступления в вузах.
Профессионалы СПК Агрофирма «Культура» будут проводить мастер-классы и
лекции в сельскохозяйственных вузах. Выступления позволят им систематизировать
свои знания по теме выступления, проводить дискуссию со слушателями и собрать
мнения представителей других предприятиях, отточить свои презентационные и
ораторские навыки, потренироваться в ответах на сложные и провокационные
вопросы в режиме онлайн, а также расширить базу профессиональных контактов.
. В СПК Агрофирма «Культура» существует проблема текучести кадров.
Сотрудники проявляют неумение работать с конфликтными клиентами, которые
обращаются за сервисом.
Текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех
работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, и
на вновь прибывших, то есть на жизни всего предприятия. Текучесть мешает
создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную
культуру предприятия.
В связи с этим предлагается внедрить программу конфликтологического
тренинга. Задачи тренинга:
- обучение методам нахождения решения в конфликтных ситуациях;
- помочь участникам научиться непредвзято оценивать конфликтную
ситуацию;
- помочь участникам скорректировать свое поведение в сторону
снижения его конфликтогенности (снять конфликтность в личностно-эмоциональной
сфере);
- сплочение конкретного коллектива (в случае если все участники
представляют коллектив), развитие умений и навыков командного взаимодействия.
Состав групп: 7-10 человек. Тренинг может проводиться 2 раза в неделю по
часу. На предприятии можно предложить следующие задания тренинга.
Знакомство.
Уметь слушать друг друга. Это означает необходимость смотреть на
говорящего и не перебивать его.
Проявлять уважение к клиенту.
Интервью. Участники разбиваются на пары и в течение 10 минут беседуют со
своим партнером по поводу услуг предприятия. В результате такого упражнения
сотрудники развивают умения слушать партнера и совершенствовать коммуникативные
навыки.
Приветствие.
Участники садятся в круг и по очереди приветствуют друг друга, например:
Добрый день (добрый вечер)! Чем я могу Вам помочь? Ведущему следует обращать
внимание на манеры установления контактов. На тренинг отводиться 10 - 15 минут.
В результате такого тренинга формируется доверительный стиля общения в процессе
налаживания контактов, а также создаются позитивные эмоциональные установки на
доверительное общение.
Ролевая игра «Cглаживание инцидентов».
Ведущий сообщает о значимости этого искусства как искусство быстро и
эффективно сглаживать инциденты; заявляет о том, что в настоящий момент опытным
методом стоит предпринять попытку проверить ключевые способы урегулирования
инцидентов.
Соучастники разбиваются на тройки. В течении 5 минут каждая тройка
выдумывает сценарий, по которому двое соучастников представляют конфликтующие
стороны (к примеру, ссорящихся супругов), а третий - играет миротворца,
посредника.
На обсуждение ведущий выносит следующие вопросы:
Какие методы сглаживания конфликтов были продемонстрированы?
Какие, на ваш взгляд, интересные находки использовали участники во время
игры?
Как стоило повести себя тем участникам, кому не удалось сгладить
конфликт?
В результате такого упражнения отрабатывается процесс умений и навыков
сглаживания конфликтов.
Также для предотвращения конфликта с «трудными клиентами» предлагается
приглашать психолога со стороны. Психолог обязан проводить программу тренинга,
которая может быть посвящена следующим темам:
- Конфликт как тип трудных ситуаций в продажах.
- Общие принципы и технологии конструктивного разрешения конфликтов.
- Принципы и технология общения с негативно настроенным
клиентом.
- Работа с рекламациями, жалобами и претензиями клиентов.
В области адаптации необходима разработка и внедрение стандартных
механизмов:
- ознакомление адаптанта с организационной и экономической средой возможен
выпуск «буклета-путеводителя» с информацией о всех службах СПК Агрофирма
«Культура» их координатах и решаемых ими вопросах, о режиме работы предприятия,
основах производственной этики;
- введение в должность - разъяснительная беседа специалиста по
персоналу с адаптантом о культуре предприятия, представление его коллегам,
оценка успешности адаптации сотрудника, включающая показатели адаптации к
нормам поведения в СПК Агрофирма «Культура».
Также необходимо внедрить следующие мероприятия по обучению и повышению
квалификации сотрудников СПК Агрофирма «Культура»:.
. Выбор приоритетов и разработка плана обучения.
Обучение и повышение квалификации должна включать:
- обучение по программам аспирантуры ведущих специалистов предприятия
(примерно по одному человеку на 5 работающих);
- получение высшего и среднеспециального образования по заочной
и дистанционным формам обучения;
- повышение квалификации по программам в объеме до 500 часов не
реже одного раза в пять лет, или получение второго высшего образования;
ежегодная учеба на 10 - 15 дневных курсах;
- ежемесячные однодневные семинары, проводимые руководителями
управлений и отделов.
При составлении планов обучения немаловажное значение имеет и тот факт,
что успех зависит не только от подготовки программ, методик, организационных
условий, но и от желания учиться.
2. По итогам обучения производится анкетный опрос или интервью. В
результате выявляются недостатки организации процесса, определяется разрыв в
ожиданиях и итогах обучения каждого конкретного сотрудника. По истечении
недели, месяца проводится беседа с руководителем о том, как он видит результаты
обучения сотрудника. В случаях, когда могут использоваться объективные
показатели результативности труда сотрудника, производится сопоставление
результативности до и после обучения. Вся эта информация ложиться в основу
корректировки планов и программ обучения.
Также СПК Агрофирма «Культура» необходимо разрабатывать систему трудовых
перемещений руководителей и специалистов предприятия.
В этих целях:
- вести Социальную карту работника на всех работающих в СПК Агрофирма
«Культура» и осуществлять ежегодный опрос всех работников;
- вести автоматизированный учет записей в Социальной карте
работника;
- разрабатывать годовые и пятилетние планы трудовых
перемещений, охватывающие всех работников;
- создавать условия для трудовых перемещений (возможность
повышать квалификацию, подготавливать соответствующие рабочие места,
разрабатывать систему материального и морального стимулирования повышения
квалификации);
- организовывать учебу руководителей и специалистов по
следующим программам:
а) ежемесячный однодневный семинар (проводят руководители отделов и
управления);
б) ежегодная 10-12 дневная учеба на курсах при предприятии;
в) учеба в течение 3-4 месяцев один раз в пять лет, со сдачей экзамена на
категорию (в Центрах переподготовки и повышения квалификации) или 900 -1000
часовая учеба один раз в 5 лет.
Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию системы
управления персоналом позволят повысить производительность труда на
предприятии, увеличить прибыли, снизить текучесть кадров.
Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в
периоды увеличения емкости спроса позволит увеличить объемы сбыта услуг СПК
Агрофирма «Культура». Основные затраты на проектируемую систему материального
стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста
выручки на формирование переменной части оплаты труда по системе участия
работников в прибыли предприятия. Планируемый процент отчислений, основанный на
основании данных учета предприятия равен 4,68% от прироста объема реализованных
услуг.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление предприятием представляет собой деятельность соответствующих
органов и должностных лиц, направленную на обеспечение эффективного
использования материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов в целях
получения прибыли, удовлетворения социальных и экономических интересов
работников предприятия. Субъектами управленческих правоотношений являются
органы управления, должностные лица, трудовой коллектив. Работники предприятия
обладают лишь управленческой правоспособностью, которую могут реализовать через
участие в собраниях, выборах, которые являются основной формой осуществления
полномочий трудового коллектива предприятия.
Структура управления - это совокупность служб и отдельных работников
управления, определенный порядок их соподчиненности и взаимосвязи она
фиксируется в схемах структуры управления, штатном расписании, положениях о
структурных подразделениях, должностных инструкциях.
Анализ системы управления рассматривали на примере СПК
«Агрофирма-культура». В СПК Агрофирма «Культура» традиционная структура состоит
в том, что директор осуществляет свою деятельность на принципах единоначалия,
но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений создаются
функциональные подразделения (службы, отделы, бригады), которые возглавляют
ведущие специалисты, в определенных областях. Они выступают в качестве
помощников руководителя по отдельным вопросам, готовят решения, но принимает
их.
Линeйнo-фyнкциoнaльнaя cтpyктypa oбecпeчивaeт тaкoe paздeлeниe
yпpaвлeнчecкoгo тpyдa, пpи кoтopoм линeйныe звeнья yпpaвлeния пpизвaны
кoмaндoвaть, a фyнкциoнaльныe - кoнcyльтиpoвaть, пoмoгaть в paзpaбoткe
кoнкpeтныx вoпpocoв и пoдгoтoвкe cooтвeтcтвyющиx peшeний, пpoгpaмм, плaнoв.
Анализируя трудовые ресурсы предприятия можно сделать вывод, что
численность работников на предприятии уменьшилась на 19,2% в 2013 году по
сравнению с 2011 годом. В том числе численность трактористов-машинистов в 2013
году уменьшилась на 4 человека по сравнению с 2011 годом. Численность
работников животноводства уменьшилась на 12 человек в 2013 году по сравнению с
2011 годом. Численность руководителей в 2013 году на предприятии составила 13
человек это на 1 человека меньше по сравнению с 2011 годом. Количество
специалистов уменьшилось в 2013 году на 15,1% по сравнению с 2011 годом.
Совершенствование организации управления персоналом предусматривает
разработку направлений по эффективному управлению трудовыми ресурсами, что
предполагает обеспечение сбалансированности трудовых ресурсов и рабочих мест и
эффективное использование рабочей силы в действующем производстве.
Для повышения эффективности управления персоналом на предприятии
необходимо совершенствовать мотивацию персонала.
Предлагаемый перечень форм получения экономического дохода работниками,
призванных стимулировать их трудовую деятельность:
- Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и
надбавки), бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и
премии).
- Участие в прибыли (установленная доля выручки из которой
формируется поощрительный фонд).
- Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных
расходов в зависимости от результата труда).
- Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для
работников организации с выплатой процентов).
- Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный,
альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления).
- Ассоциация получения кредитов (установление льготных
кредитов).
Чтобы создать благоприятный климат в коллективе СПК Агрофирма «Культура»
особое внимание стоит уделить следующим моментам: совместимость работников,
неформальное общение, поддержка. Каждый сотрудник, прежде всего, человек.
Необходимо проводить различные тренинги, как нужно относиться друг к другу.
Для совершенствования корпоративной культуры коллективе СПК Агрофирма
«Культура» предлагаются следующие мероприятия:
- Социальная ответственность.
- Материальное и нематериальное стимулирование сотрудников
предприятия.
- Также в СПК Агрофирма «Культура» необходимо разработать
систему поощрения лучших профессионалов, достигших высоких результатов в своих
функциональных областях
- Также в СПК Агрофирма «Культура» для совершенствование
корпоративной культуры необходимо внедрить мероприятие, которое будет
направлено на создание новой программы для сотрудников, обладающих уникальной
экспертизой и практическим опытом, - выступления в вузах
Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию системы
управления персоналом позволят повысить производительность труда на
предприятии, увеличить прибыли, снизить текучесть кадров.
Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в
периоды увеличения емкости спроса позволит увеличить объемы сбыта
сельскохозяйственной продукции предприятия. Основные затраты на проектируемую
систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от
суммы прироста выручки на формирование переменной части оплаты труда по системе
участия работников в прибыли предприятия. Планируемый процент отчислений,
основанный на основании данных учета предприятия равен 4,68% от прироста объема
реализованной сельскохозяйственной продукции.
СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Конституция
Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом
поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008
№6-ФКЗ, от 30.12.2008 №7-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ. - 26.01.2009. -
№4. - Ст. 445.
2. Гражданский
кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ (ред. от
02.07.2013)
. Федеральный
закон от 10.07.2002 №86-ФЗ (ред. от 02.07.2013) «О Центральном банке Российской
Федерации (Банке России)» // Собрание законодательства РФ. - 15.07.2002. - №28.
-Ст. 2790.
4. Арсеньев,
Ю.Н. Управление персоналом: Модели управления; Учеб. пособие для вузов / Ю.Н.
Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова. - М.: ЮНИТИ, 2011. - 287 с
5. Аширов,
Д.А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби, 2012. - 360 с.
. Бирюк,
А.П. Как стимулировать персонал к результативной постоянной работе / А.П. Бирюк
// Бизнес без проблем. - 2012. - №5. С.45 - 52.
. Божович,
Л.И. Избранные психологические труды: Проблемы формирования личности / Л.И.
Божович. - М.: МИКО, 2013. - 322 с.
. Борисова,
Е.И. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников / Е.И. Борисова. - М.:
Персонал-МИКС, 2012. - 129 с.
. Бурлаков,
Г.Р. Мотивационный климат организации / Г.Р. Бурлаков // Управление персоналом.
- 2009. - №10. - С.21 - 32.
. Веснин,
В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. - М.: ЮРИСТЬ, 2010. - 497
с.
. Веснин,
В.Р. Управление персоналом: Учебник.- М.: Проспект, 2011-688с.
. Дафт,
Р. Менеджмент / Р. Дафт. - СПб.: Питер, 2012. - 250 с.
. Десслер,
Г. Управление персоналом: Учеб. пособие для студ. вузов. / Под общ. ред. Ю.В.
Шленова. - М.: БИНОМ, 2010. - 432 с.
. Дружинин,
В.Н. Психология / В.Н Дружинин. - СПб.: Питер, 2012. - 189 с.
. Егоршин,
А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. / А.П. Егоршин. -
Н. Новгород: НИМБ, 2010. -1107 с.
. Зайцева,
Т.В. Управление развитием человеческих ресурсов организации // Вестник
Московского университета. Сер.21. Управление (государство и общество). - 2011.
- №1. - С.3-16.
. Заславский,
И.К. Характеристика труда современной России. Очерк социально-трудовой политики
/ И.К. Заславский / Эксперт. - 2008. - №10 - С.23 - 45.
. Захаров,
Н.Л., Кузнецов А.Л. Управление социальным развитием организации. Учебник. /
Н.Л. Захаров, А.Л. Кузнецов. - М.: Инфра-М, 2010. - 263 с.
. Ижбулатова,
О. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации / О.
Ижбулатова, Е. Дуданов // Пробл. теории и практики управл. - 2010. - №4. -
С.102-108
. Ильин,
Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, -
2009. - 350 с.
. Кибанов,
А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М,
2010- 304 с.
. Кибанов,
А.Я., Захаров, Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии.
/ А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. - М.: Дело, 2009. - 412 с.
. Кротова,
Н.В. Управление персоналом / Н.В. Кротова, Е.В. Клеппер. - М.: Финансы и
статистика, 2011 - 320 с.