Анализ управления персоналом в кадровом агентстве Apriori Talentor
Содержание
Введение
.
Теоретические аспекты управления организацией
.1 Понятие организационной структуры
предприятия
.2. Виды
организационных структур
.2.1 Линейная
организационная структура
.2.2
Функциональная
.2.3
Линейно-функциональная
.2.4 Дивизиональная организационная
структура предприятия
.2.5
Матричная организационная структура
.3 Анализ организационной структуры
предприятия
. Анализ управления в кадровом
агентстве Apriori Talentor
.1 Краткая
характеристика организации
.2 Анализ
структуры управления Apriori Talentor
. Разработка организационного проекта
системы управления филиалом организации
.1
Обоснование необходимости совершенствования системы управления филиалом
организации
.2 Разработка
модели организационного проекта системы управления филиалом организации
Заключение
Список
литературы
Введение
Для эффективного функционирования любой организации, необходимо правильно
построенную технологии управления персоналом, которая включает в себя подбор,
методы стимулирования их труда, организации их профессионального и личностного
роста, а также комплекс мер наказания. Развитие этой системы работниками
кадровых служб или приглашенных специалистов.
Цель этих мероприятий - повысить уровень заинтересованности персонала в
их деятельности, так и для улучшения их результатов для пользы общества.
Формирование системы управления персоналом может быть разделена на 3 блока:
организация работы коллектива исполнителей, их развития и рационального
использования трудовых ресурсов.
Первая группа вопросов - это вопросы, разработке решений, которые
задействованы в технологии управления персоналом включает в себя планирование
потребности сотрудников, оценка, отбор и выявление конкурентных преимуществ
персонала. Сотрудник развитие происходит за счет их периодическое обучение,
курсы, тренинги личностного и профессионального роста.
Третья группа включает в себя меры по организации труда. Этот
планирования персонала, отпуска, составление графиков работы, с фиксацией
времени работы каждого сотрудника, соблюдение прав человека и контроля над
исполнением обязанностей.
На крупных предприятиях технологий управления персоналом осуществляется
несколько специализированных отделов, которые подразделяются в зависимости от
того, какой тип группы функции выполняют.
Кроме того, там обязательно наблюдательный орган контролирует законность
действий руководства в отношении своих подчиненных, и наоборот. Как правило,
этим занимаются профсоюзы, члены персонала могут быть самостоятельно. Можно
сказать, что сущность управления персоналом предприятия заключается в
рациональном использовании человеческих ресурсов. Если компания небольшая,
реализации этой задачи является людских ресурсов, который берет на себя функции
контролирующего органа.
Технологии управления персоналом, чтобы быть эффективной, система
управления должна обеспечить, чтобы люди, чтобы развивать его, хорошую
материальную, информационную, техническую базу. Эта необходимость связана с
тем, что в мире происходят постоянные изменения, которые становятся причиной
возникновения новых требований к организации труда. Информационная и
техническая голод может привести к развитию неэффективных решений, которые
будут убыточными для предприятия.
Для построения системы управления человеческими ресурсами, вы должны
использовать 2 группы методов: Характеризующие требования к созданию системы,
Определяющие направления развития системы управления персоналом. В первую
группу входят те, системного анализа, метод декомпозиции, когда сложные
элементы помещаются на простой метод структуризации целей. Вторая группа
включает в себя метод последовательной подстановки, тестирование, метод
творческих совещаний и многое другое.
Развитие методической базы могут заниматься как отдельные эксперты и
сотрудники HR-департамента.
Это очень важно в формировании системы управления, меры были
последовательное, логически связанных и объяснимо, не противоречащих
законодательству, были результатом анализа совершенных ошибок, как на
предприятии, так и заимствования опыта других организаций.
Помните, что технология управления персоналом должна быть долгосрочной и
полностью соответствовать целям и корпоративной политики компании.
Объектом исследования в данной работе является Apriori
Talentor, кадровое агентство.
Предметом исследования в данной работе являются
организационно-экономические отношения, возникающие в процессе деятельности
системы управления персоналом в компании.
Целью исследования является разработка модели
компетенций для менеджера по управления персоналом Apriori Talentor.
Для достижения поставленной цели необходимо решить
следующие задачи:
· провести исследование
научно-теоретических основ управления персоналом
· проанализировать состояние и
перспективы совершенствования управления персоналом
· разработать практические рекомендации
по совершенствованию системы управления персоналом
Теоретической основой работы послужили современные труды классиков
экономической науки, теории маркетинга и менеджмента, мировой опыт в области
менеджмента, фундаментальные работы отечественных и зарубежных ученых и
практиков.
В работе использованы статьи специальной и периодической печати, данные
статистических ежегодников, другой фактический материал из официальных
источников, учебники и учебные пособия по теме исследования.
1.
Теоретические аспекты управления организацией
.1 Понятие
организационной структуры предприятия
Эффективность и конкурентоспособность любой фирмы будет в той или иной
мере определяться особенностями ее построения. Организационная структура
компании должна учитывать следующие законы: соответствие ее стратегической цели
развития фирмы; адаптивность функций и структуры, то есть приспособленность к
новейшим условиям и непредвиденным обстоятельствам; эффективное воздействие на
итоговые экономические показатели проекта на каждой фазе его жизненного цикла;
обеспечение оптимального уровня руководства, которое должно грамотно
делегировать свои полномочия; формирование системы индивидуальной
ответственности, когда за реализацию какой-либо функции либо проекта будет
отвечать конкретный исполнитель (тот, кто ее реализует); она должна обладать
стандартным уровнем управляемости. Организационная структура компании может
быть нескольких типов.
Рассмотрим более подробно основные из них. Классическая
линейно-функциональная организационная структура компании является устаревшей,
поскольку отличается своей простотой. Процесс управления осуществляется
"сверху-вниз", а каждый отдел четко выполняет свое назначение. Но в
настоящее время она редко используется. Исключение составляют мелкие и средние
фирмы, а также подразделения крупных.
Дивизиональная организационная структура компании характерна для больших
предприятий. Здесь обычно выделяются крупные автономные
производственно-хозяйственные подразделения (отделения, дивизионы) и
соответствующие им уровни управления. Помимо этого, им предоставляется
оперативно-производственная самостоятельность и ответственность за получение
доходов. Существуют следующие дивизиональные типы: Продуктовые фирмы, которые
выделяются с учетом предоставляемых услуг и выпускаемой продукции. Например,
организационная структура страховой компании. Региональные фирмы, которые
формируются по региональному признаку, в зависимости от тех территорий, которые
они обслуживают. Организационная структура управляющей компании, которая
ориентируется на определенного потребителя. Подобных вариантов имеется большое
количество.
Адаптивная организационная структура компании характеризуется рядом
показателей:
отсутствует бюрократическая регламентация деятельности в органах
управления; нет разделения труда в соответствии с видами работ;
гибкость в структуре управления с децентрализацией в принятии решений,
индивидуальной ответственностью каждого сотрудника за общий результат; она
способна сравнительно легко и быстро изменить форму, приспосабливаясь к
изменяющимся условиям;
ориентирована на ускоренное исполнение даже очень сложных проектов,
проблем и комплексных программ, и все это при ограниченном времени; органы
управления являются временными.
Среди выделенных структур самой распространенной в современных
экономических условиях является дивизиональная.
Но она станет наиболее эффективной и наиболее предпочитаемой при учете
следующих условий:
в крупных компаниях, если планируется расширение производственных и
хозяйственных операций;
на предприятиях с наличием широкой номенклатуры выпускаемой продукции;
в организациях, в которых сильно диверсифицировано производство;
на стабильных фирмах, где производство практически не подвержено рыночным
колебаниям;
если компания начинает интенсивное проникновение на зарубежный рынок либо
же она осуществляет деятельность в расширенных международных масштабах, на
нескольких рынках. Но каждая компания должна структурироваться в соответствии
со своими стратегическими и тактическими целями.
1.2 Виды
организационных структур
.2.1 Линейная
организационная структура
Линейная структура управления компанией может быть отнесена к самому
простому способу построения организационной системы, в которой воплощается
принцип централизма. У руководителя имеются все виды полномочий, полная власть
и единоличное осуществление руководства. Но зато начальник и будет нести
ответственность за все результаты корпоративной деятельности.
У каждого подчиненного имеется только один-единственный руководитель, а
вот у каждого начальника - несколько подчиненных. Это будет зависеть от
утвержденных в организации норм управляемости. Именно поэтому развитие
предприятия приводит к увеличению количества уровней в управлении компании.
Линейная структура управления формируется в соответствии с производственным
признаком, учитывая степень концентрации производства, технологические
особенности, ассортимент услуг или выпускаемой продукции.
Подобная система обладает как положительными, так и отрицательными
качествами. Линейная структура управления имеет следующие достоинства:
оперативность в принятии и реализации принятых решений; наличие относительной
простоты при выполнении управленческих функций; есть выраженная очень четко
ответственность. Но имеется и большое количество недостатков.
Во-первых, линейная структура управления предприятием обладает разобщенностью
горизонтальных связей в системах предприятия.
Во-вторых, система имеет большое количество контактов с сотрудниками. Это
будет создавать постоянную информационную перегрузку.
В-третьих, в том случае, если увеличивается количество управленческих
уровней, то удлиняется процесс принятия и реализации решений. Поскольку
исполнение их происходит "сверху вниз", а иногда и
"растекается" по горизонтальным контактам.
В-четвертых, постепенно формируется увеличение количества основных
уровней в управлении, когда осуществляется рост организации.
В-пятых, линейная структура организации имеет очень жесткую систему,
изменение которой невозможно.
Учитывая плюсы и минусы в построении подобной системы, можно выделить
следующие области ее применения:
. Линейная структура управления будет эффективной в предприятиях, имеющих
численность от трехсот до пятисот человек.
. В организации должен быть обязательно высокий уровень предметной и
технологической специализации (например, металлообработка, сборка, оказание
каких-либо услуг и прочее).
. В предприятиях региональной промышленности. Речь идет об изготовлении
продуктов из местного сырья, производстве товаров ежедневного потребления и так
далее. В результате на практике постепенно формируются такие типы линейных
структурных подразделений.
Во-первых, функциональная система, в которой структурные отделы и
подразделения будут группироваться в соответствии с выполняемыми функциям.
Во-вторых, процессная модель. При ее реализации каждое подразделение
формируется по исполняемым процессам.
В-третьих, проектная система, в которой каждый структурный отдел будет
группироваться в соответствии с выполняемыми заданиями, этапами и проблемами.
В-четвертых, продуктовая модель. При ее реализации структурные
подразделения будут формироваться по продуктам изготовления.
Но, в любом случае, линейная структура управления - это сложная система,
которая развивается в соответствии со своими специфическими законами,
принципами и закономерностями.
1.2.2
Функциональная
Функциональная структура управления - совокупность подразделений, для
каждого из которых определена конкретная задача и обязанности. В пределах этой
структуры у каждого органа управления, а также исполнителя существует
специализация на выполнении некоторых управленческих функций. Таким образом, на
предприятии создается определенный аппарат специалистов, которые отвечают
только за один участок работы. Функциональная структура управления в своей
основе содержит принцип полного распорядительства, и выполнение распоряжений
этого органа в границах его компетенции является обязательным для
подразделений. А общие вопросы на предприятии решаются коллегиально.
Функциональная структура управления обладает следующими достоинствами:
высокий уровень компетентности специалистов, которые отвечают за
выполнение определенных функций;
узкая специализация подразделения, ориентированная на выполнение
некоторого вида управленческой деятельности, что способствует отсутствию
дублирования функций отдельных служб;
расширение возможностей линейных менеджеров в части управления
производством благодаря их освобождению от решения прочих специальных вопросов.
При всех перечисленных достоинствах, функциональная структура управления имеет
ряд недостатков, основные из которых приведены ниже:
в связи с реализацией принципа полноправного распорядительства,
нарушается принцип единоначалия;
значительная длительность процедуры принятия решений; - трудность в
поддержании тесных взаимосвязей между отдельными функциональными службами;
каждым функциональным руководителем и подразделением ставятся на первое место
свои вопросы, не полностью согласованные с целями, поставленными перед
компанией. Персонал относится к наиболее сложным объектам управления в
организации, так как именно у него есть возможность принимать решения и
оценивать требования, предъявляемые к нему, с критической точки зрения.
Также персонал очень чувствителен к любым управленческим воздействиям, на
которые реакция не может быть однозначно определена. Структура управления
персоналом представляет собой объединение методов, приемов и технологий организации
работы с кадрами. Существуют различные способы ее построения, выбор которых
зависит от модели конкретного предприятия и ее организационной структуры.
Основой управленческой структуры является организация работ по определенным
рабочим группам.
Бригадная структура управления является достаточно древней
организационной формой (например, рабочие артели). Основными ее принципами
являются:
работа бригад в автономном режиме;
принятие решений осуществляется рабочими группами самостоятельно с
горизонтальной координацией деятельности;
замена гибкими связями жестких управленческих;
использование знаний и опыта в разработке, решение некоторых задач
специалистов из других подразделений.
1.2.3
Линейно-функциональная
Каждый предприниматель, создавая фирму, должен задуматься о том, какой
вид организационной структуры будет присущ его предприятию. Следует учитывать,
что каждый сотрудник должен понимать то, в каком отделе он работает, что входит
в его задачи и кто его руководитель. А предприниматель должен следить за
результатами работы не каждого сотрудника, а за тех, кто ответственен за ту или
иную работу. Организационная структура управления представляет собой состав,
соподчиненность и взаимосвязь разных подразделений, а также отдельных
должностных лиц, которые исполняют возложенные на них функции управления.
Структуру управления составляют звенья и ступени. Звено - это
обособленное подразделение, функции которого строго определены и ограничены.
Ступень - это совокупность звеньев, которые находятся на одном уровне в
иерархии управления. Организационные структуры бывают нескольких типов.
Предметом сегодняшнего обсуждения является линейно-функциональная структура.
Среди преимуществ такой системы можно выделить следующие:
стимулируются профессиональные и деловые специализации;
повышается ответственность начальника за конечный результат
хозяйствования организации;
возрастает результативность от рабочей силы различных видов; - создаются
условия и возможности для карьерного роста;
не очень сложный контроль деятельности сотрудников всех подразделений.
Линейно-функциональная структура имеет следующие недостатки:
руководитель предприятия несет полную ответственность за получение
прибыли;
согласованность действий между подразделениями становится более сложной;
процесс принятия и реализации решений замедляется;
в структуре отсутствует гибкость, так как основой функционирования
является свод различных правил и принципов.
Линейно-функциональная структура управления - это смешение линейной и
функциональной систем, которое впитало в себя преимущества первой и второй. Она
формируется по шахматному принципу специализации и построения в процессе
управления. Линейно-функциональная структура предприятия образуется по видам
деятельности, где создаются подразделения предприятия.
А функциональные подразделения разделяются на еще более мелкие, которые
выполняют определенный круг задач. Линейно-функциональная структура управления
на данный момент наиболее распространена и используется мелкими и средники
предприятиями. В основном такие фирмы занимаются производством ограниченного
ассортимента продукции и работают при стабильности внешних условий.
Крупные же организации используют дивизиональный подход в управлении.
Линейно-функциональная структура основывается на системообразующих связях.
Таковыми здесь являются вертикальные, среди которых различают линейные (или
основные) и функциональные (или дополнительные).
Посредством первых осуществляется управление подчиненными. Руководитель
определяет, какие задачи будут решаться и кем конкретно. Посредством
функциональных подразделений высшего уровня дают указания нижестоящим.
1.2.4
Дивизиональная организационная структура предприятия
Понятие организационной структуры состоит из двух частей - это понятия
организации и структуры. Последняя, в свою очередь, представляет собой
упорядоченные элементы системы, взаимосвязанные звенья которой образуют систему
(в основном независимо от ее целей и элементов). Однако организация этих
элементов системы зависит и от свойств элементов (и от реализуемых целей). В
системе управления организационная структура имеет скелетообразную форму - это
основа любого предприятия. В ней отражается уровень социального и
экономического развития управленческого субъекта, формы организации
производства и т.д.
Многочисленные различия в сферах деятельности, характеристиках
выпускаемой продукции, расположении и размерах предприятий обуславливают
разнообразие организационных структур. Типы структур управления
По классу управления различают адхократические и иерархические
организационные структуры. К последним относятся: Линейная - каждое направление
деятельности подчиняется вышестоящему руководителю. Достоинствами такой
структуры выступают экономичность, простота, четко установленные связи между
подразделениями и четко определенная система единоначалия. Но существуют и
значительные недостатки. Основной - не самый оптимальный уровень адаптации к
изменениям (так как у руководства очень много ответственности и обязанностей,
оно должно иметь высокую квалификацию).
На данный момент времени такая структура почти не используется.
Функциональная - создаются отдельные подразделения, которые отвечают за
определенный вид деятельности. Руководитель функционального подразделения
вправе давать поручения всем звеньям нижних уровней в пределах своей компетенции,
вследствие чего нарушается принцип единоначалия.
Данная структура также не очень востребована. Линейно-функциональная -
основная управленческая деятельность, которая поддерживается и обслуживается
функциональными подразделениями, осуществляется линейными руководителями.
Преимуществами являются сохранение принципа единоначалия, быстрое выполнение
указаний и принятие решений. А недостатком можно назвать не очень заметную
грань между полномочиями функциональных и линейных подразделений.
Дивизиональная организационная структура - выделяются автономные подразделения
для управления производством отдельной продукции, а также некоторыми функциями
производственного процесса. В такой структуре руководители возглавляемых
подразделений несут полную ответственность за результаты деятельности.
Дивизиональная организационная структура строится на трех принципах. Это
вид выпускаемой продукции, региональный принцип и ориентация на конкретного
покупателя.
Дивизиональная организационная структура бывает четырех видов:
) дивизионально- продуктивная - ориентирована на то, чтобы выделить
конкретные виды продукции в отдельное производство;
) дивизионально-региональная - ориентирована на то, чтобы создать
самостоятельные подразделения в разных регионах;
) дивизиональная организационная структура, ориентированная на покупателя
- предполагается выделять автономные подразделения;
) смешанный тип.
Следует отметить, что универсальной организационной структуры не
существует, так как ко всем процессам управления нужно подбирать подходящие варианты,
которые будут отвечать поставленным задачам.
1.2.5
Матричная организационная структура
Матричная организационная структура является наиболее сложной для
реализации. Изначально она использовалась только в космической отрасли, в
электронной промышленности, а также в области высоких технологий. Подобная
организационная структура стала необходима и на других предприятиях, так как
происходят изменения в промышленности и других сферах деятельности.
Матричная организационная структура имеет два основных дивизиона:
Продуктово-ориентированные - отвечают за производство отдельных видов
продуктов. Данные дивизионы контролируют основные вопросы, касающиеся
тактического характера изготовления товаров. Находятся они в подчинении у
руководителя или у его заместителя, отвечающего за производство.
Сбытовые - ориентированы на продажу продукции сегменту потребителей или в
определенных регионах. Данные дивизионы контролируются руководителем или его
заместителем по маркетингу. Оба подразделения взаимодействуют с производственными
отделами. Например, сбытовые дивизионы дают номенклатуру продукции, которую
необходимо изготовить. В свою очередь производственные подразделения также
снабжают оба дивизиона информацией о своей работе.
В структуре также существуют функциональные службы, которые решают
различные стратегические задачи и подчиняются руководителю компании. Матричная
организационная структура имеет следующие достоинства: Уменьшается число
уровней в иерархии крупных предприятий - количество их около пяти. Повышается гибкость
реакции, когда изменяется спрос на продукцию. Тем самым прибыль организации
увеличивается. Вся техническая политика компании становится унифицированной.
Повышается качество выпускаемых продуктов, что увеличивает
конкурентоспособность предприятия на рынке.
Руководители высшего звена снимают с себя ряд полномочий и делегируют их
менеджерам. Но такие структуры управления организацией имеют и большой
недостаток. Так как дивизионы связаны с производством, то возникают ситуации,
когда от них поступают разрозненные приказы. В этом случае необходимо на
предприятии разработать подробные инструкции по действиям. Но все равно в
организации с матричной структурой часто возникают спорные ситуации.
Порой они разрешаются довольно долго, так как каждый дивизион защищает
свои интересы. К недостаткам данной структуры также можно отнести:
Ее громоздкость, сложность и дороговизну во внедрении.
Велика тенденция к анархии.
Существует вероятность возникновения "войны" за власть, так как
полномочия порой строго не оговорены, а права и обязанности несколько
"размыты".
Большие накладные расходы, так как в организации работает значительное
количество людей.
Наблюдается частое дублирование определенных функций.
Решения порой принимаются с запозданием, так как многие из них обсуждаются
в группе.
Матричная структура имеет два направления руководства. Вертикальное -
включает в себя управление линейными и функциональными подразделениями
организации. Горизонтальное - руководство отдельными программами, проектами,
продуктами. Матричная организационная структура отличается тем, что в ней
функционируют несколько менеджеров. Одни управляют подразделениями, другие
контролируют выполнение проектов. Но при этом руководство должно стремиться к
поддержанию баланса между подобными организационными альтернативами.
Отличительно чертой матричной структуры является наличие у всех работников
предприятия двух руководителей. При этом они обладают абсолютно равными
правами.
То есть исполнитель подчиняется руководителю функциональной службы, а
также менеджеру, контролирующему проект. В итоге это должно повысить
эффективность работы компании в целом.
.3 Анализ
организационной структуры предприятия
Организация является сложной системой, которая включает в себя множество
взаимосвязанных элементов различной степени важности, влияния на организацию,
ресурсоемкости, продуктивности и так далее. Анализ организационной структуры
любой фирмы позволяет составить представление о том, каким образом действует
эта организация, выявить слабые места в организационной структуре и принять
меры по их устранению.
Для того чтобы понимать, как работает любой механизм, необходимо
разобраться в том, как он устроен. Именно так и поступают с фирмой, когда
проводят анализ организационной структуры. Результатом такого анализа становится
схема управления компанией, которая дает четкое представление о том, кто кому
подчиняется и перед кем отчитывается.
После проведения такого исследования становится намного легче управлять
организацией, а также вводить какие-либо изменения, касающиеся структуры
управления. Как правило, проводя анализ организационной структуры управления,
приходят к одному и трех видов структур: линейной, матричной и функциональной.
Линейная структура предполагает строгое подчинение сверху вниз: есть
начальник, есть подчиненные, и одни и те же сотрудники всегда подчиняются
одному и тому же начальнику. Функциональная же организация предполагает немного
другой подход: в организации с функциональной структурой подчиненные
отчитываются перед разными начальниками в зависимости от того, какую работу они
выполняют.
Матричная структура соединяет в себе черты двух предыдущих структур, и у
каждого подчиненного есть два начальника - один непосредственный по иерархии, и
один функциональный. Данная структура характерна для транснациональных
корпораций, анализ организационной структуры которых проводить сложнее всего.
Анализируя структуру фирмы, можно определить, какие участки ее структуры
неэффективны, и каким образом можно улучшить работу тех или иных проблемных
мест.
Именно это и является целью проведения такой процедуры, как анализ
структуры предприятия. Неэффективными могут быть участки следующих типов:
Подчиненный, у которого есть три и более начальника - не будет работать
эффективно, поскольку не может угодить требованиям каждого и всех одновременно,
к тому же получает слишком много заданий. Сотрудник, который подчиняется лишь
формально, при этом начальник не имеет весомых рычагов воздействия - данный
сотрудник не мотивирован работать более эффективно, а значит, будет тормозить
развитие фирмы. Отделы, в которых слишком мало сотрудников - так называемые
"бутылочные горлышки" - участки организационной структуры, которые
из-за своей низкой пропускной способности не могут справиться со всем объемом
возложенных на них обязанностей.
Отделы, в которых сотрудников, наоборот, слишком много - прекрасно
справляются с заданиями, однако характеризуются неэффективным использованием
ресурсов. В таких отделах практически всегда есть один-два отъявленных лентяя,
рабочий день которых сводится к просмотру социальных сетей и бесконечным
чаепитиям. Как правило, таких сотрудников переводят в отделы, в которых есть
недостаток персонала, где они прекрасно вливаются в работу и начинают работать
на благо компании.
2. Анализ
управления в кадровом агентстве Apriori Talentor
.1 Краткая
характеристика организации
Talentor - международная консалтинговая компания, специализирующаяся на
подборе персонала высшего звена и услугах управления человеческими ресурсами
более чем в 20 странах мира, в том числе и в России. Сочетание многолетнего
опыта на российском и международном кадровых рынках позволяет Apriori Talentor
работать быстро и качественно, решая самые сложные и нестандартные кадровые
задачи. Успешности компании способствует анализ потребностей клиента и профессиональная
экспертиза, а также высокая компетентность в розничных отраслях.Talentor:
•более 150 профессионалов в Европе, России, Японии и Балтии
•сочетание традиционных методов подбора персонала с технологическими
новшествами
•уникальная отраслевая экспертиза специалистов
•высокая скорость поиска и закрытия проектов
Города присутствия: Москва, Лондон, Милан, Женева, Хельсинки, Стокгольм,
Копенгаген, Бухарест, Прага, Острава, Брно, Братислава, Орхус, Будапешт, София,
Осло, Таллин, Вильнюс, Рига, Токио, Киев.
Миссия компании: понимая уникальность каждого клиента, мы помогаем ему
добиваться успеха, находя лучшие кадровые решения
2.2 Анализ
структуры управления Apriori Talentor
Проведем анализ организационной структуры филиала компании.
Организационная структура управления предприятием отражает состав и
подчиненность линейных и функциональных звеньев управления. В филиале структура
управления имеет линейно-функциональный вид. При данном типе организационной
структуры предприятия (линейно-функциональная) линейному руководителю, который
подчиняется непосредственно генеральному директору, в разработке конкретных
вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает
специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений
(отделов, групп). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего
руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных
исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права
самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного
воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается
в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен
охватывать все стороны деятельности предприятия.
Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку,
формируют варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами
страховой деятельности, освобождают линейных руководителей от планирования
финансовых расчетов и других вопросов.
Подразделения и работники предприятия, выполняющие определенные функции
управления, образуют функциональную подсистему управления. Функции управления
деятельности предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и
отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические,
организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.
В соответствии со структурой управления филиала
верхний уровень управления представлен генеральным директором. Генеральный
директор руководит в соответствии с действующим законодательством
производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью
предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых
решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также
финансово-хозяйственные результаты его деятельности.
Все вопросы оперативной деятельности общества решаются Генеральным
директором, руководителями подразделений аппарата управления. Решения по
социально-экономическим вопросам деятельности общества вырабатываются и
принимаются органами управления с участием трудового коллектива на общем
собрании.
Рис. 2.2.1. Организационная структура компании
Число уровней управления является вполне оптимальным,
так как каждый выполняет возложенные на него конкретные функции, все уровни
управления являются необходимыми. Распределение властных полномочий по
существующим уровням позволяет вести эффективную управленческую деятельность,
обеспечивает оперативное владение информацией и обстановкой на предприятии, что
способствует своевременности и правильности принятия управленческих решений.
Между звеньями имеются горизонтальные и вертикальные
связи.
Вертикальные связи - это связи руководства и
подчинения, например связь между генеральным директором предприятия и
заместителем генерального директора по страхованию.
Горизонтальные связи - это связи коопераций
равноправных элементов, например связи между начальниками отделов.
Линейная организационная структура - представляет
собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих
подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть
эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть
даны решения в ближайших подразделениях.
Функциональная система представляет собой схему
подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений,
решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т.
В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные
подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой
очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко.
Каждый отдел имеет положение об отделе, в котором определены обязанности,
права и ответственность каждого работника, связи отдела с другими службами
предприятия, сроки выполнения различных видов работ и документов.
Планирование работ осуществляют функциональные
подразделения, а работы выполняют подразделения. Все подразделения подчиняются
руководителю.
Лежащий в основе линейно - функционального устройства
предприятия организационный принцип вполне адекватен для данного вида
деятельности. Он позволяет вести непрерывное совершенствование процессов и
технологии, что необходимо для достижения качества страховых услуг.
Каждый отдел выполняет свою функцию, что приводит к
четкому и отлаженному процессу работы, экономии времени, улучшению результатов.
Организационный принцип деления по предметному признаку, лежащий в основе
структурно-функционального устройства филиала является адекватным для данного
предприятия.
3. Разработка
организационного проекта системы управления филиалом организации
.1
Обоснование необходимости совершенствования системы управления филиалом
организации
Итак, на основе проведенного анализа, автор курсовой работы пришел к
следующему выводу: в целом организационная структура филиала эффективна и
функциональна, но имеются слабые места:
1. Работа с молодыми агентами.
2. Консультации, разъяснительные работы среди сотрудников.
. Формирование и предоставление информации, касающейся работы
отделов.
. Высокая текучесть кадров.
В третьей главе курсовой работы необходимо разработать рекомендации по
совершенствованию организационной структуры филиала.
При совершенствовании организационной структуры управления филиала
"Юнит" важным является правильное соотношение полномочий и
ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и
исполнителей.
Для того, чтобы использовать преимущества специализации нужна эффективная
интеграция организации. Для интеграции организаций, девствующих в устойчивой
окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят
методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур,
иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более
изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические
процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более
правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей,
организации работы различных комитетов и проведения межотдельных совещаний.
Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию,
руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели организации
и столь же постоянно напоминать всем сотрудникам о необходимости
концентрировать свои усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно
того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будут работать
эффективно сами по себе. Руководство должно рассматривать организацию как
открытую систему.
При совершенствовании организационной структуры
филиала "Юнит" необходимо ориентироваться на следующие основные
требования:
Направленность на достижение целей. Поскольку цели
являются главной характеристикой любой организации, структура управления должна
способствовать их достижению. Это обеспечивается с помощью установления прав и необходимой
полноты ответственности каждого управленческого звена за достижение
поставленных перед ним задач, сбалансированности задач звеньев одного уровня
управления по отношению к целям вышестоящего уровня, рациональному разделению и
кооперации труда между звеньями и уровнями управления и их взаимодействия.
Перспективность выражается в том, что в управляющей системе не должны решаться
только вопросы оперативного характера; необходима работа над определением
стратегии, связанной с будущим развитием производства и управления. С этой
целью в организационной структуре необходимо предусмотреть блок перспективного,
стратегического управления, отделив его от блока оперативного и текущего
управления.
Способность к развитию. Необходимость развития
оргструктуры объясняется изменением внешних условий, появляющимися
диспропорциями в системе управления. В этих условиях организационная структура
должна быть достаточно эластичной, способной к восприятию корректирующих
действий. На практике это может достигаться с помощью создания временных
целевых групп (подразделений), службы развития и т. п.
Согласование интересов. В силу глубокого разделения
труда, приведшего к созданию подразделений, появляется множественность и
противоречивость интересов участников процесса управления.
Таким образом, в организационной структуре должен
присутствовать механизм, позволяющий примирить противоречия, установить
разумные компромиссы.
Следующим направлением повышения эффективности организационной структуры
управления, является разработка проекта построения и функционирования системы
адаптации специалистов в филиала "Юнит".
3.2
Разработка модели организационного проекта системы управления филиалом
организации
Организационная структура управления представляет собой специальный
состав самостоятельных подразделений или отдельных должностей, которые
выполняют функцию управления. Данная структура чаще всего изображена в виде
диаграммы, которая показывает связь и подчиненность структурных единиц. Другими
словами, организационная структура управления - это совокупность функциональных
и специализированных подразделений, которые связаны между собой в процессе
выработки, обоснования, реализации и принятия управленческих решений.
Организационная структура управления во многих предприятиях построена на
таком принципе, который был выработан еще в начале двадцатого века. На
основании сформулированных принципов, данную структуру стали называть
бюрократичной или иерархической структурой. Одним из самых распространенных
типов такой структуры является линейная структура, которая говорит о том, что
во главе структурного подразделения должен находиться один руководитель.
Руководитель - единоличник должен обладать всеми полномочиями, а также
осуществлять единое руководство своих работников, выполнять все функции управления.
Таким образом, линейная организационная структура управления каждый
подчиненный имеет только одного руководителя, через которого проходят все
необходимые команды. В этом случае само руководство подчинено тому
руководителю, который стоит выше его уровня. У линейной структуры, как и у всех
других типов структур, есть свои достоинства и преимущества. Самыми основными
плюсами считаются: - в этом типе идет четкое соблюдение взаимных связей,
непосредственно, внутри функций, а также четкая система в подразделениях,
которые им соответствуют. - обеспечивается четкая система работы подразделения.
В этом случае руководитель способен держать в своих руках всю работу и
совокупность всех функций, которые составляют деятельность подразделения. -
существенно проявляется ответственность. - осуществляется быстрая работа
функциональных исполнительных подразделений на указания от вышестоящих
подразделений. Самыми существенными недостатками являются:
в таком подразделении с линейной структурой проявляются оперативные проблемы,
например, текучка кадров.
наблюдается очень большая зависимость от квалифицированности персонала,
от их деловых и личных качеств.
большое количество уровней между работой сотрудников и руководителем.
маленькая гибкость, а также приспособляемость к измененной ситуации.
Отдельные работники и подразделение аппарата управления реализуют функции
управления деятельности предприятием. В этом случае отношение между ними бывают
как экономическими, социальными и организационными, так и психологическими.
Такое понятие, как организационная структура управления предприятием говорит о
том, что здесь все работники и служащие подчинены одному руководителю. От того,
какие функциональные связи будут существовать между работниками и
подразделениями, зависит многообразие организационных структур управления.
На сегодняшний момент существуют 3 основных структур управления -
целевое, линейное и функциональное. Функциональная организационная структура
управления, как и линейная, имеет штатного руководителя и соответствующих подразделений.
Линейная структура направлена на такую работу, которая осуществляется по
линии от самого верха и до низа. Но линейное руководство не может
самостоятельно решать проблемы, связанные с экономическими,
конструкторско-технологическими и снабженческими задачами. И в этом случае
необходимо функциональное руководство, которое обеспечивает ведение работы.
Организационная структура относится к организации ориентированной на
рынок. Это органический тип организации, быстро адаптирующийся к изменяющимся
условиям. По характеру взаимодействия частей внутри организации это
дивизиональная структура, ориентированная на потребителя. Данной организации
присуще такие качества как гибкость, адаптивность и инновационность. В такой
организации важное значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и
взаимодействие, основанное на доверии. Процесс выполнения работы в организации
приобретает особую форму, т.к. главным становится выполнение заказа.
Заключение
Известная фраза "кадры решают все" не утрачивает своей
актуальности. Скорее, наоборот, в условиях кризиса эффективный сотрудник
цениться дороже, чем обычный. В этой связи приобретает значение поиск и наем на
работу "качественных" специалистов, и современные компании готовы
финансировать грамотный рекрутинг и последующее обучение персонала. Основные
способы подбора персонала.
В общих чертах способы поиска персонала могут быть сведены к следующим:
Поиск кандидатов на должность по рекомендации знакомых или родственников.
Плюс такого способа - помимо сухих данных резюме, Hr-менеджер получает
возможность использовать "живую" информацию о рекруте. Значение имеет
также и личность рекомендующего, она может вызывать различную степень доверия.
Переманивание сотрудников из других организаций. Эта практика - один из китов,
на которых стоит Hr-менеджемент. "Уводу" обычно подвергаются ценные
кадры - успешные представители управленческого звена или высококлассные
специалисты.
Понятно, что в этом случае спрос сильно опережает предложение. При
переманивании сотрудников испытательный срок обычно не устанавливается,
поскольку кандидат определен заранее. Поиск кандидатов через системы массовой
информации. К такому способу поиска Hr менеджеры прибегают в случаях, когда
требуется найти работников среднего и нижнего звена, не обладающих особой
квалификацией. Hr менеджер ограничивается рассмотрением заявлений и резюме, и
собеседованием с несколькими кандидатами, прошедшими конкурс среди СV. При
найме на работу большее значение придается не квалификации испытуемого, а его
способности обучаться и работать в команде. Поиск кандидатов при помощи
кадровых агентств.
К этому способу Hr-менеджеры прибегают в ситуациях, когда остальные
способы не сработали. Минусами такого обращения являются: во-первых, необходимость
обсуждать условия работы через посредников, во-вторых, достаточно высокая
стоимость таких услуг (от 5 до 30 процентов от годового дохода принятого
кандидата). Поиск будущих работников среди выпускников учебных заведений.
Статус и профиль учебного заведения позволяют прогнозировать способности и
подготовку претендентов. Hr менеджер может с достаточной степенью уверенности
предвидеть отдачу от нанятого таким образом работника, при условии, что
личностные качества последнего, выявленные на собеседовании, показались
удовлетворительными
Подготовка работников в учебных заведениях, оплачиваемая предприятием.
Этот не часто встречающий способ по силам только крупным и успешным компаниям.
Он требует, чтобы Hr-менеджемент предприятия имел долгосрочную кадровую
программу, увязывающую потребность в квалифицированных кадрах с финансовыми
возможностями и производственными нуждами компании. Способы, позволяющие
определить профессиональные навыки кандидата на должность. Для оценки
квалификации кандидата на должность Hr менеджер располагает следующими
инструментами: Изучение информации, представленной в резюме (CV). Этот этап
формирует первое представление о кандидате. Опытный Hr менеджер умеет оценить
достоинства кандидата не только по представленным данным, но и по качеству
составления документа. Собеседование. На собеседование приглашают кандидатов,
успешно прошедших конкурс резюме. Оно может проходить в один или несколько
этапов. Обычно первый этап проводят Hr-менеджеры, а на последующие
собеседования приглашаются специалисты или начальники подразделения, в котором
будет работать рекрут.
Несмотря на подробно отработанную технологию отбора кандидатов на
должность, решающее значение имеет фактор личного восприятия претендента.
Список
литературы
персонал филиал кадры управление
Нормативно-правовые
акты
1. Трудовой
Кодекс РФ от 30.12.01 №197- ФЗ в ред. от 01.12.07.
2. Гражданский
Кодекс РФ, Часть I от 30.11.94 в ред. от 01.02.08.
Специальная и
учебная литература
3. Авдеев
В.В. Управление персоналом: оптимизация командной работы. Реинжиниринговая
технология: учебное пособие.- М.: Финансы и статистика, 2008
4. Берд
П. Продай себя. Тактика совершенствования вашего имиджа. - Минск. Амалфея,
2009.
. Брагина
З.В. и другие. Управление персоналом, М.: КНОРУС, 2008 года
. Веснин
В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин - 4-е изд., доп. и испр. - М.: ООО
"Изд-во Элит", 2010.
. Егоршин
А.П. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. - 3-е изд. - Н. Новгород: НИМБ,
2011.
. Маслов
Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАУЭиУ,
2008.
. Маслоу
А. Мотивация и личность. - СПб.: Изд-во "Евразия", 2009.
. Музыченко
В. Управление персоналом. - М.: издательский центр "Академия", 2010.
. Управление
персоналом, Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л., М.: ЮНИТИ, 2011 г.
. Управление
персоналом, Под ред. Кибанова А.Я., Ивановской Л.В., М.: Экзамен, 2012 г.
. Федорова
Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации, М.: КНОРУС, 2009 г.
. Шахова
В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности.- М.: Издательство
"Альфа-пресс", 2008.