Принципы классификационного подхода в менеджменте
1. Опишите классификационный подход к разграничению целей и ключевые принципы постановки и использования целей
менеджер управление поощрение
Постановка хороших целей сама по себе не помогает улучшить управление организацией. К постановке целей должны быть соблюдены четыре основных принципа использования этих целей.
Обсуждение целей. Цели используются намного эффективнее, Когда подчиненные, которые несут ответственность за их достижение, принимают участие в их постановке. Цели базируются на анализе, предложениях, предпосылках и интуиции относительно будущих событий. Сами цели, их уровень, временные рамки и т. д. - предмет для споров и расхождения во мнении. Вовлечение подчиненных в процесс обсуждения целей ведет к увеличению чувства ответственности, что открывает в этой довольно сложной ситуации положительные стороны для менеджера.
Обсуждение методов и способов достижения целей, а также сроков на групповом уровне облегчает общение между взаимозависимыми подразделениями в любой организации. В конечном итоге происходящее сверху вниз по всем уровням управления внутри организации, помогает обеспечить последовательность решения общих и специфических целей. Польза от обсуждения может быть увеличена путем подписания документов и соотчетности.
Определение приоритетов. Организации и менеджеры, которые их, ставят огромное число целей, но опытные менеджеры стоящих перед ними целей выделяют приоритеты. Они фокусируют свое внимание на целях в тех сферах, где результаты имеют решающее значение. Вместо того чтобы попасть в ловушку, руководствуясь принципом «делай все правильно, они применяют другой принцип - «делай то, что правильно».
Обеспечение регулярной обратной связи. Исследования показывали более высокие результаты исполнения могут быть достигнуты если обеспечивается обратная связь. Работники хотят знать, стадии достижения цели они находятся. Этот простой принцип часто не принимается во внимание менеджерами, который довольствуются тем, что во время ежегодной фазы планирования ставят цели и больше к ним не возвращаются, чтобы проверить исполнение. Когда регулярно обеспечивается обратная связь, работники не только с большим усердием начинают добиваться достижения целей, так как у них появляется еще один мотивирующий фактор, но и работают более производительно. Лучший способ - разбить процесс достижения цели на этапы и осуществлять обратную связь (устно или через отчеты) на каждом таком этапе.
Связь целей с системой поощрения. Эффективность постановки возрастает, когда с ними соединяют систему поощрения и рецензирования. Система, поощряющая выполнение взаимоустановленных целей, внушает исключительные обязательства по отношению к этим целям. Однако необходимо обеспечить справедливость системы поощрения.
менеджер классификационный поощрение
2. Основные требования, предъявляемые к менеджеру
Понятие "менеджер" имеет очень широкое значение и употребляется применительно к:
организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;
руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);
руководителю по отношению к подчиненным;
администратору любого уровня управления, организующего работу, руководствуясь современными методами и др.
В мировой практике принято различать менеджеров трех уровней:
низшего;
среднего;
высшего.
В соответствии с этими уровнями к менеджерам предъявляются различные требования. Требования эти высоки для любого уровня менеджеров. В общем, линейные руководители среднего звена занимаются решением поставленных задач, низшего звена - устранением проблем, связанных с достижением целей, а высшего звена - постановкой общих целей. Таким образом, хотя и кажется, что ответственность распределена равномерно, больше всего ее лежит на руководителях высшего порядка. Так уж заведено, что если какое-то предприятие не удается, то винят во всем руководителя, а если фирма достигает успеха, то этот успех принадлежит исключительно сотрудникам данной организации.
Однако, можно перечислить общие требования, предъявляющиеся к менеджерам любого уровня. Итак, требования можно разделить на 6 основных блоков:
. Знание специальности:
знание технологии производственного процесса и его функционирования;
знание теории менеджмента, основных законов и приемов;
знание общей экономической теории;
знание теории маркетинга;
а также общая эрудиция по специальности;
знание науки психологии (очень важно при работе с людьми);
. Личные качества:
умение быть в форме;
выносливость в состоянии неопределенности и стресса;
выдержка в любой конфликтной ситуации;
коммуникативность;
умение слушать;
интуиция;
приспособляемость к ситуации;
восприимчивость критики, самокритичность;
уверенность в себе;
авторитетность;
стремление к успеху и готовность работать для этого;
возраст и внешние данные;
сила воли;
. Личные способности:
умение убеждать, пробивать свои идеи (харизма);
умение распределять обязанности и давать четкие указания;
умение стимулировать и мотивировать работников;
легкость в общении, тактичность и дипломатичность;
. Интеллектуальные способности:
ум и рассудительность;
творческий потенциал;
умение принять нужное решение;
логическое, структурное, системное мышление;
интуиция;
. Рабочие приемы:
рациональность и системность в работе;
умение максимально концентрироваться;
умение принятия решений и снятия проблем;
самоменеджмент;
умение выражать свои мысли, вести переговоры;
. Физические возможности:
активность и подвижность;
энергичность;
сила и здоровье.
Личность руководителя, его опыт, деловые и характерологические особенности играют ведущую роль в управлении организациями. Но требования и качества личности руководителя нельзя рассматривать отдельно от рода его деятельности. Так, например, некоторые качества, встречающиеся при анализе деятельности руководителей производства, отсутствуют в характеристиках руководителей научных коллективов, и наоборот. Кроме того, взаимные соответствия личности руководителя и его деятельности характеризуются определенной динамикой. Вопрос о проявлении и формировании качеств личности руководителя и его деятельности должен рассматриваться в непосредственной связи с тем, что и сама деятельность руководителя тоже существенно изменяется в результате приобретения им новых качеств и изменения существующих. Однако сказанное не исключает возможности и необходимости определить в самом общем виде те требования, которым должен соответствовать руководитель любого управленческого ранга в различных социальных организациях. Рассмотрим основные свойства руководителя:
). Социальная направленность деятельности.
Руководитель как официальное лицо должен хорошо знать законодательные, нормативные акты, которые регламентируют деятельность социальных организаций. Он должен хорошо понимать основные тенденции в развитии современной политики, экономики, права и других сфер жизни государства.
). Высокая компетентность в определенной профессиональной деятельности в соответствии с профилем руководимого коллектива (политика, наука, производство, правоохранительная система и др.), так как руководитель не вообще управляет людьми, а управляет их деятельностью по решению профессиональных задач. Однако в силу своей работы, связанной с организацией людей, руководитель должен владеть системой знаний и в ряде смежных областей: современной экономики, права, философии, педагогии, психологии и др. Такие руководители умеют общаться с людьми, соединяя слово и дело. Они часто ставят цели деятельности, умеют их обосновать, заставить людей верить в необходимость их достижения.
). Организаторские способности.
Одно из основных качеств руководителя - умение организовать совместную работу людей. Однако совмещать решения организационно-технических задач с людьми не так просто. Многим руководителям бывает легче сделать что-либо самому, чем добиться исполнения этого от других. Это самый легкий, но самый бесперспективный путь, поскольку самому всего не сделать, и со временем руководитель обнаруживает, что его подчиненные отвыкли от самостоятельности, не могут или уже не хотят самостоятельно принимать решения. А между тем в настоящее время одна из центральных задач, которую приходится решать руководителям в своих коллективах, - это создать условия для проявления активности, инициативы, творчества людей, развития их активной мотивации.
). Высокие моральные качества: справедливость и объективность в оценке сотрудников, гуманность, чуткость, тактичность, честность. Не только в плане своей деловой компетенции, но и в своих моральных качествах руководитель должен быть образцом для подчиненных. Ошибочно было бы ограничивать общение с подчиненными только служебными вопросами. Надо интересоваться их личными проблемами, семьей, бытовыми условиями, здоровьем, мнением сотрудников по различным вопросам, внимательно выслушивать их, даже если их мнение кажется ошибочным.
). Эмоционально-волевые черты характера: целеустремленность, принципиальность, настойчивость, решительность, дисциплинированность, увлеченность, способность показать эти качества своим подчиненным и вести их за собой. Волевые качества человека издавна считались основными его умениями управлять. Сократ, например, считал, что главное достоинство руководителя - уметь повелевать людьми, а главными врагами руководителя являются чревоугодие, лень, страсть к вину, слабость к женщинам. К волевым качествам можно отнести самокритичность, необходимую для осознания своих слабостей, и самоконтроль, необходимый для их подавления. Важную роль в структуре этих качеств занимает чувство ответственности, которое руководитель должен постоянно испытывать, за моральное и физическое состояние своих подчиненных, за результаты деятельности руководимого им коллектива.
). Интеллектуальные способности: наблюдательность, аналитичность мышления, способность к прогнозированию ситуаций и результатов деятельности, оперативность и логичность памяти, устойчивость и распределенность внимания.
Руководитель должен постоянно пополнять и обновлять свои знания и уметь творчески, оперативно использовать их в часто изменяющихся, иногда экстремальных ситуациях, характерных для его не стандартной деятельности.
Существует мнение, что люди, обладающие высоким творческим интеллектом предпочитают работать в уединении. Люди средних способностей более склонны к работе в коллективе, к руководству людьми. В сложных современных условиях у человека, претендующего на руководство, должно быть высоко и гармонично развиты характерологические и интеллектуальные свойства.
). Умение поддерживать свой авторитет.
Авторитет основан на:
занимаемом руководителем официальном статусе (должность и власть);
признании его превосходства и права принимать ответственные решения в условиях совместной деятельности.
Настоящим авторитетом пользуется руководитель - лидер, так как в его поведении присутствуют оба свойства.
). Имидж руководителя - важная составляющая его авторитета. Понятие имиджа отражает современные требования к внешнему облику руководителя, который не только общается с подчиненными, но и осуществляет функцию представительства руководимой им группы перед лицом других социальных организаций. Поэтому внешность руководителя, культура речи, манеры - все это элементы его имиджа. В современных условиях существуют имиджмейкеры, которые создают облик руководителя, формируя этот облик в соответствии с ожиданиями публики.
). Крепкое здоровье. Деятельность современного руководителя характеризуется чрезвычайно высоким нервным и физическим напряжением. Причинами профессиональных заболеваний руководителей становятся повышенная нервная возбудимость, нарушение сна, сердечнососудистые расстройства. Поэтому считается, что, каким бы сильным ни был человек, его здоровья на управляющей должности хватит не более чем на 8 лет. Но многие руководители относятся к своему здоровью пренебрежительно, стремясь показать коллективу, пример служебного рвения, не учитывая, что их здоровье является фактором, который в значительной мере определяет эффективность деятельности руководимых ими коллективов. Кроме того, что руководитель должен вести здоровый образ жизни, он должен проходить систематические медицинские обследования. Ведь здоровье высококомпетентного, опытного руководителя - это не только его личное достояние, но и общественная ценность для коллектива, организации и государства.
. Задача
. В соответствии с вариантом определить показатели, характеризующие экономичность управления предприятия.
. Провести сравнительный анализ экономичности управления по предприятиям и показать предприятие, имеющее наилучшие показатели экономичности управления.
. Составить схему организационной структуры предприятия, имеющего наиболее высокий показатель экономичности управления.
Исходные данные:
Содержание экономической ситуации
ПредприятиеКоличество структурных подразделенийЧисленность работников, чел.нормативноефактическоенормативноефактическоеА3650208261Б3029124133В2836253287Г2623123101ПредприятиеСреднегодовая численность, чел.Годовой фонд заработной платы, млн.р.рабочихуправленческого персоналарабочихуправленческого персоналаА230026134,64,3Б163013321,22,0В262028738,04,6Г148010119,91,5
Решение
) Удельный вес численности управленческого персонала в общей численности работающих:
Уч = (Чуп / Чупр) * 100
где Ч уп - численность управленческого персонала, чел.;
Ч упр - суммарная численность рабочих управленческого персонала, чел.
Уч = (261 / (261 + 2300)) * 100 = 10,19% предприятия А.
Уч = (133 / (133 + 1630)) * 100 = 7,54 % предприятия Б.
Уч = (287 / (287 + 2620)) * 100 = 9,87 % предприятия В.
Уч = (101 / (101 + 1480)) * 100 = 6,39 % предприятия Г.
) Удельный вес фонда заработной платы управленческого персонала в общем фонде заработной платы работающих:
Уф = (Фз / Фо) * 100
где Фз - фонд заработной платы управленческого персонала, млн.руб.;
Фо - суммарный фонд заработной платы управленческого персонала и рабочих, млн.руб.
Уф = ( 4,3 / (4,3 + 34,6)) * 100 = 11,14 % предприятия А.
Уф = ( 2,0 / (2,0 + 31,2)) * 100 = 8,62 % предприятия Б.
Уф = ( 4,6 / (4,6 + 38,0)) * 100 = 10,8 % предприятия В.
Уф = ( 1,5 / (1,5 + 19,9)) * 100 = 7,01 % предприятия Г.
) Количество рабочих, приходящееся на одного работника управления:
К = Чр / Чуп
где Чр - численность рабочих, чел.;
Чуп - численность управленческого персонала, чел.
К = 2300 / 261 = 8,81 чел. предприятия А.
К = 1630 / 133 = 12,26 чел. предприятия Б.
К = 2620 / 287 = 9,13 чел. предприятия В.
К = 1480 / 101 = 14,98 чел. предприятия Г.
) Коэффициент соответствия существующей на предприятии структуры типовой структуре, утвержденной планом:
Кс = Нк / Фк
где Нк - нормативное количество структурных подразделений;
Фк - фактическое количество структурных подразделений.
Кс = 36 / 50 = 0,72предприятия А.
Кс = 30 / 29 = 1,03предприятия Б.
Кс = 28 / 36 = 0,78предприятия В.
Кс = 26 / 23 = 1,13предприятия Г.
) Коэффициент соответствия численности аппарата управления нормативной численности:
Ку = Нч / Фч
где Нч - нормативная численность аппарата управления, чел.;
Фч - фактическая численность аппарата управления, чел.
Ку = 208 / 261 = 0,80предприятия А.
Ку = 124 / 133 = 0,93предприятия Б.
Ку = 253 / 287 = 0,88предприятия В.
Ку = 123 / 101 = 1,22предприятия Г.
) Коэффициент экономичности аппарата управления - произведение вышеприведенных двух коэффициентов:
Кэ = Кс * Ку
Кэ = 0,72 * 0,80 = 0,576предприятия А.
Кэ = 1,03 * 0,93 = 0,9579предприятия Б.
Кэ = 0,78 * 0,88 = 0,6864предприятия В.
Кэ = 1,13 * 1,22 = 1,3786предприятия Г.
Таблица результатов расчетов
ПредприятиеКоэффициент экономичности аппарата управленияУдельный вес численности управленческого персонала в общей численности работающих, %Удельный вес фонда зарплаты управленческого персонала в общем фонде зарплаты работающих, %Кол-во работающих, приходящихся на одного управленческого работника, чел.А0,5810,1911,149Б0,967,548,6212В0,679,8710,89Г1,386,397,0115
По коэффициенту экономичности аппарата управления наиболее экономичным является предприятие Г, по всем другим показателям так же предприятие Г является наиболее экономичным, на втором месте предприятие Б, а А и В находятся приблизительно на одном уровне.
Составим линейно-функциональную организационную структуру предприятия Г. Линейно-функциональная структура представляет результат синтеза понятий линейной и функциональной структур. При линейно-функциональном управлении у линейного руководителя появляется специальный штаб, состоящий из функциональных служб и отделов. Эти службы не обладают правом принятия решения и являются консультативными органами. Предложения функциональных подразделений реализуются через каналы линейных руководителей.
Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные стороны и недостатки.
Недостатки: усиливаются тенденции к выполнению только своих функций; возникает тенденция к чрезмерной централизации; возникает необходимость координации работы функциональных служб.
У предприятия Г фактическое количество структурных подразделений 26.
Список использованной литературы
1.Веснин. В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2004.
2.История менеджмента: Учеб. пособие / Под ред. Д. В. Валового. М.: ИНФРА, 1997. 256 с.
.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. Мн.: БГЭУ, 2000. 284 с.
.Методические указания к выполнению контрольной работы по дисциплине «Менеджмент» для студентов специальностей «Экономика и управление на предприятии» и «Экономика и организация производства» заочной формы обучения / Сост. А.К. Феденя, Л.Ч. Наливайко, Д.М. Рагель, А.В.Шевченко. - Мн.: БГУИР, 2003. - 24с.
.Основы менеджмента: Учеб. пособие / Науч. ред. А.А. Радугин. - М., 1997. - 432 с.