определенными во времени (timebounded).
В целях повышения эффективности организации, целям следует быть достижимыми и реальными. Недостижимость целей ведет к таким нежелательным последствиям, как: затраты ресурсов, а также отсутствие у работников стремления к успеху.
Всем целям следует быть измеримыми в определенных единицах измерения (количественных или качественных) и конкретными, к примеру, увеличение объема реализации туристских услуг на 6% за квартал, либо же, например, увеличение коэффициента загрузки гостиницы на 10% за год. В противном случае будет сложно оценить степень достижения поставленных целей [7, с. 104].
Ориентация целей во времени означает, то что для каждой из целей устанавливается свой определенный временной горизонт планирования.
Взаимоподдерживаемость целей состоит в том, что решения и действия, которые принимаются для достижения одной цели, должны не только не мешать, но также, при возможности, должны благоприятно влиять на достижение и других целей. Именно потому чрезвычайно важным является правильная формулировка цели, обеспечение ее ресурсами, а работников - материальными стимулами для эффективного их достижения.
Основываясь на стратегическом плане, топ-менеджеры разрабатывают краткосрочные планы, которые ещё называют тактикой. Результаты подобных краткосрочных планов (тактики) можно видеть по мере выполнения определенных и конкретных действий.
Цели, как общепринято считать, можно подразделить на глобальные (общие), то есть разработанные в целом для фирмы, а также частные.
Общие цели должны соответствовать следующим требованиям:
отражать концепцию развития фирмы;
разрабатываться, ориентируясь на долгосрочную перспективу;
определять основные стратегические направления программ развития фирмы;
ранжироваться по принципу приоритетности.
Частные или специфические цели разрабатываются уже в рамках общих целей согласно основным видам деятельности в каждом из подразделений фирмы, выражаясь в количественных, а также в качественных показателях, таких как, к примеру, объем реализации услуг, затраты, норма прибыли. В непроизводственной сфере, куда следует отнести также фирмы туриндустрии, можно выделить четыре наиболее важные специфические цели, такие как:
· маркетинг (диверсификация услуг, уровень продаж, организация рекламы и связей с общественностью, система сбыта);
· инвестиции в развитие предприятия (компьютеризация, техническое оснащение и т.д.);
· качество услуг, экономия материальных ресурсов;
· финансы (источники и структура финансирования, денежные потоки, методы распределения прибыли, налоговый менеджмент) [8, с. 34].
Представление о значении организации или, в данному случае, туристского предприятия создает фундамент для установления целей организации в целом, её структурных подразделений, а также функциональных подсистем (маркетинг, инновации, персонал, менеджмент, финансы), каждая из которых ставит и реализует свои специфические цели, которые логически вытекают из общей цели организации.
Турфирмы, как правило, ставят и реализуют не одну-единственную, а ряд целей, значимых для функционирования и развития организации. Вместе со стратегическими задачами и целями менеджменту приходится решать также огромное количество текущих и оперативных вопросов. Помимо экономических, перед фирмами также стоят не менее важные социальные, организационные, научные, а также технические задачи. Следует, при этом, отметить, что понятие «задача» отличается от понятия «цель». Задачи являются, по сути, целями, достижение которых является весьма желательным к какому-либо определенному моменту времени в рамках периода, на который управленческое решение является рассчитанным. Задача, как правило, указывает на непосредственные цели фирмы, которые поддаются количественной характеристике.
.Функции менеджмента в сфере туризма
Функции управления обладают специфическим характером, имея особое содержание, а также могут осуществляться самостоятельно. Они могут быть, неразрывно связаны между собой, либо вовсе не связанными, однако, чаще всего они являються как бы взаимопроникаемыми. К примеру, информация, которая собрана посредством осуществления функции контроля, «гласит» менеджерам о том, каким образом выполняются их планы. Контроль, в то же время, должен быть должным образом организован, а также мотивирован (функция организации и мотивации). Другими словами, в системе управления все функции управления являются объединенными в целостный и единый процесс.
Функции управления осуществляется специальными приемами и способами, являются конкретными видами управленческой деятельности при соответствующей, также, организацией работы.
Для эффективного выполнения той или иной работы заранее необходимо четко обозначить, что именно следует получить в итоге, каким образом лучше всего организовать дело, а также мотивировать и проконтролировать его выполнение. В этом и кроется смысл функций управления [2].
Если менеджер хочет обеспечить успешное будущее своей фирме, то ему необходимо непрерывно выполнять управленческие функции (или контролировать их выполнение другими участниками дела). Начинать, при этом, следует, конечно же, с планирования. Если работа является четко спланированной, то ей следует быть также и организованной. Качество труда наибольшей мере будет зависть от побуждающих мотивов, которые предложил менеджер исполнителям. И, наконец, для определения точности выполнения планов, следует проконтролировать также и процесс труда.
Каждая из вышеперечисленных функций менеджмента является в одинаковой мере с другими жизненно важной для организации. Вместе с тем, как функция управления, планирование считается главнейшей, обеспечивая основу для других функций и, а функции организации, мотивации и контроля, при этом, являются ориентированными на выполнение тактических и стратегических планов фирмы.
Управление туристской фирмой должно базироваться на стратегическом видении и предвидении, то есть - должно быть спроецированным на будущее. На основе видения, своеобразного образа будущего компании, который является ведущей идеей менеджмента, и разрабатывается политика туристского предприятия. Последняя представляет собой общие цели и нормы отношений, которые обеспечивают жизнеспособность и развитие фирмы.
Формирование политики фирмы производится в первую очередь (и чаще всего) на самом верхнем уровне управления. Все положения политики туристской фирмы представляются, в основном, в виде ведущего образа, который содержит в себе долгосрочные цели, философию, политику (основные принципы взаимоотношений с разнообразными заинтересованными группами), культуру фирмы, а также систему её прав [5, с. 41].
Планирование является одним из основных этапов управленческого процесса, на котором определяются цели какой-либо туристской структуры, а также и методы для их достижения.
В ряде случаев предприятие логично завершает свое существование после осуществления поставленных целей, в других же ставятся более значимые и новые цели. Такое положение вещей может указывать на то, что планирование собой не представляет какого-то определенного одноразового действия, являясь непрерывным процессом. Также, по сути, планирование, как одна из стадий процесса управления, является процессом изучения все новых путей и методов совершенствования деятельности предприятия благодаря выявленным возможностям, условиям и факторам.
Конкретно функция планирования содержит в себе такие составляющие:
участие в разработке целей развития региона, которые устанавливаются управлениями туризма;
текущий анализ конкурентоспособности (прямые и косвенные конкуренты, особенности рынка, величина спроса, поставщики, особенности отрасли);
разработку стратегии конкурентоспособности региона, а также его особой позиции;
внедрение в жизнь стратегии конкурентоспособности региона, оказание консультаций туристским предприятиям, проведение инновационного менеджмента.
Под планированием деятельности туристской фирмы, таким образом, нужно понимать систематический, информационно обрабатываемый процесс количественного, качественного, а также временного определения будущих целей, средств и методов, формирования, управления и развития фирмы.
Организация как функция управления обеспечивает гармонизацию и упорядочение экономической, технической, социально-психологической, а также правовой сфер деятельности любого предприятия, в том числе и туристского. Функция организации является нацеленной на согласование деятельности менеджеров и непосредственных исполнителей, позволяя определить, кому именно следует выполнять каждое конкретное задание из их огромного количества и какие средства для этого понадобятся.
Если функция планирования дает ответ на вопрос «что?» (например, что включать в план? что предвидеть? что предпринять? и т.д.), то функция организации уже отвечает вопросы «кто?» и «как?» (то есть кто и как будет реализовывать план организации?)
На примере организации работы туроператоров можно получить более наглядное представление об организационной функции управления. Так, туроператор решает главным образом, торговую, информационную задачи, задачу освоения новых регионов и т.п. [7, с. 65]
Поскольку функция организации заключается в сведении воедино, в контексте миссии и целей, всех специалистов турфирмы, то основная задача состоит в том, чтобы обозначить миссию, роль, ответственность, подотчетность каждого из участников. Процесс организации структурирует работу, а также формирует подразделения в зависимости от размера турфирмы, её целей, технологии и персонала.
Существует целый ряд принципов, которыми нужно пользоваться в процессе осуществления организационной функции:
·Определение, а также детализация целей туристской фирмы, выявленных в процессе планирования;
·определение видов деятельности, которые необходимы для достижения целей;
·поручение различных задач различным исполнителям (разделение труда), а также объединение их в управляемые рабочие группы, а также подразделения;
·координация разнообразных видов деятельности, которые были поручены каждой из групп, путем установления рабочих взаимоотношений, которые включают четкое определение того, кто именно осуществляет руководство (во избежание дублирования функций управления). То есть каждому члену группы необходимо знать, что ему необходимо сделать и в какие сроки, а также то, кто именно им непосредственно руководит;
·единство цели. То есть каждому члену предприятия следует четко понимать, что он работает на общее благо и никак иначе;
·размах контроля (размах менеджмента) - каждый менеджер отвечает за доверенное ему в управление число работников.
Поведение человека всегда является мотивированным, то есть, другими словами, человек может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может и уклоняться от работы. Поведение личности может характеризоваться также и любыми другими проявлениями, и, при этом, в любом случае, следует всегда искать мотив поведения.
Традиционный подход к мотивации базируется на вере в то, что сотрудники являются всего лишь, так сказать, ресурсами, то есть активами, которые следует заставить работать эффективно.
С времен промышленной революции наше общество ставало все более и более сложным. Технический прогресс, при этом, самым радикальным образом изменил как отношение к труду, так и к повседневному существованию. В итоге менеджеру приходится ежедневно сталкиваться с проблемой мотивации деятельности работников, то есть, с задачей, как эффективным образом направить их энергию на работу.
Личное удовлетворение от качественно выполненной работы, а также гордость за плоды своего труда прививает работникам чувство цели. Это чувство, с точки зрения мотивации труда, является не менее важным, чем деньги. Менеджеров во все времена интересовало, в каких условиях человек является мотивированным к работе по какому-либо заданию. Данный интерес, по мере расширения личных свобод подчиненного, его превращения в частичного партнера по бизнесу, непрерывно возрастал. Таким образом, чем свободнее становился человек, тем значимее становилось осознание его движущих мотивов, которые дают возможность получать больше пользы.
Человек, который в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта приобрел хорошие знания и навыки, естественным образом будет желать применить свои умения в труде. Следовательно, чем больше ему это удается, тем больше будет степень его удовлетворенности, и, соответственно, также степень выраженности мотивов. К тому же при такой ситуации работник в определенной мере считает цели организации своими целями.
Стремление человека реализовать себя в своем деле является бесспорным. Там, где управление и организация труда позволяют сотрудникам подобные возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду - более высокими.
Из всего вышесказанного следует, что мотивировать сотрудников - это значит затронуть их важные интересы, а также дать им шанс реализовать себя в процессе трудовой деятельности.
Мотивация является процессом побуждения себя и других к эффективной деятельности с целью достижения личностных целей, а также целей организации.
Таким образом, мотивацию следует рассматривать как систему стимулов, которые побуждают работников к активной трудовой деятельности, то есть после проведения организационных мероприятий менеджеру необходимо обеспечить успешное выполнение работы.
а) стимулирование, то есть побуждение работников к активной деятельности при помощи внешних факторов (материального и морального стимулирования);
б) собственно мотивирование, то есть вырабатывание у персонала внутреннего побуждения к труду.
Основными аспектами тут выступают интерес к труду, потребность в трудовой активности, а также удовлетворенность от полученных результатов.
Управленческий контроль не может являться разовой акцией, являясь непрерывным процессом, который включает в себя регулирование различных видов деятельности организации в целях облегчения выполнения управленческих задач.
Эффективный управленческий контроль строится на основе его увязки с процессом стратегического планирования.
В самом общем виде контроль можно охарактеризовать как процесс сопоставления фактически достигнутых результатов с запланированными.
Как следует из определения, контроль имеет гораздо меньшее отношение к простому отдаванию приказов сотрудникам, и, гораздо большее - к процедуре оценки успешности осуществления обозначенной фирмой планов и удовлетворения потребностей внутренней и внешней среды [1].
Различают такие виды контроля:
.Предварительный контроль
Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определённых правил, процедур и линий поведения.
В процессе предварительного контроля возможно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический.
Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.
Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.
.Текущий контроль.
Он осуществляется в ходе проведения работ, чаще всего его объектом являются сотрудники, а сам он - прерогатива их непосредственного начальника Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.
Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей.
.Заключительный контроль (цель такого контроля - помочь предотвратить ошибки в будущем). В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем - в процессе ее выполнения).
Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации.
Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой Возникает своего рода постепенное круговое движение Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.
Менеджеров всех уровней оценивают по двум основным критериям:
результативность (то есть возможность достижения желаемого результата);
эффективность (возможность достижения результата при наименьших затратах).
Заключение
менеджмент туризм управления
Процесс управления (или, другими словами, менеджмент) имеет четыре основные тесно взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.
Цели менеджмента абсолютно любой сферы, а в том числе и туриндустрии формулируются и устанавливаются в контексте миссии и в рамках стратегии развития фирмы. Цели при этом будут значительной, основополагающей частью процесса стратегического планирования только в том случае, если они являются четко сформулированными.
Цель можно охарактеризовать как конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться любая организация. Поставленные менеджментом цели фирмы применяют для установления стандартов и оценки эффективности организации. Также эти цели обеспечивают организацию наиболее общими ориентирами для деятельности. Целью может быть приобретение, либо же сохранение определенных факторов.
Цели всегда являются основанными на гипотезах развития в будущем, а потому их обоснованность будет зависеть от точности таких гипотез. Если рассматривается в значительной мере отдаленный период, то тем выше является неопределенность будущего и тем в более общей форме необходимо ставить цели. Как правило, туристские фирмы ставят и реализуют не одну, а несколько целей, наиболее важных для их функционирования и развития. Вместе со стратегическими целями и задачами, под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, научно-технического прогресса и других факторов внешней среды, приходится также решать огромное количество текущих и оперативных.
Система управления должна быть гибкой. Для этого фирме нужно располагать информацией о внутреннем состоянии дел и о конкурентах, четко и быстро решать различные вопросы. Быстрая реакция на изменение внутренних и внешних условий обеспечивается передачей права принятия решений на места, где совершаются действия, что создает весомое преимущество.
Список использованных источников
1. Зайцева Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учеб. Пособие - М: Издательский центр «Академия», 2012. - 240 с.
. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учебник - М: Новое издание, 2004. - 409 с.
. Ушаков Д.С. Прикладной туроперейтинг - М: 2011 - 416 с.
. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник - 3-е изд., перераб. и доп. - М.:ТК Велби, изд-во Проспект, 2012. - 412 с.
. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник для вузов - 4 - е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити - Дана, 2011. - 396 с.
. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. - СПб., Питер. - 2010.
. Чудновский А.Д., Жукова М.А. Менеджмент туризма: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2013.
. Экономика современного туризма / Под ред. Г.А. Карповой. - СПб.: Издательский Торговый дом «Герда», 2010.