Анализ организации планирования стратегии развития на ОАО 'БЗСП'

Анализ организации планирования стратегии развития на ОАО 'БЗСП'

Реферат

Курсовая работа: 57 с., 4 рис., 4 табл., 23 источ., 5 прил.

Стратегическое планирование, методологические основы разработки планов, подходы к разработке стратегии развития, стратегический анализ, разработка вариантов стратегии, оптимизация процессов разработки стратегии развития.

Объект исследования - деятельность ОАО "БЗСП".

Предмет исследования - система стратегического планирования на ОАО "БЗСП"

Цель исследования - выяснить существенные особенности и предложить мероприятия по оптимизации организации планирования стратегии развития на ОАО "БЗСП".

В данном исследовании применялись следующие методы: сравнение, обобщение, анализ, синтез, индукция, дедукция и другие.

В процессе работы проведены следующие исследования и разработки:

охарактеризованы теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия;

осуществлен анализ организации планирования стратегии развития на ОАО "БЗСП";

выработаны рекомендации по оптимизации процессов разработки стратегии развития на ОАО "БЗСП".

Элементами научной новизны полученных результатов является использование актуальной на момент написания бухгалтерской и статистической отчетности ОАО "БЗСП".

Областью возможного практического применения является использование материала исследования для оптимизации процессов разработки стратегии развития на ОАО "БЗСП".

Технико-экономическая и социальная значимость исследования: При условии внедрения программного комплекса BUSINESS PLAN PL на ОАО "БЗСП" будет получен положительный экономический эффект в размере 69150 тыс. руб., срок окупаемости составит 0,30 г. (3,59 мес.).

Автор подтверждает, что приведенный в работе материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия

1.1 Сущность стратегического планирования и методологические основы разработки планов

.2 Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия

.3 Стратегический анализ и разработка вариантов стратегии

Глава 2. Анализ организации планирования стратегии развития на ОАО "БЗСП"

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО "БЗСП"

.2 Особенности организации планирования на ОАО "БЗСП"

.3 Анализ стратегий, реализуемых ОАО "БЗСП"

Глава 3. Пути совершенствования учета стратегических альтернатив в деятельности ОАО "БЗСП"

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Данное исследование посвящено такой важной и актуальной теме как "Стратегическое планирование на предприятии".

В последнее время все более популярными становятся слова "стратегия", "стратегическое планирование", "стратегический менеджмент". Усиливается поток научной и учебно-методической литературы, исследующей вышеназванные понятия. Рассмотрение проблем социально-экономического развития с позиций стратегического мышления становится объективной необходимостью.

Управление фирмой как научное направление в экономике сформировалось в начале XX века. Школа научного менеджмента (Ф. Тейлор, Г. Гант, X. Эмерсон), а затем и классическая (административная) школа управления (А. Файоль, М. Вебер, Ч. Бернард) выделяли планирование как одну из основных функций управления предприятием. При этом планирование было краткосрочным и носило форму бюджетирования и контроля (budgeting and control). Оно было основано на постулате о стабильности внешней деловой среды и ресурсного потенциала предприятия, что в целом было характерно для экономики промышленно развитых стран первой четверти прошлого века. В силу этого планирование деятельности фирмы рассматривалось как составление годового бюджета организации, где скрупулезно учитывались все доходы и расходы от предпринимательской деятельности. Однако первые волны научно-технической революции, начальное насыщение рынка товарами, возникновение первых транснациональных корпораций привели к тому, что возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее.

Исторически долгосрочное планирование на уровне предприятия в условиях рыночной экономики сформировалось в теоретическом и практическом плане в 50-х годах XX века. На первом этапе оно выступало как собственно долгосрочное планирование (long range planing), когда ведущим было утверждение о перенесении тенденций развития предприятия на будущее. Особенно эффективные результаты достигались на стадии экономического подъема, когда тенденции роста прогнозировались в будущее. Ресурсное обеспечение при этом рассматривалось или как использование уже накопленного ресурсного потенциала для получения дополнительной прибыли, или как аккумулирование (накопление) ресурсов для возможного "рывка" в будущем.

Однако к началу 60-х годов деловая окружающая среда стала недостаточно стабильной, чтобы трендовые характеристики давали реалистичные результаты. Возросшая конкуренция, борьба за потребителей потребовали пересмотра концептуальных положений в области долгосрочного планирования предприятия. Поэтому планирование стало целевым, когда ресурсы рассматривались как средство достижения целей, а план представлял собой набор возможных альтернатив в соответствии с прогнозируемыми изменениями деловой окружающей среды. Данное направление получило название "стратегическое планирование" (strategic planning) и применялось в той или иной мере всеми преуспевающими фирмами промышленно развитых стран. Сегодня применения стратегического менеджмента в деятельности предприятий Республики Беларусь - более чем актуальная задача. Рыночная экономика не прощает ошибок, особенно ошибок стратегических, заложенных в основу развития предприятия.

Обобщив и подытожив вышесказанное можно утверждать что выбранная тема исследования "Стратегическое планирование на предприятии" обладает высоким уровнем актуальности и практической значимости.

Объект исследования - деятельность ОАО "БЗСП".

Предмет исследования - система стратегического планирования на ОАО "БЗСП"

Цель исследования - выяснить существенные особенности и предложить мероприятия по оптимизации организации планирования стратегии развития на ОАО "БЗСП".

Задачи исследования:

охарактеризовать теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия;

осуществить анализ организации планирования стратегии развития на ОАО "БЗСП";

выработать рекомендации по оптимизации процессов разработки стратегии развития на ОАО "БЗСП".

Основой для выполнения исследования стала нормативная правовая база Республики Беларусь, существующая научная и учебная литература и материалы периодической печати белорусских и российских авторов.

В данном исследовании применялись следующие методы: сравнение, обобщение, анализ, синтез, индукция, дедукция и другие.

Структурно изложение материала исследования представлено в виде оглавления, введения, основной части в виде трех глав, заключения и списка использованных источников.

Исследование сопровождается приложениями.

Глава 1. Теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия

.1 Сущность стратегического планирования и методологические основы разработки планов

Стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей [22, с. 13].

Данное определение представляет собой классический взгляд на саму сущность стратегии. Здесь мы сталкиваемся с прагматичным и полезным определением сущности стратегического процесса планирования и управления. Прежде всего, в данном случае следует определить долгосрочные цели развития фирмы. Эти цели должны быть постоянными и не меняться до тех пор, пока внешние условия и (или) внутренние изменения не заставят руководство пересмотреть долгосрочные ориентиры развития фирмы. Не может быть ничего более деструктивного для предприятия, чем постоянное изменение целей развития или же колебания высшего руководства в определении будущей ориентации. Частая смена целей развития предприятия может закончиться плачевно, так как действия станут непонятны как внешним партнерам (поставщикам, потребителям, инвесторам), так и его работникам.

Вместе с тем стабильность целеполагания не предполагает такой же устойчивости в курсах действий, направленных на реализацию поставленных целей. В конечном счете, курсы действий конкретизируются в виде неких программ действий, которые чаще всего ориентированы на более короткий период, чем долгосрочные цели, почему и могут корректироваться, что позволяет обеспечить большую эффективность реализации стратегических ориентиров развития предприятия.

Ресурсное обеспечение стратегических решений как третий элемент понятийной триады определения А. Чандлера (цели - курсы действий (программы) - ресурсы) выступает в качестве ограничений реализации данного процесса. Действительно, нахождение некоторого соответствия между целями и программами, обеспечивающими их реализацию, с одной стороны, и распределение человеческих, финансовых, технологических и других видов ресурсов, с другой стороны, реализуют одно из требований стратегического процесса - его стабильность [13, с. 94].

Знаменитый вопрос "Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать?", предложенный учеными Гарвардской группы под руководством К. Эндрюса и Р. Кринстенсена, существенно дополняет и развивает определение стратегии А. Чандлера. Речь идет о сегментации деловой активности предприятия, определяемой в западной литературе как структура предпринимательства. Данный вопрос рассматривается в контексте других двух вопросов: "Какими направлениями хозяйственной деятельности мы занимаемся, но не должны заниматься?" и "Какими направлениями хозяйственной деятельности мы не занимаемся, но должны заниматься?". Несмотря на правомерность постановки практические ответы сопряжены с огромными трудностями. Это связано с отсутствием четких критериев по проблемам прогнозирования эффективности вида бизнеса в долгосрочной перспективе и вычленением самого направления хозяйственной деятельности (например, отраслевая или рыночная принадлежность). Вместе с тем ответ по существу определяет как сам процесс формирования стратегии, так и функционирование предприятия в целом (например, его организационную структуру) [13, с. 96].

Выбор направлений хозяйственной деятельности (структуры предпринимательства) скорее искусство, чем наука, поскольку нельзя найти адекватный формализованный алгоритм, обеспечивающий полную уверенность в эффективном решении поставленной задачи. Это является очень важным утверждением, во многом определяющим процедуры и методы процесса стратегического планирования и управления.

Известный специалист в области стратегического планирования И. Ансофф определяет стратегию как "набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности".

По И. Ансоффу, существует четыре различные групповые стратегии [3, с. 23-24]:

правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание - заданием;

правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой (какие виды продукции и какие технологии разрабатывать, куда сбывать и т. д.). Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса;

правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Эти правила называют организационной концепцией;

правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность - основные оперативные приемы.

И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии.

.        Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

.        Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы: во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

.        Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

.        В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться достаточно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

.        При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первичной стратегии. Следовательно, необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Определение стратегии, данное И. Ансоффом, несмотря на свою простоту и популярность среди отечественных специалистов в области стратегического планирования и управления, носит слишком общий характер. Более того, из первичного определения стратегии не ясно, чем стратегия отличается от политики высшего руководства данной фирмы. Именно поэтому И. Ансофф вынужден сразу же после первичного определения стратегии давать пояснения, вводя в оборот ряд вспомогательных терминов, таких как организационная концепция, задания, ориентиры (цели) и ряд других.

Попытку дать наиболее обобщенное определение стратегии предпринимает Г. Минцберг. Он рассматривает стратегию как единство "5Р": план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy) [11, с. 42].

Согласно Г. Мицбергу, стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией. Стратегия как план приводит нас к фундаментальному пониманию процесса человеческого познания - тому, что сначала намерения высшего руководства формируются в его сознании. Происходит это в соответствии с ценностями (приоритетами), которыми обладают руководители организации и используют при принятии хозяйственных решений.

Таким образом, в стратегии как плане формулируется мысленная реализация заранее определенных намерений высшего руководства.

Стратегия как шаблон, или образец, обращает наше внимание на тот факт, что данное понятие должно учитывать особенности поведения высшего руководства организации. Такое понимание стратегии обеспечивает сходимость, достижение постоянства в организационном поведении. Стереотипы поведения, которые, по мнению многих специалистов в области стратегического планирования, должны быть преодолены в стратегическом плане как условие его эффективности, воспринимаются Г. Минцбергом как условие его реализуемости.

Стратегия как позиционирование есть соотнесение организации, предприятия, к тому, что в теории управления принято называть внешней средой. Причем это соотнесение интересует нас не просто в "чисто теоретическом" аспекте, а как достижение предприятием неких конкурентных преимуществ по отношению к другим фирмам-соперникам и нахождение компромиссных (эффективных для всех сторон) решений для предприятий (организаций)-партнеров. Как говорит Г. Минцберг, в данном случае предприятие подобно организму, который ищет свою экономическую нишу чтобы успешно бороться за выживание в мире враждебности и нестабильности.

Стратегия как перспектива понимается Г. Минцбергом как концепция бизнеса организации. Она определяется как "воспринятый путь завоевания мира", т. е. некая идеология развития. Так, для фирмы IBM - это есть технологическая культура, для фирмы McDonald's - "качество, сервис, чистота, цена". Данное представление стратегии очень важно для понимания того факта, что она (как понятие) не может существовать только в умах высшего руководства предприятия, а должна быть воспринята всеми его работниками. Более того, стратегия как перспектива есть реализация действия "коллективного разума", т. е. индивидуумов, объединенных единым пониманием проблем и (или) единством стереотипов поведения.

Наконец, стратегия как проделка есть некоторый специфический маневр, направленный на то, чтобы перехитрить конкурента. Суть данного представления стратегии в том, что она должна ясно выражать цели и задачи развития предприятия для, всех его работников, но быть неочевидной для конкурентов.

Понимание стратегии, предложенное Г. Минцбергом, носит качественный характер, представляя стратегию как сущностную категорию экономической науки, обеспечивает управление различными социально-экономическими системами (народное хозяйство, регион и т. п.). В этом заключена сильная сторона. Г. Минцберг подчеркивает многоаспектность экономической категории. Так, не любой план будет стратегией, если он не учитывает поведенческих характеристик высшего руководства, основанных на его ценностях, или не несет в себе идеологию социально-экономического развития. Только объединение в себе пяти указанных характеристик ("5Р"), по Г. Минцбергу, позволяет стратегии выступать в качестве системной характеристики, обеспечивающей развитие предприятия (организации).

.2 Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия

В теории стратегического управления можно выделить несколько подходов к процессу выработки стратегии, каждый из которых имеет своих сторонников и оппонентов. Рассмотрим их более детально.

Корпоративное планирование (corporate planning) как подход к выработке стратегии исторически сформировался первым. У его истоков стояли такие "классики" теории стратегического планирования, как И. Ансофф, А. Чандлер, К. Эндрюс и др. Суть данного подхода - определение логических предписаний об организации самого процесса, который представляется как линейно-последовательная процедура принятия решений, включающая высшее руководство в поиск по использованию необходимой информации для генерирования, оценки и выбора путей будущего развития предприятия. Таким образом, стратегический анализ ведет к стратегическому выбору, а тот, в свою очередь, к исполнению стратегических действий [1, с. 48].

Главная концепция данного подхода заключается в достижении определенного уровня рациональности в выборе стратегического развития на основе ценной информации. Стратегическое планирование является в этом случае прерогативой высшей администрации (т. е. предполагается жесткая централизация процесса принятия решений), а работники на средних и нижних уровнях иерархии управления функционируют строго по определенным им свыше траекториям.

Итеративное планирование (logical incrementalism) по сравнению с предыдущим подходом является более деструктивным, чем конструктивным. Как считает Дж. В. Квин, оно определяется как процесс выработки стратегии, реализуемой на предприятии в действительности. Роль высшей администрации определяется как "организатора" процесса, объединяющего в единое целое частные стратегии, которые генерируются в различных структурных подразделениях. Однако высшее руководство все равно остается "архитектором" стратегии, так как, во-первых, определяет базовые ориентиры развития, а во-вторых, создает условия, при которых протекает процесс стратегического планирования, - информационную базу и компетентность персонала. Именно поэтому выработка окончательной стратегии развития осуществляется в итеративном режиме.

Описанные выше подходы к процессу стратегического планирования являются базовыми. Обычно они противопоставляются друг другу как подходы "сверху-вниз" и "снизу-вверх". Однако, как нам представляется после проведения более глубокого анализа, такой взгляд является достаточно поверхностным. Второй подход можно считать логическим продолжением первого, как более глубокое проникновение в сущность стратегического планирования как такового. В современных условиях стратегическое планирование понимается в более широком смысле и включает в себя не просто процесс выработки плана, но и процесс его реализации. Поэтому к процессу планирования должны быть привлечены и конкретные исполнители плановых решений. С одной стороны, процесс планирования становится в этом случае более многоступенчатым, а его сходимость - не такой однозначной. С другой - вероятность реализации плана резко увеличивается. К настоящему времени разработаны и опробованы в практике западных фирм специальные процедуры, обеспечивающие согласование интересов в условиях выработки стратегического плана. И последнее. Итеративное планирование требует достаточно высокой культуры стратегического мышления как у высшего руководства, так и у руководителей более низкого уровня.

Интуитивное планирование (muddling through) обычно рассматривается как третий подход к стратегическому планированию развития предприятия. Можно сказать, что этот подход сродни итеративному планированию за исключением того, что "окончательное принятие решения не обеспечивается с такой же степенью целесообразности". Высшее руководство устанавливает простые и глобальные цели, которые обеспечивают небольшое, но достаточно устойчивое продвижение. Другими словами, лица, принимающие решение (ЛПР), вынуждены в конце концов повторять мелкие шажки для достижения поставленной цели и сделать приспособляемость необходимым условием своей деятельности. Поэтому их роль по сравнению с первыми двумя подходами менее логична и профессиональна.

Сторонники данного подхода утверждают, что он основан на опыте и интуиции высшего руководства, а направленность на небольшие шаги по достижению глобальной цели делает его более рациональным и менее дорогостоящим, чем корпоративное планирование.

Кроме того, если на предприятии отсутствуют профессионалы в области стратегического планирования в "верхнем эшелоне власти", то первый и второй подходы просто обречены на неудачу. С другой стороны, критики данного подхода к стратегическому планированию доказывают на исторических примерах, что в условиях "стратегического дрейфа", который инициирует интуитивное планирование, предприятие не в состоянии быстро и адекватно реагировать на меняющиеся условия среды, а также не способно перестраивать свою деятельность качественно, что очень важно в условиях конкурентной борьбы.

Наконец, четвертый подход к стратегическому планированию - хаотическое планирование (garbage can) - планированием как таковым не является. Как пишут Б. Ричардсон и Р. Ричардсон, в данном случае решения по стратегическому выбору являются результатом взаимодействия между проблемами, решениями, участниками и выбором, все из которых возникают независимо друг от друга. Проблемы могут возникать неожиданно и всюду. Решения существуют вне зависимости от того, существуют ли проблемы. Решения принимаются быстро и следуют друг за другом [1, с. 53].

Данная позиция противопоставляется реальному корпоративному планированию и не учитывает преимуществ организации процесса, характерного для итеративного планирования. Она показывает, что люди сначала действуют, а затем думают, т. е. стратегическое планирование на предприятии полностью отсутствует, а если оно где-либо и есть, то стратегии могут просто всплывать непреднамеренно из различных частей системы.

.3 Стратегический анализ и разработка вариантов стратегии

Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы) основывается на широко известной процедуре SWOT-анализа и разрабатывалась учеными Гарварда в течение достаточно длительного периода времени (главным образом К. Эндрюсом, иногда в соавторстве с К. Хринстенсеном).

При этом Г. Минцберг называет данную модель "моделью школы проектирования", поскольку в ее основе лежит вера, что формулирование стратегии как процесса основывается на нескольких базовых постулатах, обеспечивающих "проектирование стратегии" [3, с. 26].

Принципиальная схема данной модели показана на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы).

Примечание - Источник: [3, с. 26].

Как следует из приведенной схемы, в самом общем виде процесс формирования стратегического плана (процесс стратегического планирования) представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, выраженных, в свою очередь, в его отличительных способностях к развитию. Естественно, что возможности внешней среды должны быть востребованы за счет использования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала предприятия сведены к минимуму. На формулирование стратегии, ее оценку и выбор наилучшего варианта оказывают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.

Остановимся более подробно на методологических принципах данной модели [4, с. 32].

.        Формулирование стратегии должно быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что стратегия появляется не интуитивно и не в результате внезапного выявления из "потока проблем", а является продуктом тщательно контролируемого процесса обдумывания человека. К. Эндрюс специально оговаривает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя при этом внезапно возникающие стратегии как "оппортунизм" и "концептуальный враг стратегии".

.        Ответственность за процесс формирования стратегии должна быть возложена на топ-менеджера организации. Исполнительный же директор является своеобразным "архитектором" стратегии, определяя, кто конкретно будет привлечен к процессу стратегического планирования.

.        Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной. Можно утверждать, что это достаточно традиционное требование к любому процессу принятия управленческих решений, поскольку обеспечивает сходимость и рациональность.

.        Стратегии должны быть уникальными, т. е. единственными в своем роде, и являться результатом процесса созидательного проектирования. Другими словами, стратегии должны отражать сущностные (концептуальные), отличительные для данного предприятия особенности его развития, а не строиться по некоему стандартному шаблону.

.        Стратегия как результат процесса стратегического планирования должна иметь завершенный характер. Процесс формулирования стратегии является конечным продуктом, когда полностью проанализированы и оценены все альтернативные его варианты и осуществлен выбор наилучшего из них. В силу чего оценка стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы понимается как процесс принятия решения, связанный с выбором наилучшего варианта стратегии.

.        Стратегия должна быть проста, лаконична и выражена ясным, членораздельным языком, должна облегчить деятельность предприятия, и в силу этого дает возможность ее понимания и восприятия работниками предприятия. Так, например, одним из принципов работников плановых служб компании General Electric является следующий: "Хорошая стратегия может быть описана на двух страницах. Если это невозможно сделать, то данная стратегия не является хорошей".

.        Если стратегия является уникальной, полностью разработанной и четко сформулированной, то она реализуема. Таким образом, все элементы организационной структуры предприятия должны обладать необходимыми знаниями и ресурсами и желанием претворить выбранную стратегию в жизнь.

Отметим далее, что одновременно с разработками Гарвардской группы И. Ансофф предложил свою принципиально отличную модель формирования стратегического плана развития предприятия. Можно назвать два существенных отличия этих моделей. Во-первых, И. Ансофф использует понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства, предлагаемых в модели Гарвардской группы. Во-вторых, с точки зрения И. Ансоффа, формирование стратегического плана можно представить в виде крайне формализованного процесса, доведенного до определенной блок-схемы (так, можно привести пример такой модели И. Ансоффа, состоящей из 57 блоков). "Инженерный уклон" модели И. Ансоффа проявляется в том, что на каждом этапе формирования стратегического плана сотрудникам, занимающимся его разработкой, предлагаются подробно разработанные перечни факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия плановых решений. В этих перечнях факторы расставлены в приоритетном порядке с определенными весовыми коэффициентами. Более того, эти перечни дополняются различными диаграммами и правилами выбора той или иной альтернативы [4, с. 64]. Поскольку основная схема формирования стратегического плана из 57 блоков настолько детализирована, что, по словам самого И. Ансоффа, становится "не видно леса из-за деревьев", постольку им предлагается укрупненная модель, представленная на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Укрупненная модель формирования стратегического плана И. Ансоффа

Примечание - Источник: [4, с. 64].

Как видно из этой модели, реакцией на внешние сигналы является определение целей развития предприятия, причем, в соответствии с первоначально установленными целями развития, осуществляется оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней, деловой окружающей среды. Цель такого анализа - выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на освоенные рынки сбыта и диверсификации производства.

Перед формированием стратегии диверсификации, по мнению И. Ансоффа, необходимо принять важное стратегическое решение, которое связано с обеспечением синергического (системного) эффекта от всех составляющих элементов организационной структуры предприятия.

На основании вышеперечисленных стратегических решений разрабатываются конкретные стратегии диверсификации и расширения рынков сбыта для уже производимых товаров. В своей сумме или по отдельности они и отражают общую стратегию "продукт/рынок" для предприятия. Однако для обеспечения целостности, как считает И. Ансофф, стратегический план должен содержать как финансовую, так и административную стратегии [8, с. 93].

Финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, обеспечивающих прирост финансового потенциала предприятия. Она обязательно включает в себя анализ движения денежных потоков, соотношение между накоплением и потреблением, а также дивидендный выход.

Административная стратегия - набор правил по организационному развитию предприятия. Понятно, что она, с одной стороны, связана с конкретными стратегическими альтернативами (расширение рынка и диверсификация), а с другой - синергическим эффектом как характеристикой целостности предприятия. Существенным отличием от модели Гарвардской школы бизнеса является введение И. Ансоффом обратной связи, обеспечивающей интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность процесса ее реализации [8, с. 93].

Принципиальная схема формирования стратегического плана по Г. Стейнеру представлена на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 - Модель формирования стратегического плана по Г. Стейнеру

Примечание - Источник: [8, с. 93].

Первоначальный анализ модели Г. Стейнера дает основание сделать вывод о ее близости к модели Гарвардской школы бизнеса (если не считать блока пересмотра и развития планов и обратных связей). Вместе с тем в ней есть моменты, которые дают основание выделить ее в ряд самостоятельных.

Во-первых, это предположение о всесторонности охвата, полноте представления процесса планирования, жесткой последовательности этапов формирования и детализации результатов действия (отметим, что Г. Стейнер посвящает этому в своей книге десять страниц!). Именно поэтому модель Г. Стейнера может рассматриваться как попытка объединить две рассмотренные выше модели (Гарвардской группы и И. Ансоффа).

Во-вторых, Г. Стейнер в своей модели достаточно четко и однозначно указывает на связь стратегического планирования (как долгосрочного) со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиальное значение для моделирования процесса формирования стратегического плана. Автор так описывает их соотношение: "долгосрочное - среднесрочное - тактическое планирование" [5, с. 37].

Предметом стратегического планирования может стать любая деятельность, касающаяся предпринимательства.

Среди объектов приложения присутствуют: прибыльность, капитальные вложения, организация производственного процесса, ценообразование, трудовые отношения, маркетинг, финансы, персонал, технологические возможности, улучшение товара, НИОКР и другие.

Среднесрочное планирование есть процесс, в котором детализированные, скоординированные планы создаются для выбранных сфер бизнеса, для использования ресурсов по достижению целей путем реализации стратегий.

Все среднесрочные программы и планы должны охватывать один и тот же период времени.

Краткосрочные бюджеты и детализированные функциональные планы включают в себя краткосрочные плановые задания для продавцов, бюджеты для специалистов по материально-техническому обеспечению, планы рекламных кампаний и так далее.

Завершая выполнения первой главы, отметим следующее.

.        Стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

.        Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться достаточно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первичной стратегии. Следовательно, необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

.        В самом общем виде процесс формирования стратегического плана (процесс стратегического планирования) представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, выраженных, в свою очередь, в его отличительных способностях к развитию.

.        Предметом стратегического планирования может стать любая деятельность, касающаяся предпринимательства. Среди объектов приложения присутствуют: прибыльность, капитальные вложения, организация производственного процесса, ценообразование, трудовые отношения, маркетинг, финансы, персонал, технологические возможности, улучшение товара, НИОКР и другие.

Глава 2. Анализ организации планирования стратегии развития на ОАО "БЗСП"

.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО "БЗСП"

Барановичский завод станкопринадлежностей начинался с маленькой артели "Красный металлист", которая была создана в 1946 г. Артель выпускала предметы первой необходимости: галоши, гвозди, чугунки, кровати и т.п. 31 декабря 1955 г. приказом станкостроительной и инструментальной промышленности СССР на базе артели был организован завод станкопринадлежностей. В то время стояла задача обеспечить подъем всех отраслей промышленности. Все большее значение приобретало станкостроение, выпуск металлорежущих станков. Для их оснащения требовалось техническая оснастка: тиски, столы, патроны. Освоение выпуска этих изделий поручалось Барановичскому заводу станкопринадлежностей.

На протяжении десятилетий завод осваивал новые модели техоснастки, наращивал объемы производства, обеспечивая оснасткой все союзные республики (более 90% продукции уходило за пределы Республики).

После распада СССР потребность в продукции снизилась. Техоснастка в настоящее время, в основном реализуется в Республике Беларусь, России, на Украине и только незначительная часть в странах дальнего зарубежья.

Несмотря на это, разработка, производство и реализация станочной оснастки остается основным видом деятельности ОАО "Барановичский завод станкопринадлежностей" (ОАО БЗСП).

Номенклатура освоенной продукции разнообразна: тиски шириной губок от 80 до 320 мм, с ручным приводом, с механизированным, слесарные, машинные, со стальным корпусом и чугунным, поворотные и неповоротные, с гидроусилением; патроны трехкулачковые механизированные, с ручным приводом, с полным штоком, двухкулачковые, четырехкулачковые, зажимные многокулачковые, подводковые; столы горизонтально-вертикальные с ручным приводом и механизированным; головки зажимные электромеханические с текущим усилием, с крутящим моментов; кулачки базовые и незакаленные на патроны ручные; резцедержки 4-х позиционные, 2-х позиционные с блоками; станки ленточнопильные; насосы АПН, термопластавтоматы; диски инструментальные; редуктор угловой рулевого управления, муфта включения вентилятора; товары народного потребления и многие другие изделия.

Кроме того, завод осуществляет и другие виды деятельности: оказание услуг юридическим и физическим лицам; разработка и реализация продукции научно-технического прогресса; торгово-закупочная и посредническая деятельность; производство строительных и ремонтно-строительных работ; ВЭД; помещение средств на долгосрочной и краткосрочной основе, участие в управлении предприятиями, в которых размещены средства завода; другие незапрещенные действующим законодательством виды деятельности.

На заводе 9 цехов и участков основного производства:

цех по выпуску тисков и столов

цех по выпуску механизированных и ручных патронов, головок электромеханических и пневмоцилиндров;

участок по выпуску товаров народного потребления (ТНП);

термо-гальванический участок (ТГУ);

заготовительный участок;

литейный участок;

малярный участок;

участок по изготовлению тары и столярных изделий;

участок упаковки продукции.

В основе успеха ОАО "БЗСП" лежит непрерывное обновление и совершенствование наших изделий, постоянное повышение квалификации нашего персонала и модернизации самого предприятия.

Девиз ОАО "БЗСП": "Работать качественно - это выгодно и престижно".

На предприятии действует система менеджмента качества. В 2006 г. система менеджмента качества сертифицировала на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001. Продукция имеет необходимые сертификаты, разрешения и качественные удостоверения, позволяющие успешно продавать её на рынках России, Украины, Казахстана, Молдовы и других стран СНГ.

Неоднократно продукция ОАО "БЗСП":

была отмечена дипломами за качество и выпуск современной энергосберегающей техники на различных выставках, проходивших как на территории РБ, так и за её пределами;

являлась лауреатом конкурса "100 лучших товаров Республики Беларусь на рынках Российской Федерации"

ОАО "БЗСП" ценит постоянных покупателей продукции, обеспечивая им современное исполнение контрактных обязательств и надёжность партнерских отношений. Совершенствует наши взаимоотношения и ищет взаимовыгодное сотрудничество с потенциальными покупателями.

Восемь участков и цехов вспомогательного производства: ЭСУ, РМУ, ОВОРМО, УНО, транспортный участок, УРЗ и С, участок по ремонту и изготовлению режущего инструмента, инструментальный цех.

Кроме того, завод участвует в качестве учредителей отдельных предприятий с негосударственной формой собственности:

АК "Белпромстройбанк", г. Барановичи

АО "Торговый дом СТАНИНКОМ", г. Барановичи

ЗАО "Футбольный клуб". г. Барановичи

совместное белорусско-кипрское предприятия, г. Минск

Данные о производственно-хозяйственной деятельности ОАО "БЗСП" представлены в таблице Г.1 Приложения Г.

На основании данных таблицы Г.1 можно установить следующее:

.        на ОАО "БЗСП" наблюдается систематическое перевыполнение плановых показателей по всем параметрам;

.        объем произведенной продукции демонстрирует тенденции к росту, его темп роста составил за 2011-2012 гг. - 161,40%, за 2010-2011 гг. - 177,22%;

.        растет такой важный показатель как выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за вычетом налогов и сборов, включаемых в выручку) в действующих ценах, величина которой составила в 2010 г. - 2639 млн. руб., в 2011 г. - 4561 млн. руб., в 2012 г. - 7269 млн. руб.;

.        в отношении себестоимости реализованных товаров, продукции, работ, услуг ОАО "БЗСП" наблюдается рост величины; при этом темп роста составил за 2011-2012 гг. - 151,28%, за 2010-2011 гг. - 184,30%;

.        растет на ОАО "БЗСП" прибыль от реализации продукции, работ, услуг, величина которой составила в 2010 г. - 427 млн. руб., в 2011 г. -451 млн. руб., в 2012 г. -1068 млн. руб.; при этом рентабельность продаж составила в 2010 г. - 16,18%, в 2011 г. - 9,89%, в 2012 г. - 14,69%;

.        Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов объем произведенной продукции демонстрирует тенденции к росту, ее темп роста составил за 2011-2012 гг. - 1163,64%, за 2010-2011 гг. - 211,54%;

.        прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов демонстрирует тенденции к сокращению, ее темп роста составил за 2011-2012 гг. - -268,25%, за 2010-2011 гг. - 14,45%;

.        общая прибыль на ОАО "БЗСП" растет, темп роста составил за 2011-2012 гг. - 423,70%, за 2010-2011 гг. - 2605,88%;

.        фондоотдача на ОАО "БЗСП" сокращается, темп роста составил за 2011-2012 гг. - 90,27%, за 2010-2011 гг. - 105,75%;

.        важным фактором является производительность труда, которая на ОАО "БЗСП" демонстрирует тенденции к сокращению, темп роста составил за 2011-2012 гг. - 93,89%, за 2010-2011 гг. - 163,78%.

2.2 Особенности организации планирования на ОАО "БЗСП"

Структура плановых органов ОАО "БЗСП" отражена на рисунке Д.1 Приложения Д.

На предприятии применяется директивный метод планирования, поскольку в составе имущества предприятия доминирует доля государства.

Стратегическое планирование, на ОАО "БЗСП" ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития ОАО "БЗСП". Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует предпринять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуги оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.п.

На данной стадии развития ОАО "БЗСП" стратегическое планирование только начинает применяться, выступая в роли вспомогательного инструмента организации хозяйственной деятельности.

На ОАО "БЗСП" сегодня стратегическое планирование выражается в единственном плановом документе - "Концепции развития ОАО "БЗСП" на долгосрочную перспективу". Согласно данной концепции, ОАО "БЗСП" намерено:

развивать и совершенствовать технологический процесс;

усовершенствовать методы добычи первичного сырья;

улучшить экологические показатели производственного процесса;

расширить ассортимент выпускаемой продукции;

повысить качественные показатели продукции;

улучшить социально-бытовые условия существования коллектива.

Как видно из данного списка, это не конкретное планирование, а скорее набросок планов на перспективу.

Если стратегическое планирование рассматривать как поиск новых возможностей предприятия, тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное планирование - процессом их реализации. В результате тактического планирования на ОАО "БЗСП" составляется план экономического и социального развития ОАО "БЗСП", представляющий комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период.

Разработке плана экономического и социального развития ОАО "БЗСП" предшествует глубокий и всесторонний анализ его деятельности, целью которого является оценка достигнутого организационного и технического уровня производства и выявление внутрихозяйственных резервов.

На данной фазе на ОАО "БЗСП" выделяют несколько этапов.

.        Анализ реализации продукции. Анализ реализации продукции ОАО "БЗСП" проводится помесячно, что дает не только оперативную информацию о хозяйственной деятельности предприятия, но и позволяет проводить эффективное планирование. Данные анализа служат базой для оперативно-производственного планирования и учитываются при тактическом и стратегическом планировании.

.        Организация текущего технико-экономического планирования производственной программы. Исходными данными для организации текущего технико-экономического планирования производственной программы являются:

централизованные заказы, формируемые в рамках действующих договоров поставки;

планомерное внедрение новой техники, улучшение организации производства, совершенствование методов и структуры управления;

обеспечение устойчивых темпов роста производства, повышение производительности труда на основе использования достижений научно-технического прогресса;

наращивание производственных мощностей, улучшение технико-экономических показателей;

мероприятия по освоению производства новых видов изделий и улучшение качества выпускаемой продукции;

снижение себестоимости производственной продукции, улучшение использования материальных, энергетических и трудовых ресурсов;

развитие и широкое распространение передового опыта;

широкое использование внутрипроизводственных резервов.

Формирование проекта плана производства начинается в начале года, предшествующего планируемому и должно быть закончено до 1 февраля текущего года.

Составлению проекта плана на ОАО "БЗСП" предшествует следующая подготовительная работа:

составление графика работы предприятия (до 3 января текущего года).

составление графика потребности в продукции предприятия (до 3 января текущего года).

Основой проекта плана является агрегированный по участкам расчет, который разрабатывается экономическим отделом до 10 января текущего года.

.        Формирование годового производственного плана.

Производственный план составляется на один год с разбивкой по кварталам и месяцам. Список изделий и технико-экономические показатели подготавливаются производственным отделом, инженерной службой и представляются в экономический отдел до 1 февраля текущего года.

На основании контрольных цифр в стадии разработки проекта плана, техническими службами намечается проведение организационно-технических мероприятий, которые учитываются при составлении технологической последовательности и определении трудоемкости.

Экономический отдел до 15 февраля текущего года определяет затраты времени и нормы выработки на все планируемые модели и расчетную численность рабочих по цехам ОАО "БЗСП". Расчеты ведутся на основе разработки и внедрения в производство конкретных организационно-технических мероприятий. До 17 февраля экономический отдел производит расчет плана производства продукции ОАО "БЗСП" в натуральном выражении по участкам.

Расчет выпуска продукции в планируемом периоде определяется делением возможного объема трудо-часов на затрат на изготовление изделий. После проведения расчетов и анализов экономическим отделом они выносятся на обсуждение руководителей структурных подразделений и функциональных отделов.

Экономический отдел, учитывая все предложения, вносит изменения в план производства в натуральном выражении и до 20 февраля передает его в производственный отдел ОАО "БЗСП".

Анализ реализации продукции тесно связан с анализом выполнения договорных обязательств по поставкам продукции.

Недовыполнение плана по договорам для предприятия оборачивается уменьшением выручки, прибыли, выплатой штрафных санкций.

Кроме того, в условиях конкуренции ОАО "БЗСП" может потерять рынки сбыта продукции, что повлечет за собой спад производства.

Особо важное значение для ОАО "БЗСП" имеет выполнение контрактов на поставку товаров для государственных нужд. Это гарантирует предприятию сбыт продукции, своевременную ее оплату, льготы по налогам, кредитам и другие важные аспекты.

В процессе анализа определяется выполнение плана поставок за месяц и с нарастающим итогом в целом по предприятию, выясняются причины недовыполнения плана и дается оценка деятельности по выполнению договорных обязательств.

Процент выполнения договорных обязательств рассчитывается делением разности между плановым объемом отгрузки по договорным обязательствам и его недовыполнением на плановый объем:

Недопоставка продукции отрицательно влияет не только на итоги деятельности данного предприятия, но и на работу торговых организаций, транспортных организаций и т.д. при анализе реализации особое внимание следует обращать на выполнение обязательств по госзаказу, кооперированным поставкам и по экспорту продукции.

Обеспечение ОАО "БЗСП" сырьем и материалами частично происходит централизованно, но в основном на договорной основе через коммерческие структуры.

Финансовый план ОАО "БЗСП" призван решить следующие основные задачи:

обеспечить производственную и инвестиционную деятельность необходимыми финансовыми ресурсами;

установить рациональные финансовые отношения с другими хозяйствующими субъектами;

осуществить контроль образования и расходования платежных средств.

Важнейшим элементов в системе плановых органов ОАО "БЗСП" выступает планово-экономический отдел ОАО "БЗСП".

Планово-экономический отдел ОАО "БЗСП" является самостоятельным подразделением, которое руководит всей планово-экономической работой ОАО "БЗСП" и подчиняется непосредственно главному экономисту ОАО "БЗСП".

Руководство отдела осуществляется начальником отдела, который должен иметь высшее специальное образование. Начальник планово-экономического отдела назначается на должность и освобождается от занимаемой должности приказом директора ОАО "БЗСП".

Основные задачи планово-экономического отдела ОАО "БЗСП":

.        Экономическое планирование, направленное на организацию рациональной хозяйственной деятельности и эффективное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов ОАО "БЗСП" при наименьших затратах.

.        Комплексный экономический анализ деятельности ОАО "БЗСП" и своевременная разработка мер по ускорению темпов роста производительности труда, повышению рентабельности производства, снижению себестоимости продукции, устранению потерь и нерациональных расходов.

.        Методическое обеспечение соответствующих вопросов.

.        Контроль за ходом выполнения подразделениями ОАО "БЗСП" плановых заданий, прогнозных показателей.

Функции планово-экономического отдела ОАО "БЗСП":

.        Организация подготовки проектов перспективных и текущих планов подразделениями ОАО "БЗСП" по всем видам деятельности, а также обоснований и расчетов к ним в соответствии с установленными заданиями.

.        Участие в разработке плана социально-экономического развития ОАО "БЗСП".

.        Обеспечение доведения прогнозных показателей, показателей планов до подразделений ОАО "БЗСП".

.        Проведение комплексного экономического анализа всех видов деятельности ОАО "БЗСП".

.        Разработка мероприятий по повышению темпов роста производительности труда, снижению себестоимости продукции, повышению рентабельности производства ОАО "БЗСП".

.        Систематический контроль за выполнением подразделениями ОАО "БЗСП" плановых заданий.

.        Статистический учет по всем производственным и технико-экономическим показателям работы ОАО "БЗСП".

.        Подготовка статистической отчетности в установленные сроки.

.        По результатам хозяйственной деятельности ОАО "БЗСП" представление на рассмотрение руководства предложения о применении взысканий и поощрений по отношению к отдельным работникам и подразделениям ОАО "БЗСП".

.        Разработка проектов структуры ОАО "БЗСП" и штатов работников, проекта Положения об оплате труда работников ОАО "БЗСП".

.        Контроль за правильностью применения действующей системы оплаты труда.

.        Проведение совещаний по повышению квалификаций работников в вопросах планирования, анализа хозяйственной деятельности и составления статистической отчетности.

.        Обеспечение дирекции и отделов ОАО "БЗСП" необходимыми для оперативной работы материалами, вытекающими из системы показателей действующей отчетности.

.        Ведение самостоятельной переписки по вопросам, относящимся к компетенции планово-экономического отдела и не требующим согласования с руководителем ОАО "БЗСП", в установленном порядке.

.        Подготовка материала для рассмотрения результатов деятельности ОАО "БЗСП" и его подразделений на совещаниях, собраниях коллектива.

.        Правильное и своевременное оформление документов, относящихся к компетенции планово-экономического отдела ОАО "БЗСП".

.        Методическое руководство организации экономической работы в подразделениях ОАО "БЗСП".

.        Участие в разработке рациональной плановой и учетной документации ОАО "БЗСП".

.        Участие во внедрении средств механизации и автоматизации в сфере планирования, учета и экономического анализа в ОАО "БЗСП".

Отдел осуществляет свою деятельность в тесном деловом сотрудничестве с другими отделами ОАО "БЗСП" по вопросам, связанным с выполнением возложенных на него задач и функций.

Рассмотрим организацию системы планирования на ОАО "БЗСП".

На предприятии применяется директивный метод планирования, поскольку предприятие выпускает лимитированную продукцию, основываясь на централизованных планах по снабжению населения продовольственными продуктами.

Стратегическое планирование, на ОАО "БЗСП" ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует предпринять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуги оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.п.

На данной стадии развития ОАО "БЗСП" стратегическое планирование только начинает применяться, выступая в роли вспомогательного инструмента организации хозяйственной деятельности.

На ОАО "БЗСП" сегодня стратегическое планирование выражается в единственном плановом документе - "Концепции развития ОАО "БЗСП" на долгосрочную перспективу". Согласно данной концепции, ОАО "БЗСП" намерено:

развивать и совершенствовать технологический процесс;

усовершенствовать методы добычи первичного сырья;

улучшить экологические показатели производственного процесса;

расширить ассортимент выпускаемой продукции;

повысить качественные показатели продукции;

улучшить социально-бытовые условия существования коллектива.

Как видно из данного списка, это не конкретное планирование, а скорее набросок планов на перспективу.

Если стратегическое планирование рассматривать как поиск новых возможностей предприятия, тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное планирование - процессом их реализации. В результате тактического планирования на ОАО "БЗСП" составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период.

Разработке плана экономического и социального развития предприятия (объединения) предшествует глубокий и всесторонний анализ его деятельности, целью которого является оценка достигнутого организационного и технического уровня производства и выявление внутрихозяйственных резервов.

На данной фазе на ОАО "БЗСП" выделяют несколько этапов.

.        Анализ реализации продукции. Анализ реализации продукции предприятием проводится помесячно, что дает не только оперативную информацию о хозяйственной деятельности предприятия, но и позволяет проводить эффективное планирование. Данные анализа служат базой для оперативно-производственного планирования и учитываются при тактическом и стратегическом планировании.

.        Организация текущего технико-экономического планирования производственной программы. Исходными данными для организации текущего технико-экономического планирования производственной программы являются:

централизованные заказы торгующих организаций, формируемые в рамках действующих договоров поставки.

планомерное внедрение новой техники, улучшение организации производства, совершенствование методов и структуры управления.

обеспечение устойчивых темпов роста производства, повышение производительности труда на основе использования достижений научно-технического прогресса.

наращивание производственных мощностей, улучшение технико-экономических показателей.

мероприятия по освоению производства новых видов изделий и улучшение качества выпускаемой продукции.

снижение себестоимости производственной продукции, улучшение использования материальных, энергетических и трудовых ресурсов.

развитие и широкое распространение передового опыта.

широкое использование внутрипроизводственных резервов.

формирование проекта плана производства начинается в начале года, предшествующего планируемому и должно быть закончено до 1 февраля текущего года.

Составлению проекта плана на ОАО "БЗСП" предшествует следующая подготовительная работа:

составление графика работы предприятия (до 3 января текущего года).

составление графика потребности в продукции предприятия (до 3 января текущего года).

Основой проекта плана является агрегированный по участкам расчет, который разрабатывается экономическим отделом до 10 января текущего года.

.        Формирование годового производственного плана.

Производственный план составляется на один год с разбивкой по кварталам и месяцам.

Список изделий и технико-экономические показатели подготавливаются производственным отделом, инженерной службой и представляются в экономический отдел до 1 февраля текущего года.

На основании контрольных цифр в стадии разработки проекта плана, техническими службами намечается проведение организационно-технических мероприятий, которые учитываются при составлении технологической последовательности и определении трудоемкости.

Экономический отдел до 15 февраля текущего года определяет затраты времени и нормы выработки на все планируемые модели и расчетную численность рабочих по цехам.

Расчеты ведутся на основе разработки и внедрения в производство конкретных организационно-технических мероприятий.

До 17 февраля экономический отдел производит расчет плана производства продукции в натуральном выражении по участкам.

Расчет выпуска продукции в планируемом периоде определяется делением возможного объема трудо-часов на затрат на изготовление изделий. После проведения расчетов и анализов экономическим отделом они выносятся на обсуждение руководителей структурных подразделений и функциональных отделов. Экономический отдел, учитывая все предложения, вносит изменения в план производства в натуральном выражении и до 20 февраля передает его в производственный отдел.

Прогнозом основных технико-экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия на 2013 год предусмотрено получить:

товарной продукции в сопоставимых ценах на 107,5% к уровню 2012 г.;

товаров народного потребления на 106,9% к уровню 2012 г.;

по цеху по ремонту и изготовлению нестандартного оборудования товаров, работ и услуг товарной продукции в сопоставимых ценах на 112,8% к уровню 2012 г.;

Анализ реализации продукции тесно связан с анализом выполнения договорных обязательств по поставкам продукции.

Недовыполнение плана по договорам для предприятия оборачивается уменьшением выручки, прибыли, выплатой штрафных санкций.

Кроме того, в условиях конкуренции предприятие может потерять рынки сбыта продукции, что повлечет за собой спад производства.

Особо важное значение для предприятия имеет выполнение контрактов на поставку товаров для государственных нужд. Это гарантирует предприятию сбыт продукции, своевременную ее оплату, льготы по налогам, кредитам и др.

В процессе анализа определяется выполнение плана поставок за месяц и с нарастающим итогом в целом по предприятию, выясняются причины недовыполнения плана и дается оценка деятельности по выполнению договорных обязательств.

Процент выполнения договорных обязательств рассчитывается делением разности между плановым объемом отгрузки по договорным обязательствам и его недовыполнением на плановый объем.

Недопоставка продукции отрицательно влияет не только на итоги деятельности данного предприятия, но и на работу торговых организаций, транспортных организаций и т.д. при анализе реализации особое внимание следует обращать на выполнение обязательств по госзаказу, кооперированным поставкам и по экспорту продукции.

Обеспечение ОАО "БЗСП" сырьем и материалами частично происходит централизованно, но в основном на договорной основе через коммерческие структуры.

Финансовый план ОАО "БЗСП" на 2013 г. призван решить следующие основные задачи:

обеспечить производственную и инвестиционную деятельность необходимыми финансовыми ресурсами;

установить рациональные финансовые отношения с другими хозяйствующими субъектами;

осуществить контроль образования и расходования платежных средств.

Экспресс оценка финансового положения предприятия показывает, что предприятию необходимы средства на восполнение недостатка собственных оборотных средств, так как на конец 2012 г. показатель наличия собственных оборотных средств и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами приобрели отрицательное значение.

По этой причине планируется в 2013 г. направить на восполнение недостатка собственных оборотных средств 200 млн. руб.

.3 Анализ стратегий, реализуемых ОАО "БЗСП"

На протяжении 2010-2012 гг. применяемые ОАО "БЗСП" стратегии непрерывно видоизменялись. Так, в 2010 г. ОАО "БЗСП" придерживалось оборонительных стратегий.

Целью реализуемых ОАО "БЗСП" оборонительных стратегий было защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам:

.        Республиканское унитарное предприятие "Гомельский завод сельскохозяйственного машиностроения "Гомсельмаш" (РУП "Гомсельмаш") - 246004, Республика Беларусь, г. Гомель, ул. Шоссейная, 41.

.        Республиканское дочернее унитарное производственное предприятие "Бобруйсксельмаш" (РДУПП "Бобруйсксельмаш") - 213823, Республика Беларусь, г. Бобруйск, ул. Орловского, 20.

.        Республиканское конструкторское унитарное предприятие "ГСКБ" (РКУП "ГСКБ") - 246035, Республика Беларусь, г. Гомель, ул. Ефремова, 61.

В 2010 г. распределение производственной мощности составило:

по товарной группе "станочные принадлежности" (рентабельность продаж - 16,18%) - 80%;

по товарной группе "отопительное оборудование" (рентабельность продаж - 12,94%) -10%;

по товарной группе "термомеханическое оборудование" (рентабельность продаж - 19,42%) - 10%.

Отметим, что первоначально ОАО "БЗСП" планировало придерживаться соотношения:

по товарной группе "станочные принадлежности" - 60%;

по товарной группе "отопительное оборудование" -30%;

по товарной группе "термомеханическое оборудование" - 10%.

Однако, учитывая, что рентабельность по товарной группе "отопительное оборудование" сильно зависит от колебаний спроса и предложения, а РУП "Гомсельмаш" в 2010 г. ввело в эксплуатацию новую производственную линию по выпуску продукции товарной группы "отопительное оборудование" (что потенциально могло снизить рентабельность цветочной продукции за счет роста предложения на рынке), ОАО "БЗСП" приняло решение снизить выпуск по по товарной группе "отопительное оборудование" и пропорционально увеличить выпуск товарной группы "станочные принадлежности" спрос на которые стабилен в течение целого ряда лет.

В результате принятого решения была реализована упреждающая оборона (основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее). Были достигнуты следующие производственные и коммерческие результаты, отраженные в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Производственные и коммерческие результаты в 2010 г.

Показатели	Значения
1. Объем производства продукции, млн. руб.	2757
2. Выручка от реализации продукции, млн. руб.	2639
3. Прибыль от реализации продукции, млн. руб.	427
4. Рентабельность продажи, %	16,18

Примечание:

.        Источник: данные приложений А, Б и В.

.        Источник: собственная разработка.

Особенностью стратегического планирования деятельности ОАО "БЗСП" в 2011 г. стала специфика договорных обязательств ОАО "БЗСП". Дело в том, что ОАО "БЗСП" удалось заключить крупный контракт на поставки по товарной группе "термомеханическое оборудование" что, в свою очередь вызвало необходимость повышения доли выпуска. В 2011 г. распределение производственной мощности составило:

по товарной группе "станочные принадлежности" (рентабельность продаж - 9,89%) - 70%;

по товарной группе отопительное оборудование (рентабельность продаж -7,91%) -10%;

по товарной группе "термомеханическое оборудование" (рентабельность продаж - 10,88%) - 20%.

Отметим, что первоначально ОАО "БЗСП" планировало придерживаться соотношения:

по товарной группе "станочные принадлежности" - 60%;

по товарной группе "отопительное оборудование" -30%;

по товарной группе "термомеханическое оборудование" - 10%.

Но, как и в предыдущем 2010 г, плановое соотношение не было выдержано.

Были достигнуты следующие производственные и коммерческие результаты, отраженные в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Производственные и коммерческие результаты в 2011 г.

Показатели	Значения
1. Объем производства продукции в сопоставимых ценах, млн. руб.
2. Выручка от реализации продукции, млн. руб.	4561
3. Прибыль от реализации продукции, млн. руб.	451
4. Рентабельность продажи, %	9,89

Примечание:

.        Источник: данные приложений А, Б и В.

.        Источник: собственная разработка.

Таким образом, можно утверждать, что в 2011 г. ОАО "БЗСП" реализовывало наступление на позиции лидера (в качестве которого выступает РУП "Гомсельмаш"). Отметим, что примененная в 2011 г. стратегия является достаточно рискованной, но и потенциально самой эффективная. Выбранные объект атаки - рынок товарной группы "отопительное оборудование", выбранный сегмент рынка - промышленные потребители.

Отметим, что специально действия ОАО "БЗСП" по данной стратегии (наступление на позиции лидера) не планировались и были обусловлены выгодным контрактом на поставки по товарной группе "термомеханическое оборудование".

Но, к чести руководства ОАО "БЗСП", следует признать, что ОАО "БЗСП" выгодно реализовало свои стратегические преимущества (ОАО "БЗСП" смогло предложить как более высокое и стабильное качество, так и более низкие цены.

Особенностью стратегического планирования деятельности ОАО "БЗСП" в 2012 г. стал возврат к традиционному доминированию товарной группы "станочные принадлежности". Дело в том, что ОАО "БЗСП", выполнив годовой контракт на на поставки по товарной группе "термомеханическое оборудование", ОАО "БЗСП" не смогло найти аналогичного контрагента.

В 2011 г. распределение производственной мощности составило:

по товарной группе "станочные принадлежности" (рентабельность продаж - 14,69%) - 80%;

по товарной группе "отопительное оборудование" (рентабельность продаж - 11,75%) -10%;

по товарной группе "термомеханическое оборудование" (рентабельность продаж -17,63%) - 10%.

Были достигнуты следующие производственные и коммерческие результаты, отраженные в таблице 2.2.

Таблица 2.3 - Производственные и коммерческие результаты в 2012 г.

ПоказателиЗначения
1. Объем производства продукции в сопоставимых ценах, млн. руб.	7886
2. Выручка от реализации продукции, млн. руб.	7269
3. Прибыль от реализации продукции, млн. руб.	1068
4. Рентабельность продажи, %	14,69

Примечание:

.        Источник: данные приложений А, Б и В.

.        Источник: собственная разработка.

Обобщив параметры производства и маркетинговой деятельности ОАО "БЗСП" в 2012 г., можно установить, что в 2012 г. ОАО "БЗСП" реализовывало стратегию позиционной обороны.

Так, в 2012 г. деятельность ОАО "БЗСП" была направлена на создание трудно преодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции. Что было реализовано в виде качественного и ценового доминирования на выбранном ОАО "БЗСП" сегменте рынка; упреждающем продлении контрактов с основными контрагентами ОАО "БЗСП" (примечательным является тот факт, что начиная с 2012 г. ОАО "БЗСП" стала практиковать заключение долгосрочных пятилетних контрактов с основными контрагентами, вместо ранее постоянно использовавшихся однолетних контрактов).

Таким образом, стратегическое поведение ОАО "БЗСП" выглядело следующим образом:

.        в 2010 г. - оборонительная стратегия, выбранный вид стратегии - упреждающая оборона (основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее);

.        в 2011 г. - наступательная стратегия, выбранный вид стратегии - наступление на позиции лидера (в качестве которого выступает РУП "Гомсельмаш"). Отметим, что примененная в 2011 г. стратегия является достаточно рискованной, но и потенциально самой эффективная. Выбранные объект атаки - рынок товарной группы "отопительное оборудование", выбранный сегмент рынка - промышленные потребители.

.        в 2012 г. - оборонительная стратегия, выбранный вид стратегии - позиционная оборона. Так, в 2012 г. деятельность ОАО "БЗСП" была направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции. Что было реализовано в виде качественного и ценового доминирования на выбранном ОАО "БЗСП" сегменте рынка; упреждающем продлении контрактов с основными контрагентами ОАО "БЗСП".

Судить об экономической эффективности стратегий, реализованных ОАО "БЗСП" можно по такому комплексному показателю, как рентабельность продаж, которая составила в 2010 г. - 16,18%, в 2011 г. - 9,89% и в 2012 г. - 14,69%. Как видно из приведенных данных, для ОАО "БЗСП" более удачными были оборонительные стратегии.

Обобщив и подытожив материалы второй главы, можно прийти к следующим выводам.

На ОАО "БЗСП" применяется директивный метод планирования, поскольку предприятие выпускает лимитированную продукцию, основываясь на централизованных планах по снабжению населения продовольственными продуктами. Стратегическое планирование, на ОАО "БЗСП" ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. На данной стадии развития ОАО "БЗСП" стратегическое планирование только начинает применяться, выступая в роли вспомогательного инструмента организации хозяйственной деятельности.

На протяжении 2010-2012 гг. применяемые ОАО "БЗСП" стратегии непрерывно видоизменялись. Стратегическое поведение ОАО "БЗСП" выглядело следующим образом: в 2010 г. - оборонительная стратегия, выбранный вид стратегии - упреждающая оборона; в 2011 г. - наступательная стратегия, выбранный вид стратегии - наступление на позиции лидера, в 2012 г. - оборонительная стратегия, выбранный вид стратегии - позиционная оборона. Судить об экономической эффективности стратегий, реализованных ОАО "БЗСП" можно по такому комплексному показателю, как рентабельность продаж, которая составила в 2010 г. - 16,18%, в 2011 г. - 9,89% и в 2012 г. - 14,69%. Как видно из приведенных данных, для ОАО "БЗСП" более удачными были оборонительные стратегии.

Глава 3. Пути совершенствования учета стратегических альтернатив в деятельности ОАО "БЗСП"

Для выделения стратегических зон хозяйствования - отдельных сегментов внешнего окружения, на которые ОАО "БЗСП" имеет или желает получить выход, проведем стратегическую сегментацию внешнего окружения предприятия. В качестве признака сегментации будем использовать продаваемые виды продукции.

Результатом сегментации внешнего окружения может быть следующий набор стратегических зон хозяйствования:

товарная группа "станочные принадлежности";

товарная группа "отопительное оборудование";

товарная группа "термомеханическое оборудование".

Оценку привлекательности стратегических зон хозяйствования проведем экспертным путем, выставляя оценки по 10- бальной шкале, каждому из факторов динамизма значений критериев оценки.

Более высокая оценка соответствует более привлекательной тенденции в изменении фактора для нашего предприятия.

Все факторы разделены по приоритетам исходя из особенностей деятельности ОАО "БЗСП".

Результаты оценки сведем в таблицу 3.1.

Таким образом, наиболее привлекательной для ОАО "БЗСП" стратегической зоной хозяйствования является товарная группа "термомеханическое оборудование", чуть менее привлекательной - товарная группа "станочные принадлежности", а еще менее привлекательной - товарная группа "отопительное оборудование".

Таблица 3.1 - Результаты оценки стратегических зон хозяйствования

Критерий оценки	Стратегическая зона хозяйствования
	товарная группа "станочные принадлежности"			товарная группа "термомеханическое оборудование"			товарная группа "отопительное оборудование"
	R	P	R*P	R	P	R*P	R	P	R*P
1. Перспективы роста.
1.1. Фаза развития спроса	4	1	4	5	1	5	3	1	3
1.2. Размеры рынка	7	2	14	8	2	16	5	2	10
1.3. Покупательная способность	9	3	27	9	3	27	5	3	15
2. Перспективы рентабельности.
2.1. Привычки покупателей	8	1	8	4	1	4	8	1	8
2.2. Состав конкурентов	3	5	15	6	5	30	6	5	30
2.3. Интенсивность конкуренции	8	4	24	7	4	28	6	4	24
2.4. Каналы сбыта	7	3	21	7	3	21	8	3	24
2.5. Государственное регулирование	5	2	10	5	2	10	6	2	12
3. Уровень нестабильности
3.1. Экономическая	6	3	18	6	3	18	4	3	12
3.2. Технологическая	7	2	14	6	2	12	3	2	6
3.3. Социально-политическая	6	1	6	5	1	5	6	1	6
4. Факторы успеха в конкуренции	8	5	40	8	5	40	6	5	30
ИТОГО:	-	-	209	-	-	216	-	-	180

Примечание - Источник: Собственная разработка.

Конкурентные факторы внешней среды являются важнейшими факторами внешней среды, оказывающие сильное влияние на деятельность предприятия и ее результат. В настоящее время все факторы микросреды предприятия рассматриваются как конкурентные.

Для успешного функционирования в условиях конкуренции необходима разработка так называемой деловой стратегии, то есть стратегии поведения предприятия в конкурентной борьбе.

Разработка такой стратегии должна опираться на предварительное знание конкурентных условий, для которых она предназначена. Такое знание достигается путем построения модели "5-ти сил конкуренции" для каждой из целевых зон хозяйствования предприятия, построение карт стратегических групп.

Построим модель 5-ти сил конкуренции для стратегической зоны хозяйствования "термомеханическое оборудование" (рисунок 3.1).

Как видно на модели (рисунок 3.1) основную угрозу для ОАО "БЗСП" представляют предприятия, предлагающие более дешевую продукцию, поставщики относительно некачественного сырья, потребители, отдающие предпочтение более дешевой продукции. Т.е. предприятие теряет потенциальных потребителей, которые не хотят платить больше за продукцию.

Для снижения этих опасностей предприятию необходимо разработать гибкую систему скидок на товары, а также отслеживать цены конкурентов с целью предотвращения демпинга и обеспечить высокое качество товаров и повышение квалификации работающего персонала.

Рисунок 3.1 - Модель 5-ти сил конкуренции для рынка  товарной группы "термомеханическое оборудование"

Примечание - Источник: Собственная разработка.

Основным направлением маркетинговой стратегии является совершенствование системы сбыта продукции. Стратегия сбыта продукции нацелена на продвижение на новые рынки. Для успешного продвижения своей продукции необходимо проводить рекламную компанию. Она должна включать участие в выставках, экспозициях, праздничных ярмарках по регионам Республики Беларусь. Рекламировать свою продукцию в периодической печати, специализированных изданиях. Улучшать качество (сортность) и ассортимент. По мере финансовых возможностей спонсировать различные мероприятия, особенно позволяющие в дальнейшем прямо или косвенно расширить объемы продаж. Необходимо развитие собственной фирменной торговой сети.

Кроме того, коммерческая служба хозяйства постоянно ведет работу по сбыту продукции с оптовыми и мелкооптовыми покупателями. Оптом и мелким оптом реализуется около 87%. Создание собственного брэнда, высокое качество продукции способно выделить продукцию предприятия среди конкурентов, создать повышенный спрос на неё.

Стратегия маркетинга предусматривает в качестве первоочередной цели рост прибыли за счет увеличения объемов производства и реализации продукции, увеличения количества доступных рынков, увеличения доли продажи продукции на более рентабельных рынках.

Для решения этой задачи необходимо осуществить следующие мероприятия: расширение ассортимента выпускаемой продукции; улучшение качества продукции; экологичность предлагаемой продукции; гибкая ценовая политика с целью удовлетворения потребностей потребителей с разными уровнями доходов; информирование покупателя о месте производства продукции и размещение другой дополнительной информации; организация и развитие сбытовой сети продукции; обеспечение бесперебойной поставки продукции; нахождение новых каналов сбыта продукции; проведение мероприятий по стимулированию сбыта продукции.

Вышеизложенные направления маркетинговой стратегии возможно достигнуть путем технического перевооружения ОАО "БЗСП", внедрения высокоэффективных технологий, а следовательно, повышения качества выпускаемой продукции и снижения затрат, на единицу продукции с одной стороны, и проведение активных мероприятий, направленных на продвижение выпускаемой продукции на рынки.

Объем реализации товарной группы "термомеханическое оборудование" на ОАО "БЗСП" составил:

в 2010 г.: 2639*10/100 = 263,90 млн. руб.

в 2011 г.: 4561*20/100 = 912,20 млн. руб.

в 2012 г.: 7269*10/100 = 726,90 млн. руб.

Рентабельность продаж товарной группы "термомеханическое оборудование" на ОАО "БЗСП" составила:

- в 2010 г.: 19,42%

в 2011 г.: 10,88%

в 2012 г.: 17,63%

При условии учета стратегических альтернатив в деятельности ОАО "БЗСП", изложенных выше, удалось бы увеличить рентабельность продаж товарной группы "термомеханическое оборудование" на 2%, что позволило бы ОАО "БЗСП" получить дополнительную выручку в размере:

в 2010 г.: 263,90/19,42*2 = 27,18 млн. руб.

в 2011 г.: 912,20/10,88*2 = 167,68 млн. руб.

в 2012 г.: 726,90/17,63*2 = 82,46 млн. руб.

В заключение третьей главы хочется отметить следующие существенные моменты.

Наиболее привлекательной для ОАО "БЗСП" стратегической зоной хозяйствования является товарная группа "термомеханическое оборудование", чуть менее привлекательной - товарная группа "станочные принадлежности", а еще менее привлекательной - товарная группа "отопительное оборудование".

Основную угрозу для ОАО "БЗСП" представляют предприятия, предлагающие более дешевую продукцию, поставщики относительно некачественного сырья, потребители, отдающие предпочтение более дешевой продукции. Т.е. предприятие теряет потенциальных потребителей, которые не хотят платить больше за продукцию. Для снижения этих опасностей предприятию необходимо разработать гибкую систему скидок на товары, а также отслеживать цены конкурентов с целью предотвращения демпинга и обеспечить высокое качество товаров и повышение квалификации работающего персонала.

При условии учета стратегических альтернатив в деятельности ОАО "БЗСП", изложенных выше, удалось бы увеличить рентабельность продаж товарной группы "термомеханическое оборудование" на 2%, что позволило бы ОАО "БЗСП" получить дополнительную выручку в 2010 г. - 27,18 млн. руб.; в 2011 г. - 167,68 млн. руб.; в 2012 г. - 82,46 млн. руб.

Заключение

Стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться достаточно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первичной стратегии. Следовательно, необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

В самом общем виде процесс формирования стратегического плана (процесс стратегического планирования) представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, выраженных, в свою очередь, в его отличительных способностях к развитию.

Предметом стратегического планирования может стать любая деятельность, касающаяся предпринимательства. Среди объектов приложения присутствуют: прибыльность, капитальные вложения, организация производственного процесса, ценообразование, трудовые отношения, маркетинг, финансы, персонал, технологические возможности, улучшение товара, НИОКР и другие.

На ОАО "БЗСП" применяется директивный метод планирования, поскольку предприятие выпускает лимитированную продукцию, основываясь на централизованных планах по снабжению населения продовольственными продуктами. Стратегическое планирование, на ОАО "БЗСП" ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. На данной стадии развития ОАО "БЗСП" стратегическое планирование только начинает применяться, выступая в роли вспомогательного инструмента организации хозяйственной деятельности. В результате тактического планирования на ОАО "БЗСП" составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период. Финансовый план Барановичского хлебозавода на 2013 г. призван решить следующие основные задачи: обеспечить производственную и инвестиционную деятельность необходимыми финансовыми ресурсами; установить рациональные финансовые отношения с другими хозяйствующими субъектами; осуществить контроль образования и расходования платежных средств.

На протяжение 2010-2012 гг. применяемые ОАО "БЗСП" стратегии непрерывно видоизменялись. Стратегическое поведение ОАО "БЗСП" выглядело следующим образом: в 2010 г. - оборонительная стратегия, выбранный вид стратегии - упреждающая оборона; в 2011 г. - наступательная стратегия, выбранный вид стратегии - наступление на позиции лидера, в 2012 г. - оборонительная стратегия, выбранный вид стратегии - позиционная оборона. Судить об экономической эффективности стратегий, реализованных ОАО "БЗСП" можно по такому комплексному показателю, как рентабельность продаж, которая составила в 2010 г. - 16,18%, в 2011 г. - 9,89% и в 2012 г. - 14,69%. Как видно из приведенных данных, для ОАО "БЗСП" более удачными были оборонительные стратегии.

Наиболее привлекательной для ОАО "БЗСП" стратегической зоной хозяйствования является товарная группа "термомеханическое оборудование", чуть менее привлекательной - товарная группа "станочные принадлежности", а еще менее привлекательной - товарная группа "отопительное оборудование".

Основную угрозу для ОАО "БЗСП" представляют предприятия, предлагающие более дешевую продукцию, поставщики относительно некачественного сырья, потребители, отдающие предпочтение более дешевой продукции. Т.е. предприятие теряет потенциальных потребителей, которые не хотят платить больше за продукцию. Для снижения этих опасностей предприятию необходимо разработать гибкую систему скидок на товары, а также отслеживать цены конкурентов с целью предотвращения демпинга и обеспечить высокое качество товаров и повышение квалификации работающего персонала.

При условии учета стратегических альтернатив в деятельности ОАО "БЗСП", изложенных выше, удалось бы увеличить рентабельность продаж товарной группы "термомеханическое оборудование" на 2%, что позволило бы ОАО "БЗСП" получить дополнительную выручку в 2010 г. - 27,18 млн. руб.; в 2011 г. - 167,68 млн. руб.; в 2012 г. - 82,46 млн. руб.

Список использованных источников

1. Агеев Т.С. Стратегический менеджмент / Т.С. Агеев. - СПб.: Питер, 2007. - 716 с.

2. Азоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы / Г.Л. Азоев, А.П. Челенков; под общ. ред. Г.Л. Азоева. - М.: Новости, 2010. - 391 с.

3. Акулов В.И. К характеристике субъекта стратегического менеджмента / В.И. Акулов // Проблемы теории и права управления. - 2011. - №4. - С. 32-34.

4. Акулов В.И. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента / В.И. Акулов // Проблемы теории и права управления. - 2010. - №4. - С. 33-35.

5. Алексеева М.М. Планирование будущего корпорации / М.М. Алексеева. - М.: Юнити, 2009. - 385 с.

6. Ансофф И. Стратегическое управление: учебник / И. Ансофф. - М.: Экономика, 2010. - 519 с.

7. Браничев В.Г. Стратегический анализ в бизнес-планировании: технология, инструменты, организация / В.Г. Браничев // Проблемы теории и права управления. - 2011. - №6. - С. 51-62.

8. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. - М.: Гардерика, 2010. - 672 с.

9. Виханский О.С. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / О.С. Виханский. - М.: Гардерика, 2011. - 495 с.

10. Глушаков В.Е. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В.Е. Глушаков. - Минск: Экоперспектива, 2010. - 467 с.

11. Гончаров В.И. Менеджмент: учеб. пособие / В.И. Гончаров. - Минск: Мисанта, 2010. - 624 с.

12. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Экономист, 2012. - 416 с.

13. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика: учеб. пособие / А.Т. Зуб. - M.: Аспект Пресс, 2012. - 415 с.

14. Иволгин А.И. Стратегический менеджмент на промышленном предприятии: учеб.-практ. пособие / А.И. Иволгин. - Минск: Новое знание, 2010 - 414 с.

15. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. - 5-е изд. - Минск: Новое знание, 2010. - 336 с.

16. Маклюков, И.И. Промышленная экономика: справочник / И.И. Маклюков, В.И. Маклюкова; под ред. И.И. Маклюкова. - М.: Пищевая промышленность, 2009. - 507 с.

17. Миронова Н.И. Основные формулы экономики, статистики и логистики: справ. пособие / Н.И. Миронова: электронная версия [Электронный ресурс]. - Электрон, дан. и прогр. (700 Mб). - М.: Кирилл и Мефодий, 2013. - 1 электрон. опт. диск (CD): зв., цв.

18. Мурзаев В.И. Адаптация предприятия в конкурентной среде / В.И. Мурзавев. - М.: Бек, 2010. - 196 с.

19. Об установлении форм бухгалтерской отчетности, утверждении Инструкции о порядке составления бухгалтерской отчетности и признании утратившими силу постановления Министерства финансов Республики Беларусь от 14 февраля 2008 г. № 19 и отдельного структурного элемента постановления Министерства финансов Республики Беларусь от 11 декабря 2008 г. №187: постановление Министерства финансов Респ. Беларусь, 31 окт. 2011 г., №111: в ред. постановления Министерства финансов Респ. Беларусь от 10.07.2009 г. // Консультант Плюс: Беларусь. Технология 3000 [Электронный ресурс] / ООО "ЮрСпектр", Нац. центр правовой информ. Респ. Беларусь. - Минск, 2013.

20. Об утверждении форм бухгалтерской отчетности, Инструкции о порядке составления и представления бухгалтерской отчетности и признании утратившими силу некоторых нормативных правовых актов Министерства финансов Республики Беларусь: постановление Министерства финансов Респ. Беларусь, 14 февр. 2008 г., №19: в ред. постановления Министерства финансов Респ. Беларусь от 06.05.2013 г. // Консультант Плюс: Беларусь. Технология 3000 [Электронный ресурс] / ООО "ЮрСпектр", Нац. центр правовой информ. Респ. Беларусь. - Минск, 2013.

21. Основы менеджмента: учебник / О.Т. Лебедева [и др.]; под общ. ред. О.Т. Лебедевой. - СПб.: Питер, 2007. - 352 с.

22. Петров А.Н. Стратегический менеджмент: учебник / А.Н. Петров [и др.]; под общ. ред. А.Н. Петрова. - СПб.: Питер, 2011. - 496 с.

23. Райзберг Б.А. Предпринимательство, бизнес, риск: учебник / Б.А. Райзберг. - М.: Экономика и статистика, 2011. - 506 с.

Приложения

Приложение А

Лист 1

Бухгалтерский баланс на 1 января 2011 г. (млн. руб.)

Актив	Код строки	На начало года	На конец отчетного периода
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства:
первоначальная стоимость	101	1196	4021
амортизация	102	860	1823
остаточная стоимость	110	336	2198
Нематериальные активы:
первоначальная стоимость	111	1	1
амортизация	112	0	0
остаточная стоимость	120	1	1
Доходные вложения в материальные ценности:
первоначальная стоимость	121	0	0
амортизация	122	0	0
остаточная стоимость	130	0	0
Вложения во внеоборотные активы	140	20	16
В том числе:  незавершенное строительство	141	11	11
Прочие внеоборотные активы	150	0	0
ИТОГО по разделу I	190	357	2215
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы и затраты	210	1291	1808
В том числе: сырье, материалы и другие аналогичные активы	211	253	343
животные на выращивании и откорме	212	509	519
затраты в незавершенном производстве и полуфабрикаты	213	11	48
расходы на реализацию	214	1	18
готовая продукция и товары для реализации	411	561
товары отгруженные	216	99	194
выполненные этапы по незавершенным работам	217	0	0
расходы будущих периодов	218	7	125
прочие запасы и затраты	219	0	0
Налоги по приобретенным товарам, работам, услугам	220	89	145
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230	0	0
В том числе: покупателей и заказчиков	231	0	0
прочая дебиторская задолженность	232	0	0
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	30	171
В том числе: покупателей и заказчиков	241	1	6
поставщиков и подрядчиков	242	14	46
по налогам и сборам	243	0	85
по расчетам с персоналом	244	0	2
разных дебиторов	245	15	32
прочая дебиторская задолженность	249	0	0
Расчеты с учредителями	250	5	5
В том числе: по вкладам в уставный фонд	251	0	0
прочие	252	5	5
Денежные средства	260	1	29
В том числе: денежные средства на депозитных счетах	261	0	0
Финансовые вложения	270	0	0
Прочие оборотные активы	280	0	0
ИТОГО по разделу II	290	1416	2158
БАЛАНС (190+290)	300	1773	4373

Лист 2

Пассив	Код строки	На начало года	На конец отчетного периода
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный фонд	410	36	36
Собственные акции (доли), выкупленные у акционеров (учредителей)	411	0	0
Резервный фонд	420	0	0
В том числе: резервные фонды, образованные в соответствии с законодательством	421	0	0
резервные фонды, образованные в соответствии с учредительными документами	422	0	0
Добавочный фонд	430	155	2053
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	440	0	0
Нераспределенная (неиспользованная) прибыль (непокрытый убыток)	450	-843	-842
Целевое финансирование	460	0	0
Доходы будущих периодов	470	0	25
ИТОГО по разделу III	490	-652	1272
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Долгосрочные кредиты и займы	510	934	1107
Прочие долгосрочные обязательства	520	0	0
ИТОГО по разделу IV	590	934	1107
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Краткосрочные кредиты и займы	610	130	0
Кредиторская задолженность	620	852	1475
В том числе: перед поставщиками и подрядчиками	621	661	1362
перед покупателями и заказчиками	622	57	5
по расчетам с персоналом по оплате труда	623	62	75
по прочим расчетам с персоналом	624	5	8
по налогам и сборам	625	33	0
по социальному страхованию и обеспечению	626	16	0
по лизинговым платежам	627	0	0
перед прочими кредиторами	628	18	25
Задолженность перед участниками (учредителями)	630	0	0
В том числе: по выплате доходов, дивидендов	631	0	0
прочая задолженность	632	0	0
Резервы предстоящих расходов	640	0	0
Прочие краткосрочные обязательства	650	0	0
ИТОГО по разделу V	690	982	1475
БАЛАНС (490+590+690)	700	1264	3854
Из строки 620:
долгосрочная кредиторская задолженность	701	0	0
краткосрочная кредиторская задолженность	702	852	1475

Лист 3

Отчет о прибылях и убытках с 1.01.2010 г. по 31.12.2010 г. (млн. руб.)

Наименование показателей	Код строки	За отчетный период	За аналогичный период прошлого года
I. ДОХОДЫ И РАСХОДЫ ПО ВИДАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг	010	2757	1484
Налоги и сборы, включаемые в выручку от реализации товаров, продукции, работ, услуг	011	118	90
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за вычетом налогов и сборов, включаемых в выручку) (010-011)	020	2639	1394
Справочно:  из строки 010 сумма государственной поддержки (субсидий) на покрытие разницы в ценах и тарифах	021	0	0
Себестоимость реализованных товаров, продукции, работ, услуг	030	2185	1448
Валовая прибыль (020-021-030)	040	454	-54
Управленческие расходы	050	0	0
Расходы на реализацию	060	27	49
ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) от реализации товаров, продукции, работ, услуг (020-030-050-060)	070	427	-103
II. ОПЕРАЦИОННЫЕ ДОХОДЫ И РАСХОДЫ
Операционные доходы	080	1536	51
Налоги и сборы, включаемые в операционные доходы	081	9	8
Операционные доходы (за вычетом налогов и сборов, включаемых в операционные доходы) (080-081)	090	1527	43
В том числе: проценты к получению	091	0	0
доходы от участия в создании (учредительстве) других организаций	092	0	0
доходы от операций с активами	093	1481	41
прочие операционные доходы	099	46	2
Операционные расходы	100	1501	24
В том числе: проценты к уплате	101	18	20
расходы от операций с активами	102	0	0
прочие операционные расходы	109	1483	4
ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) от операционных доходов и расходов (090-100)	120	26	19
III. ВНЕРЕАЛИЗАЦИОННЫЕ ДОХОДЫ И РАСХОДЫ
Внереализационные доходы	130	38	159
Налоги и сборы, включаемые во внереализационные доходы	131	10	2
Внереализационные доходы (за вычетом налогов и сборов, включаемых во внереализационные доходы) (130-131)	140	28	157
Внереализационные расходы	150	34
ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) от внереализационных доходов и расходов (140-150)	160	-436	123
ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) (±070±120±160)	200	17	39
Расходы, не учитываемые при налогообложении	210	9	0
Доходы, не учитываемые при налогообложении	220	0	0
ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) до налогообложения (±200+210-220)	240	26	39
Налог на прибыль	250	11	9
Прочие налоги, сборы из прибыли	260	5	2
Прочие расходы и платежи из прибыли	270	0	1
ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) (200-250-260-270)	300	1	27
Справочно (из строки 300):  сумма предоставленной льготы по налогу на прибыль	310	0	0
Прибыль (убыток) на акцию	320	0	0
Количество прибыльных организаций / сумма прибыли	330	1 / 1	1 / 27
Количество убыточных организаций / сумма убытка	340	0 / 0	0 / 0

Приложение Б

Лист 1

Бухгалтерский баланс на 1 января 2012 г. (млн. руб.)

Актив	Код строки	На начало года	На конец отчетного периода
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства:
первоначальная стоимость	101	4021	4723
амортизация	102	1823	2088
остаточная стоимость	110	2198	2635
Нематериальные активы:
первоначальная стоимость	111	1	1
амортизация	112	0	1
остаточная стоимость	120	1	0
Доходные вложения в материальные ценности:
первоначальная стоимость	121	0	0
амортизация	122	0	0
остаточная стоимость	130	0	0
Вложения во внеоборотные активы	140	16	18
В том числе:  незавершенное строительство	141	11	12
Прочие внеоборотные активы	150	0	0
ИТОГО по разделу I	190	2215	2653
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы и затраты	210	1808	2141
В том числе: сырье, материалы и другие аналогичные активы	211	343	202
животные на выращивании и откорме	212	519	692
затраты в незавершенном производстве и полуфабрикаты	213	48	36
расходы на реализацию	214	18	6
готовая продукция и товары для реализации	215	561	731
товары отгруженные	216	194	429
выполненные этапы по незавершенным работам	217	0	0
расходы будущих периодов	218	125	45
прочие запасы и затраты	219	0	0
Налоги по приобретенным товарам, работам, услугам	220	145	125
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230	0	0
В том числе: покупателей и заказчиков	231	0	0
прочая дебиторская задолженность	232	0	0
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	171	187
В том числе: покупателей и заказчиков	241	6	6
поставщиков и подрядчиков	242	46	93
по налогам и сборам	243	85	28
по расчетам с персоналом	244	2	0
разных дебиторов	245	32	60
прочая дебиторская задолженность	249	0	0
Расчеты с учредителями	250	5	5
В том числе: по вкладам в уставный фонд	251	0	0
прочие	252	5	5
Денежные средства	260	29	88
В том числе: денежные средства на депозитных счетах	261	0	0
Финансовые вложения	270	0	0
Прочие оборотные активы	280	0	0
ИТОГО по разделу II	290	2158	2546
БАЛАНС (190+290)	300	4373	5199

Лист 2

Пассив	Код строки	На начало года	На конец отчетного периода
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный фонд	410	36	36
Собственные акции (доли), выкупленные у акционеров (учредителей)	411	0	0
Резервный фонд	420	0	0
В том числе: резервные фонды, образованные в соответствии с законодательством	421	0	0
резервные фонды, образованные в соответствии с учредительными документами	422	0	0
Добавочный фонд	430	2053	2464
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	440	0	0
Нераспределенная (неиспользованная) прибыль (непокрытый убыток)	450	-842	-552
Целевое финансирование	460	0	0
Доходы будущих периодов	470	25	5
ИТОГО по разделу III	490	1272	1953
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Долгосрочные кредиты и займы	510	1107	1107
Прочие долгосрочные обязательства	520	0	0
ИТОГО по разделу IV	590	1107	1107
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Краткосрочные кредиты и займы	610	0	0
Кредиторская задолженность	620	1475	1447
В том числе: перед поставщиками и подрядчиками	621	1362	1235
перед покупателями и заказчиками	622	5	7
по расчетам с персоналом по оплате труда	623	75	129
по прочим расчетам с персоналом	624	8	3
по налогам и сборам	625	0	0
по социальному страхованию и обеспечению	626	0	44
по лизинговым платежам	627	0	0
перед прочими кредиторами	628	25	29
Задолженность перед участниками (учредителями)	630	0	0
В том числе: по выплате доходов, дивидендов	631	0
прочая задолженность	632	0	0
Резервы предстоящих расходов	640	0	0
Прочие краткосрочные обязательства	650	0	0
ИТОГО по разделу V	690	1475	1447
БАЛАНС (490+590+690)	700	3854	4507
Из строки 620:
долгосрочная кредиторская задолженность	701	0	1107
краткосрочная кредиторская задолженность	702	1475	340

Лист 3

Отчет о прибылях и убытках с 1.01.2011 г. по 31.12.2011 г. (млн. руб.)

Наименование показателей	Код строки	За отчетный период	За аналогичный период прошлого года
I. ДОХОДЫ И РАСХОДЫ ПО ВИДАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг	010	4886	2757
Налоги и сборы, включаемые в выручку от реализации товаров, продукции, работ, услуг	011	325	118
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за вычетом налогов и сборов, включаемых в выручку) (010-011)	020	4561	2639
Справочно:  из строки 010 сумма государственной поддержки (субсидий) на покрытие разницы в ценах и тарифах	021	0	0
Себестоимость реализованных товаров, продукции, работ, услуг	030	4027	2185
Валовая прибыль (020-021-030)	040	534	454
Управленческие расходы	050	0	0
Расходы на реализацию	060	83	27
ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) от реализации товаров, продукции, работ, услуг (020-030-050-060)	070	451	427
II. ОПЕРАЦИОННЫЕ ДОХОДЫ И РАСХОДЫ
Операционные доходы	080	2231	1536
Налоги и сборы, включаемые в операционные доходы	081	18	9
Операционные доходы (за вычетом налогов и сборов, включаемых в операционные доходы) (080-081)	090	2213	1527
В том числе: проценты к получению	091	0	0
доходы от участия в создании (учредительстве) других организаций	092	0	0
доходы от операций с активами	093	2060	1481
прочие операционные доходы	099	153	46
Операционные расходы	100	2158	1501
В том числе: проценты к уплате	101	0	18
расходы от операций с активами	102	2079	0
прочие операционные расходы	109	79	1483
ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) от операционных доходов и расходов (090-100)	120	55	26
III. ВНЕРЕАЛИЗАЦИОННЫЕ ДОХОДЫ И РАСХОДЫ
Внереализационные доходы	130	182	38
Налоги и сборы, включаемые во внереализационные доходы	131	2	10
Внереализационные доходы (за вычетом налогов и сборов, включаемых во внереализационные доходы) (130-131)	140	180	28
Внереализационные расходы	150	243	464
ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) от внереализационных доходов и расходов (140-150)	160	-63	-436
ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) (±070±120±160)	200	443	17
Расходы, не учитываемые при налогообложении	210	3	9
Доходы, не учитываемые при налогообложении	220	0	0
ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) до налогообложения (±200+210-220)	240	446	26
Налог на прибыль	250	115	11
Прочие налоги, сборы из прибыли	260	38	5
Прочие расходы и платежи из прибыли	270	0	0
ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) (200-250-260-270)	300	290	1
Справочно (из строки 300):  сумма предоставленной льготы по налогу на прибыль	310	0	0
Прибыль (убыток) на акцию	320	0	0
Количество прибыльных организаций / сумма прибыли	330	1 / 290	1 / 1
Количество убыточных организаций / сумма убытка	340	0 / 0	0 / 0

Приложение В

Лист 1

Бухгалтерский баланс на 1 января 2013 г.

Актив	Код строки	На начало года	На конец отчетного периода
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства:
первоначальная стоимость	101	4723	4962
амортизация	102	2088	2388
остаточная стоимость	110	2635	2574
Нематериальные активы:
первоначальная стоимость	111	1	2
амортизация	112	1	1
остаточная стоимость	120	0	1
Доходные вложения в материальные ценности:
первоначальная стоимость	121	0	0
амортизация	122	0	0
остаточная стоимость	130	0	0
Вложения во внеоборотные активы	140	18	18
В том числе:  незавершенное строительство	141	12	12
Прочие внеоборотные активы	150	0	0
ИТОГО по разделу I	190	2653	2593
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы и затраты	210	2141	3665
В том числе: сырье, материалы и другие аналогичные активы	211	202	292
животные на выращивании и откорме	212	692	1918
затраты в незавершенном производстве и полуфабрикаты	213	36	47
расходы на реализацию	214	6	12
готовая продукция и товары для реализации	215	731	793
товары отгруженные	216	429	499
выполненные этапы по незавершенным работам	217	0	0
расходы будущих периодов	218	45	102
прочие запасы и затраты	219	0	2
Налоги по приобретенным товарам, работам, услугам	220	125	199
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230	0	0
В том числе: покупателей и заказчиков	231	0	0
прочая дебиторская задолженность	232	0	0
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	187	258
В том числе: покупателей и заказчиков	241	6	12
поставщиков и подрядчиков	242	93	122
по налогам и сборам	243	28	33
по расчетам с персоналом	244	0	0
разных дебиторов	245	60	91
прочая дебиторская задолженность	249	0	0
Расчеты с учредителями	250	5	5
В том числе: по вкладам в уставный фонд	251	0	0
прочие	252	5
Денежные средства	260	88	72
В том числе: денежные средства на депозитных счетах	261	0	0
Финансовые вложения	270	0	0
Прочие оборотные активы	280	0	0
ИТОГО по разделу II	290	2546	4199
БАЛАНС (190+290)	300	5199	6792

Лист 2

Пассив	Код строки	На начало года	На конец отчетного периода
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный фонд	410	36	36
Собственные акции (доли), выкупленные у акционеров (учредителей)	411	0	0
Резервный фонд	420	0	0
В том числе: резервные фонды, образованные в соответствии с законодательством	421	0	0
резервные фонды, образованные в соответствии с учредительными документами	422	0	0
Добавочный фонд	430	2464	2891
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	440	0	0
Нераспределенная (неиспользованная) прибыль (непокрытый убыток)	450	-552	-12
Целевое финансирование	460	0	0
Доходы будущих периодов	470	5	11
ИТОГО по разделу III	490	1953	2926
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Долгосрочные кредиты и займы	510	1107	1709
Прочие долгосрочные обязательства	520	0	0
ИТОГО по разделу IV	590	1107	1709
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Краткосрочные кредиты и займы	610	0	0
Кредиторская задолженность	620	1447	1797
В том числе: перед поставщиками и подрядчиками	621	1235	1419
перед покупателями и заказчиками	622	7	11
по расчетам с персоналом по оплате труда	623	129	191
по прочим расчетам с персоналом	624	3	11
по налогам и сборам	625	0	0
по социальному страхованию и обеспечению	626	44	56
по лизинговым платежам	627	0	0
перед прочими кредиторами	628	29	109
Задолженность перед участниками (учредителями)	630	0	0
В том числе: по выплате доходов, дивидендов	631	0	0
прочая задолженность	632	0	0
Резервы предстоящих расходов	640	0	0
Прочие краткосрочные обязательства	650	0	0
ИТОГО по разделу V	690	1447	1797
БАЛАНС (490+590+690)	700	4507	6432
Из строки 620:
долгосрочная кредиторская задолженность	701	1107	1118
краткосрочная кредиторская задолженность	702	340	679

Лист 3

Отчет о прибылях и убытках с 1.01.2012 г. по 31.12.2012 г. (млн. руб.)

Наименование показателей	Код строки	За отчетный период	За аналогичный период прошлого года
I. ДОХОДЫ И РАСХОДЫ ПО ВИДАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг	010	7886	4886
Налоги и сборы, включаемые в выручку от реализации товаров, продукции, работ, услуг	011	617	325
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за вычетом налогов и сборов, включаемых в выручку) (010-011)	020	7269	4561
Справочно:  из строки 010 сумма государственной поддержки (субсидий) на покрытие разницы в ценах и тарифах	021	0	0
Себестоимость реализованных товаров, продукции, работ, услуг	030	6092	4027
Валовая прибыль (020-021-030)	040	1177	534
Управленческие расходы	050	0	0
Расходы на реализацию	060	109	83
ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) от реализации товаров, продукции, работ, услуг (020-030-050-060)	070	1068	451
II. ОПЕРАЦИОННЫЕ ДОХОДЫ И РАСХОДЫ
Операционные доходы	080	2119	2231
Налоги и сборы, включаемые в операционные доходы	081	25	18
Операционные доходы (за вычетом налогов и сборов, включаемых в операционные доходы) (080-081)	090	1754	2213
В том числе: проценты к получению	091	0	0
доходы от участия в создании (учредительстве) других организаций	092	0	0
доходы от операций с активами	093	1562	2060
прочие операционные доходы	099	192	153
Операционные расходы	100	1114	2158
В том числе: проценты к уплате	101	0	0
расходы от операций с активами	102	1079	2079
прочие операционные расходы	109	35	79
ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) от операционных доходов и расходов (090-100)	120	640	55
III. ВНЕРЕАЛИЗАЦИОННЫЕ ДОХОДЫ И РАСХОДЫ
Внереализационные доходы	130	293	182
Налоги и сборы, включаемые во внереализационные доходы	131	15	2
Внереализационные доходы (за вычетом налогов и сборов, включаемых во внереализационные доходы) (130-131)	140	278	180
Внереализационные расходы	150	109	243
ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) от внереализационных доходов и расходов (140-150)	160	169	-63
ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) (±070±120±160)	200	1877	443
Расходы, не учитываемые при налогообложении	210	15	3
Доходы, не учитываемые при налогообложении	220	72	0
ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) до налогообложения (±200+210-220)	240	1820	446
Налог на прибыль	250	328	115
Прочие налоги, сборы из прибыли	260	42	38
Прочие расходы и платежи из прибыли	270	0	0
ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) (200-250-260-270)	300	1507	290
Справочно (из строки 300):  сумма предоставленной льготы по налогу на прибыль	310	0	0
Прибыль (убыток) на акцию	320	0	0
Количество прибыльных организаций / сумма прибыли	330	1 / 1507	1 / 290
Количество убыточных организаций / сумма убытка	340	0 / 0	0 / 0

Приложение Г

стратегический планирование учет предприятие

Лист 1

Таблица Г.1 - Показатели деятельности ОАО "БЗСП" за 2010-2012 гг.

Показатели	Годы
	2010		2011		2012
	план	факт	план	факт	план	факт
1. Объем произведенной продукции (ф. № 1-п):
1.1. В действующих ценах, млн. руб.	2536	2757	4886	7097	7886
1.2. В сопоставимых ценах, млн. руб.	1691	1838	2997	3257	4837	5257
2. Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за вычетом налогов и сборов, включаемых в выручку) в действующих ценах (строка 020, ф. № 2), млн. руб.	2428	2639	4151	4561	6542	7269
3. Себестоимость реализованных товаров, продукции, работ, услуг (ф. № 2), млн. руб.	2010	2185	3705	4027	5605	6092
4. Прибыль от реализации продукции, работ, услуг (ф. № 2), млн. руб.:	401	427	424	451	1004	1068
4.1. к выручке от реализации (рентабельность продаж) (стр. 4 / стр. 2*100), %	16,52	16,18	10,21	9,89	15,35	14,69
5. Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов (ф. № 2), млн. руб.	19	26	39	55	448	640
6. Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов (ф. № 2), млн. руб.	-362	-436	-50	-63	137	169
7. Прибыль (убыток) (ф. № 2), млн. руб.	16	17	408	443	1708	1877
8. Чистая прибыль (убыток) (ф. № 2), млн. руб.	1	1	276	290	1477	1507
9. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов (ф. № 5), млн. руб.	2400	2609	3979	4372	4552	4843
10. Фондоотдача (стр. 1.2 / стр. 9), руб.	0,7046	0,7045	0,7532	0,7450	0,6584	0,6725
11. Среднесписочная численность работников (ф. № 1-труд), чел.	408	408	442	442	471	471
12. Производительность труда (стр. 1.2 / стр. 11), млн. руб.	4,14	4,50	6,78	7,37	6,36	6,92

Лист 2

Показатели	Отклонение (цепной способ)		Темпы роста (снижения), %
	2012 г. к 2011 г.	2011 г. к 2010 г.	2012 г. к 2011 г.	2011 г. к 2010 г.
1. Объем произведенной продукции (ф. № 1-п):
1.1. В действующих ценах, млн. руб.	3000	2129	161,40	177,22
1.2. В сопоставимых ценах, млн. руб.	2000	1419	161,41	177,20
2. Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за вычетом налогов и сборов, включаемых в выручку) в действующих ценах (строка 020, ф. № 2), млн. руб.	2708	1922	159,37	172,83
3. Себестоимость реализованных товаров, продукции, работ, услуг (ф. № 2), млн. руб.	2065	1842	151,28	184,30
4. Прибыль от реализации продукции, работ, услуг (ф. № 2), млн. руб.:	617	24	236,81	105,62
4.1. к выручке от реализации (рентабельность продаж) (стр. 4 / стр. 2*100), %	4,8	-6,29	-	-
5. Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов (ф. № 2), млн. руб.	585	29	1163,64	211,54
6. Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов (ф. № 2), млн. руб.	232	373	-268,25	14,45
7. Прибыль (убыток) (ф. № 2), млн. руб.	1434	426	423,70	2605,88
8. Чистая прибыль (убыток) (ф. № 2), млн. руб.	1217	289	5,20	290,00
9. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов (ф. № 5), млн. руб.	471	1763	110,77	167,57
10. Фондоотдача (стр. 1.2 / стр. 9), руб.	-0,0725	0,0405	90,27	105,75
11. Среднесписочная численность работников (ф. № 1-труд), чел.	29	34	106,56	108,33
12. Производительность труда (стр. 1.2 / стр. 11), млн. руб.	-0,45	2,87	93,89	163,78

Примечание:

.        Источник: данные приложений А, Б и В.

.        Источник: собственная разработка.

Приложение Д

Рисунок Д.1 - Структура плановых органов ОАО "БЗСП"