Здійснивши розрахунки показників ділової активності, можна слід зазначити, що протягом 2010-2012 років простежується чітка тенденція до їх покращення.

Зокрема, позитивна динаміка росту коефіцієнта загальної оборотності активів говорить про прискорення оборотності коштів підприємства, викликаного збільшенням виручки від реалізації продукції та підвищенням ефективності управління активами.

Розрахунки показали тенденцію зростання, а саме: підприємство почало швидше одержувати оплату за розрахунками, однак в розрахунковому році спостерігається надто різке зростання величини показника, що є недосить позитивно, адже покупець може змінити постачальника у зв’язку з погіршенням умов платежу.

Показники оборотності кредиторської заборгованості корисно порівнювати з оборотністю кредиторської заборгованості. Такий підхід дозволяє зіставити умови комерційного кредиту, наданого аналізованим підприємством своїм клієнтам з умовами кредитування, якими воно користується з боку постачальників.

Внаслідок збільшення частки власного капіталу для оплати поточних зобов’язань, зменшення покупок у кредит та пришвидшення оплати продукції, термін погашення кредиторської заборгованості у розрахунковому році значно знизився порівняно із 2010-м і в 2012 році становив 27,5 днів, що показує рівень платоспроможності підприємства в межах нормативу.

Для покращення значення показника строку оплати кредиторської заборгованості підприємству слід використовувати відстрочку платежів, яку надають постачальники та не віддавати перевагу користуванню знижкам за прискорення строків платежів, а також зменшити купівлі в кредит.

Протягом останніх років значно збільшився попит на продукцію підприємства, що вплинуло на збільшення коефіцієнта оборотності запасів та прискорення строку оборотності запасів. Однак, як бачимо з розрахунків, у 2012 році порівняно з 2011-м значення показників погіршились, що говорить про збільшення виробничих запасів.

Загалом, підприємство має високий коефіцієнт оборотності запасів, що також відображає позитивну динаміку, пов’язану із покращенням значення показника і виступає позитивним фактором, адже, чим вище показник, тим менше коштів пов’язано в цій найменш ліквідній статті оборотних активів, тим більш ліквідну структуру мають оборотні активи й тим стійкіше фінансове становище підприємства.

Оскільки на короткострокову та довгострокову ліквідність або платоспроможність підприємства впливає його здатність розподіляти прибуток, доцільно розглянути такий аспект діяльності підприємства як рентабельність. Це якісний та кількісний показник ефективності діяльності підприємства.

Існує великий перелік показників рентабельності, однак, до основних, які використовуються у ході аналізу фінансового стану підприємства належать показники, розрахунки яких наведені в табл. 2.5.

Таблиця 2.5. Аналіз показників рентабельності ДАХК «АРТЕМ», %

Аналіз показників рентабельності показав, що в період 2010-2012 років спостерігається погіршення практично всіх основних показників рентабельності підприємства, за винятком рентабельності фінансової діяльності, що свідчить про зниження ефективності його діяльності й викликано, в основному, скороченням фінансових результатів.

Збільшення показника рентабельності фінансової діяльності підприємства, значення якого збільшилось на 77,33%, пояснюється залученням інвестиційних коштів та погашенням довгострокової заборгованості перед кредиторами.

Підприємство має низький рівень рентабельності сукупних активів, що обумовлено зниженням прибутку та зростанням суми дебіторської заборгованості.

Зниження рентабельності власного капіталу викликано як скороченням розміру чистого прибутку, що є негативним фактором, так і зростанням суми власного капіталу, що веде до посилення фінансової автономії підприємства, однак використовується неефективно. Рівень даного показника свідчить про низьку інвестиційну привабливість підприємства.

Рівень валової рентабельності продаж скоротився на 2,1%, що пояснюється підвищення собівартості продукції у 2011 році. Однак, значення показника залишається досить високим, що свідчить про ефективну цінову політику підприємства.

Скорочення доходів від операційної діяльності, а також зростання адміністративних та комерційних витрат внаслідок проведення маркетингових досліджень та рекламної кампанії, нездатність ефективно розподіляти прибуток від діяльності до відрахування виплат є наслідком низького значення та динаміки зниження операційної рентабельності продажів.

Вкрай низьке значення має показник чистої рентабельності у 2010 році, що склало 3,5% та його значне зниження в розрахунковому році на 2,87% викликане неефективністю ведення операційної та інвестиційної діяльності.

Розрахувавши показники фінансово-економічного стану ДАХК «АРТЕМ» за період 2010-2012 років, доцільно зробити такі висновки. В цілому, діяльність компанії є задовільною, підприємство стабільно одержує прибуток. Однак, зобов’язання перед кредиторами та витрати на купівлю обладнання і проведення рекламної кампанії вплинули на зниження рентабельності капіталу підприємства. Також низькою є абсолютна ліквідність підприємства, що свідчить про вкрай низьку частку короткострокових зобов’язань, яку підприємство здатне погасити найближчим часом, не чекаючи оплати дебіторської заборгованості.

Також на критичному рівні знаходиться показник чистої рентабельності продажів, що говорить про неефективне ведення операційної та інвестиційної діяльності ДАХК «АРТЕМ».

Порівнюючи фінансово-економічний розвиток ДАХК «АРТЕМ» протягом 2010-2012 років, слід відзначити тенденцію до його покращення. Збільшилась частка власних коштів у відношенні до позикових, значно підвищилась рентабельність фінансової діяльності, за рахунок збільшення обсягів продажу підвищився показник фондовіддачі, відновилась платоспроможність підприємства.

2.2 Аналіз експорту ДАХК «АРТЕМ»

Після вивчення та проведення аналізу фінансово-господарської діяльності підприємства, зупинимо увагу на детальному розгляді зовнішньоекономічної діяльності підприємства, учасником якої виступає ДАХК «АРТЕМ».

Даний аналіз дозволить нам ознайомитися із зовнішньоекономічною діяльністю підприємства, ступенем ефективності проведення експортно-імпортних операцій та дасть змогу чітко визначити які заходи, запропоновані нами, можуть забезпечити підприємству стабільне, ефективне функціонування та зміцнення позицій на ринку. Для визначення зовнішньоекономічної діяльності ДАХК «АРТЕМ» доцільним є використання таких показників: контрактна вартість імпортованої продукції, витрати на купівлю продукції, що експортується, накладні витрати, витрати на мито і митні збори, обсяг виручки від експорту та імпорту.

Основними товарно-матеріальними цінностями, які підприємство імпортує в Україну є основні засоби, а саме, запчастини та обладнання для заводів по виготовленню основної продукції. Імпорт здійснюється з таких країн як Англія, Польща, Італія, Ізраїль та Австрія.

Експортно-імпортні відносини підприємства регламентуються підписанням відповідних контрактів, в яких зазначаються права та обов’язки обох сторін.

ДАХК «Артем» експортує свою продукцію в 36 країн світу, діловими партнерами холдингу є 29 держав. ДАХК «Артем» виробляє і постачає на експорт понад 120 найменувань спеціальної авіаційної техніки і озброєння (у тому числі авіаційні керовані ракети класу «повітря-повітря» для озброєння літаків МіГ і Су), а також виготовляє промислове та медичне обладнання, побутові товари.

Якість продукції відповідає міждержавним стандартам (ДСТУ, ГОСТ), технічним умовам (ТУ), міжнародним стандартам (ISO), європейським нормам (EN) і найвищим екологічним вимогам, що дозволяє бути активним учасником світового ринку. На сьогоднішній день головними ринками збуту продукції є ринки Росії, Білорусі, Казахстану, Узбекистану. Структура збуту готової продукції представлена графічно на рис. 2.1.

Щоб прослідкувати рівень розвитку експортних та імпортних операцій підприємства, побудуємо діаграми із зазначенням рівня виручки, яку підприємство отримало від продажу імпортованої продукції на внутрішньому ринку та рівень доходів від продажу продукції на зовнішньому ринку.

Спочатку побудуємо діаграму реалізації імпортованої продукції підприємства (рис.).

Структура збуту продукції ДАХК «Артем» за 2010-2012 роки

Як видно з рис. 2.1 найближчий географічний сусід Росія є найбільшим імпортером продукції, що становить 70%, Білорусь та Казахстан імпортують по 12% всього експорту відповідно, а Узбекистан та Прибалтика по 3% відповідно до всього обсягу експорту підприємства.

Виручка від реалізації імпортованої продукції

Як бачимо з даних діаграми, інтенсивність діяльності підприємства щодо імпорту продукції значно знизилась. Частка виручки від імпорту скоротилась на 3541,42 млн. грн. Виникнення даної ситуації є досить логічним, адже ДАХК «Артем» реалізовує куплені в зарубіжних країнах не продукцію, а основні засоби, необхідні для модернізації та забезпечення функціонування виробничого процесу заводів-постачальників, і розмір доходу від реалізації основних засобів певним чином залежить від вартості та виду основних засобів, накладних витрат та витрат, пов’язаних з митом і митними зборами, а також встановленим компанією відсотком націнки на імпорт.

Для того, щоб побачити динаміку росту експорту продукції підприємства, дані щодо обсягу доходу від реалізації продукції також представимо у вигляді діаграми (рис.)

Виручка від експорту продукції

За даними діаграми видно, що експорт продукції, як і імпорт, мають тенденцію до зниження, але, на відміну від останнього, рівень доходу від експорту продукції не має різких коливань, а в 2011 році спостерігається динаміка збільшення цього показника.

Слід зауважити, що протягом аналізованого періоду на підприємстві спостерігається різке зниження доходів від зовнішньоекономічної діяльності, зокрема, різкий спад має місце у 2011, в основному, внаслідок зниження обсягу імпорту. Також значно знизився обсяг реалізації експортної продукції внаслідок зменшення обсягу продажу продукції іноземним підприємствам.

Загалом, протягом аналізованого періоду частка доходу від ЗЕД скоротилась на 4,44%. Зокрема, у 2010 році частка імпорту складала 5%, частка експорту - 0,4%, в 2011 році, загальна частка ЗЕД складала 0,8%, а в 2012 році - 0,6% в загальній структурі доходів підприємства.

При чому, найбільшу частку в доходах забезпечили імпортери-компанії Сosme S.r.I. Company та Ol Europe Sarl. І саме компанія Сosme S.r.I. Company забезпечила компанії у 2010 році такий високий рівень доходу від реалізації їхньої продукції.

Серед експортерів, найперспективнішими для підприємства є, перш за все, компанія Mega International (США), потім - Interpage International (Канада) та Zak ink (Польща), адже продукція підприємства повністю задовольняє всі вимоги експортерів та користується у них попитом, особливо у Mega International.

Наступним кроком є аналіз витрат, розрахунок яких необхідний для оцінки зовнішньоекономічної діяльності підприємства. Перш за все, згрупуємо всі зазначені в додатку витрати на проведення та реалізацію експортно-імпортних операцій в таблицю (табл. 2.6). Це дозволяє спростити аналіз витрат та визначити ті витрати, які найбільше впливають на ефективність зовнішньоекономічної діяльності.

Таблиця 2.6. Показники витрат, які надають оцінку зовнішньоекономічної діяльності підприємства

Як бачимо з даних таблиці, наведених протягом трьох років на підприємстві спостерігається динаміка зменшення всіх витрат зовнішньоекономічної діяльності. Зокрема, найбільшої зміни зазнала контрактна вартість імпорту, показник зменшився на 2221,21 млн. грн або на 93% та, відповідно, витрати на мито і митні збори імпортованої продукції, які зменшились на 90,8%, що пов’язано із різновидом та кількістю імпорту.

У свою чергу, накладні витрати зменшились на 39,98 млн. грн або на 63,8% за рахунок загального зниження витрат на перевезення продукції на 23,16 млн. грн.

Значне зменшення показників відбулось внаслідок закупівлі підприємством основних засобів та продукції відповідно до потреб і замовлень покупців за умови залучення незначних коштів на їх купівлю та збут, порівняно, з 2010 роком. Слід вказати на щорічне зростання тарифів на транспортування, що негативно впливає на загальну ефективність ЗЕД.

Аналізуючи експортні витрати, зазначимо, що проведення експортних операцій не має такого податкового тягаря, яким супроводжується імпортна діяльність. На продукцію, яка вивозиться за межі України, накладається лише митний збір за митне оформлення у розмірі 0,2%, що є позитивним чинником для учасників ЗЕД і відповідно, нашого підприємства. І як, бачимо з розрахунків, за співвідношенням, витрати на мито і митні збори займають значно меншу частку в загальній сумі видатків на експортну діяльність порівняно з видатками на імпортні операції. Проте, підприємство має і додаткові витрати, пов’язані із найманням одного працівника на посаду митного брокера для полегшення операцій митного контролю.

Загалом, протягом аналізованого періоду, видатки на мито і митні збори підприємства скоротились на 33,5% за рахунок зменшення оплати послуг митного брокера та сплати меншої суми митного збору внаслідок зменшення обсягу реалізації продукції на зовнішньому ринку.

Однак, більшого скорочення зазнала виробнича собівартість продукції, а саме витрати на купівлю продукції та безпосередні витрати Компанії на зберігання, обслуговування, реалізацію тощо. Виробнича собівартість продукції підприємства скоротилась на 51,1%, що пов’язано із скороченням обсягів реалізації продукції на зовнішньому ринку на відміну від загального обсягу реалізації продукції підприємства.

Протягом 2010-2012 років зниження зазнали такі показники як накладні витрати - на 19,4%, однак у 2011 році порівняно з 2010 роком розмір видатків дещо збільшився, проте, на загальну динаміку це не вплинуло.

Загальна тенденція витрат показує зниження всіх показників на 90,8%, при чому витрати на імпорт зменшились на 92,4%, а витрати на експорт зменшились на 40,3%.

Проаналізувавши видатки зовнішньоекономічної діяльності, слід зауважити, що величина витрат протягом аналізованого періоду, загалом, залежать від виду та обсягу продукції, що експортується та імпортується підприємством, а також розміру податкових ставок та вартості послуг, спрямованих на закупівлю та реалізацію продукції, основних засобів.

Для ілюстрації динаміки структури впливу витрат на ефективність зовнішньоекономічної діяльності, нами побудовані відповідні діаграми.

Структура впливу витрат на ефективність проведення імпортних операцій

Так само проілюструємо динаміку видатків на проведення експортних операцій ДАХК «Артем» (рис.).

Структура впливу витрат на ефективність проведення експортних операцій

Отже, як видно з даних наведених вище діаграм, найбільшу частку у загальній структурі витрат займають виробнича собівартість продукції та контрактна вартість імпорту, що говорить нам про те, що слід приділити особливу увагу цим статтям витрат і спрямувати зусилля на пошук шляхів їх зменшення.

Щодо витрат на імпорт, то другими за величиною виступають витрати на мито і митні збори, їх частка є досить вагомою в загальних витратах на імпорт, що також значно впливає на прибутковість імпортних операцій. На нашу думку, підприємству слід спрямувати зусилля на пошук постачальників основних засобів та продукції, які б знаходились в офшорних зонах для зменшення податкового тиску.

Щодо експортної діяльності, то витрати на мито і митні збори є найменшими порівняно з іншими витратами на експорт, обов’язковим податком тут виступає лише сплата 0,2% митного збору за митне оформлення продукції.

Щодо накладних витрат, то при проведенні імпортних операцій вони складають найменшу частку загальних витрат, однак, як бачимо з даних діаграми (рис. 2.4), починаючи з 2011 року, їх частка в структурі витрат значно збільшилась порівняно з 2010 роком, що пояснюється підвищенням вартості транспортного перевезення та послуг експедитора.

В експортній діяльності підприємства накладні витрати за величиною впливу посідають друге місце, серед яких значну частку складають витрати на перевезення товару, адже експортерами підприємства виступають США та Канада, послуги експедитора займають незначну частку в накладних витратах. Однак, протягом 2010-2012 років спостерігається тенденція збільшення частки накладних витрат в експорті, як і в імпорті, що відбулось внаслідок, перш за все, підвищення вартості перевезення товару.

Доцільно також провести аналіз експортно-імпортних операцій, що дозволить нам побачити ситуацію на ринку та більш повно висвітлити зовнішньоекономічну діяльність ДАХК «Артем».

Спочатку, розрахуємо величину прибутку, який підприємство отримало від реалізації продукції на зовнішньому ринку за 2010-2012 роки.

Прибуток від експорту

П_{екс 2010} = 116,430 - 97,84 = 18,59 млн. грн.

П_{екс 2011} = 169,92936 - 137,828 = 32,10 млн. грн.

П_{екс 2012} = 60,14792 - 57,752 = 2,395 млн. грн.

Як бачимо з розрахунків, рівень прибутку від експортної діяльності невисокий, хоча й у 2011 році від збільшився на 13,51 млн. грн.

Однак, за рахунок налагодження стосунків та збільшення обсягів реалізації продукції компаніям Interpage International, Mega International та Zakink. вдалося збільшити обсяг реалізації продукції, що безперечно вплинуло на збільшення прибутку від експортної діяльності. Однак, у 2012 році спостерігається значне зменшення показника за рахунок зменшення обсягу реалізованої продукції на зовнішньому ринку, на що негативно вплинуло підвищення цін на транспортні перевезення, експедиторські послуги, зниження курсу гривні відносно іноземної валюти.

Наступним кроком проведемо розрахунок прибутку від реалізації імпортної продукції заводам-контрагентам.

-         Прибуток від імпорту

П_{імп 2010} = 3766,14556 - 2865,53 = 900,6 млн.грн.

П_{імп 2011} = 224,72732 - 213,29 = 11,44 млн. грн.

П_{імп 2012} = 224,72732 - 212,045 = 12,68 млн. грн.

Розмір прибутку від імпортної діяльності підприємстві залежить, перш за все, від витрат на закупівлю основних засобів, продукції та їх контрактної вартості. Зменшення величини прибутку відбулось також через зменшення виручки від продажу імпорту внаслідок зменшення підприємством постачань імпортованої продукції та основних засобів заводам-контрагентам. Також вплинув фактор високих витрат на транспортування одиниці імпортованої продукції та обладнання.

Після розрахунку прибутку від реалізації експорту та імпорту підприємства, знайдемо загальний розмір прибутку, який Корпорація отримала від реалізації зовнішньоекономічної діяльності.

-         Прибуток від експортно-імпортних операцій

П_{екс-імп 2010} = 900,6 + 18,59 = 919,19 млн.грн.

П_{екс-імп 2011} = 11,44 + 32,10 = 43,54 млн. грн.

П_{екс-імп 2012} = 12,68 + 2,395 = 15,075 млн. грн.

Розрахувавши показник прибутку від проведення експортно-імпортних операцій, очевидно, що загальна тенденція зміни показника - це зменшення. В цілому, прибуток від ЗЕД протягом аналізованого періоду зменшився на 904,115 млн. грн., перш за все, внаслідок зменшення прибутку від проведення імпортних операцій. Хоча у 2012 році спостерігається хоч незначне, але збільшення показника прибутку від імпортної діяльності в порівнянні з 2011 роком на 1,24 млн. грн.

Щодо прибутку від експортної діяльності, то він протягом аналізованого періоду зменшився на 16,195 млн. грн., при цьому у 2011 році порівняно з 2010 показник збільшився на 13,51 млн. грн. Однак, внаслідок різкого зменшення показника у 2012 році прибуток порівняно з минулим роком зменшився на 29,705 млн. грн., що і вплинуло на загальну динаміку зменшення.

Для подальшого розрахунку показника ефективності зовнішньоекономічної діяльності підприємства, доцільно розрахувати сумарні витрати, необхідні на проведення та реалізацію експортно-імпортних операцій.

-         Експортно-імпортні витрати

В2010 = 2865,53 + 97,84 =2963,37 млн. грн.

В2011 = 213,29 + 137,828 =351,12 млн. грн.

В2012 = 212,045 + 57,752 = 269,797 млн. грн.

З отриманих результатів розрахунку витрат на зовнішньоекономічну діяльність підприємства видно, що протягом аналізованого періоду загальні витрати зменшились на 2693,573 млн. грн. внаслідок зменшення витрат від імпорту продукції на 2653,485 млн. грн. та витрат на експорт продукції на 40,088 млн. грн.

Зменшення витрат відбулось внаслідок зменшення контрактної вартості імпорту, витрат на купівлю, зберігання продукції, витрат на мито і митні збори, а також зниження накладних витрат.

Оскільки підприємство одночасно займається експортом та імпортом продукції (основних засобів), то оцінку його роботи на зовнішньому ринку за певний період проведемо на основі попередньо розрахованих інтегральних показників.

-         Визначення ефективності ЗЕД

Е_{зед 2010} =  = 0,31 або 31%

Е_{зед 2011} = = 0,31 або 31%

Е_{зед 2012} == 0,05 або 5,6%

Зниження показника ефективності зовнішньоекономічної діяльності на 25,4% зумовлено зниженням обсягу реалізації продукції на зовнішньому ринку, зниженням курсу гривні до долара у 2012 році, підвищенням вартості накладних витрат до одиниці основних засобів та продукції та підвищенням мита на ввезені товари. Значення показника говорить про невисоку ефективність проведення зовнішньоекономічної діяльності і потребує певних змін, перш за все, введення вдосконалень в проведення експортної діяльності підприємства та залучення всіх резервів на забезпечення ефективності ЗЕД.

Для визначення ступеня ефективності зовнішньоекономічної діяльності підприємства застосовують також показники рентабельності експорту та імпорту.

Першим кроком проведемо аналіз рентабельності експортних операцій підприємства.

Для точності показника, спочатку розрахуємо також розмір чистого прибутку, який підприємство отримало від реалізації експортної продукції.

-         Рентабельність експорту

Для розрахунку показника рентабельності експорту, необхідно розрахувати розмір чистого прибутку, отриманого від реалізації продукції на зовнішньому ринку. За загальновідомими даними, податок на прибуток в Україні становить 25%, тоді вищезгаданий показник матиме значення:

ЧП2010= 18,59(1-25%) = 13,94 млн. грн.

ЧП2011=32,10(1-25%) = 24,075 млн. грн.

ЧП2012= 2,395(1-25%) = 1,81 млн. грн.100%= 19% 100%= 23% 100%= 4,2%

Аналіз рентабельності експорту показав погіршення показника рентабельності, його значення зменшилось на 14,8%, при цьому 2011 року порівняно з 2010 показник підвищився на 4%, а 2012 року порівняно з 2011 зменшився на 18,8%. Зниження рентабельності експорту відбулось внаслідок погіршення показника прибутку, і відповідно, чистого прибутку від експорту та підвищення вартості певних послуг. Динаміка показника говорить про неефективне ведення експортної діяльності підприємства та недостатній обсяг продукції, що продається на зовнішньому ринку.

Останнім кроком в проведенні розрахунків ефективності зовнішньоекономічної діяльності розрахуємо рентабельність імпорту, який підприємство реалізує заводам-виробникам.

Для точності показника також розрахуємо розмір чистого прибутку від проведення імпортних операцій.

-         Рентабельність імпорту

ЧП2010= 900,6(1-25%)=675,45 млн. грн.

ЧП2011=11,44(1-25%) =8,58 млн.грн.

ЧП2012=12,68(1-25%) =9,51 млн.грн.і 2010 = 100%= 23,5%і 2011 = 100%= 4%і 2012= 100%= 4,5%

Аналіз показника рентабельності імпорту показує зменшення суми доходів, які підприємство отримує від реалізації імпорту. Протягом аналізованого періоду значення показника зменшилось на 19% внаслідок значного зниження прибутку від продажу імпорту через зменшення в структурі прибутку від імпорту частки виручки від імпорту та збільшення частки витрат, незважаючи на загальну динаміку їх зменшення.

Проведені розрахунки ефективності зовнішньоекономічної діяльності згрупуємо та подамо у вигляді таблиці (табл. 2.7).

Таблиця 2.7. Похідні показники аналізу ефективності зовнішньоекономічної діяльності підприємства

Як бачимо з даних, наведених у табл. 2.7, всі показники ефективності зовнішньоекономічної діяльності свідчать про негативну динаміку. Прибуток від імпорту, у свою чергу, зменшився на 887,92 млн. грн. або 98,5%. Це пов’язано зі зниженням рівня доходу від реалізації основних засобів та продукції заводам-виробникам та підвищенням вартості транспортування, митних затрат та вартості експедиторських послуг.

Рівень прибутку від експортної діяльності невисокий, перш за все, це пов’язано з тим, що підприємство відносно нещодавно стало учасником зовнішньоекономічної діяльності. Зазначимо, що показник зазнав меншого спаду порівняно з прибутком від імпорту (15,655 млн. грн. або 84,2%). При цьому, у 2011 році значення показника порівняно з минулим було збільшено на 13,51 млн. грн., що пояснюється підвищенням доходу від реалізації продукції внаслідок збільшення попиту на мінеральну воду та підвищення ціни на продукцію. Експортна діяльність є досить перспективною для підприємства і, на нашу думку, потребує розширення та залучення всіх невикористаних резервів зростання.

Також, зауважимо, що частка чистого прибутку від ЗЕД у 2010 в загальній структурі чистого прибутку підприємства складала 25%, у 2011 році показник зменшився до 6%, у 2012 році частка чистого прибутку від ЗЕД склала лише 2,3% від загального розміру чистого прибутку підприємства. Детальна структура чистого прибутку Компанії наведена в додатку П.

Щодо показників рентабельності ЗЕД, то рентабельність імпорту зазнала найбільшого спаду - 80%. Для підвищення рентабельності імпортної діяльності, підприємству необхідно спрямувати сили на пошук покупців продукції, що підприємство має можливість імпортувати, а також переглянути зовнішньоекономічні контракти, спробувати домовитись з постачальниками про умови оплати імпорту та зниження його контрактної вартості.

ДАХК «Артем» слід також збільшити закупку імпорту та розширити коло потенційних покупців іноземного обладнання та продукції, можливо, доцільним буде переглянути асортимент імпорту.

Аналізуючи рентабельність експорту, показник зазнав відносного відхилення 77,8% або знизився на 14,8%, що говорить про суми інвалютного доходу від реалізації продукції. Зниження показника пояснюється зниженням прибутку внаслідок спаду обсягу реалізації продукції, зниженням курсу гривні відносно іноземної валюти та підвищенням вартості транспортних перевезень. Підприємству необхідно розглянути можливість створення домовленості із заводами-виробниками зменшення відпускної ціни на продукцію шляхом зменшення її собівартості через залучення новітніх технологій з виробництва продукції. А також переглянути стратегію реалізації та збуту продукції.

Загалом, протягом 2010-2011 років зовнішньоекономічна діяльність ДАХК «Артем» була ефективною, що підтверджують показники рентабельності. Однак, у 2012 році показник зазнав значного зниження на 25,4 абсолютного значення або 82% у відносному відхиленні і, як наслідок, мали місце низьке значення показника та вкрай низька ефективність ЗЕД підприємства.

Показник зазнав такого різкого зниження з багатьох причин, які вже нами наведені вище, однак, на нашу думку, головною причиною зниження показника є недооцінка потенціалу ЗЕД, невикористання всіх його резервів та неефективна політика збуту та реалізації продукції.

Отже, виходячи з проведених нами фінансово-економічного аналізу господарської діяльності та аналізу зовнішньоекономічної діяльності підприємства, можна чітко стверджувати, що при виході на зовнішній ринок, ДАХК «Артем» використало диверсифіковану стратегію. А це свідчить про проведення планомірної політики щодо планування ЗЕД. Як саме ДАХК «Артем» здійснює планування експортних операцій ми розглянемо у наступному підпункті.

2.3 Оцінка системи планування експортних операцій ДАХК «АРТЕМ»

Функцію планування експортних операцій покладено на заступника директора із зовнішньоекономічних зв’язків ДАХК «Артем» та підпорядковані йому структурні підрозділи.

Підпорядкування в організаційній структурі по зовнішньоекономічній діяльності є функціональним, оскільки ряд посадових осіб мають своїх лінійних керівників.

Як бачимо з рисунка, окремого відділу планування в межах здійснення підприємством не існує. Тому всі тактичні та стратегічні плани розробляються в межах загальної стратегії розвитку ДАХК «Артем» в межах повноважень і функцій департаменту розвитку.

Підприємство обрало стратегію диверсифікації в експортній діяльності, яка розробляється в межах загальної стратегії організації, відділом планування. Цей відділ є структурним елементом Департаменту розвитку. Таким чином він віддалений від Департаменту зовнішньоекономічних зв’язків за рівнем ієрархії та функціональними повноваженнями.

В межах відділу планування розробляється два види планів, котрі підприємство вважає стратегічними. Це план на п’ять років і річний план. Але, на нашу думку, такі плани стратегічними не являються тому, що не враховують стан зовнішнього середовища на зовнішніх ринках. Відповідно до цього, вважаємо, що ефективне стратегічне планування експортних операцій на підприємстві відсутнє.

Підставою для складання планів першого виду являються довгострокові угоди про співпрацю між ДАХК «Артем» та іншою стороною. Цією угодою передбачено план заходів конкретного підприємства по оновленню устаткування, котре воно має намір замовити у ДАХК «Артем». Такі плани не підкріплені конкретною угодою на поставку і не підлягають затвердженню правлінням.

Другий вид планів складається на рік. Він більш деталізований і обов’язково підкріплений конкретними угодами на поставку. План затверджується Правлінням, після чого становиться обов’язковим для виконання.

За реалізацію заходів передбачених річним планом диверсифікації експортної діяльності, відповідальні співробітники Департаменту зовнішньоекономічних зв’язків. Такі напрямки диверсифікації, як асортимент продукції, ринки збуту, та способи виходу на іноземні ринки реалізуються спеціалістами функціональних підрозділів департаменту

При виконанні річного плану диверсифікації директор Департаменту зовнішньоекономічних зв’язків щокварталу звітує Правлінню про виконання заходів передбачених цим планом. Правління зобов’язано, на підставі інформації квартальних звітів, скласти річний звіт, котрий є додатком до звіту правління на зборах.

В межах Департаменту зовнішньоекономічних зв’язків, здійснюється щомісячна звітність функціональних підрозділів. Крім того, керівник дирекції постійно здійснює поточний контроль та координацію дій, підзвітних йому функціональних підрозділів.

Слід зазначити, що ефективною стратегією є та, котра має оптимальні якісні характеристики кожного напрямку диверсифікації ЗЕД. До таких характеристик можна віднести: вартісну структуру контрактів по державам та регіонам, вартісну структуру контрактів по асортиментним позиціям та інші характеристики. Для оцінки ефективності стратегії диверсифікації зовнішньоекономічної діяльності необхідно її розглядати по конкретним напрямкам. Так, наприклад, диверсифікація асортиментного ряду холдингу є досить широкою. Але слід зазначити, що більша частка асортиментного ряду диверсифікована горизонтально.

Іншим напрямком диверсифікації ЗЕД являються способи виходу на іноземні ринки. Цей напрям спрямований на отримання конкурентних переваг на кожному географічному ринку збуту.

Способи виходу на іноземний ринок ДАХК «Артем» диверсифіковані по таким напрямкам: прямий експорт, котрий являється домінуючим, а також створення спільних підприємств та власне виробництво закордоном. Підприємство має блокуючий пакет акцій Алексінського арматурного заводу, котрий знаходиться в Тульській області Російської Федерації. Крім того, має спільні з турецькою та іранською стороною підприємства, працюючі в галузі обслуговування газових нафтопереробних підприємств та постачання їм електрозварювальної техніки.

Проведемо аналіз стратегії ДАХК «Артем» методом SWOT-аналізу, що дає можливість проаналізувати внутрішнє середовище та виявити в ньому сильні та слабкі сторони, а також зовнішнє середовище діяльності холдингу, в якому існують визначені можливості та загрози. Результати аналізу наведені у таблиці 2.8.

Спираючись на інформацію, наведену в таблиці можемо дійти висновку, що сильні сторони ДАХК «Артем» переважають над слабкими, а більшість загроз можуть бути нейтралізовані за рахунок сильних сторін. Так, основна слабка сторона фірми пов’язана з високим рівнем залежності від постачання імпортного обладнання і сировини.

Таблиця 2.8. Матриця SWOT-аналізу ДАХК «Артем»

Зношеність технологічного обладнання може бути ліквідована за рахунок власних та залучених фінансових ресурсів.

Разом з тим, стратегія ДАХК «Артем» спрямована не тільки на модернізацію виробничих потужностей і впровадження нових технологій. Компанія вкладає великі кошти в навчання і підвищення кваліфікації персоналу. Основна задача пiдвищення квалiфiкацiї - формування команди професіоналів, що зможе забезпечити компанії конкурентні переваги на ринку.

ДАХК «Артем» може підтримувати свою лідируючу позицію на ринку за рахунок перелічених вище сильних сторін. Подальший розвиток компанії може бути забезпечений за рахунок ефективного використання наявних зовнішніх можливостей. Так, наприклад для зайняття провідних позицій у нових сегментах ринку слід проводити регулярний моніторинг ринку для оперативного реагування на появу нових потреб. Особливо важливим також є подальше розширення присутності на зарубіжних ринках. Так, перспективним шляхом вирішення проблеми значних ставок ввізного мита на продукцію в Росії та Білорусії є розширення мережі закордонних виробничих підрозділів фірми. Не менш важливим залишається і налагодження постійних експортних поставок до інших країн СНД та Європи.

Для ефективного виконання заходів передбачених річним планом потрібен контроль. Як зазначалося раніш, контроль на рівні Дирекції Департаменту зовнішньоекономічних зв’язків проводиться щомісяця, а на рівні підприємства - поквартально.

Співробітників, котрі відповідальні за реалізацію стратегії диверсифікації ЗЕД, стимулюють наступним чином:

-       Надбавка в розмірі 30% від суми окладу. Вона виплачується з Фонду економічного стимулювання при виконанні підприємством плану. застосовується до усіх співробітників підприємства котрі приймали участь у виконанні запланованої роботи;

-       при успішній реалізації 5-ти угод співробітникам Департаменту зовнішньоекономічних зв’язків призначається надбавка в розмірі 30-40 гривен, котра діє на протязі поточного року;

-       за успішну реалізацію контракту одноразово виплачується премія в розмірі 50-70 гривен;

-       перспективи кар’єрного росту.

Наведений перелік інструментів мотивації передбачено колективним договором підприємства. Цей договір переглядається та затверджується щорічно, але інструменти мотивації та умови їх застосування незмінні. Крім того, його дія розповсюджується на всіх співробітників підприємства. Відповідно до цього, комплекс заохочень гнучким не являється і зовсім не враховує специфіки діяльності пов’язаної зі стратегічним плануванням.

В результаті проведеного аналізу, можемо виявити ряд недоліків у процесі планування експортної діяльності холдингу. По-перше, це відсутність єдиного структурного підрозділу, який займався би суто плануванням зовнішньоекономічної діяльності. По-друге, це неефективний контроль планування ЗЕД Департаментом зовнішньоекономічних зв’язків, оскільки відділ планування не підзвітний йому. По-третє, низький рівень матеріального заохочення працівників Департаменту зовнішньоекономічних зв’язків за високі результати виконання запланованих показників ЗЕД (на сьогодні 30-40-50-70 грн. це не гроші). Все це потребує певних змін, включаючи реорганізацію структури підприємства.

3. Розробка рекомендацій щодо підвищення ефективності системи панування експортних операцій ДАХК «Артем»

3.1 Напрями підвищення ефективності системи планування експортних операцій ДАХК «Артем»

Одним із засобів досягнення основної мети аналізованого підприємства - економічного зростання підприємства в довгостроковій перспективі - є підвищення ефективності зовнішньоекономічної діяльності, в тому числі і експортних операцій, оскільки ДАХК «Артем» залучило фактично всі свої можливості для зміцнення позицій на внутрішньому ринку, однак не використало фактично ніяких можливостей для розвитку ЗЕД, хоча розширення географії збуту продукції підприємства підвищить ефективність, прибутковість та забезпечить розвиток його діяльності.

Тому, беручи до уваги все вище перераховане, підприємству слід розробити нову, більш ефективну стратегію, яка б забезпечила підприємству міцну позицію на ринку, збільшення кількості покупців, характеризувалася б можливістю мінімізувати зовнішньоекономічні ризики та була найбільш придатною та ефективною для ДАХК «Артем». В межах такої стратегії доцільно визначити основні напрями удосконалення експортної діяльності.

По-перше, одним з шляхів покращення розвитку експортної діяльності на підприємстві має бути удосконалення організаційно-економічного механізму управління ЗЕД. Для цього ми пропонуємо створити відділ планування зовнішньоекономічної діяльності. Його головне завдання полягає в плануванні ЗЕД як елементом єдиної цілісної системи внутрішньо-фірмового управління. Він створюється для розробки, впровадження і контролю за тактичними і стратегічними планами у ЗЕД.

Головними завданнями відділу зовнішньоекономічної діяльності підприємства мають бути:

-       Участь в розробці, реалізації та контролі тактики і стратегії ЗЕД підприємства.

-       Сприяння розвитку ЗЕД підприємства з метою прискорення його соціально-економічного розвитку.

-       Планування заходів з підвищення експортного потенціалу підприємства, постійне його зміцнення й розвиток.

-       Планування виконання зобов'язань, що випливають з договорів та угод із зарубіжними партнерами.

-       Вивчення кон’юнктури іноземних ринків, збір і накопичення відповідної інформації.

-       Організація протокольних заходів тощо.

По-друге, необхідно звернути увагу на шляхи удосконалення організації експортних операцій на підприємстві. Для здійснення експортних операцій необхідно здійснити такі організаційні кроки: провести маркетингові дослідження на зовнішньому ринку; обрати цільовий ринок збуту; знайти іноземного партнера; провести переговори з іноземним партнером; скласти й підписати зовнішньоекономічний контракт; здійснити митне оформлення товарів; провести операції з відправки товарів споживачеві.

По-четверте, одним з перспективних шляхів удосконалення експортної діяльності на підприємстві на майбутнє є розробка стратегій розвитку виробництва на середньо - та довгострокову перспективу. Ефективна розробка даних стратегій можлива за умови застосування різних методів аналізу, наприклад РЕST-аналізу. Основною загрозою може бути неможливість збільшення ринкової частки через низьку якість продукції підприємства, а також посилення впливу конкурентів, що виявляється через збільшення їхньої частки на ринку.

За результатами аналізу нами виявлено, що: за існуючих умов ДАХК «Артем» має можливості для нарощування виробничих потужностей у майбутньому; підприємство має підтримувати свої імідж та позицію на зовнішньому ринку; залучення іноземних коштів дає можливості для розвитку бізнесу і розширення діяльності, збільшення обсягів виробництва та збуту; у зв’язку з недосконалістю законодавчої бази необхідним є чітке юридичне оформлення всіх дій компаній та наявність висококваліфікованого юриста; ДАХК «Артем» необхідно більше уваги приділяти розробці та впровадження ефективної стратегії, що мала б наслідком залучення значно більшої кількості споживачів на відповідних сегментах ринку.

3.2 Пропозиції щодо вдосконалення планування експортних операцій ДАХК «АРТЕМ»

Метою ефективного планування експортних операцій є розробка стратегій виходу на нові ринки та вертикальна інтеграція ДАХК «Артем». Ми пропонуємо розглянути ринок медичної техніки країн ЄС. Наприклад, камери зональної декомпресії, призначені для виконання фізіотерапевтичних процедур шляхом впливу пульсуючого від’ємного тиску в області малого тазу, черевної порожнини, кінцівок.

З огляду на стратегічну привабливість закордонних ринків, визначених SWOT аналізом ДАХК «Артем», стратегією збільшення експортної діяльності є вихід підприємства на ринки країн Європи. Стратегія виходу на ринок трубопрокату Росії має наступні пункти:

-       Розробка альтернативного механізму збутової системи

-       Підвищення інтенсивності модернізації виробничих потужностей

-       Запобігання виходу на ринок конкурентів із нижчими витратами

-       Підвищення ефективності відстеження процесу виконання стратегії

-       Впровадження досліджень і розробок інноваційної продукції

Найкращою стратегією виходу на ринок медичної техніки країн ЄС є стратегія «Синергізму», тому що вона вирішує всі вище згадані проблеми на перетворює потенційних конкурентів на партнерів тим самим заощаджує фінансові ресурси та максимізує прибуток.

Стратегія синергізму - це стратегія отримання конкурентних переваг за рахунок з'єднання двох або більше бізнес-одиниць в одних руках. Стратегія синергізму припускає підвищення ефективності діяльності за рахунок сумісного використання ресурсів (синергія технологій і витрат, сумісний збут, синергія планування і управління). Синергетичний ефект найяскравіше виявляється на рівні портфельної (корпоративною) стратегії. Синонімами поняття «синергізм» є «стратегічний важіль», «взаємозв'язки», «раціоналізація», «вартісна перевага».

Ринковими умовами використання даної стратегії є сумісне володіння ресурсами і сферами діяльності, або добровільне об'єднання зусиль. Саме на синергетичний ефект посилаються менеджери, обгрунтовувавши необхідність придбання або злиття підприємств. Тому ми пропонуємо придбати декілька підприємств-виробників меличної техніки в Європі.

Наступним заходом при об’єднанні є розробка альтернативного форми управління експортною діяльністю. При з’єднанні двох бізнес одиниць розробка альтернативного механізму збуту буде будуватися на спільній формі управління експортною діяльністю який буде включати в себе наступні функції:

-       проводити експортні операції від свого імені і за свій рахунок;

-       регулювати сфери експортної діяльності засновників, розміщувати замовлення покупців на підприємствах-засновниках згідно встановлених квот (наприклад, з врахуванням потужностей виробників);

-       розробляти спільні стратегії експортної політики;

-       організовувати рекламну компанію;

-       проводити маркетингові дослідження в країнах реалізації продукції;

-       оцінювати конкуренцію та рівень цін;

-       приймають на роботу представників, агентів, вояжерів, комівояжерів;

-       підбір технічної, фінансової, маркетингової та інших видів інформації для підприємств-засновників з країн збуту продукції;

-       оцінка рівня конкуренції в країнах, куди експортується продукція, тощо.

Актуальними для ДАХК «Артем» є міжнародні стратегії розвитку. Зокрема з метою географічного розширення діяльності та втілення досвіду і подальшої інтеграції на нові міжнародні ринки доцільною є стратегія копіювання. Для досягнення міжнародної конкурентоспроможності ДАХК «Артем» рекомендованою є віолентна стратегія та конкурентні стратегії у сфері масового (крупного) виробництва. Вони передбачають масове виробництво продукції, використання ефекту масштабу та ефекту досвіду для зниження собівартості медичної техніки ДАХК «Артем» по мірі зростання обсягів виробництва медтехніки може застосовувати і стратегію диференціації, тобто диверсифікація в споріднені галузі промисловості, такі як створення власної збутової мережі, що є особливо актуальним на сьогодні. Рекомендованою стратегією для заводу щодо збільшення обсягів експортної діяльності є багатонаціональна стратегія розвитку. Стратегія виходу на кожен окремий ринок розробляється відповідно до умов кожної окремої країни, на які прагне вийти ДАХК «Артем». При багатонаціональній стратегії конкуренція в кожній країні відбувається незалежно від конкуренції в інших. У багатонаціональних (мультилокальних) галузях компанія дотримується незалежних стратегій на кожному зі своїх закордонних ринків.

Компанія конкурує з іншими багатонаціональними корпораціями (БНК) і місцевими конкурентами в індивідуальному порядку на кожному окремому ринку, а не загалом на міжнародному ринку. Ці стратегії найбільш точно підходять для медичногоринку, оскільки не всі країни характеризуються значним споживанням медичної техніки, крім того є досить багато конкурентів, що мають домінуюче положення на ринку. Крім того, кожна країна має своє відношення до імпорту обладнання для медтехніки, тому стратегії конкуренції на цих ринках потрібно розробляти відповідно до національних особливостей і конкретних умов кожної окремої країни, товар потрібно пристосовувати до місцевого попиту. Для ДАХК «Артем» існує ряд перспективних ринків медичної техніки, на які у перспективі є можливість виходу (табл 3.1).

Таблиця 3.1. Рекомендації щодо стратегій виходу ДАХК «Артем» на нові міжнародні ринки

Таким чином, з огляду на стратегічну привабливість закордонних ринків, вивчення попиту і пропозиції, а також механізмів досягнення конкурентних переваг, рекомендованою стратегією для виходу на міжнародний ринок медичної техніки є стратегія синергізму. Для ДАХК «Артем» найдоцільнішим стратегічним рішенням про розширення є вихід підприємства на ринок країн Європи.

Висновки

В результаті насипання курсової роботи доцільно зробити такі висновки.

. Під експортом розуміється продаж товарів за кордон, хоча це визначення і є загальним, проте воно не вливає на розкриття сутності експортної діяльності через неможливість визначення її сутності виходячи з цього поняття. Це обумовлене тим, що експорт саме як продаж товарів за кордон не розкриває всієї складності діяльності підприємства, яка з ним пов’язана.

. Експортна операція являє собою діяльність, спрямовану на продажів і вивіз за кордон товарів для передачі їх у власність іноземному контрагенту. Для продавця не має значення, що буде робити з цим товаром покупець - пустить в переробку, реалізує на внутрішньому чи ринку перепродасть у третій країні. Для продавця і його країни в будь-якому випадку це буде експортна операція. Її основними ознаками є висновок контракту з іноземним контрагентом і перетинання товаром границі країни - експортера. Факт експорту фіксується в момент перетину товаром митного кордону держави.

. В сфері ЗЕД планування означає також уміння визначати мету здійснення експортних операцій як складової частини загальної системи внутрішнього планування. Основна мета зовнішньоекономічної діяльності підприємства не повинна розходитися із загальною метою підприємства, повинна бути спрямована на їх успішне здійснення за рахунок зовнішніх факторів економічного росту. При плануванні експортних операцій цілі зовнішньоекономічної діяльності підприємства деталізується в залежності від його загальних цілей.

. Об’єктом дослідження курсової роботи є Державна акцiонерна холдингова компанiя «Артем». Основна продукція, яку виробляє підприємство: авіаційні керовані ракети; протитанкові керовані ракети; комплекси автоматичної перевірки і підготовки до використання усіх видів авіаційних керованих засобів ураження; агрегати, прилади та обладнання для усіх типів авіаційних літальних апаратів; підйомно-транспортні та реабілітаційні засоби для інвалідів; інвалідна техніка; зварювальна техніка.

5. Підприємство є суб’єктом ЗЕД, здійснює експортно-імпортні операції. За період 2009-2011 років, загальний обсяг продажу продукції на зовнішньому ринку значно скоротився, також протягом аналізованого періоду на підприємстві спостерігається різке зниження доходів від зовнішньоекономічної діяльності, зокрема значно знизився обсяг реалізації експортної продукції внаслідок зменшення обсягу продажу продукції іноземним підприємствам.

Тому з метою удосконалення експортної діяльності і збільшення експортних операцій доцільно:

-       створити відділ планування зовнішньоекономічної діяльності, правильно підібрати менеджерів відділу;

-       покращити матеріальне стимулювання працівників Департаменту ЗЕД

-       вдосконалити стратегії виходу на зовнішні ринки;

-       здійснити підбір агентів з пошуку нових ринків збуту;

-       здійснити пошук шляхів мінімізації витрат на організацію експортних операцій та їх здійснення тощо.

Список використаних джерел

1.   Господарський кодекс України // ВВР. - 2003. - №18. - Ст. 144; №19-20. - Ст. 144; №21-22. - Ст. 144

2.      Митний кодекс України: із змінами і допов. станом на 2 верес. 2011 р.: (відповідає офіц. текстові). - К.: Правова єдність, 2011. - 139 с.

.        Про зовнішньоекономічну діяльність: Закон України // Відомості Верховної Ради (ВВР), 1991. - №29. - С. 377

.        Багрова І. В., Редіна Н. І., Власюк В. Є., Гетьман О.О. Зовнішньоекономічна діяльність підприємств. - Д.: ДДФЕІ, 2002. - 585 с.

.        Батченко Л.В., Дроздова Г.М., Дятлова В.В. Зовнішньоекономічна діяльність: теорія і практика сучасного менеджменту. - Донецьк: Норд-Прес, 2005. - 244 с.

.        Вакульчик О.М. Бюджетування зовнішньоекономічної діяльності підприємства як функція планування та контролю економічної безпеки підприємства /О.М. Вакульчик, Д.П. Дубицький, І.В. Яковенко. // Вісн. Акад. митної служби України. Серія: Економіка. - 2011. - №1. - С. 10-20.

7.   Вишивана Б.М. Оцінка експортно-імпортної діяльності в Україні // Фінанси України. - 2008. - №1. - С. 55-64

8.      Вічевич А.М., Максимець О.В. Аналіз зовнішньоекономічної діяльності. - Львів, 2004. - 140 с.

.        Гребельник О.П. Основи зовнішньоекономічної діяльності: [підруч. для студ. вищ. навч. закл.]. - 3-є вид., переробл. і допов. - К.: Центр учб. л-ри, 2008. - 430 с.

.        Зінь Е.А. Основи зовнішньоекономічної діяльності: термінол. слов.: [3168 термінів: навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл.] / Н.С. Дука; за заг. ред.; М-во освіти і науки, молоді та спорту України, Нац. ун-т вод. госп-ва та природокористування. - Рівне: НУВГП, 2011. - 471 с.

.        Коблянська О.І. Сучасний стан проведення експортно-імпортних операцій в Україні /О.І. Коблянська, Ю.В. Сліпченко. // Облік і фінанси АПК. - 2007. - №3/5. - С. 148-158

.        Коваленко О.М. Бизнес-планирование внешнеэкономической деятельности [конспект лекций для студентов специальности 7050206 - менеджмент внешнеэкономической деятельности] / О.М. Коваленко, М.В. Кирносовa. - Одесса: Наука и техника, 2005. - 127 с.

.        Козик В.В. Зовнішньоекономічні операції і контракти: Навч. посіб. / В.В. Козик, Л.А. Панкова, Я.С. Карп'як, О.Ю. Григор'єв, А.О. Босак. - 2-ге вид., перероб. і доп. - К.: Центр навчальної літератури, 2004. - 608 с.

.        Кузьмін О. Є. Планування, організування та мотивування зовнішньоекономічної діяльності: [навч. посіб. для студ. спец. «Менеджмент зовнішньоекон. діяльн.»] / О. Є. Кузьмін, А.О. Босак, Р.З. Дарміць; М-во освіти і науки України, Нац. ун-т «Львів. політехніка». - Львів: Вид-во Нац. ун-ту «Львів. політехніка», 2009. - 320 с.

15. Лапченко О.А. Особливості стратегічного планування зовнішньоекономічної діяльності підприємства в умовах трансформаційних змін. // Економіка та право: реалії сучасності та перспективи майбутнього. - К., 2011. - Ч. 1. - С. 119-121

16.    Левченко, О. І. Планування ефективної зовнішньоекономічної діяльності підприємства. // Управління розвитком. - Х., 2007. - N5. - С. 172-177

17. Ліченко О.В. Шляхи підвищення економічної ефективності експортних операцій у ВАТ «Турбогаз» // Управління розвитком. - Х., 2007. - N5. - С. 149-151

18.    Лук'яненко Д.Г. Міжнародна економічна інтеграція / Д.Г. Лук'яненко. - К.: КДЕУ, 1996. - 327 с.

.        Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності: навч. посіб. / [А.А. Мазаракі та ін.]; за заг. ред. А.А. Мазаракі; М-во освіти і науки, молоді та спорту України, Київ. нац. торг.-екон. ун-т. - К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2012. - 823 с.

20. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності: підруч. [для студ. вищ. навч. закл. / Ткач В.О. та ін.]; за ред. І. Л. Сазонця; М-во освіти і науки України, Дніпропетр. нац. ун-т ім. О. Гончара, Ф-т міжнар. економіки. - Донецьк: Юго-Восток, 2010. - 451 с.

21.    Нарикова С.В. Напрями вдосконалення системи планування зовнішньоекономічної діяльності на підприємстві. // Управління розвитком. - Х., 2007. - N5. - С. 164

.        Сєрова Л.П. Особливості процесу планування у системі менеджменту зовнішньоекономічної діяльності підприємства. // Освіта, менеджмент і бізнес: світовий вимір. - К., 2009. - С. 44-45

.        Соболєва-Терещенко О.А. Комплексна оцінка експорту товарів // Економіка. Фінанси. Право. - 2001. №2. - С. 12-13

24. Сорокун С.С. Еволюція теоретичних думок щодо вивчення експорту та експортного потенціалу // Вісник. - Біла Церква, 2009. - Вип. 65. - С. 170-173

25. Царюк М.В. Сучасні моделі стратегічного планування зовнішньоекономічної діяльності підприємства. // Економічний вісник. - Умань, 2013. - Вип. 7. - С. 255-259

26. Юхименко П. І. Міжнародний менеджмент / Юхименко П. І., Гацька Л.П., Півтора М.В. - К.: ЦУЛ, 2011. - 488 с.

27. Яцун Л.М. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності: навч. посіб. / Л.М. Яцун, О.В. Ольшанський, В.М. Селютін; М-во освіти і науки, молоді та спорту України. - Умань: Сочінський, 2012. - 343 с.

© 2003 - 2022 «Библиофонд»

Обратная связь

Пользовательское соглашение

Политика конфиденциальности

Полная версия

Помощь по учебным работам

Консультация по курсовой работе

Консультация по дипломной работе ВКР

Консультация по реферату

Консультация по отчетам о практике