Уровень
стратегии
|
Ответственные
лица
|
Мероприятия,
характерные для каждого уровня
|
Корпоративная
стратегия
|
Управляющие
высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом
директоров)
|
Создание
и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных
подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих
деловых позиций, прекращение деятельности не соответствующей управленческим
планам). Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и
превращение его в конкурентное преимущество. Установление инвестиционных
приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные
сферы деятельности.
|
Деловая
стратегия
|
Генеральные
директора, руководители подразделений (решения обычно принимаются
корпоративным руководством или советом директоров)
|
Разработка
мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных
преимуществ. Формирование механизма реагирования на внешние изменения.
Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений.
Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании.
|
Функциональная
стратегия
|
Руководители
среднего звена (решения принимаются главой подразделений)
|
Действия
по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения. Обзор,
пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах.
|
Операционная
стратегия
|
Руководители
на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб)
|
Действия
по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей
подразделения.
|
1.2 Основные этапы и процедуры и факторы,
определяющие стратегию предприятия
Разработку стратегии различные компании
выполняют по-разному. В малом бизнесе разработка стратегии происходит
неформально, т.е. она не закреплена неофициально, а лишь оговорена с главными
сотрудниками предприятия. Крупные фирмы, наоборот, используют ежегодное
планирование.
В общем виде процесс разработки стратегий
состоит из ряда последовательных этапов. Основной базовой моделью разработки
стратегического плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером
которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими
исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г.
Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее
основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс
опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности
обеспечивают проектирование стратегии.
Рисунок 1 - Схема процесса разработки стратегии
Из данной схемы видно, что
процесс разработки стратегии представляет собой пересечение выявленных угроз и
возможностей внешней среды, которые выражены ключевыми факторами успеха, и
сильными и слабыми сторонами ресурсного потенциала фирмы.
Это объясняется тем, что
возможности окружающей среды востребованы благодаря реализации сильных сторон
ресурсного потенциала предприятия. В этот момент нужно устранить угрозы во
внешней среде и минимизировать слабые стороны ресурсного потенциала.
Эта модель стратегического
планирования построена на следующих методологических принципах:
. Контролируемость и
осознанность процесса мышления при формировании стратегии предприятия, т.е.
новая стратегия не должна появляться от резко возникнувших проблем, а должна
быть результатом контролируемого и осознанного процесса принятия решений. К.
Эндрюс специально подчеркивает, что стратегическое мышление должно основываться
не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя внезапно появляющиеся
стратегии «концептуальным врагом стратегии».
. Модель стратегии должна быть
простой и информативно емкой.
.Исполнительный директор должен
лишь определять, кого подключить к процессу планирования стратегии, а
руководить процессом формирования стратегии должен менеджер.
. Любая стратегия развития
фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного
проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные,
отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по
некоему шаблону.
. Процесс формулирования
стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют
полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них. В этой связи
оценку стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы необходимо
понимать как процесс принятия решения по выбору лучшей из них.
. Стратегия должна быть ясной,
полной и простой для восприятия.
. Стратегия развития любой
фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации.
В соответствии с этим все элементы структуры предприятия в лице его руководства
должны обладать определенными знаниями и ресурсами, а главное, желанием
реализовать выбранную стратегию.
К. Эндрюс как лидер Гарвардской
группы сконцентрировал свое внимание на исследовании роли внешнего руководства
предприятия в процессе разработки и реализации стратегии его развития.
Кроме того, был предложен
весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегий:
. Последовательность:
стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и
программ.
. Согласованность:
стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и
происходящие в ней изменения.
. Преимущество:
стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и поддержки
конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.
. Осуществляемость:
стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не
должна вести к возникновению неразрешимых проблем.
Факторов, определяющих
стратегию предприятия очень много. Всегда должны учитываться первичные факторы
и по существу определять стратегию. Эти факторы комплексно взаимодействуют и
имеют отличительные черты для различных отраслей и компаний. Как правило,
стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и
внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных
преимуществ и не улучшена деятельность компании.
1.3 Базовые стратегии развития бизнеса
Наиболее известные, подтвержденные практикой и
широко применяемые в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются
базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы
и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов:
продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из
данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее
состояние или новое состояние..
Рис. 2 - Факторы, определяющие
стратегический выбор компании.
Первая группа эталонных стратегий - стратегии
концентрированного роста: они связаны с изменением продукта и рынка, и не
затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям, фирма
пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом
отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего
положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегии первой группы
являются следующие:
· стратегия усиления позиции на рынке,
при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке
завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие
маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление
так называемой "горизонтальной интеграции", при которой фирма
пытается установить контроль над своими конкурентами;
· стратегия развития рынка,
заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
· стратегия развития продукта,
предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его
реализации на уже освоенном фирмой рынке.
Вторая группа эталонных стратегий - стратегиями
интегрированного роста. Это такие стратеги бизнеса, которые предполагают
расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать
к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может
осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный
рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять
интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем
расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения
фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратеги
интегрированного роста:
· стратегия обратной вертикальной
интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления
контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур,
осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции
может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости
от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как
центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной
интеграции в центр доходов;
· стратегия вперед идущей вертикальной
интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления
контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.
е. над системами распределения и продажи.
Данный тип интеграции выгоден в тех случаях,
когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти
посредников с качественным уровнем работы.
Третья группа эталонных стратегий - стратегии
диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы
дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной
отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:
· стратегия центрированной диверсификации,
базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе
дополнительных возможностей для производства для новых продуктов. При этом
существующее производство остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя
из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой
технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;
· стратегия горизонтальной
диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке
за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.
При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких
технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся
возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен
быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он
должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условиям
реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной
компетентности в производстве нового продукта;
· стратегия конгломеративной
диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства
технологически не связанных уже производимыми продуктами, которые реализуются
на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегии развития,
так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от
компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в
жизни рынка в наличия необходимых сумм денег.
Четвертый тип эталонных стратегий развития
бизнеса - это стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии
реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после
длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности,
когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как,
например, структурная перестройка и т. п. В этих случаях фирмы прибегают к
использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения.
Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы.
Однако необходимо четко осознать, что это такие же стратегии развития фирмы,
как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их
невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно
возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве
случаев обновление, и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития
бизнеса.
Выделяются четыре типа стратегий
целенаправленного сокращения бизнеса:
· стратегия ликвидации, представляющая
собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда
фирма не может вести дальнейший бизнес;
· стратегия "сбора урожая",
предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального
получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по
отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан,
но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия
предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное
получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться
производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при
постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения
получения максимального дохода;
· стратегия сокращения, заключается в
том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов
для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.
Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно
из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и
тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же
начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
· стратегия сокращения расходов,
основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и
проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия
обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что
она более ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а
также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.
Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением
производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала,
прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.
На практике, предприятие может одновременно
реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых
компаний. Также может производиться и определенная последовательность в
реализации стратегий. В этих случаях говорят, что фирма осуществляет
комбинированную стратегию.
1.4 Методика анализа стратегического управления
предприятием
Среди множества инструментов
анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядных является
разработка SWOT-матрицы. Суть этой матрицы заключается в оценке перспектив
финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о
сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а
взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности
и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая
дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению
недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных
возможностей и угроз.
SWOT - анализ включает в себя: исследование
инфраструктуры предприятия (клиентура, поставщики, посредники, конкуренты) и
исследование внутренней среды предприятия.метод был разработан американскими
экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих
основное содержание анализа:- сила, недостаток, -возможность, угроза.
Приблизительные характеристики сильных и слабых
сторон, возможностей и угроз, каторые предложили Томас и Стрикланд:
Сильные стороны:
·
адекватные
финансовые ресурсы;
·
высокая
квалификация;
·
хорошая
репутация у покупателей;
·
известность;
·
изобретательный
стратег в функциональных сферах деятельности организации;
·
возможности
получения экономии от роста объема производства;
·
защищенность
(хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
·
новые
технологии;
·
минимальные
издержки;
·
высокая
конкурентоспособность;
·
наличие
инновационных способностей и возможности их реализации;
·
проверенный
временем менеджмент.
Слабые стороны:
·
нет
ясных стратегических направлений;
·
ухудшающаяся
конкурентная позиция;
·
устаревшее
оборудование;
·
более
низкая прибыльность, потому что…;
·
недостаток
управленческого таланта и глубины владения проблемами;
·
отсутствие
некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
·
плохое
отслеживание процесса выполнения стратегии;
·
мучение
с внутренними производственными проблемами;
·
уязвимость
по отношению к конкурентному давлению;
·
отставание
в области исследований и разработок;
·
очень
узкая производственная линия;
·
слабое
представление о рынке;
·
конкурентные
недостатки;
·
ниже
среднего маркетинговые способности;
·
неспособность
финансировать необходимые изменения в стратегии.
Возможности:
·
выход
на новые рынки или сегменты рынка;
·
расширение
производственной линии;
·
увеличение
разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
·
добавление
сопутствующих продуктов;
·
вертикальная
интеграция;
·
возможность
перейти в группу с лучшей стратегией;
·
самодовольство
среди конкурирующих фирм;
·
ускорение
роста рынка.
Угрозы:
·
возможность
появления новых конкурентов;
·
рост
продаж замещающего продукта;
·
замедление
роста рынка;
·
неблагоприятная
политика правительства;
·
возрастающее
конкурентное давление;
·
рецессия
и затухание делового цикла;
·
возрастание
силы торга у покупателей и поставщиков;
·
изменение
потребностей и вкуса покупателей;
·
неблагоприятные
демографические изменения.
Набор данных характеристик может изменяться в
зависимости от положения, в котором находится фирма. После того, как набор
характеристик составлен, необходимо провести между ними связи, сводя их в
SWOT-матрицу, которая приведена на таблица 2.
Таблица 2
|
Возможности
|
Угрозы
|
Сильные
стороны: 1. … 2. … 3. …
|
СИВ
|
СИУ
|
Слабые
стороны 1. … 2. … 3. …
|
СлВ
|
СлУ
|
На пересечении блоков образуется четыре поля:
· СИВ (сила и возможности);
· СИУ (сила и угроза);
· СЛВ (слабость и возможности);
· СЛУ (слабость и угрозы).
На каждом из полей исследователь должен
рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть
учтены при разработке стратегии поведения организации.
2. Анализ деятельности организации (ООО
«ЭлитМебель»)
.1 Организационно-экономическая характеристика
предприятия ООО «ЭлитМебель»
Фирма «ЭлитМебель» является обществом с
ограниченной ответственностью, созданным в соответствии с законодательством
Российской Федерации. Уставный капитал общества составляет 500 тыс. рублей,
поделен между тремя учредителями в равных долях. Дочерних и зависимых
предприятий не имеет. ООО «ЭлитМебель» является юридическим лицом, пользуется
всеми правами, вытекающими из своего правового статуса - осуществлять
хозяйственную деятельность, заключать договора и т.д.
Предприятие «ЭлитМебель» осуществляет свою
деятельность в сфере производства мебели. В Российской Федерации в этой отрасли
работают тысячи предприятий. В Челябинске и Челябинской области предприятий,
производящих различные виды мебели насчитывается несколько сотен.
Рынок реализации продукции фирмы определён не
только границами области, но и близлежащими областями.
Преимуществом выбранного направления
деятельности является отсутствие проблемы нехватки трудовых ресурсов. Набор
рабочей силы осуществляется путем заключения контрактов с работниками на любой
оговоренный срок.
Потенциальными потребителями продукции являются
как юридические лица (небольшие фирмы), учебные учреждения, бюджетные
организации, так и самый широкий круг населения со средними доходами.