Особенности кадровой политики в условиях стратегических изменений организации

Особенности кадровой политики в условиях стратегических изменений организации

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Кадровая политика и стратегия развития организации. Природа понятий

.1 Эволюция кадровой политики: зарубежный опыт

1.2 Эволюция подходов в управлении персоналом организации в России

1.3 Содержание, цели и принципы кадровой политики

1.4 Типы кадровой политики

1.5 Факторы взаимосвязи кадровой политики и стратегии развития предприятия

2. Мероприятия, поддерживающие кадровую политику организации

.1 Кадровое планирование и привлечение персонала

2.2 Оценка и аттестация персонала

2.3 Развитие персонала

Заключение

Библиографический список

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

Переход к рыночной экономике поставил ряд принципиально новых задач, важнейшая из которых- максимально эффективное использование кадрового потенциала.

В настоящих экономических условиях хозяйствования, когда старая система управления экономикой уже разрушена, а новая еще не создана, понадобится немала времени для формирования инфраструктуры рыночного хозяйства. Параллельно с процессом образования новых структур управления будет идти процесс создания новой роли персонала в обеспечении эффективности производства.

Если в 70-е годы приоритетом пользовались такие мероприятия, как улучшение информационного обеспечения на повышение, надежности и скорости работы оборудования, рост объема производства на основе экономии материальных ресурсов, то в настоящее время акценты смещаются на повышение степени вовлечения персонала в процесс разработки и принятия решений,

Подготовку и повышения квалификации, совершенствование систем оценки персонала.

В современных условиях глобальной конкуренции и стремительного появления новых технологий персонал организации является основным фактором определяющим ее успех в долгосрочной перспективе.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлть в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании.

Цель данной работы состоит в особенности кадровой политики в условиях стратегических изменений организации.

В соответствии с намеченной целью в работе поставлены следующие задачи:

·        обосновать основные направления и принципы кадровой политики

·        проанализировать работу трудового коллектива в организации и на основе моделирования профессиональной деятельности выработать предложения по совершенствованию деятельности персонала.

·        изучить потребности персонала и степень удовлетворенности трудом

·        разработать рекомендации в области сохранения и развития персонала

1. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ. ПРИРОДА ПОНЯТИЙ

1.1 ЭВОЛЮЦИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ: ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ

Свое выражение эволюция управления персоналом находила в смене концепций управления. С начала 20-го века произошла последовательная смена четырех концепций роли кадров на производстве:

. Концепция использования трудовых ресурсов;

. Концепция научного администрирования;

. Концепция управления человеческими ресурсами;

. Концепция управления персоналом

Концепция использования трудовых ресурсов просуществовала с конца 19-го века до 60-х годов 20-го века. В это время главенствующей рассматривалась только одна функция человека на производстве- его труд. Оценка труда при этом выражалась в двух основных показателях: затраты рабочего времени и заработная плата.

Как видно развитие данной концепции характеризовалось только производственной ориентацией, обусловившей рассмотрение работающих как обезличенные «ресурсы», наравне с ресурсами материальными, финансовыми и другими.

Концепция научного администрирования широкое развитие получили в начале 20-х годов 20-го века. Ее появление связано с развитием теории бюрократической организации, в которой работник рассматривался через свою формальную роль в организации, то есть через должность, им занимаемую. Управление работником, в рамках данной концепции, осуществляется через административные механизмы. Прежде всего, с помощью принципов и методов руководства, передачи полномочий должностных лиц, четкого определения функции работника. Следующей концепцией в историческом развитии подходов в организации управления персоналом стала концепция управления человеческими ресурсами, получившая развитие в 50-70-х гг. 20-го века. В основу данной концепции положено представление о человеке как о невозобновляемом ресурсе, являющимся элементом социальной организации в единстве трех компонентов: трудовая функция, социальные отношения, состояние работника. С середины 60-х гг. начинает проявляться нестабильность рынков стран западной Европы и США. Происходят резкие колебания спроса на товары и услуги, появления в результате научно-технического прогресса передовых производственных технологий и, соответственно, новых рынков. Развитие организаций осуществляется на принципах стратегического планирования. На первое место в оценке конкурентоспособности организаций выходит гибкость систем управления.

Во временной период, с начала 80-х годов, до наших дней, рынок становится все более нестабильным, происходят кардинальные политические изменения в мировом сообществе, для большинства организаций будущее становится неожиданным и неузнаваемым, возникают неожиданные факторы, трудно поддающиеся диагностике, но влияющие на деятельность организации. Периодические экономико-политические кризисы заставляют организации работать в чрезвычайных условиях.

На рубеже 80-90 гг., рождается новая управленческая парадигма. Ее суть в системном и ситуационном подходах в управлении, рассмотрении организации как открытой системы, главные предпосылки успеха которой находятся не внутри, а вне ее, т.е успех связывается с тем, насколько удачно организация приспосабливается к своему внешнему окружению.

Появление концепции управления человеком (персоналом) обусловлено изменениями условий рыночной среды. Возникли ряд социально- психологических факторов, обуславливающих смену парадигмы управления кадрами: - рост потребностей организаций к быстрой и оперативной концентрации интеллектуального потенциала на « прорывных» направлениях;

смена роли управленческого персонала всех уровней, а так же роли рядовых работников в системе взаимоотношений « работник- работодатель»

Данные требования означают на практике необходимость наличия высококвалифицированного персонала, имеющего не только профессиональную, но и специальную психологическую подготовку.

В целом эволюция концепций управления персоналом в постиндустриальных странах при смене управленческой парадигмы на рубеже 20 и 21 веков может быть представлена следующими постулатами:

От «управления кадрами» к управлению человеческими ресурсами.

От инструментализма кадровой функции к стратегической роли управления человеческими ресурсами

От выполнения фрагментарных кадровых функций к вовлечению линейного управления в управление персоналом и помощи ему.

Профессионализация функций управления персоналом.

Расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений.

Изменение системы мотивации.

.2 ЭВОЛЮЦИЯ ПОДХОДОВ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ В РОССИИ

Наука об управлении персоналом в России трансформировалась из общей политической экономии социализма в самостоятельный раздел знаний. Выделяется несколько периодов данной трансформации:

Экономика труда в 50-е годы как самостоятельная наука

Еще очень зависима от политической экономии социализма. В рамках экономики труда рассматриваются такие вопросы как:

социалистический труд и основы его организации; значение производительности труда, факторы и резервы ее роста; - нормирование труда; планирование труда; формирование и использование трудовых ресурсов; организация социалистической организации труда. Поскольку одной из главных особенностей социалистического способа производства является тотальное планирование всех видов ресурсов, то вопросам планирования труда уделяется первостепенное значение. Экономика труда практически отождествляется с организацией труда. Вопросы управления персоналом отдельно не выделяются и изучаются в общем курсе экономике труда.

К середине 70-х годов предмет экономики труда сформировался уже довольно четко. При этом в число изучаемых вопросов отнесены следующие: социалистическая организация труда и ее преимущества перед капиталистической; роль технического прогресса и повышении производительности труда; нормирование; социалистическое соревнование; воспроизводство рабочей силы; подготовка кадров; уровень жизни трудящихся. Вопросы автоматизации управленческой деятельности, хотя и в очень краткой форме, но все-таки находят отражение в отдельных исследованиях. В 80-е годы в связи с широким внедрением нового поколения ЭВМ в управленческие процессы, вопросам автоматизации стало уделяться значительно большее внимание, что сказалось на появлении соответствующих исследований в данной области.

Таким образом, для социалистического периода исследований в сфере экономики труда и управления производством характерны следующие особенности:

абсолютная и обязательная идеологизация всех определений, положений, понятий.

нивелирование индивидуального подхода к работникам и постоянное подчеркивание того факта, что человек трудится во имя высоких идей строительства социализма коммунизма. В связи с такой постановкой вопроса труд должен превращаться в первую жизненную потребность;

вопросы управления персоналом, психологии и социологии труда отдельно не рассматриваются. Их исследование осуществлялось исключительно в рамках общей экономики труда, и только в тех границах, которые регламентировались партийной идеологией. Более того практически отрицается связь труда с психологическими аспектами;

сущность кадровой службы сводится к выполнению учетно-регистрационных функций, и как следствие- к подготовке различного рода отчетности регламентированного и нерегламентированного характера.

В начале 90-,х годов рыночная экономика в России еще только зарождается. Еще отсутствует ее полное признание, а потому осуществляется попытка более полного использования промежуточных методов хозяйствования- хозрасчет и самофинансирование. Государственный план является еще главенствующим элементом экономики.

Для конца 20-го и начала 21-го века характерна еще не стабильное состояние отечественной экономики. Но следует отметить, что рыночные позиции уже достаточно прочны. В связи с этим перед исследователями в сфере наук о труде и персонале возникли принципиально новые проблемы требующие своего осмысления.

В настоящее время еще не выработано единого подхода в отношении управления персоналом и управления кадрами.

В течение 20-го века представления об управлении персоналом организацией в мировом масштабе прошли четыре этапа эволюции: от концепции использования трудовых ресурсов до концепции управления человеком. Эволюционные изменения происходили вследствие стремления руководства организаций адаптировать управление персоналом к условиям изменяющейся внешней среды. Этапы развития рыночных отношений обуславливали и эволюцию концепций управления персоналом. Адаптационные изменения находили свое выражение в изменении моделей и философий управления персоналом, изменении функций и организации управления персоналом.

Вследствие своих национальных и политических особенностей в России также определились некоторые индивидуальные периоды развития наук о труде и персонале. Соответственно это отразилось на задачи и функции управления персоналом и в настоящее время. Хотя отмечается большой интерес к управлению персоналом со стороны практиков, а также со стороны ученых, разрабатывающих различные области данной науки.

В работе С.В Шекшня определяет системы управления персоналом, как методы, процедуры, приемы воздействия организации на своих сотрудников с целью максимального использования их потенциала для достижения организационных целей. Основными системами управления персоналом являются: подбор, обучение и развитие, оценка и вознаграждение персонала.

Система управления персоналом по определению А.П Егоршина -это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Система работы с кадрами состоит из пяти взаимосвязанных подсистем: кадровая политика, подбор персонала, оценка персонала, расстановка персонала, обучение персонала.

Учитывая приведенные выше определения можно определить управление персоналом как процесс системного, планомерно организованного, с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных механизмов управления, воздействия на персонал организации с целью как обеспечения эффективного функционирования операционного процесса, так и удовлетворения потребностей персонала в их профессиональном и личностном развитии.

.3 СОДЕРЖАНИЕ, ЦЕЛИ И ПРИНЦИПЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

Кадровая политика представляет деятельность ее субъектов, реализующих свою власть в отношении кадров. В учебной и справочной литературе кадровая политика рассматривается как стратегия, общий курс формирования, развития и рационального использования персонала, работы с кадрами, деятельность по формированию требований к персоналу, его подбору и подготовке. Основными компонентами кадровой политики являются: субъекты и объекты; отношения; цели; задачи; приоритеты; механизмы реализации; методы; модели; определяющие направления и содержание работы с кадрами. Кадровая политика определяет кадровую работу, которая означает деятельность субъектов персонала по реализации кадровой политики.

Кадровая политика имеет уровни и соответственно им различные субъекты - носители полномочий, прав и ответственности в разработке и реализации кадровой политики. Кадровая политика может формироваться и осуществляться на уровне государства, муниципального образования, и организации, политической партии, общественного объединения. В федеративном государстве государственная кадровая политика может быть федеральной и региональной. В качестве субъектов могут выступать федеральные и региональные органы государственной власти, органы местного самоуправления руководители организации.

В концепции государственной кадровой политики, подготовленной учеными Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации, отмечается, что государственная кадровая политика представляет стратегию государства по воспроизводству, формированию и востребованности кадрового потенциала общества. Под кадровым потенциалом общества понимается часть профессионально подготовленных трудовых ресурсов общества, способных участвовать в трудовой деятельности. Это нереализованные возможности и способности работников. Стратегической целью государственной кадровой политики является создание кадрового потенциала как интеллектуального и профессионального ресурса общества. Ее стратегическим направлением выступает усиление роли государства в реализации конституционных гарантий свободного развития и использования своих профессиональных способностей, в создании условий для наиболее полного раскрытия возможностей человека.

Кадровая политика в организации представляет деятельность высшего руководства, реализующего свою власть в отношении персонала организации. Эта деятельность направлена на эффективное использование потенциала работников в реализации стратегических целей организации. Кадровую политику формирует и определяет высшее руководство- Совет директоров, Правление, руководители организации. Высшее руководство организации, формирующее кадровую политику, выступают в качестве субъектов кадровой политики. Ее объектом является персонал организации.

Кадровая политика организации - это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного, ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Основными задачами кадровой политики являются [Гер, с.45]:

обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;

развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестаций и оценка уровня квалификации, организация продвижения по службе;

совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты (см. рис. 1.1).

Рис. 1.1 Содержание кадровой политики организации [Гер, с. 45].

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

требования производства, стратегия развития предприятия;

финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом;

количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения); - спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений. Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника. Кадровая политика реализуется через кадровую работу, поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т. д.

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д.

Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиция предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика организации определяет общие ориентиры для действий и принятия кадровых решений в отношении персонала. Целями кадровой политики могут быть обеспечение организации квалифицированными работниками, формирование и использование кадрового потенциала, создание условий и гарантий для проявления работниками своих способностей.

Кадровая политика включает требования к персоналу, планирование, обучение, стимулирование персонала и его мотивацию на производительный и эффективный труд.

Кадровая политика организации опирается на определенные принципы. В качестве основных называют следующие:

доверие к персоналу и предоставлении ему самостоятельности;

делегирование функций работникам;

мотивация труда работников;

эффективность кадровой политики, при которой затраты на персонал должны окупаться;

способность персонала к изменениям;

научность- использование научных разработок, которые могут обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;

компетентность- охват всех сфер кадровой деятельности и системность, при которой учитываются взаимосвязь и взаимосвязь кадровой политики;

эффективность, при которой затраты на мероприятия по проведению кадровой политики должны окупаться через результаты основной деятельности организации.

К основополагающим принципам формирования кадровой политики также относят системность, методичность, справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации.

.4 ТИПЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: - пассивная;

реактивная;

превентивная;

активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие "качество персонала" включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:

открытую и

закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам смотри табл. 1.1.

Таблица 1.1 Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

.5 ВЗАИМОСВЯЗЬ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Одна из главных обязанностей руководителей - определение будущего состояния организации и путей перехода на него. В организации должна определятся основная цель, которая конкретизируется в формальных задачах и стратегических планах. Четко сформулированная, привлекательная декларация о миссии положительно воздействует на работников компании, способствует повышению степени их вовлеченности в процесс труда, ибо они видят цели, к которым стремиться организация. Отсутствие цели отрицательно сказывается на мотивации и вовлеченности работников. На вершине иерархии целей организации находится миссия, или обоснование деятельности организации. Четко сформулированная миссия является фундаментом вытекающих из нее стратегического плана организации. В условиях изменения стратегии организации одной из главных задач руководителя является сохранения персонала, его адаптация к новым условиям внешней и внутренней среды. Если современная организация стремится не только к выживанию, но к развитию ей необходимо адаптироваться к изменениям во внешней среде. Одним из важнейших факторов изменений нашего времени являются современные условия бизнеса, когда большое значение приобретают идеи, информация и взаимоотношения. Это ведет к образованию того, что называют обучающейся организацией, средоточием непрерывного организационного обучения и изменения. В современной обучающейся организации все сотрудники участвуют в решении проблем и непрерывном совершенствовании на базе собственного опыта. Различные элементы обучающейся организации взаимодействуют между собой так, что каждый из них реагирует и влияет на все остальные, и в целом этот процесс направлен на соответствие современной конкурентоспособной, гибкой организации. Кроме обучения персонала необходимо делегирование полномочий, обмен информацией и культура. Делегирование не только означает получения работником определенной степени свободы, но и возлагает дополнительную ответственность, пробуждает к сотрудничеству и активному участию в реализации избранной стратегии на благо всей организации. От руководителя требуется обеспечить обмен информацией между сотрудниками, поставщиками, потребителями нередко подталкивающими компанию к культурным и структурным изменениям.

Осознание руководителем потребности в изменениях означает начало следующего, решающего этапа управления переменами- их инициирование. Именно на этом этапе разрабатываются планы ответа организации на требования внешней среды, что предполагает поиск новых подходов и идей. Изменения бывают разного характера, технологические, изменения в продуктах, но в данной работе речь идет о изменении работы персонала, их аттестация, обучение. Одной из ключевых задач, которая стоит перед директором по персоналу, или тем лицом в компании, которое отвечает за кадровую функцию - это выработка стратегии развития человеческих ресурсов. Прежде всего, необходимо отметить тот факт, что персонал или человеческие ресурсы являются одним из ключевых ресурсов компании. Причем глобальные тенденции, фиксирующиеся в мировой бизнес - среде, делают акцент даже не на человеческих ресурсах, а на человеческом капитале. В том случае, если мы рассматриваем персонал как человеческий капитал, то не просто переводим расходы на персонал с уровня затрат, на уровень инвестиций, а рассматриваем комплексную систему, в которой присутствует маркетинговый подход к персоналу как ресурсу, и действуют общие законы управления капиталом.

Подходы к рассмотрению сотрудников компании в качестве человеческого ресурса или человеческого капитала зависят от ряда факторов, среди которых:

стадия развития бизнеса компании или стадия развития организации;

стратегия развития компании в целом;

позиция менеджера по персоналу в компании;

уровень управления или уровень менеджмента в компании;

технология работы компании, включая систему взаимодействия с клиентами.

Еще один фактор, от которого зависит рассмотрение кадровых политик или кадровых стратегий - это система взаимодействия с клиентами компании или система CRM (Client Relation Management).

Сам опыт построения и взаимодействия этой системы строится именно на ключевых компетенциях персонала.

Обращаясь к опыту западных компаний, а также крупнейших российских компаний необходимо отметить, что они рассматривают персонал именно в качестве человеческого капитала, и соответственно расходы на персонал рассматриваются в качестве инвестиций, а не затрат.

При анализе кадровых стратегий предприятий становится очевидным, что они являются конкретизацией, частным случаем общей экономической стратегии владельцев, при этом на качество кадровой стратегии влияет «качество» собственников и менеджмента (что в российских условиях нередко совпадает).

По результатам экономических исследований Александры Московской можно выделить три основных типа экономических стратегий предприятий, в зависимости от которых, как правило, реализуются и кадровые стратегии.

. Стратегия, направленная на стабильное фиксирование бизнес - ситуации, удержание рынков или их ключевых сегментов.

Как правило, на подобную кадровую стратегию ориентированы предприятия, существовавшие еще в советское время , приватизированные таким образом, что основной пакет акций сконцентрирован у администрации и аффилированных с ней сторонних инвесторов. Также на подобную стратегию ориентируются те организации, которые уже завоевали достаточно большую часть рынка, для успешного развития необходим определенный период накопления капитала для следующего рывка, и основная задача при этом ставиться не агрессивное развитие, а удержание позиций.

. Стратегия, направленная на максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе («стратегия рыночного спринтера»).

Кадровая стратегия при этом не носит целостного характера. Можно говорить о ситуативном реагировании на создавшуюся ситуацию, при подобной общей стратегии развития основная цель компании - быстрый и агрессивный рывок вперед, максимизация прибыли, высокомаржинальные продажи (производство).

. Стратегия, направленная на развитие производства, - внедрение новых технологий, завоевание рынков, улучшение бизнеса в целом («стратегия рыночного стаера»).

Кадровая составляющая такой стратегии носит характер поиска адекватного улучшения кадрового потенциала предприятия, что создает условия для оптимизации численного и качественного состава работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы, и обеспечение условий для ее наиболее полного использования. Кадровая политика при такой стратегии носит продуманный характер, находится в полной взаимосвязи с общей стратегии развития. Персонал рассматривается как ключевой ресурс, от которого в целом зависит развитие предприятия.

Это те подходы, которые регламентируют отношение к персоналу организации с точки зрения современных российских исследователей.

Разработка кадровой политики является ключевым элементом стратегического планирования организации. Особая задача кадровой политики заключается в подготовке ответов на все вопросы, связанные с управлением персоналом/человеческими ресурсами. Что такое политика? Для простоты понятий это заявление о намерениях или правилах поведения, которые планируется осуществить в рамках организации. Политика - это квинтэссенция организационных ценностей и ожиданий в отношении всех основных функций организации. Политика констатирует не то, что составляет планы организации (т.е. объективные цели), а то, как организация собирается достигать свои цели. Политику необходимо отличать от стратегии, которая, по сути, не что иное, как свод долгосрочных планируемых целей в совокупности с системой инструментов, претворяющих цели в реальность. Стратегические цели формируют основу для детальных операционных планов. В то время как политика наполняет данный каркас из стратегических и операционных планов нравственным содержанием и элементами поведенческой теории.

Практика разработки кадровой стратегии предприятия такова:

Как только продуктовая - маркетинговая стратегия компании будет утверждена, возможна разработка стратегии в области персонала и других ресурсов. Корпоративные цели и политика компании, являются истоком для продуктовой - маркетинговой стратегии, которая, в свою очередь, приводит к разработке других ключевых стратегий, включая кадровую стратегию. Каждая стратегия ведет за собой целый ряд долгосрочных/среднесрочных планов, которые проходят через этапы контроля и пересмотра.

Результатом пересмотра становятся данные, передаваемые на первые уровни процесса планирования.

На рис. 1.2. процесс согласования функциональных стратегий, в том числе и кадровой, выглядит следующим образом:

Рис. 1.2 Процесс согласования функциональных стратегий.

персонал кадровый политика аттестация

Примером стратегических целей в системе стратегического управления персоналом/HR могут служить следующие задачи:

обеспечение потребности организации в персонале на ближайшие 5 лет (как в количественном отношении, так в отношении определенных категорий персонала);

регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях;

постановка высокого приоритета в развитии лидерства на ключевых должностях; - обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирования высокой динамики внутренней ротации кадров;

развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами;

создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

Такие стратегические задачи можно измерить только в качественном отношении. Выбор стратегии осуществляется на основе анализа всех факторов и определения наиболее перспективного варианта.

Управление кадровыми ресурсами - вопрос актуальный во все времена. «Управление представляет собой не что иное, как «настраивание» других людей на труд» - сказал легендарный американский менеджер Ли Яккока.

Таким образом, фиксируя это утверждение, необходимо отметить, что, рассматривая схематично вопрос формирования кадровой стратегии, основные факторы влияния будут выглядеть следующим образом (см. рис. 1.3):

Рис. 1.3 Влияние факторов на кадровую стратегию предприятия.

Таким образом, необходимо отметить, что именно при разработке кадровой стратегии необходимо очень точно оценивать как влияние внешней среды, так и внутреннюю корпоративную культуру компании. Учитывая также, что реализация всех остальных стратегий компании, так или иначе, связана именно с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой. Отражением кадровой стратегии компании является бюджет расходов на персонал, а также практики, политики и процедуры компании. При постановке регулярного менеджмента и при проведении кадрового аудита, и аудита кадровой политики и стратегии неизбежно возникает проблема консолидации расходов на персонал. В этом случае наиболее удобно, безусловно, формировать бюджет кадровой службы как консолидированный кадровый бюджет.

Рассмотрим более подробно вопрос бюджетирования расходов на персонал. В зависимости от принятой в компании практики бюджет расходов на персонал может быть полностью сосредоточен в отделе по работе с персоналом, может частично быть распределен по бюджетам других функциональных подразделений, а частично фиксироваться в отделе по работе с персоналом.

Как правило, его основными статьями являются следующие:

. Расходы на постоянную заработную плату сотрудников компании

. Расходы на переменную заработную плату сотрудников (премии, бонусы и т.д.).

. Расходы на обучение и развитие персонала.

. Расходы на подбор персонала.

. Корпоративные мероприятия, подарки и т.д.

. Непредвиденные расходы.

Анализ бюджетных расходов на персонал в полной мере отражает фокусировку кадровой стратегии. Распределение бюджетных средств в полной мере не только отражает фокусировку кадровой стратегии, но также и фиксирует приоритетность того или иного направления развития. Например, если приоритетными направлениями для предприятия являются обучение и развитие персонала, т.е. по сути, дальнейшая customization деятельности (особенно для торговых компаний, и компаний, оказывающих услуги), то можно сказать, что и общая стратегия развития компании лежит в области дальнейшего совершенствования услуг и /или введения новой деятельностью. При проведении кадрового аудита, рассмотрение и анализ расходов на персонал является одним из важнейших направлений. Как правило, несоответствие между определенной стратегией и заявленным распределением бюджета расходов является достаточно большим препятствием для пробуксовки реализации стратегии. В этом случае происходит определенное взаимоисключающее взаимодействие между консолидаций расходов в регулярном менеджменте и разбивке по подразделениями затрат на персонал.

Также отражением кадровой стратегии и политики являются правила и процедуры компании.

Правила и процедуры компании с одной стороны определяют рамки требований компании к сотрудникам, с другой же стороны являются отражением выработанной кадровой стратегии компании. В качестве примера можно привести политику компании, а также связанную с ней процедуру в области рекрутмента. Компания может ориентироваться на найм высокопрофессиональных людей, которые являются носителями определенной культуры и философии бизнеса. Именно их знания, умения, навыки могут обеспечить определенный рывок вперед для компании, в том случае, если в целом компания ориентирована на быстрое и агрессивное движение вперед.

С другой стороны нацеленность может быть на подготовку собственных кадров, поскольку именно технология работы компании является конкурентным преимуществом. В этом случае подбор и найм будет связан с поиском кандидатов, имеющих достаточно высокую способность к обучению и развитию.

Рассматривая все процессы, входящие в функцию управления персоналом вольно или невольно мы приходим к выводу о том, что все они являются исключительно системными, т.е. базирующимися на стратегии развития компании и, соответственно, и являющимися отражением кадровой политики.

Рамками для них служат Политики и процедуры компании, и их реализация также лежит в области бюджетирования.

Таким образом, для полномасштабной, а, главное, эффективной и результативной кадровой стратегии необходимо единство следующих составляющих (см. рис. 1.4):

Рис. 1.4 Составляющие кадровой стратегии.

В этом случае реализовывается системный подход в развитии компании, кадровая стратегия, как впрочем, и другие функциональные стратегии базируются на стратегии развития компании в целом. Стратегия развития компании продвигается на уровень функциональных стратегий и далее на оперативный уровень управления. Компания в целом работает на достижение определенных понятных целей, которые едины для стратегического, и оперативного уровня управления. Более того, в этом случае, кадровые политики и процедуры являются именно инструментом управления, а не существуют сами по себе, оторвано от реальной жизни. При формулировании кадровой стратегии, как и любой функциональной стратегии в этом случае достаточно эффективным может быть метод сбалансированных показателей

2. МЕРОПРИЯТИЯ, ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ КАДРОВУЮ ПОЛИТИКУ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРИВЛЕЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Полная занятость в экономике нашей страны в период застоя, создание новых рабочих мест за счет дополнительных капиталовложений, сокращения продолжительности рабочего дня и увеличения отпусков привели к росту дефицита на рынке труда. Научно-технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявляли новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это, в свою очередь увеличило дефицит высококвалифицированных кадров и кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям производства. Командно-административные методы руководства, не обладая гибкими средствами управления, не смогли эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванной потребностью в повышении качества жизни, и, прежде всего, качества трудовой жизни, которое находит свое выражение в достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами организации. Повышения чувства удовлетворенности трудом при одновременном улучшении использования персонала стало невозможным достичь, стремясь к прагматической цели - выполнению плана производства продукции любыми средствами. Административные методы, направленные на руководство людьми, не замечали человека, не считались с его потребностями.

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей. Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Рис. 2.1 Место кадрового планирования в системе управления персоналом организации [21, с.437].

Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных условий труда и обеспечения занятости. На рис. 2.1. показано место кадрового планирования в системе управления персоналом организации. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и ее персонала на основе стратегии управления персоналом. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и в соответствующей квалификации таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Кадровое планирование только тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

. Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?

. Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

. Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

. Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалификационных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

. Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Цели и задачи кадрового планирования укрупнено можно представить в виде схемы, представленной на рис. 2.2.

Рис. 2.2 Цели и задачи кадрового планирования в организации [21, с.439].

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Структура типового оперативного плана работы с персоналом и организации приведена на рис. 2.3.

Рис. 2.3 Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации [21, с.440].

Для его разработки необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию:

сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.);

данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

текучесть кадров;

потери времени в результате простоев, по болезни;

данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Планирование потребности в персонале - это начальная ступень процесса кадрового планирования. Она базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Схема планирования потребности в персонале приведена на рис.2.4.

Планирование привлечения персонала и трудовой адаптации - это планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Внутренние источники привлечения персонала - позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники привлечения персонала - это наем новых работников.

Рис. 2.4 Схема планирования потребности в персонале [21, с.442].

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют два вида адаптации:

. Первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности.

. Вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации.

Планирование высвобождения или сокращения персонала - имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критериями классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

по инициативе работника, т.е. по собственному желанию;

по инициативе работодателя или администрации;

в связи с выходом на пенсию.

Планирование использования персонала - осуществляется с помощью плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, чтобы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека.

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в том. что начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Планирование обучения. В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организаций и самоподготовке.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП, (2.1)

где, Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства; ДП - дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В, (2.2)

где, ОП - объем производства;

В - выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

рабочие сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах ДП - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются:

развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства):

ДП = А_пл - А_б, (2.3)

где, А_пл и А_б - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов:

ДП = А_пл х К_в, (2.4)

где, К_в - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2-4% от общей численности в год);

возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности,…);

вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная потребность в специалистах.

Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчет исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показатель А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

А = ЧР х К_н, (2.5)

где, ЧР - среднесписочная численность работающих;

Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

В рыночных условиях на первый план выходят теперь уже не численность персонала, не фонд заработной платы и не средняя зарплата, а величина расходов на персонал, отнесенная к единице изделия. Расходы на персонал - это интегральный показатель, включающий все расходы, связанные с функционированием трудовых кадров: базовые затраты на заработную плату (нормативный фонд оплаты, поощрительный фонд, резервный фонд), расходы по социальному страхованию, на социальные выплаты (пенсионный фонд, фонд занятости, дотации на оплату жилья, транспорта, оказание единовременной помощи), затраты на содержание социальной инфраструктуры, затраты на профессиональное обучение и повышение квалификации персонала, на выплату дивидендов.

В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду. Если в организации величина расходов на персонал превышает установившуюся у конкурентов, то существование такой организации становится проблематичной. Но с другой стороны. Если расходы на персонал, в частности уровень зарплаты сотрудников, ниже, чем у конкурентов, то возникает текучесть кадров, падает эффективность труда и конкурентоспособность организации также снижается.

Примерный перечень показателей по труду, необходимых организациям для анализа и планирования, а также оценки своей конкурентоспособности приводится в табл. 2.1.

Таблица 2.1 Система показателей по труду, необходимая организациям для анализа и планирования [19, с.231-232]

Планирование производительности труда и численности персонала становится необходимым инструментом поиска резервов, использование которых позволило бы организации снизить расходы на персонал. В качестве нормативной базы при расчетах численности персонала надо учитывать удельные расходы на персонал, отнесенные к единице продукции, которые сложились в отрасли в результате конкуренции у аналогичных организаций-конкурентов, следует исходить из предельно допустимых расходов на заработную плату и расходов на персонал, а затем уже определять необходимый уровень производительности труда и допустимую численность персонала.

.2 ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Сотрудники - один из важнейших ресурсов организации, но в большинстве организаций они до сих пор являются самым неадекватно управляемым ресурсом. Работа с персоналом является предметом заботы всех топ-менеджеров. Уяснив, как мотивировать сотрудников, руководитель должен продолжить управление показателями их деятельности. Во многих западных странах принята система ежегодной аттестации персонала. Как правило, промежуточная аттестация касается лишь очень ограниченного круга людей. Никаких премий, типа квартальных или бонусов, по проектам нет. Однако такой подход к делу может быть эффективным лишь тогда, когда он основан на крепком фундаменте деловой этики и едином понимании ситуации всеми участниками процесса производства. Сотрудник должен ощущать, что руководитель непременно правильно оценит его старательность, с если и не оценит, то «трудоголизм» ценен сам по себе, так как повысив свою квалификацию, он легко найдет другого, более понимающего современную ситуацию руководителя. А руководитель в свою очередь должен понимать, что если он не потратит достаточное количество энергии на адекватную оценку всей совокупности факторов трудового вклада работника, то рискует потерять самых ценных работников. Современная рабочая сила становится все более интеллектуальной и мобильной, сотрудник умственного труда верен только самому себе, своему ремеслу и мироощущению, а не своему временному работодателю.

В развивающихся странах, в том числе в России, где по интегральному набору показателей качество рабочей силы отнюдь не является превосходным, необходимо искать какие-то промежуточные решения. С одной стороны, нельзя премировать наемных работников просто за добросовестное выполнение своих обязанностей, с другой стороны, год - слишком большой срок для нашего человека. Западные люди мыслят подобными временными категориями, а мы только приучаемся к этому. Возможно, приемлемым решением является проведение аттестации персонала два раза в год в сочетании с определенными квартальными премиями.

Оценка и аттестация персонала представляет собой целенаправленный процесс установления работника требованиям рабочего места и должности. Она дает возможность воздействовать на мотивацию работника, корректировать его деятельность, планировать обучение, повышение квалификации карьеру, принимать решения о вознаграждении, продвижении и увольнении. Оценка персонала проводится для выявления степени соответствия качеств работника и результатов его деятельности предъявляемым требованиям. При оценке выявляется трудовой потенциал работника, степень его использования, соответствие работника занимаемой должности, его готовность и способность занять более высокую должность. В процессе оценки выявляется эффективность трудовой деятельности и значимость работника для организации.

Основными критериями оценки персонала являются комплексность (всесторонний подход к оценке), приоритетность (выделение главных моментов), непрерывность (регулярность проведения оценки), сравнимость показателей оценки во времени, надежность и справедливость оценки.

Важно, чтобы при оценке персонала существовала обратная связь: работник должен знать итоги оценки его деятельности. Для этого необходимо открытое объективное обсуждение с ним результатов оценки.

Требования, предъявляемые к оценке персонала:

         объективность - использование системы показателей, достоверной информационной базы, динамика результатов деятельности работника в течение длительного периода работы;

          оперативность - своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения;

         гласность - ознакомление работника с порядком, методикой и результатами оценки;

         демократизм - привлечение к оценке работника его коллег по работе и подчиненных сотрудников;

         единство требований оценки для всех работников однородной должности;

         простота, четкость и доступность процедуры оценки;

         максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами:

.        Оценка потенциала работника (профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры).

.        Оценка индивидуального вклада (качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности).

.        Аттестация кадров - комплексная оценка работника, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

Исходными данными для оценки персонала являются:

         модели рабочих мест персонала;

         положение об аттестации кадров;

         методика рейтинговой оценки кадров;

         философия организации;

         правила внутреннего распорядка;

         штатное расписание;

         личные дела сотрудников;

         приказы по кадрам;

         социологические анкеты;

         психологические тесты.

Методы оценки персонала показаны в табл. 2.2.

Таблица 2.2 Методы оценки персонала [3, с.285]

Показал свою эффективность метод комплексной оценки кадров управления с помощью рейтинга (рейтинг представляет собой сумму баллов, измеряющую потенциал работника на определенный период времени, в зависимости от сочетания качественных и количественных характеристик и исходя из приятой модели рабочего места).

Определение рейтинга по формуле средней арифметической как суммы баллов по всем элементам модели:

Р = ⁿ∑_{i =1} Рi (2.6)

где, Р - итоговый рейтинг потенциала работника, баллов;

n - число локальный показателей рейтинга.

Абсолютное значение данного рейтинга может быть приведено к фиксированному значению. Лучше всего к 100 баллам, тогда мы получим относительный рейтинг, соизмеримый между собой как внутри одной категории работников по профессиям рабочих и по должностям служащих, так и между различными категориями. Весовые коэффициенты элементов модели, выведенные экспертным методом, приведены в табл. 2.3.

Таблица 2.3 Весовые коэффициенты элементов модели рабочего места рабочих и служащих [19, с.289]

Оценка потенциала важна, так как она позволяет определить соответствие характеристик человека нормативной модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру.

В результате оценки персонала формируются следующие документы:

         результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и умений;

         социально-психологический портрет личности;

         медицинское заключение о работоспособности;

         оценка деловых и моральных качеств;

         анализ вредных привычек и увлечений;

         оценка уровня производственной квалификации;

         заключение аттестационной комиссии.

Аттестация персонала проводится для оценки соответствия условий труда, качества работника, его потенциала требованиям выполняемой работы. Она включает оценку труда, направленную на сопоставление содержания, качества и объема труда с планируемым результатом труда, количества, качества и интенсивности труда. Она также включает оценку персонала, позволяющую определить степень подготовленности работника к трудовой деятельности, уровень его потенциальных возможностей для выяснения перспективы роста.

Существуют несколько этапов аттестации персонала. На подготовительной этапе разрабатываются принципы, методика проведения аттестации, нормативные документы, утверждается состав аттестационной комиссии, готовятся материалы аттестации. На втором этапе аттестуемые работники и руководители готовят отчеты. Аттестационная комиссия готовит отчеты и поступившую кадровую информацию, проводит аттестацию и утверждает ее результаты. На заключительном этапе дается анализ результатов аттестации. При оценке труда выявляются работники, которые удовлетворяют и не удовлетворяют предъявленным требованиям. Выявляются работники, имеющие качества, которые отклоняются от принятых стандартов. Оцениваются перспективы роста и ротации персонала. Готовятся рекомендации по использованию данных аттестации. По результатам аттестации с работником проводится собеседование.

Основными видами аттестации являются:

         очередная аттестация, которая проводится регулярно;

         аттестация при назначении на должность;

         аттестация по истечению испытательного срока. Она проводится для подготовки рекомендаций по использованию работника после соответствующей адаптации на новом рабочем месте;

         аттестация при продвижении по службе. Цель данного вида аттестации состоит в выявлении потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности;

         аттестация при переводе в другое структурное подразделение организации.

Аттестацию проводит линейный руководитель. В ней участвуют службы управления персоналом. Обсуждение результатов проводится в процессе собеседования. При этом оценку работы дает сам работник и его руководитель. Может утверждаться личный план работника на следующий год, который предназначен для поиска путей повышения эффективности его работы. В течение аттестационного периода руководитель контролирует работу работника и выполнение им индивидуального плана работы.

При аттестации персонала используются такие методы, как метод стандартных оценок, сравнительный и метод управления посредством постановки целей. При использовании метода стандартных оценок руководитель заполняет стандартную форму по отдельным направления деятельности работника. В течение аттестационного периода. При использовании сравнительного метода руководитель сравнивает аттестуемого работника с результатами работы других работников. Метод управления посредством постановки целей означает, что руководитель и работник совместно определяют цели работы на определенный период времени. В конце этого периода они оценивают результаты. Получили распространение методы аттестации, позволяющие коллективу оценивать работника. К данным методам аттестации относятся психологические методы оценки, с помощью которых оцениваются не результаты работы сотрудника, а его потенциальные возможности.

Процесс и аттестации персонала имеет субъективный характер. Для того, чтобы придать ему определенную степень упорядоченности, необходимо разработать и свести воедино набор критериев, отражающих требования к персоналу, зафиксировав их в аттестационном листе. Если на каждого сотрудника аттестационный лист заполняют два-три человека, то элемент случайности и субъективности сводится к достаточно разумной минимальной величине.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учебное пособие. - 3-е изд. - М.: Флинта.

. Антропов В.А.Организация управления подготовкой кадров промышленности. Екатеринбург: УГТУ, 1995.

. Арутюнов В.В. Управление персоналом. - Ростов-на-Дону: «Феникс», 2004.

. Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002.

. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Издательство "Триада, Лтд", 1996.

. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2000.

. Глухов В. В. Менеджмент: Учебник. - СПб.: СпецЛит, 2000.

. Дафт Р.Л Менеджмент. 6-е изд./Пер. с англ.-СПб.: Питер, 2004-(Серия «Классика МВА»).

. Евенко Л.И Управление человеческими ресурсами: стратегия и практика. Тез. докладов междунар. конф.Алма-Ата: 1996.

. Карташова Л.В. Стратегия управления человеческими ресурсами и оценка его эффективности. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 2-е издание. - М.: ТОО "Остожье"; Мн.: "Новое знание", 1999.

. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.:ИНФРА-М, 2006.

. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. - М.: Новосибирск, 2000.

. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2000.

. Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело ЛТД", 1994.

. Пятенко С.В. 9 основ менеджмента. - СПб.: Питер, 2004.

. Ромашов О. В., Ромашова Л. О. Социология и психология управления. - М.: Издательство "Экзамен", 2002.

. Самыгин С.И. Управление персоналом. - Ростов-на-Дону, 2006.

. Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента. - М.: Контроллинг, 1991.

. Управление персоналом: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева. - 3-е изд., перераб. и доп.. - М.:ИНФРА-М, 2005.

. Управление и проблема кадров. - М.: Экономика, 1972.

. Файоль А. Общее и промышленное управление. - М.: Контроллинг, 1992.

. Федосеев В. Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003.

. Цыпкин Ю. А. Управление персоналом. - М.: Юнити-Дана, 2001.

. Шекня Е.В. Управление персоналом современной организации. М.: Феникс, 2000.