ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
Кризисное состояние отдельных предприятий в условиях рынка естественно: не все оказываются способными выдержать конкуренцию.
Основная причина рыночной несостоятельности - грубейшие просчеты руководителей, низкий уровень менеджмента, отсутствие опыта работы в условиях рынка, а также стремление многих из них обогатить себя, свою семью, приближенных за счет трудовых коллективов.
Управление персоналом предприятия является важным элементом антикризисных программ
Повышение уровня конкурентоспособности организации, в том числе и в условиях кризиса в решающей степени определяется качеством имеющегося персонала: его квалификацией, потенциалом, степенью сплоченности, лояльностью к организации и мотивацией к высокопроизводительному труду. Разумеется, качества отдельных руководителей играют немаловажную роль для эффективной деятельности предприятия, однако его стабильность и степень «выживаемости» зависят, прежде всего, от качеств «среднего» персонала, которые в свою очередь, определяются существующей системой управления трудом.
В условиях рыночной экономики конкурентоспособность организации определяется тем, насколько мобильно она реагирует на любое изменение внешней по отношению к ней среды, насколько чутко улавливает изменения потребностей рынка, насколько она готова к постоянным изменениям.
В этих условиях требуется принципиально новый тип работника: высококвалифицированный, инициативный, склонный к инновациям, готовый самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность, привязывающий свои личные цели к целям организации, в которой работает, ориентированный на долгосрочное сотрудничество.
Как правило, одной из базисных причин кризисного состояния отечественных предприятий, наряду с микро- и макроэкономическими причинами является несоответствие принципов и методов управления персоналом современным условиям рыночной экономики.
У руководителей предприятия слишком сильны стереотипы административной системы управления, для которой персонал является ресурсом вспомогательным, а каждый работник рассматривался лишь как легко заменимый « винтик » механизма.
Правильное использование сотрудников организации, в соответствии с их способностями, является одной из главных причин ее успешной работы.
И, наоборот, незнание способностей людей, а, следовательно, и их потенциальных рабочих возможностей, расстановка людей в нарушение личностных интересов, в несоответствии со способностями является одной из возможных причин кризиса организации. Как показывает практика, отечественное предприятие, находящееся в системном кризисе, чаще всего сталкивается не только с проблемами технологического или финансового характера, но и с такими «кризисогенными» проблемами в сфере управления персоналом, как:
)чрезмерная жесткость и иерархичность организационных структур;
)монополизация информации, полномочий и ответственности в рамках руководства предприятия;
)отсутствие четкого, рационального распределения функций между подразделениями, дублирование работ;
)отсутствие общих для всего персонала традиций и норм поведения;
)низкая трудовая дисциплина;
)избыточная численность персонала, несоответствие его квалификационной структуры потребностям предприятия;
)низкая производительность и т.п.
Все вышеуказанные явления обусловлены в первую очередь недостатками существующей на предприятии системы управления трудом. Таким образом, совершенствование системы управления персоналом является одним из направлений антикризисной стратегии предприятия, что должно быть отражено в антикризисной программе.
К ним относятся:
)ориентация на наиболее полное использование имеющегося на предприятии кадрового потенциала;
)уменьшение иерархических уровней управления, упрощение организационных структур за счет децентрализации полномочий и ответственности в масштабах предприятия;
)разработка объективных критериев оценки результативности деятельности работников;
)совершенствование стимулирования работников, переход к предельно гибким системам оплаты труда, ориентирующим работника на эффективный труд не только на его рабочем месте, но и на достижение конечных целей деятельности предприятия в целом;
)создание эффективной системы совершенствования кадрового потенциала предприятия на основе программ развития персонала;
)выработка корпоративной культуры предприятия, обеспечивающей высокие социально-экономические показатели.
2.УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА НА ПРИМЕРЕ КОНКРЕТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1Данные о предприятии
Название ГК «Спектр-СКС Урал»
Сфера деятельности: производство и поставка антитеррористического оборудования и систем радиоподавления.
Среднемесячная выручка за 2009 г. (докризисный): 2 000 000 руб.
Среднемесячная прибыль за 2009 г. (докризисный): 350 000 руб.
Количество сотрудников: 6 человек (из них руководящий состав - 2 человека)
Среднемесячная выручка за 2010 г. (кризисный): 950 000 руб.
Среднемесячная прибыль за 2010 г. (кризисный): 100 000 руб.
2.2Анализ причин возникновения кризиса
В 2010 г. на предприятии сложилась неблагоприятная ситуация, выразившаяся в уменьшении финансовых показателей предприятия. Среднемесячная выручка уменьшилась более, чем в 2 раза, а среднемесячная прибыль - более, чем в 3 раза. Причин кризисной ситуации было множество. Одной из основных причин стала неэффективная кадровая политика.
Анализ ситуации выявил следующие проблемы:
)Неэффективное руководство организацией, выраженное в отсутствии единоначалия в руководстве организации.
)Сосредоточение основных аспектов деятельности организации в руках руководства, практически полное отсутствие делегирования полномочий, в т.ч. в сфере опытно-конструкторских разработок (далее ОКР).
В штате предприятия кроме вышеупомянутых руководителей имелись следующие штатные единицы: бухгалтер, менеджер по продажам, инженер отдела ОКР и сборщик оборудования. При этом функции менеджера по продажам и инженера отдела ОКР в основном выполнял руководитель организации (Исполнительный директор).
)Наличие в штате организации неэффективных кадровых единиц.
Работа входящих в штат организации бухгалтера, менеджера по продажам и сборщика оборудования была признана неэффективной, а наличие должности бухгалтера - неоправданной.
)Отсутствие мотивированности персонала в положительном результате своей трудовой деятельности.
Персонал организации получал фиксированный оклад, премиальная часть и бонусы имелись лишь у менеджера по продажам, но в силу низкой эффективности его работы, они существенно не влияли на размер вознаграждения.
)Отсутствие корпоративной культуры предприятия.
Руководством компании не осуществлялись должные меры по повышению лояльности сотрудников к компании, что приводило к высокой «текучке» кадров.
)Отсутствие в штате организации необходимых в ее деятельности штатных единиц.
По итогам 2009 года было замечено, что сборщик предприятия не справляется с объемом производства, что привело к существенному уменьшению количества заказов в 2010 году. Однако, принять в штат еще нескольких сборщиков при сложившейся на предприятии системе оплаты труда и низкой стоимости производимой продукции, не представлялось возможным.
)Низкая производительность труда.
Производительность труда менеджера по продажам была крайне низкой в силу отсутствия мотивации и высокой кадровой мобильности на данной должности. Кроме того, работа инженера ОКР практически не приносила результата в виде инновационных разработок.
2.3Предпринятые антикризисные меры
Проанализировав все проблемы предприятия, руководство предприняло ряд антикризисных мер по управлению персоналом:
)В штате организации была ликвидирована должность Генерального директора, и единственным руководителем организации стал Исполнительный директор. Кроме того, Генеральный директор был выведен из состава учредителей организации.
)Были ликвидированы должности бухгалтера, менеджера по продажам и сборщика оборудования. Функции бухгалтера взяла на себя аудиторская компания. В силу специфики производимого оборудования количество заказов на него было не большим, что позволило Исполнительному директору взять на себя всю деятельность по продаже оборудования. Наличие договоренностей с крупными производственными предприятиями оборонного сектора экономики позволило использовать производственные линии указанных предприятий для сборки продукции данного предприятия.
)В штат организации был добавлен специалист по работе с Гос. структурами, что позволило существенно расширить рынки сбыта.
)Инженер ОКР был повышен до должности начальника отдела ОКР, к нему в подчинение был нанят одаренный инженер с хорошими рекомендациями с предыдущего места работы.
)Сотрудники отдела ОКР были замотивированы путем введения системы бонусов, выплачиваемых с каждой продажи разработанной ими техники. При чем, каждый из сотрудников получал независимый бонус только за свои разработки.
)Руководством компании был предпринят комплекс мер по повышению лояльности сотрудников, таких как внятная формулировка миссии компании, проведение тренингов, семинаров и корпоративных мероприятий, повышение заработной платы, получение сотрудниками подарков и премий по праздникам и значимым для сотрудников датам.
)Наличие единоначалия в руководстве организации позволило более оперативно и гибко реализовывать политику компании
)В результате ликвидации должности бухгалтера и менеджера по продажам удалось не только уменьшить фонд оплаты труда, но и более эффективно выполнять возложенные на данные должности функции. Использование производственных линий сторонних предприятий позволило значительно увеличить объемы производства, а кроме того ощутимо сократить издержки в периоды отсутствия заказов.
)Специалист по работе с Государственными структурами, являясь бывшим высокопоставленным сотрудником аппарата силовой структуры, после выхода на пенсию сохранил широкие связи в различных областях Государственного сектора. Его приход в организацию позволил не только расширить рынки сбыта на госструктуры, но и заручиться поддержкой со стороны контролирующих органов.
)Результатом деятельности отдела ОКР было внедрение в производство инновационных разработок, некоторые из которых не имели аналогов на российском и зарубежных рынках.
)Результатом мероприятий по повышению лояльности к компании стало отсутствие «текучки» кадров, что способствовало более активному и стабильному росту компании.
3.ИТОГИ ПРЕДПРИНЯТЫХ МЕР
управление персонал менеджмент
Количество сотрудников: 4 человека (из них руководящий состав - 1 человек)
Среднемесячная выручка за 2010 г. (кризисный): 950 000 руб.
Среднемесячная прибыль за 2010 г. (кризисный): 100 000 руб.
Среднемесячная выручка за 2011 г. (послекризисный): 4 400 000 руб.
Среднемесячная прибыль за 2011 г. (послекризисный): 1 050 000 руб.
Вывод: предпринятые меры позволили ГК «Спектр-СКС Урал» не только выйти из сложившейся кризисной ситуации, но и существенно повысить финансовые показатели предприятия.
Показатели организации ежегодно повышаются.
В настоящий момент ГК «Спектр-СКС Урал» является одним из наиболее авторитетных производителей антитеррористического оборудования и систем радиоподавления и занимает лидирующие позиции на данном рынке.