Управление конкурентными преимуществами на предприятии ОАО 'Новокузнецкое дорожное ремонтно-строительное предприятие'

Управление конкурентными преимуществами на предприятии ОАО 'Новокузнецкое дорожное ремонтно-строительное предприятие'

Введение

В условиях постоянно меняющихся рыночных условий, расширения рыночных отношений и усиления конкурентной борьбы решение вопросов объективного определения положения предприятия на рынке, определения его конкурентных преимуществ и выявления слабых сторон коммерческой деятельности позволяет обеспечить высокую степень подготовки и принятия управленческих решений, направленных на повышение устойчивости организации в рыночной среде.

Проблемой исследования в данной работе является, изучение вопросов и особенностей управления конкурентоспособностью коммерческого предприятия, т.к. данной теме уделяется недостаточное внимание, как в теоретическом, так и в практическом аспекте.

Дипломная работа посвящена деятельности предприятия по управлению конкурентными преимуществами.

Цель работы - анализ деятельности коммерческого предприятия ОАО «Новокузнецкое дорожное ремонтно-строительное управление» и предложение проектных мероприятий по повышению его конкурентоспособности.

Задачи работы:

Изучение теоретических основ конкурентных преимуществ;

- изучение классификации конкурентных преимуществ организации;

-       изучение ключевых факторов конкурентного преимущества;

-       описание факторов конкурентных преимуществ организации;

-       анализ конкурентных преимуществ ОАО «Новокузнецкое ДРСУ»

-       разработка проектных мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности предприятия.

Объект исследования - компания по ремонту и строительству дорог ОАО «Новокузнецкое дорожное ремонтно-строительное управление».

Предмет исследования - конкурентные преимущества ОАО «Новокузнецкое ДРСУ».

База исследования - исследование проводилось на основе данных открытого акционерного общества «Новокузнецкое ДРСУ».

Дипломная работа написана на основе учебной литературы и учебных пособий по маркетингу, экономической теории, а также по материалам сайтов сети Интернет, посвященных проблемам конкурирования предприятий, где помещаются самые современные данные исследований менеджмента, маркетинга, экономики предприятия.

1. Теоретические основы управления конкурентными преимуществами на предприятии

1.1  Сущность и содержание управления конкурентными преимуществами на предприятии

конкурентный управление дорожный

Приступая к исследованию конкурентных преимуществ на предприятии, первоочередным шагом является определение главных понятий - конкуренция и конкурентное преимущество.

Конкуренция (от лат. «concure» - бежать к цели) - соперничество субъектов рыночных отношений за лучшие условия и результаты коммерческой деятельности.

Конкурентное преимущество - активы и характеристики или особенности фирмы, дающие ей преимущества над соперниками в конкуренции. [1]

Источники конкурентных преимуществ многообразны, однако чаще всего они основаны:

- на операционной эффективности, т.е. выполнении схожих видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты (качество обслуживания или качество продукции, часы работы и местоположение, скорость обслуживания, преимущество в издержках и т.д.);

- стратегическом позиционировании, т.е. осуществлении от личных от конкурентов видов деятельности или выполнение схожей деятельности, но другими путями. Стратегическое позиционирование основано на преимуществе, недостижимом для конкурентов (ключевое конкурентное преимущество). Это может быть уникальность товара или услуги, имидж торговой марки, технологическое лидерство, уникальная комбинация видов деятельности и т.д.

Задачи специалиста и его команды в области управления конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью объектов сводятся к следующим:

1.  анализ, отбор и обоснование конкурентных преимуществ и факторов конкурентоспособности объектов;

2.      развитие слабых сторон объекта и создание новых конкурентных преимуществ;

.        формирование цели функционирования и развития объекта;

.        фокусирование факторов конкурентоспособности на цели или «сжатие» всех конкурентных преимуществ в «лазерный луч»;

.        направление «лазерного луча» на цель. [2]

В настоящее время еще многие ученые и специалисты считают, что конкурентоспособность - это результат нашей работы в области качества объектов, она может быть оценена только на реальном рынке. Это устаревшая точка зрения, отталкивающаяся, как и во всех разделах экономики (финансовый менеджмент, маркетинг, экономика предприятия, производственный менеджмент и др.), от факта, реального мира, а не от прогноза, виртуального мира, от тактического, а не стратегического маркетинга. Многие забывают, что профилактика в десятки, сотни раз эффективнее лечения. Нужно заранее сконцентрировать и правильно направить луч, а не разводить руками, уже обнаружив разнонаправленность отдельных лучиков (средств) и их отрицательную эффективность. Необходимо на входе системы обеспечивать стратегическую конкурентоспособность объектов (в нормативах). Тогда и на выходе будет желаемый результат.

Для лучшего понимания роли управления конкурентными преимуществами в повышении конкурентоспособности и прибыли организации предоставлена схема (рисунок 1). [3]

1.2 Классификация конкурентных преимуществ различных объектов. Факторы конкурентного преимущества

конкурентный управление дорожный

В настоящее время в России имеется Общероссийский классификатор продукции и услуг, в соответствии с которым может быть закодирован каждый вид товаров и услуг. Классификация конкурентных преимуществ по перечисленным ниже признакам с последующим их кадрированием необходима для автоматизации процесса учета и анализа конкурентоспособности объектов.

Осуществляется классификация по следующим признакам:

1.  по отношению к системе;

2.      по сферам возникновения преимущества;

.        по содержанию фактора преимущества;

.        по времени реализации преимущества;

.        по месту реализации преимущества;

.        по виду получаемого конечного результата. [4]

Дополнительно к этому коду можно добавить код конкурентного преимущества объекта из 12 знаков (6 признаков с дальнейшей детализацией) (таблица 1).

Таблица 1 - Классификационные признаки преимуществ

Управление конкурентными преимуществами осуществляется по тем же общим функциям управления (менеджмента), что и управление другими объектами. К общим функциям управления относятся следующие: стратегический маркетинг, планирование, организация процессов, учет и контроль, мотивация, регулирование.

На стадии стратегического маркетинга изучаются потребности, ценности, рынки, потенциальные товары и разрабатываются нормативы, обеспечивающие удержание имеющегося конкурентного преимущества либо формирование нового преимущества.

Функция планирования включает разработку конкретных программ и стратегических планов удовлетворения потребностей потребителей (выпуска товаров) с использованием конкурентных преимуществ, обоснованных на стадии стратегического маркетинга (менеджмента). Для организации системами более высокого уровня являются отрасль, регион, страна, конкурентоспособность которых для нее выступает решающим фактором. Поэтому вкратце рассмотрим конкурентные преимущества этих объектов, а также организации.

Персонал. Персонал подразделяется на три категории: рабочий, специалист, менеджер.

Проявление конкурентных преимуществ определяется внешними или внутренними условиями. Специалист, работающий в конкурентоспособной среде, будет и сам стремиться быть конкурентоспособным. Однако то, в какой мере он будет конкурентоспособным в соответствующей среде, определяется ценностями самого специалиста. Как правило, внешние условия являются решающими в достижении конкурентоспособности. В соответствии с такими законами организации, как закон наименьших и закон пропорциональности, специалист с наименьшей конкурентоспособностью будет подтягиваться (стремиться) к специалистам с наивысшей конкурентоспособностью.

Внутренние, или индивидуальные, конкурентные преимущества персонала по своей природе можно условно подразделять на наследственные и приобретенные. К наследственным конкурентным преимуществам персонала относятся:

- способности (одаренность, талант, гениальность, способность к данному виду деятельности);

-       темперамент (сангвиник, холерик, флегматик, меланхолик);

-       физические данные.

К приобретенным конкурентным преимуществам персонала относятся:

- деловые качества (образование, специальные знания, навыки и умения);

-       интеллигентность и культура;

-       целенаправленность мотивации деятельности (умение формулировать личные цели и цели коллектива);

-       характер (отношение к труду, к другим, к себе, к вещам);

-       умение управлять своими эмоциями, воля, стрессоустойчивость;

-       общительность, коммуникабельность;

-       организованность;

-       возраст и др.

Отнесение конкурентных преимуществ персонала к наследственным или приобретенным в какой-то мере условно. Например, способность к данному виду деятельности развивается по мере накопления опыта в данной сфере. Остальные аспекты способности - одаренность, талант, гениальность - в большей мере являются наследственными. Физические данные человека среднестатистически определяются наследственными факторами. Индивидуум тренировкой может улучшить свои наследственные параметры.

Приведенный перечень конкурентных преимуществ персонала является ориентировочным, в конкретном коллективе он, конечно, будет уточняться. Перечень можно назвать типовым для всех категорий работников. Преимущества конкретной категории работников должны быть согласованы (состыкованы) с миссией и стратегией социально-экономической системы, в которой трудится работник.

Товары и услуги. Принципиально системы обеспечения конкурентоспособности товаров и услуг отличаются друг от друга незначительно. Эти отличия будут устанавливаться в каждом конкретном случае. Поэтому в учебнике используется единый термин «товар».

Конкурентоспособность товара определяется четырьмя статичными интегральными показателями первого уровня (на нулевом уровне - конкурентоспособность): качеством товара; его ценой; затратами на эксплуатацию (применение, использование) товара за его жизненный цикл; качеством сервиса потребителей товара, а также динамичными факторами.

Значения перечисленных четырех статичных интегральных показателей конкурентоспособности товара зависят от силы влияния внешних и внутренних факторов конкурентного преимущества товара.

Перечень основных внешних факторов конкурентных преимуществ товара и направленность их влияния:

-   уровень конкурентоспособности страны;   

-       уровень конкурентоспособности отрасли;     

-       уровень конкурентоспособности региона;     

-       уровень конкурентоспособности организации, выпускающей товар.

С повышением этих показателей улучшаются все интегральные и частные показатели конкурентоспособности товара:

- сила конкуренции на выходе системы;           

-       сила конкуренции на входе системы, среди поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий и других компонентов;   

-       сила конкуренции среди товаров-заменителей;       

-       увеличение силы (интенсивности) конкуренции повышает конкурентоспособность товара;

-       появление новых потребностей;  

-       снижает конкурентоспособность выпускаемого товара;

-       уровень организации производства, труда и управления у посредников и потребителей товаров, выпускаемых системой;      

-       активность контактных аудиторий (общественных организаций, общества потребителей, средств массовой информации и т.д.);       

Перечень основных внутренних факторов конкурентных преимуществ товара:

-   патентоспособность (новизна) конструкции (структуры, состава) товара;

-       рациональность организационной и производственной структур системы;

-       конкурентоспособность персонала системы;

-       прогрессивность информационных технологий;    

-       прогрессивность технологических процессов и оборудования;

-       научный уровень системы управления (менеджмента);   

-       обоснованность миссии системы;

Организация. Факторы конкурентного преимущества организации подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации.

Внешние факторы конкурентного преимущества организации:        

- уровень конкурентоспособности страны;      

-       уровень конкурентоспособности отрасли;     

-       уровень конкурентоспособности региона;     

-       государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране и регионах;

-       правовое регулирование функционирования экономики страны и регионов;

-       открытость общества и рынков;  

-       научный уровень управления экономикой страны, отрасли, региона и т.д., применяемость инструментов конкурентоспособной экономики;      

-       национальная система стандартизации и сертификации;

-       государственная поддержка развития человека;    

-       государственная поддержка науки и инновационной деятельности;

-       качество информационного обеспечения управления на всех уровнях иерархии;

-       уровень интеграции внутри страны и в рамках мирового сообщества;     

-       налоговые ставки в стране и регионах;

-       процентные ставки в стране и регионах;        

-       наличие доступных и дешевых природных ресурсов;     

-       система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране;

-       уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране;         

Внутренние конкурентные преимущества организации достигаются и реализуются персоналом, среди которого особую роль играют руководители.

Внутренние конкурентные преимущества организации можно разделить на пять групп:

1.  структурные, образуемые при проектировании организации;

2.      ресурсные, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации;

.        технические, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации;

.        управленческие;

.        рыночные.

Внутренние факторы конкурентного преимущества организации:   

Структурные:

-   производственная структура организации;       

-       миссия организации;  

-       организационная структура организации;    

-       специализация и концентрация производства;        

-       уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции и составных частей производства;

-       персонал;

-       информационная и нормативно-методическая база управления;      

-       сила конкуренции на выходе и входе системы;       

Ресурсные:

-   поставщики;    

-       доступ к качественному дешевому сырью и другим ресурсам;         

-       учет и анализ использования всех видов ресурсов по всем стадиям жизненного цикла крупных объектов организации;          

-       функционально-стоимостный анализ выпускаемой продукции и элементов производства;   

-       оптимизация эффективности использования ресурсов;   

Технические:

-   патентованный товар;                                  

-       патентованная технология;

-       оборудование;  

-       качество изготовления товаров;  

Управленческие:

-   менеджеры;     

-       анализ выполнения законов организации;     

-       организация поставки сырья, материалов, комплектующих изделий по принципу «точно в срок»;  

-       функционирование системы менеджмента (конкурентоспособности) организации;     

-       функционирование системы управления качеством в организации;  

-       проведение внутренней и внешней сертификации продукции и систем;     

Рыночные:

-   доступ к рынку ресурсов, необходимых организации;        

-       доступ к рынку новых технологий;      

-       лидирующее положение на рынке товаров;  

-       эксклюзивность товара организации;    

-       эксклюзивность каналов распределения;       

-       эксклюзивность рекламы товаров организации;    

-       эффективная система стимулирования сбыта и послепродажного обслуживания;  

-       прогнозирование политики ценообразования и рыночной инфраструктуры;

Эффективность функционирования организации:

-   показатели доходности (по показателям рентабельности продукции, производства, капитала, продаж);                             

-       интенсивность использования капитала (по коэффициентам оборачиваемости видов ресурсов или капитала);    

-       финансовая устойчивость функционирования организации;    

-       доля экспорта наукоемких товаров;     

Перечисленные внешние и внутренние факторы конкурентных преимуществ организации являются максимально возможными для абстрактной организации. Для конкретного предприятия количество конкурентных преимуществ может быть любым.

Отрасль. Отличия преимуществ отрасли, региона и страны зависят от многих факторов. Конкурентные преимущества отрасли во многом схожи с конкурентными преимуществами организации, входящей в данную отрасль.

Так, к внешним конкурентным преимуществам отрасли относятся:

-   высокий уровень конкурентоспособности страны;

-       активная государственная поддержка малого и среднего бизнеса;

-       качественное правовое регулирование функционирования экономики страны;

-       открытость общества и рынков;

-       высокий научный уровень управления экономикой страны;

-       гармонизация национальной системы стандартизации и сертификации с международной системой;

-       соответствующая государственная поддержка науки и инновационной деятельности;

-       высокое качество информационного обеспечения управления страной;

-       высокий уровень интеграции внутри страны и в рамках мирового сообщества;

-       дифференцированные налоговые ставки в стране;

-       низкие процентные ставки в стране;

-       наличие доступных и дешевых ресурсов;

-       качественная система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране;

-       хорошие климатические условия и географическое положение страны;

-       высокий уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране и др.

К внутренним конкурентным преимуществам отрасли мы относим:

-   высокую потребность в товаре отрасли;

-       оптимальный уровень концентрации, специализации и кооперирования в отрасли;

-       оптимальный уровень унификации и стандартизации продукции отрасли;

-       высокий удельный вес конкурентоспособного персонала в отрасли;

-       качественную информационную и нормативно-методическую базу управления в отрасли;

-       конкурентоспособных поставщиков;

-       наличие доступа к качественному дешевому сырью и другим ресурсам;

-       выполнение работ по оптимизации эффективности использования ресурсов;

-       высокий уровень радикальных новшеств (патентованные товары, технологии, информационные системы и т.д.);

-       конкурентоспособных менеджеров;

-       функционирование в организациях отрасли системы обеспечения конкурентоспособности;

-       проведение сертификации продукции и систем;

-       эксклюзивность товара отрасли;

-       высокую эффективность организации отрасли;

-       высокую долю экспорта наукоемких товаров;

-       высокий удельный вес конкурентоспособных организаций и товаров отрасли и др.

Регион. В данной работе к разновидностям региональных образований относятся: республика, край, область, город. От обоснованности структуры и качества функционирования отдельных отраслей инфраструктуры региона зависят стабильность, эффективность и конкурентоспособность находящихся в регионе организаций, предприятий, фирм, компаний, учреждений и др.

Конкурентные преимущества региона определяются следующими группами факторов:

1.  конкурентоспособностью страны, в которую входит регион;

2.      природно-климатическими, географическими, экологическими и социально-экономическими параметрами региона;

.        предпринимательской и инновационной активностью в регионе;

.        уровнем соответствия (отставания или опережения) параметров инфраструктуры региона международным и федеральным нормативам;

.        уровнем международной интеграции и кооперирования региона и др.

На основе перечисленных групп факторов каждый регион (или третья сторона) может сформулировать свои конкурентные преимущества и рекламировать их в средствах массовой информации для привлечения инвестиций.

Страна. Конкурентными преимуществами страны могут быть:

1.  значительные расходы из госбюджета на НИОКР (например, в США в 2000 г. - 3,5% ВВП, в России - 0,4%);

2.      значительные вложения в развитие человека (на образование, здравоохранение, социальные нужды);

.        стабильность политической и правовой системы страны;

.        доля ВВП на душу населения;

.        высокая продолжительность жизни;

.        высокая эффективность использования ресурсов;

.        оптимальный уровень экспорта;

.        низкая инфляция;

.        наличие природных ресурсов и благоприятный климат, выгодное географическое положение страны;

.        значительная доля конкурентоспособных фирм;

.        конкурентоспособность трудовых ресурсов;

.        гибкость финансовой системы;

.        динамичность внутреннего рынка;

.        отсутствие сверхнормативной государственной задолженности;

.        высокий уровень образования населения страны;

.        сильная конкуренция во всех сферах деятельности на основе знаний;

.        открытость страны, высокий уровень международной интеграции и кооперирования;

.        высокое качество инфраструктуры рынков и регионов (субъектов Федерации);

.        низкие налоговые и таможенные ставки;

.        высокая культура бизнеса в стране и др.

Данные преимущества позволят стране конкурировать с другими странами и занимать прочное мировое положение. [4]

1.3 Факторы конкурентного преимущества организации

Основные факторы, обеспечивающие конкурентное преимущество:

-   отличное качество, что представляет собой повышенную ценность для покупателей или за уменьшения их затрат, либо в связи с повышением эффективности продукции. Такая внешняя конкурентное преимущество обеспечивает туристическому предприятию повышенную рыночную власть, то есть может заставить рынок платить более высокую цену;

-       затраты предприятия ниже за счет высокой производительности. Такое внутреннее конкурентное преимущество делает предприятие более прибыльным;

-       навыки или технологии, создающие уникальную ценность для потребителей. [5]

Конкурентные преимущества предприятия по источникам их возникновения можно разделить на внутренние и внешние.

Внутренние - это характеристики внутренних аспектов деятельности предприятия (уровень затрат, производительность труда, организация процессов и т.п.), которые превышают аналогичные характеристики приоритетных конкурентов. Внутренние преимущества является базисом общей конкурентного преимущества предприятия. Внутренние конкурентные преимущества таковы:

-   производственные (производительность труда, экономичность расходов, обеспеченность материально-техническими ресурсами);

-       технологические (современность, гибкость технологических процессов, использование достижений научно-технического прогресса);

-       квалификационные (профессионализм, активность, творчество персонала, склонность к нововведениям);

-       организационные (современность, гибкость, структурированность); - управленческие (эффективность и результативность управления качеством, закупочными и сбытовыми процессами; мотивация персонала);

-       инновационные (внедрение новых технологий, продуктов, услуг, наличие и внедрение ноу-хау);

-       следственные (рыночная культура предприятия, традиции);

-       экономические (платежеспособность, ликвидность, прибыльность, рентабельность);

-       географические (размещение, близость к источникам материальных и человеческих ресурсов, рынков сбыта, транспортных путей и каналов распределения.

Внешние конкурентные преимущества базируются на способности предприятия создать более значимые ценности для потребителей его продукции, что создает возможности более полного удовлетворения их потребностей, уменьшение затрат или повышения эффективности деятельности. Внешние конкурентные преимущества ориентируют предприятие на развитие и использование тех или иных внутренних преимуществ и обеспечивают ему устойчивые конкурентные позиции, поскольку ориентируют на целенаправленное удовлетворение потребностей конкретной группы потребителей.

К внешним конкурентным преимуществам предприятия можно отнести следующие:

-   информационные (степень информированности предприятия о состоянии и тенденциях развития рынка, действие сил и условий окружающей бизнес-среды, поведение потребителей, конкурентов);

-       конструктивные (технические характеристики продукции, дизайн);

-       качественные (уровень качества продукции по оценкам потребителей);

-       поведенческие (степень распространения философии маркетинга среди работников предприятия по удовлетворению потребностей потребителей конкретных целевых рынков);

-       конъюнктурные (рыночные условия деятельности, конкурентная среда);

-       сервисные (уровень и качество услуг);

-       имиджевые (общие представления потребителей о предприятии и его предложения продажи, популярность);

-       ценовые (уровень и возможная динамика цен);

-       сбытовые (портфель заказов, приемы и методы распределения продукции);

-       коммуникационные (каналы и способы распространения информации о предприятии, наличие и импользование обратной связи). [6]

Для оценки влияния внешних и внутренних факторов на конкурентоспособность чаще всего в практике используются PEST - анализ и SWOT - анализ.анализ (иногда обозначают как STEP) - это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. [7]анализ - метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). [7]

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом)

Цель SWOT-анализа - сформулировать направления развития организации через систематизацию имеющейся информации.

Задача - выявить сильные, слабые стороны, возможности и угрозы. Определить соотношение сдерживающих факторов и движущих сил и на основе их соотношения определить реальное положение компании ОАО «Новокузнецкое ДРСУ».

Направление работы - увеличение значения показателя - укрепление сильных сторон, реализация открывающихся возможностей, устранение угроз и перевод слабых сторон в сильные.

Оценка конкурентоспособности предприятия необходима для разработки конкурентной стратегии, максимально эффективной для конкретного предприятия, с учетом внешней среды и внутренних особенностей этого предприятия. Конкурентоспособность предприятия определяется наличием у него конкурентных преимуществ, то есть способностью предприятия положительно выделяться среди конкурентов.

Конкурентное преимущество достигается тогда, когда компания предлагает покупателю товар такой ценности, которую он вряд ли где-либо найдет. Создав преимущество, компания устанавливает более высокие цены на свой товар и получает высокую прибыль. Конкурентное преимущество может быть экономическим, психологическим или экономико-психологическим. Экономическое преимущество особенно важно для деловых рынков, на которых покупатели движимы стремлением увеличить прибыльность своей собственной компании.

Конкурентное преимущество получают не те, кто располагает неограниченными ресурсами, а те, кто конструктивно мыслят. Далеко не всегда условием долгосрочного роста компании является высокая норма возврата инвестиций.

Конкурентное преимущество компании заключается в наиболее быстром обеспечении клиентов новыми информационными услугами и товарами, которые будут формировать рынки будущего.

2. Анализ конкурентных преимуществ ОАО «Новокузнецкое ДРСУ»

.1 Краткая характеристика организации

Строительная компания ОАО «Новокузнецкое ДРСУ» выполняет полный спектр строительно-монтажных работ. Это направление деятельности в компании курируют высококвалифицированные инженеры, имеющие большой практический опыт в проведении такого вида работ.

Применение современных строительных материалов и технологий строительства позволяют выполнить все работы качественно и точно в установленные сроки.

Перечень основных видов работ:

-   подготовительные работы на строительной площадке;

-       устройство оснований и покрытий из песчано-гравийной смеси;

-       устройство оснований и покрытий щебеночных;

-       устройство грунтобитумных и грунтоцементных оснований и покрытий;

-       устройство отмосток;

-       устройство оснований и покрытий из асфальтобетонной смеси;

-       устройство цементно-бетонных оснований и покрытий;

-       устройство бетонных плитных тротуаров;

-       устройство выравнивающих слоев из асфальта;

-       установка бортовых камней;

-       мощение покрытий из колотого булыжного камня;

-       содержание автомобильных дорог.

История предприятия насчитывает уже более 75 лет. За это время происходило множество реорганизаций и слияний. С 01.01.1980 г. Новокузнецкое линейное управление автомобильных дорог реорганизовано в Новокузнецкое дорожное ремонтно-строительное управление, затем с 01.04.1999 г. в ГУП «Новокузнецкое дорожное ремонтно-строительное управление», после С 08.12.2004 г. переименовано в ГП КО «Новокузнецкое дорожное ремонтно-строительное управление» на основании решения Комитета управления государственным имуществом Кемеровской области и наконец с 17.11.2006 г. реорганизовано путем преобразования в Открытое Акционерное Общество «Новокузнецкое дорожное ремонтно-строительное управление» на основании решения Комитета по управлению государственным имуществом Кемеровской области в соответствии с Федеральным законом от 21.12.2001 г. №178-ФЗ «О приватизации государственного и муниципального имущества». Собственником предприятия является ООО «Стройдорэкспорт», которое приобрело контрольный пакет акций.

«Стройдорэкспорт» - объединение предприятий, включающее: ООО «Стройдорэкспорт», ООО «Дорстройэкспорт», ООО «Кузбассдорстрой», ООО «Кемеровский каменный карьер», ООО «Карьер Мозжухинский», ОАО «Предзаводская автобаза», ООО «Кузбасстрой СДЭ», ООО «Охранное предприятие СДЭ», ООО «ДОЦ Стройдорэкспорт», ОАО «Новокузнецкое ДРСУ. [8]

Организационная структура управления ОАО «Новокузнецкое ДРСУ» относится к типу линейно-функциональная. Данная структура предполагает специализацию управленческого процесса по функциональным подсистемам организации - производственно-технический отдел, отдел охраны, отдел содержания и т.д. За конечный результат в целом организации отвечает линейный руководитель - Генеральный директор, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Он принимает все важные решения, координирует и контролирует действия подразделений административного корпуса. Непосредственно генеральному директору подчиняется Технический директор, который отвечает за производственный процесс.

Недостатком данной структуры является то, что из-за высокой формализации, которая свойственна данному виду структуры, возникают сложности и замедление передачи информации, что приводит к снижению скорости принятия решений. Объем работы Генерального директора и Технического директора резко увеличивается из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб. Так же недостатком структуры ОАО «Новокузнецкое ДРСУ», на мой взгляд, является ее не полная проработанность и нарушение нормы управляемости.

Предприятие возглавляет директор. Он руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю ответственность за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Также директор организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений и производственных единиц, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции, ее соответствие мировым стандартам в целях завоевания отечественного и зарубежного рынка и удовлетворения потребностей населения в соответствующих видах отечественной продукции. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов) и бизнес-планов; организует производственно-хозяйственную деятельность на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда, научно обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта (отечественного и зарубежного) в целях всемерного повышения технического уровня и качества услуг, экономической эффективности ее производства, рационального использования производственных резервов и экономного расходования всех видов ресурсов. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам - руководителям производственных единиц, а также функциональных и производственных подразделений. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно-экономических связей, использование правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности.

Среднесписочная численность на начало 2013 г. составила 510 человека. Из них 121 инженерно-технических работников и 389 рабочих.

Штатное расписание имеет большое значение для эффективного использования работников. Оно дает возможность сравнивать подразделения по численности сотрудников, квалификации, уровню оплаты. Может быть использовано при анализе загрузки работников, объема выполняемых работ, уточнению должностных инструкций, а также оценить целесообразности существующей структуры организации.

Результаты основной деятельности отражены в таблице 2.

Таблица 2 - Результаты деятельности ОАО «НДРСУ» за период с 2009 по 2011 гг.

Основные приоритеты в деятельности компании:

Ответственность - деятельность строится на понимании того, что все усилия должны соответствовать интересам общества. Предприятие несет ответственность за качество работы и соблюдение общественных норм и правил, за выполнение своих обязательств, за экономное использование ресурсов и чистоту окружающей среды.

Качество - для предприятия важно высокое качество предлагаемой продукции услуг.

Инновативность - предприятие предлагает наиболее современные технологии и предоставляет услуги, которые удовлетворяют возрастающим и меняющимся потребностям клиентов.

Экономическая целесообразность - деятельность строится в соответствии со стремлением получения неизменно растущей прибыли, обеспечивая выгодные условия взаимодействия, как сотрудникам Компании, так и клиентам. В своем стремлении к развитию предприятие ценит продуманность каждого решения, комплексный и гибкий подход к его осуществлению.

.2 Анализ внешних факторов

Основной целью развития дорожно-строительной отрасли России является обеспечение максимального вклада автомобильных дорог в ускорение роста экономики страны, повышение производительности труда и конкурентоспособности российских товаров и услуг за счет снижения транспортной составляющей в себестоимости конечной продукции, увеличения мобильности населения и создания мультипликативного эффекта от развития дорожной сети в других отраслях. Для обеспечения устойчивого роста в стране необходимо взаимоувязанное развитие экономики и дорожного хозяйства. Чтобы отследить влияние внешних факторов, проведем PEST - анализ (таблица 3)

Таблица 3 - PEST-анализ

2.3 
Состояние дорожной отрасли Кузбасса и положение ОАО «Новокузнецкое ДРСУ» в сфере дорожного строительства

Качественная база дорог Кузбасса была заложена в 90-е годы прошлого века, благодаря существованию дорожных фондов. За время работы областного дорожного фонда в 1992-2002 годах практически все дороги Кузбасса прошли капитальный ремонт. В этот период ремонтировалось по 500 - 700 км дорог в год. Для сравнения: сегодня ежегодно ремонтируется в среднем по 100 км. Именно эти капитальные ремонты и позволили кузбасским дорогам сохраниться в достойном виде до сегодняшнего дня. [9]

Но дороги могли бы служить и более продолжительное время, если бы не резкое увеличение нагрузок, связанное с активным ростом количества автомобилей. 20 лет назад считалось, что ежегодный прирост интенсивности дорожного движения в 5% - это норма. Сейчас количество транспорта растёт на 10, а то и на 20% в год. Подавляющее большинство дорог более чем полностью не соответствуют интенсивности движения по своим установленным категориям. Они требуют реконструкции с целью повышения категории - расширения проезжей части, добавления полос и т.п. По мнению экспертов, в некоторых дорогах пришло в негодность земляное полотно, которое является существенной частью дороги - от него в значительной степени зависит долговечность. Замена основания дороги - это фактически строительство дороги заново, как по технологии, так и по стоимости.

С развитием автомобильной техники неизбежно и так называемое моральное старение трасс. Кемеровские дороги построены из расчёта нагрузки автомобиля - 6 тонн на ось. Сегодня выпускается автомобильная техника с нагрузкой до 14 тонн на ось. Использование тяжёлых машин увеличивает нагрузку на дороги в 2,5 раза. Активная автомобилизация приводит к «искусственному разрушению дорог». В результате сокращается срок их эксплуатации, предусмотренный нормативами. Но у многих дорог срок эксплуатации подошёл к концу и без «искусственного» воздействия. Например, в соответствии с нормативами, срок службы дорожного полотна на трассе первой категории составляет 10 лет. Дороги более низких категорий рассчитаны на ещё меньший срок эксплуатации. Если учесть, что основные реконструкции дорог проводились до отмены дорожных фондов в 2002 году, то становится очевидным, что к 2012 году нужно будет снова реконструировать многие дорожные пути.

Развитие сети автомобильных дорог общего пользования регионального или межмуниципального значения будет продолжаться по основным направлениям:

-   продолжение строительства по нормам I технической категории скоростной автомобильной дороги «Новосибирск-Ленинск-Кузнецкий-Кемерово-Юрга» на участке Ленинск-Кузнецкий-Кемерово в обход всех населенных пунктов. Окончание строительных работ и ввод в эксплуатацию всей автомобильной дороги протяженностью 60,8 км планируется осуществить в 2023 году. Данная автомобильная дорога I технической категории, отвечающая самым современным требованиям, совместно с существующей автомобильной дорогой II технической категории «Новосибирск-Ленинск-Кузнецкий-Кемерово-Юрга» будет обеспечивать межрегиональные и внутриобластные транспортные связи;

-       реконструкция автомобильной дороги «Кузедеево-Мундыбаш-Таштагол» с обходом пгт. Каз протяженностью 85,07 км с завершением работ в 2030 году. Эта автомобильная дорога обеспечивает транспортные связи между Кемеровской областью, республикой Алтай, территориями Сибирского федерального округа и странами Средней Азии и Монголией;

-       строительство автомобильной дороги «Ленинск - Кузнецкий-Новокузнецк - Междуреченск» на участке Новокузнецк-Междуреченск по новому направлению в обход всех населенных пунктов, включая г. Мыски, протяженностью 70 км. В дальнейшем, при создании автодорожного маршрута Абакан-Большой Ортон - Таштагол с подъездом к г. Междуреченску, автомобильная дорога «Ленинск - Кузнецкий - Новокузнецк - Междуреченск» должна будет обеспечивать пропуск транзитного транспорта из Хакасии.

В перспективе должна получить свое дальнейшее развитие и федеральная автомобильная дорога М-53 «Байкал» проходящая по территории Кемеровской области. Первоочередные задачи это:

- Строительство обхода г. Кемерово с мостом через р. Томь;

Строительство обхода г. Мариинска и путепровода через Транссибирскую железную дорогу в районе с. Суслово;

И в обозримом будущем создание межрегионального автодорожного коридора М-53 «Байкал» - Тисуль - Шарыпово с обходом р.п. Тисуль, который позволит получить короткий выход в южные районы Красноярского края, республики Хакассия и Тыва.

Наиболее крупные предприятия дорожной отрасли способные выполнять работы по строительству и ремонту автодорог сосредоточены в таких городах, как Кемерово (ООО «Автодор», ДСК «СДЭ», ОАО «Кемеровоспецстрой», ООО «ДСУ-1»), Новокузнецк (ОАО «Новокузнецкое ДРСУ», ОАО «Южкузбасстрой», ОАО «Востокгидроспецстрой»), Ленинск-Кузнецкий (Ленинск-Кузнецкий ДСПМК), Юрга (Юргаавтодор), Мариинск (Мариинское ДРСУ). Помимо крупных предприятий, например, в Новокузнецке существует ряд мелких организаций занимающихся дорожным строительством и ремонтом автомобильных дорог: Орджоникидзевский Дорсервис-Н; Дорремонт; Благоустройство Запсиба; Промдорстрой; Дороги Новокузнецка; Новокузнецкие Дороги; Промстройсервис; Объединенная строительная компания и т.д. Доля ОАО НДРСУ представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Доля рынка ОАО «Новокузнецкое ДРСУ» в дорожном строительстве

В силу того, что дорожное строительство является материалоемким производством (доля стоимости материалов в общих затратах достигает 50%, затраты на транспорт 15 - 20%, распределение затрат приведено на рисунке 3), становится очевидным что, ОАО «Новокузнецкое ДРСУ» выгодно отличается от предприятий-конкурентов территориальным положением дорожных участков, позволяющим увеличивать зону влиянияпредприятия. Следовательно, ОАО «НДРСУ» несёт транспортные расходы гораздо ниже, чем у конкурентов, что в свою очередь, уменьшаетсовокупную себестоимость работ и увеличивает конкурентные преимущества. Также одним из плюсов ОАО «Новокузнецкое ДРСУ» является наличие собственных асфальтобетонных заводов, что позволяет осваивать объекты, экономически не выгодные другим организациям из-за удаленности.

Рисунок 3 - Распределение затрат при строительстве (ремонте) автодорог

В силу своей специфики основными потребителями рынка услуг по строительству, ремонту автодорог и благоустройству территорий являются бюджеты разных уровней. Существуют также ведомственные дороги и дороги, принадлежащие крупным предприятиям, которые находятся, как правило, на собственной территории, и подряды на ремонт, а тем более строительство таких дорог - единичные случаи.

Поэтому размер рынка определяется экономической политикой различных госструктур - муниципалитета, администрации области, федеральных структур.

Основными заказчиками для ОАО «Новокузнецкое ДРСУ» являются:

-   ГУКО «Дирекция автодорог Кузбасса» (областной и федеральный бюджет);

-       Администрация Новокузнецкого р-на;

-       Администрации городов Новокузнецк, Осинники, Калтан, Междуреченск, Мыски (городской бюджет).

Доля Заказчиков в общем объёме работ ОАО «Новокузнецкое ДРСУ» в 2009-2011 годах показано на рисунках 4,5,6.

Рисунок 4 - Реестр Заказчиков 2009 г. Доля выполненных работ по Заказчикам в 2009 году

Рисунок 5 - Реестр Заказчиков 2010 г. Доля выполненных работ по Заказчикам в 2010 году

Рисунок 6 - Реестр Заказчиков 2011 г. Доля выполненных работ по Заказчикам в 2011 году

Так как основным заказчиком на данном рынке является муниципалитет, то вопросы ценообразования на продукцию и услуги подчинены определенным правилам и находятся под контролем различных ведомств. Поэтому дефицит предложения на стоимость услуг не оказывает сильного влияния. Прямое влияние на стоимость услуг оказывает ценовая политика основных заказчиков. В последнее время наметилась тенденция ужесточения ценовой политики, что может повлечь снижение рентабельности дорожных работ.

.4 Анализ внутренних факторов конкурентных преимуществ организации и товара

Анализ производственно-хозяйственной деятельности приведен ниже в таблицы 3. Отследить динамику доходов от основной деятельности можно на рисунке 7.

Выручка за 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась на 249 959 т. р. или на 33%. При этом увеличение произошло в связи увеличением доходов от работ выполняемых собственными силами на 35%, коммерческих услуг (реализация асфальтобетона, автоуслуги, услуги генподряда) на 61%.

Расходы за 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличились на 242 675 т.р. или на 43%. Доля маржинальной прибыли в 2010 г. составила - 46%, в 2011 г. - 39%. Основные причины снижения доли маржинальной прибыли:

1.  Увеличение расходов, связанных с ремонтом автотранспортных средств и механизмов на 23 797 т.р. (в 2010 г. - 15 300 т.р., в 2011 г. - 39 097 т.р.).;

2.      Сумма по остаткам готовой продукции на карьере в 2011 г. составляет 4 284 т.р.; (ПГС фр. 0-40 - 3561 м³, ПГС 0-70 - 5587 м³, песка - 5122 м³, ПГС фр. 0-10 - 2688м3, ПГС фр. 10-15 - 2859 м³ (передробленный из щебня Темир-Тау фр. 5-20)).

.        Увеличение ставки страховых взносов с 26,4% (2010 г.) до 34,4% (2011 г.), что привело к увеличению ЕСН по основным рабочим на 9055 т.р.

Косвенные расходы в 2011 г. составили 55 854,7 т.р. Из них ФОТ вспомогательного персонала с отчислениями составил 17 977 т.р., запчасти на асфальтобетонные установки - 8 403 т.р., ремонтные работы, выполненные сторонними организациями - 8 047,6 ремонтные работы, выполненные собственными силами - 8 403 т.р.

Таблица 4 - Анализ производственно-хозяйственной деятельности

Рисунок 7 - Динамика доходов от основной деятельности, выполняемых ОАО «Новокузнецкое ДРСУ» в 2009-2012 гг.

Основные причины увеличения постоянных расходов на 18 198 т.р. в 2011 г. по сравнению с 2010 г.:

1. Увеличение заработной платы линейного персонала на 4 731 т.р.;

. Увеличение лизинговых платежей на 4 954 т.р. (в 2011 г. были приобретены в лизинг 4 ед. техники: каток HAMM, установка для ямочного ремонта (2 шт.), экскаватор САТ 336, экскаватор-погрузчик 432 Е);

. Увеличение арендных платежей на 3 515 т.р. (в июне месяце был приобретен в аренду передвижной дробильно-сортивочный комплекс).

Чистая прибыль по управленческому учету за 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась на 4% и составила 162 823 т.

2.5     Анализ конкурентов

Производство асфальтобетонных смесей

Предприятиями-конкурентами для ОАО «Новокузнецкое ДРСУ» (далее НДРСУ) являются СУ-5 ЗАО «СК «Южкузбасстрой» (далее ЮКС) и ООО «Трест Востокгидроспецстрой» (далее ВГСС). Оба предприятия - конкурента активно осваивают рынок дорожного строительства г. Новокузнецка и средства, выделяемые администрацией города и области на ремонт и строительство дорог.

ЮКС имеет в своем распоряжении асфальтобетонный завод ДС-158 (Кредмаш) производительностью 40 тн/час. Местоположение завода - обход г. Новокузнецка в районе п. Рассвет. Производственная база имеет ж/д подъездные пути, но не имеет битумного хозяйства, что значительно повышает себестоимость выпускаемой продукции. Для производства АБС используется преимущественно щебень из карбонатных пород производства ООО «Темирский доломит». Поставка производится автовозкой, так как парк автомобилей на предприятии развит хорошо. В первую очередь асфальтобетон идет на собственные нужды. Вследствие малой производительности завода реализация асфальтобетона сторонним организациям практически не развита, что лишний раз подтверждалось при мониторинге цен на АБС. Реализацией абс занимается лично директор ЗАО «Промдорстрой», которого часто нельзя застать на месте. Из переговоров выяснилось, что «дорожный» асфальт стоит 2600 рублей за тонну, «тротуарный» - 2800 руб./тн. Возможна оплата наличными. Данных по реализации АБС сторонним организациям нет.

ВГСС располагает аналогичным заводом ДС-158 производительностью 40 тн/час. Весной 2008 года ВГСС запустил еще один АБЗ производительностью 58 тн/час. Оба завода располагаются на одной производственной площадке. Находится производственная база на ДОЗе (центральный район г. Новокузнецка). Подъездные пути имеются, но так как для производства АБС используются инертные материалы ОАО «Абагурский карьер», находящегося в непосредственной близости от ППБ Тальжино НДРСУ, то заготовка щебня производится автовозкой. По тем же причинам, что и у ЮКСа, реализация АБС сторонним организациям находится на низком уровне. Реализацией АБС занимается ПТО ВГСС, прайс-листа нет, цена на дорожный и тротуарный асфальт составляет 2600 руб./тн с НДС. Также возможна оплата наличными. Битумное хозяйство на производственной базе отсутствует.

Обе компании похожи тем, что:

-   основным заказчиком у них является администрация г. Новокузнецка;

-       производственные базы находятся в непосредственной близости к городу;

-       отсутствуют свои каменные карьеры;

-       заготовка инертных материалов производится преимущественно автомобилями;

-       отсутствуют свои битумные хозяйства;

-       реализация асфальтобетона сторонним организациям не развита;

-       в эксплуатации находятся устаревшие малопроизводительные асфальтобетонные заводы.

По данным, указанным в приложении Г можно увидеть, что ОАО «Новокузнецкое ДРСУ» реализует АБС по стоимости 2529,6 руб. за тонну. Следовательно, анализируя цены конкурентов на АБС, ясно, чтобы отобрать у них клиента, нужна гибкая ценовая политика, чего и придерживается предприятие. Но при этом доказать большинству покупателей, что качество нашего асфальта на порядок выше, чем у конкурентов, практически нельзя, ведь многим нужен «жирный», «горячий» и «черный» продукт. Многие заказчики также делают выбор в пользу цены, нежели качества.

Преимущества ОАО «Новокузнецкое ДРСУ» перед другими организациями:

Существует ряд преимуществ НДРСУ перед основными конкурентами:

- высокопроизводительный асфальтобетонный завод (до 160 т/час);

-       большое битумное хозяйство (до 3000 тн);

-       применение новых технологий как в производстве АБС (ЩМА), так и в текущем ремонте автодорог (литой асфальт);

-       наличие помимо ТВА-160 трех небольших АБЗ в разных районах юга Кузбасса, что позволяет осваивать объекты, экономически не выгодные другим организациям из-за удаленности;

-       возможность увеличить объем производства за короткий срок с малыми затратами;

-       возможность выпуска АБС для сторонних организаций в больших количествах;

-       возможность выполнить всю последовательность работ от проекта до сдачи «под ключ»;

-       много средств и усилий вкладывается в модернизацию оборудования, приобретение нового.

Следовательно, что сферой интересов НДРСУ в большей степени является ремонт и строительство дорог Новокузнецкого района и близлежащих городов (Осинники, Междуреченск, Прокопьевск, Мыски и т.д.). В то же время без особых финансовых вложений НДРСУ имеет возможность конкурировать с ВГСС и ЮКСом в городе Новокузнецке. В свою очередь маловероятно, что ВГСС и ЮКС решатся выйти за пределы города. Акцент в конкурентной борьбе можно делать как на новые технологии в производстве и укладке асфальтобетона, так и на узкую специализацию НДРСУ в строительстве и ремонте дорог (например, ЮКС первостепенно занимается гражданским жилищным строительством).

Производство нерудных материалов. Основными предприятиями-конкурентами для ОАО «Новокузнецкое ДРСУ» (Сосновский карьер) в сфере производства нерудных материалов являются ООО «Абагурский карьер» (далее Абагурский карьер), ООО «ЗСМ» (далее ЗСМ), ООО «СВН» (далее СВН). Карьеры всех рассматриваемых предприятий находятся в пойме рек Кондома и Томь, что говорит о схожести добываемого материала по его физико-механическим характеристикам.

Карьеры СВН и ЗСМ слабо развиты по следующим направлениям:

-   ассортимент предлагаемой продукции;

-       качество продукции;

-       сбыт продукции;

-       механизация карьера.

Помимо этого они территориально не выгодно расположены относительно г. Новокузнецка.

Карьер ЗСМ является дочерним предприятием ООО «ТУ ЗЖБК», и основной целью его является обеспечение головного предприятия инертными материалами. Карьер СВН является независимой организацией. Из вышеизложенного можно сделать вывод, что потенциальными клиентами данных двух карьеров будут компании, чьи объекты находятся в непосредственной близости от того или другого карьера, при отсутствии высоких требований к материалу. На карьере СВН отсутствует мойка для щебня, вследствие чего в предлагаемых материалах высокий процент содержания глинистых. Карьер ЗСМ имеет в своем производстве мойку кустарного производства, используемую только для мойки песка. Оба предприятия абсолютно не способны увеличить ни объемы, ни ассортимент, ни качество выпускаемой продукции, которое в данный момент не соответствует ГОСТам и ТУ для использования его в производстве абс и товарного бетона. Материал с данных карьеров можно использовать для содержания автодорог в зимний период, отсыпки обочин и т.п.

В связи с этим в роли основного конкурента следует рассматривать Абагурский карьер. Оба карьера (Абагурский карьер и Сосновский карьер) географически располагаются недалеко друг от друга, однако если в качестве потенциального места поставки материала рассматривать центр Новокузнецка, то въезд в город от Абагурского карьера будет осуществляться со стороны города Междуреченска, от Сосновского карьера - со стороны Бийска.

ООО «Абагурский карьер» зарегистрировано в мае 1997 года, с чего началась коммерческая деятельность предприятия. Само месторождение основано в 50-х годах прошлого века. Комбинат «Кузбассшахтострой», владевший карьером с 1955 по 1997 годы, и ввел в эксплуатацию существующий на предприятии дробильно-сортировочный комплекс. Годовой объем отгрузки на карьере за 2011 год составил порядка 300 тыс. м3 нерудных материалов, за 2010 год - 230 000 м³. Производственные мощности предприятия по словам директора Егорова В.Н. позволяют выпускать 800-900 тыс. м3 материала в год. Но так как оборудование на карьере довольно сильно изношено и морально устарело, цифру можно поставить под сомнение.

На карьере отсутствует возможность отгрузки железнодорожным транспортом. Для отгрузки автотранспортом существуют автомобильные весы. Использование железнодорожного транспорта в данном случае малоэффективно вследствие малой удаленности (16 км до центра города) от Новокузнецка - основного потребителя выпускаемой продукции. Отгрузка на карьере производится строго в рабочие дни с 8 до 16 часов. Практически отсутствует документооборот в цепочке перевозчик - продавец. До сих пор существуют «талончики» с печатью покупателя, не выдаются ТТН с весом отпущенного материала.

В прайс-листе указаны 4 вида продукции (приложение Д), 3 из них мытые и ЩПС фр. 0-20 мм. На карьере существует мойка для щебня. Мытый дробленый щебень фр. 5-13 мм производства Абагурского карьера очень востребован на строительном рынке Новокузнецка, ввиду чего является дефицитным. Его широко используют СУ-5 ЗАО «СК «Южкузбасстрой» для производства асфальтобетона и ЖБИ, ООО «Абагурский ЗЖБК» для производства ЖБИ и товарного бетона.

Как видно из сравнительной таблицы (приложение Д), транспортная составляющая цены материала значительна у карьеров ЗСМ и СВН. Расстояние до города от Абагурского и Сосновского карьеров приблизительно одинаковое. Одновременно с этим, въезд в город со стороны Бийска (Южный) в рабочее время значительно более разгружен, чем въезд со стороны Междуреченска, что способствует уменьшению себестоимости материала Сосновского карьера.

Себестоимость материала любой фракции Сосновского карьера не мытого составляет 260 руб./тн без НДС, мытого - 290 руб./тн без НДС. Сравнивая с ценой отпуска продукции Абагурского карьера, можно вывести ориентировочные отпускные цены на материал с Сосновского карьера.

Производство товарного бетона. Основными предприятиями-производителями товарного бетона в г. Новокузнецке являются:

-   ООО «ТПД Авангард» (далее Авангард);

-       ООО «Стройкомплект» (далее Стройкомплект);

-       ООО «Сибтон» (далее Сибтон);

-       ОАО «Сибмост» Новокузнецкий филиал Мостоотряд 85 (далее Сибмост).

Самым мощным из перечисленных предприятий является Авангард. Предприятие организовано в начале 90-х годов прошлого века после распада треста «Стройиндустрия». Помимо Центрального бетонного завода, находящегося в Куйбышевском районе города Новокузнецка, в распоряжении Авангарда находится Дробильно-сортировочная фабрика, названная «Островской» по названию месторождения, цех гранулированного шлака, известковый цех, завод железобетонных конструкций и автобаза. Парк автобазы насчитывает более 60 единиц техники, такой как бетоновозы, цементовозы, бетононасос с длиной стрелы 43 метра и прочей. Техника автобазы, как и оборудование завода, постоянно обновляется. Также на Авангарде функционирует испытательный центр строительных материалов и конструкций «Кузбасс», аттестованный Госстандартом. При производительности завода до 15 000 м³ в месяц, в данное время он загружен на 40-50%. При производстве товарного бетона используются инертные материалы собственного карьера и цемент Кузнецкого цементного завода. Основными потребителями продукции Авангарда являются Новокузнецкий металлургический комбинат, Западно-Сибирский металлургический комбинат, ферросплавный и алюминиевый заводы, Южкузбассуголь и другие предприятия города Новокузнецка и юга Кузбасса. Судя по прайс-листу, предприятие оказывает полный спектр услуг для потребителей товарного бетона и строительных растворов, начиная от продукта, заканчивая транспортом.

ООО «Стройкомплект» - бывший завод железобетонных изделий №3. Самостоятельная организация, основным приоритетом которой является выпуск железобетонных изделий. Прайс-лист по своему ассортименту схож с предложением Авангарда, но цена приблизительно на 5% ниже. Парк автотранспорта развит слабо (примерно 5 миксеров), оборудование устаревшее. Основным приоритетом БРУ является обеспечение собственного производства.

ООО «Сибтон» имеет БРУ, расположенный в районе 1-й площадки алюминиевого завода. Оборудование принципиально не отличается от бетонно-растворного узла Новокузнецкого ДРСУ. Производительность порядка 30 м³ в час. В распоряжении предприятия имеется 3 бетоновоза. При примерно равных отпускных ценах на продукцию, БРУ расположен ближе к городу примерно на 15 км. Аналогичных бетонных узлов в окрестностях г. Новокузнецка располагается порядка десяти, все они похожи отсутствием лаборатории, малой производительностью, слабым автопарком, у большинства заводов устаревшее оборудование, собственного карьера нет ни у одного предприятия. Средняя загруженность данных узлов в строительный сезон от 15 до 25%. На большинстве предприятий развита система оплаты наличными «без документов».

ОАО «Сибмост» мостоотряд №85 является филиалом головной компании, находящейся в городе Новосибирске. Промбаза находится на Ильинском шоссе. В распоряжении находятся бетонный завод, цех ЖБИ, автобаза, ж/д тупик. Номенклатура выпускаемых ж/б изделий соответствует основной деятельности компании. Автобаза состоит из бетоновозов, длинномеров, самосвалов. Ж/д тупик используется для приемки цемента (Топки, Искитим), щебня (Темирский доломит) и отправки готовой продукции (железобетон). Основным видом деятельности компании является строительство, ремонт и реконструкция мостов. Товарный бетон высокого качества, что предполагает высокую отпускную цену. Реализация развита очень слабо, так как бетонный узел и автотранспорт практически всегда заняты выполнением внутренних заявок.

Сравнительная таблица представлена в приложении Е.

Исходя из вышенаписанного и рассматривая остальных производителей товарного бетона и цементных растворов в городе Новокузнецке, можно выделить некоторые их особенности:

-   практически все БРУ работают на цементе Кузнецкого цементного завода (в сравнении с ближайшими крупными производителями, например Топки, Искитим, Новокузнецкий цемент уступает по некоторым показателям (активность));

-       используются нерудные материалы сторонних поставщиков (отсутствуют собственные карьеры, что влияет на себестоимость продукта);

-       отсутствуют лаборатории на большинстве производств (под вопрос ставится соответствие выпускаемого бетона ГОСТам);

-       отсутствует или слабо развита вертикальная интеграция, вследствие чего план реализации выпускаемой продукции не долгосрочен и зависит только от найденных заявок;

-       так как самой востребованной маркой товарного бетона является М 200, абсолютно все производители готовы удовлетворить запросы среднестатистического покупателя;

-       большинство производителей при наличии заказа готовы расширить ассортимент выпускаемой продукции за счет применения добавок (пластификаторы, противоморозные добавки);

-       одновременно с этим, доставить большой заказ до потребителя смогут единицы (ООО «ТПД Авангард»), ввиду в целом слабо развитого парка спецтехники.

У Новокузнецкого ДРСУ, как у производителя бетона, есть преимущества перед Сибтоном и аналогичными небольшими БРУ города Новокузнецка:

-   новое оборудование;

-       наличие лаборатории;

-       свой карьер;

-       квалифицированный персонал.

Все эти особенности положительно влияют на качество продукта, его себестоимость, бесперебойность работы узла.

Сравнивая БРУ Новокузнецкого ДРСУ с крупными предприятиями по основным параметрам (производительность, удаленность от города, автопарк), можно прийти к выводу, что конкурировать в городе Новокузнецке с такими гигантами, как Авангард, будет очень сложно и в ближайшее время практически не возможно.

Следовательно, нужно максимально возможно направить данное производство на удовлетворение собственных потребностей. Для обеспечения Новокузнецкого ДРСУ товарным бетоном и цементными растворами сделано все. Огромную роль в загруженности БРУ будет иметь организация сопутствующего производства, например цеха по производству железобетонных изделий. Запуск данного цеха поможет решить такие вопросы, как круглогодичная загруженность бетонного узла, дефицит железобетонных изделий в строительный сезон.

Также следует обратить внимание на близлежащие поселки, такие как Атаманово, Сосновка, где развито малоэтажное строительство. Для того чтобы привлечь частных покупателей, нужно, в первую очередь, упростить процедуру оформления документов на отпуск продукции, а именно перенести пункт оформления документов в Тальжино, упростить въезд сторонних автомобилей на территорию ПДСМ для загрузки.

Низкое качество приводит к преждевременному износу и разрушению дорог. Вследствие этого сокращаются сроки службы, появляется необходимость проведения работ по их усилению и внеплановому ремонту. В процессе всего жизненного цикла дороги необходимо обеспечение требуемого уровня качества.

Кадровая политика

В таблице 4 представлен анализ причин увольнения ОАО «Новокузнецкое ДРСУ»

Таблица 4 - Анализ причин увольнения работников ОАО «Новокузнецкое ДРСУ»

Из исходных данных можно сделать вывод, что у рабочих на первом месте - неудовлетворенность низким уровнем заработной платы, высокий удельный вес работников, неудовлетворенных организацией труда.

Главными причинами неудовлетворенностью заработной платой работники называли непропорциональный рост зарплаты по сравнению с ростом цен, неспособность зарплаты удовлетворять потребности семьи, несоответствие интенсивности вложенного труда и уровнем зарплаты.

Оценка текущего состояния персонала предприятия

В настоящее время ОАО «Новокузнецкое ДРСУ» имеет достаточно устойчивый коллектив руководителей, специалистов и рабочих. В связи с сезонным характером работы предприятия численность персонала варьируется от 484 человека в зимний период работы до 544 человека в летний период. Увеличение численности персонала происходит за счет дорожных рабочих, водителей грузовых автомобилей, механизаторов, охранников ООО «ОП СДЭ - 3».

Состав постоянного коллектива:

-   руководители - 11,0%

-   специалистов - 16%

-       рабочие - 73%

Таблица 5 - Возрастной состав предприятия

На основе анализа данных таблицы 5 можно сказать, что большинство работников относится к категории 25-45 лет с преобладанием работников в возрасте до 30 лет, несмотря на то, что количество сотрудников этой возрастной группы уменьшилось на 2,7% по сравнению с прошлым годом. Увеличилось количество сотрудников в возрасте от 30-40 лет на 3,3%, в возрасте 50-60 лет увеличилось на 0,4%.

Анализ данных позволяет сделать вывод о тенденции к улучшению демографической ситуации. Основной возрастной категорией предприятия является группа до 30 лет. Анализ показал, что кадровая политика предприятия направлена на создание стабильного работоспособного коллектива.

Таблица 6 - Уровень образования работников

Из предоставленных данных (таблица 6) видно, что в организации наблюдается тенденция роста численности работников, имеющих высшее образование. Это приведет к тому, что на предприятии увеличивается количество высококвалифицированного персонала.

Из ниже представленной таблицы 7 видно, что количество ИТР, прошедших повышение квалификации составляет 59% от общей численности ИТР по управлению, что значительно больше, чем в предыдущем году на 43%.

Обучение специалистов ОАО «Новокузнецкое ДРСУ» за 2012 г.

Таблица 7 - Плановое обучение - 2012 г. (в сравнении 2011 г.-2012 г.).

Анализируя данные, можно констатировать, что количество обучаемых охране труда и промышленной безопасности сократилось на 16 человек или 43%. Увеличилось количество людей, прошедших повышение квалификации. Это свидетельствует о том, что повышается образовательный уровень ИТР, работники стремятся быть более компетентными в своей области деятельности.

Таблица 8 - Коэффициент текучести кадров за 2012 год

Рисунок 8 - Диаграмма изменения среднего значения коэффициента текучести в сравнении: 2007 г. - 2012 год

Рисунок 9 - Диаграмма изменения коэффициента текучести в сравнении: 2007 г. - 2012 год.

Анализируя таблицу 8 и рисунки 8, 9, можно увидеть, что за 2012 год увеличилась текучесть персонала на 0,1% (среднее значение за год) по сравнению с 2011 годом в т.ч. специалисты, рабочие. Связаны эти показатели с тем, что персонал не устраивали условия труда (в основном это низкая заработная плата, несоответствие интенсивности труда и заработной платы).

В приложении В приведен анализ состояния рынка труда г. Новокузнецка на примере уровня заработной платы работников ОАО «Новокузнецкое ДРСУ» и предприятий города.

Основу анализа составляет информация о вакансиях, заявленных работодателями в ГКУ Центр занятости населения и кадровым агентствам г. Новокузнецка (средний уровень заработной платы по предприятиям города) и данные по заработной плате ОАО «Новокузнецкое ДРСУ»

По результатам проведенного анализа состояния рынка труда г. Новокузнецка можно сделать вывод, что разница в заработной плате у руководителей и специалистов ОАО «Новокузнецкое ДРСУ» и других предприятий города незначительна, а в некоторых случаях уровень заработной платы выше, чем заявленный (средний) уровень заработной платы предприятий города.

Обратная тенденция в отношении рабочих специальностей. Разница в уровнях заработных плат предприятий города выше, чем ОАО «Новокузнецкое ДРСУ» с разницей от 2000 и выше, что является одной из причин увеличения текучести персонала.

В городе Новокузнецке произошла стабилизация рынка труда, появились дополнительные возможности трудоустройства на других предприятиях города, области, других регионах, также произошел большой отток специалистов на предприятия угольной отрасли; предприятия дорожного хозяйства не в состоянии конкурировать с уровнем заработной платы на предприятиях Министерства топлива и энергетики.

2.6 SWOT - анализ

Сильные стороны:

1.  Широкая известность в пределах региона как лидера дорожной отрасли

2.      Прочное положение на региональном рынке

.        Наличие собственного производства дорожно-строительных материалов

.        Применение новых технологий ремонтных работ и производства материалов, опыт внедрения новых технологий

.        Профессиональная команда

.        Оснащение современной техникой

.        Возможность выполнения полного цикла работ проектирования до сдачи под ключ

.        Наличие разветвленной сети производственных баз

Слабые стороны:

1.  Слабая система планирования, мониторинга и оценки деятельности предприятия

2.      Низкая эффективность системы управления (размыты полномочия и ответственность, не определены критерии оценки, несогласованность процессов)

.        Недостаточный опыт земляных и бетонных работ

.        Слабая мотивация персонала

.        Недостаточная квалификация персонала (рабочих и мастеров)

.        Сезонный характер работы

Возможности

1.  Расширение географии работ

2.      Возможность увеличения объема производства без больших капитальных вложений

.        Освоение производства новых видов работ

.        Внедрение новых технологий

Угрозы

1.  Ограниченная география деятельности - сильная зависимость от двух основных заказчиков

2.      Ужесточение ценовой политики со стороны основных заказчиков

.        Укрепление организаций конкурентов

.        Задержки платежей за выполнение работ

.        Отсутствие долгосрочных программ у основных заказчиков

.        Появление конкурентов на региональном рынке извне

Таблица 9 - SWOT - анализ

Предприятию необходимо заняться усилением «сильных сторон», снижением «угроз» и избавлением от «слабых сторон» путем использования «возможностей».

Из полученной информации можно сделать вывод, что НДРСУ наращивает объемы производства. Количество освоенных денег в 2012 году возросло в 2,25 раз. Необходимо предотвратить влияние других предприятий в этот сегмент деятельности. Одновременно с этими действиями можно составить конкуренцию и основным производителям работ в городе Новокузнецке. Отличительной особенностью рынка г. Новокузнецка и прилегающих районов является наличие множества мелких фирм-однодневок, выполняющих вспомогательные работы на уровне себестоимости (без учета налогов), поэтому в области благоустройства небольших объектов, на данном рынке ОАО «НДРСУ» неконкурентоспособно. Одним из перспективных рынков на мой взгляд, является производство асфальтобетона соответствующего ГОСТу для данного сегмента рынка. Дополнительным рынком являются угольные предприятия Кузбасса, поэтому одной из задач является проникновение на данный сегмент рынка.

3. Совершенствование управления конкурентными преимуществами ОАО «Новокузнецкое ДРСУ»

.1 Стратегические направления усиления рыночных позиций строительного предприятия

Для того чтобы понять, в каком из направлений следует предпринимать какие-либо действия, составим карту целей предприятия. Она показана на рисунке 10.

Для усиления конкурентных преимуществ, расширения рынка услуг и привлечения новых заказчиков следует брать во внимание два направления деятельности предприятия: усовершенствование процессов производства и работа с персоналом.

На основе проведенного PEST - анализа и SWOT - анализа для более успешного развития предприятия можно высказать следующие рекомендации:

1.  Географическая децентрализация фронта выполняемых работ, выход на рынки муниципальных образований как по Кузбассу так и в соседних областях.

2.      Продолжение работ по вертикальной интеграции производства.

3.  Активное расширение географии производимых работ, что позволит увеличить объемы производства.

4.      За счет имеющихся наработок удержание занятой доли рынка.

Несмотря на то, что сырье и материалы, используемые для ремонта, обслуживания и строительства дорог отвечают должному уровню качества, соответствуют ГОСТу, необходимо совершенствоваться, постоянно находиться в динамике, создавать конкуренцию для похожих организаций. Именно поэтому, руководствуясь данными анализа, проведенного во второй части, хотелось бы сказать, что предприятию необходимо предотвращать влияние других организаций и так называемых фирм-однодневок, выполняющих вспомогательные работы на уровне себестоимости. Для этого нужно:

1.  Вытеснять местных производителей посредством наиболее качественного выполнения работ.

.    Создавать и поддерживать на высоком уровне системы контроля качества дорожно-строительных работ.

3.      Проводить активные работы в области НИОКР для разработки и совершенствования интенсивных методов строительства и ремонта.

Одним из основных конкурентоспособных бизнес-направлений в ОАО «Новокузнецкое ДРСУ» является производство нерудных материалов. Для того, чтобы развить и дать возможность занять весомое место на рынке г. Новокузнецка, а также создать здоровую конкуренцию Абагурскому карьеру, необходимо внедрение ряда мер на Сосновском карьере:

-   Приобретение мойки для щебня соответствующей производительности. Помимо реализации мытый щебень необходим НДРСУ для производства АБС и товарного бетона. Введение в эксплуатацию мойки для щебня оставит в конкурентах Сосновского карьера только Абагурский;

-       Выпуск большего ассортимента нерудных материалов. Расширенный прайс-лист продукции привлечет потенциальных клиентов, вынужденных искать материал узких фракций за пределами Новокузнецкого района;

-       Ведение правильной ценовой политики. Рынок производства нерудных материалов - новый для НДРСУ, выход на него требует не только более качественного продукта сбыта, но и более привлекательной цены на этот продукт хотя бы на то время, пока потенциальные покупатели не «распробуют» материал;

-       Улучшение условий отгрузки продукции. Постоянное наличие всего ассортимента на складе, наличие автомобильных весов, возможность организации круглосуточной отгрузки и работы в выходные дни (если это будет необходимо), упорядоченный документооборот, позволят обратить внимание крупных покупателей на продукцию карьера;

Для усовершенствования процессов производства следует внедрять новые технологии, дополнительное оборудование, что позволит снизить уровень производственных затрат.

Но как бы хорошо не была развита организация, все вышесказанное не может быть осуществлено без организованного персонала.

Работа с персоналом в этом направлении традиционно основывается на обеспечении лучших условий труда и создание условий мотивации работников (повышение удовлетворенности персонала). Важно также учитывать такие факторы, как сохранение кадрового потенциала и обеспечение соответствия квалификации сотрудников предприятия выполняемым ими работам.

В связи с тем, что в результате совершенствования производственных процессов приобретается новое оборудование, необходимо дополнительное обучение персонала.

Для поддержания на должном уровне кадровой политики мы рекомендуем:

1.  Развитие и поддержание на должном уровне административных ресурсов.

2.      Поддержание ФОТ основных рабочих и специалистов на уровне, несколько превышающем в среднем по отрасли, дальнейшее развитие социальных программ.

.        Создание положения о мотивации персонала.

4.  Отказ от услуг неквалифицированного персонала.

3.2 Проектные мероприятия, направленные на повышение конкурентоспособности организации

Исходя из карты целей (рисунок 10), хотелось бы выделить вид деятельности, по которому будет спланирован комплекс мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности дорожно-строительного предприятия.

Успешная деятельность строительной организации на подрядном рынке зависит от ее способности производить продукцию, удовлетворяющую потребителей как по качеству, так и по стоимости. Обеспечение требуемого качества связано с выявлением, устранением и предотвращением дефектов. Эти действия влекут за собой затраты строительной организации на:

-   оценку качества строительной продукции;

-       устранение дефектов, обнаруженных при производстве строительной продукции;

-       устранение дефектов, обнаруженных после сдачи объекта в эксплуатацию;

-       мероприятия по предупреждению дефектов.

Повышение качества строительной продукции в современных условиях имеет большое значение, от него зависит конкурентоспособность, объем спроса, уровень продаж, объем выручки и получаемой прибыли, что, в конечном счете, определяет экономическую эффективность хозяйственной деятельности предприятий строительной отрасли.

Система управления качеством является частью системы управления предприятием (организацией). Цели в области качества дополняют другие цели предприятия, такие, как например, связанные с развитием, финансированием, рентабельностью, безопасностью персонала и охраной окружающей среды.

Низкое качество приводит к преждевременному износу и разрушению дорог. Вследствие этого сокращаются сроки службы, появляется необходимость проведения работ по их усилению и внеплановому ремонту.

На предприятии ОАО «Новокузнецкое ДРСУ» для строительства автодорог используются материалы, прошедшие контроль системы менеджмента качества.

Несмотря на то, что и технология укладки асфальта, и сам материал (щебень, битум, АБС) соответствуют ГОСТу, дорожное покрытие разрушается в результате эксплуатационных условий.

Каждый житель крупного города не раз наблюдал процесс укладки асфальта. Но вряд ли кто-то останавливался и старался вникнуть в технические особенности этого процесса.

По сути технология укладки асфальта чрезвычайно проста - при условии, что все делается правильно, по установленным схемам и стандартам.

Существует несколько причин появления ям на дорогах:

1.  Думая, на чем сэкономить, строители часто останавливают выбор на эмульсии, которая призвана «держать» щебень. В итоге асфальт кладется на сухую поверхность, поэтому быстро начинает разъезжаться, образуя всем знакомые трещины.

2.      Одна из составляющих покрытия - непосредственно асфальт. Как известно, он, как и битумная эмульсия, изготавливается из нефти. Не каждый сорт этого сырья подходит для качественной укладки дорог. Как правило, строители не проверяют качество нефти, отсюда - непрочность покрытия, просто потому, что асфальт имеет недостаточный коэффициент прочности.

.        Так же немало важными причинами являются эксплуатация дорог и наш климат. При укладке асфальта необходимо учитывать то, что интенсивность движения большая, возможно движение грузовиков - нагрузка увеличивается, соответственно щебечное основание должно быть 25-35 см., а асфальт выложен в три слоя (крупнозернистый асфальтобетон, наверх мелкозернистый и для большей надежности третий поверхностный слой)

Из вышесказанного следует, что для повышения качества дорожного покрытия, для улучшения качества ямочного ремонта необходимо перейти к использованию более прочных смесей для дорожного покрытия.

На Новокузнецком дорожном ремонтно-строительном предприятии на данный момент используется горячая укладка, так называемый литой асфальт. Это сверхпрочная смесь, которая не требует уплотнения и достигает прочности через несколько часов после укладки.

В первую очередь для того, чтобы упрочнить покрытие, чтобы оно прослужило дольше, я предлагаю заменить обычную асфальтобетонную смесь на щебеночно-мастичный асфальтобетон (ЩМА).

Данный материал был разработан в 60-х годах в Германии и в настоящее время применяется в разных странах при устройстве верхних слоев дорожных покрытий.

Зарубежные стандарты предусматривают более 10 марок горячих смесей ЩМА - в зависимости от крупности применяемого щебня. В России по разработанным техническим условиям (ТУ - 5718.030.01393697-99) регламентированы смеси ЩМА - 10, ЩМА - 15, ЩМА - 20, которые приготавливаются на основе щебня крупностью 10, 15, 20 мм, при этом толщина асфальта достигает 6 см.

Что же такое щебеночно-мастичный асфальтобетон и чем он хорош? Зерновой состав ЩМА включает высокое содержание фракционированного щебня (70-80% по массе) с улучшенной (кубовидной) формой зерен с целью создания максимально устойчивого минерального остова в уплотненном слое покрытия. Сдвигоустойчивость покрытия из ЩМА, характеризующая сопротивление колееобразованию, обеспечивается значением коэффициента внутреннего трения.

Предлагаю выделить главные преимущества ЩМА:

1.  Высокое содержание крупной фракции каменного материала в ЩМА позволяет получить шероховатую поверхность покрытия (средняя глубина впадин шероховатости на поверхности ЩМА-15 составляет 1,2 мм) и обеспечить требуемые значения коэффициента сцепления колеса с покрытием, то есть эффект «скользкого» асфальта полностью устраняется.

2.      В отличие от традиционных горячих асфальтобетонных смесей, ЩМА не склонен к сегрегации на всех технологических переделах (приготовление, хранение, транспортировка, укладка)

.        При укладке асфальта большое внимание уделяется сцеплению между слоями, для этого используется битум. При укладке обычной АБС расход битума составляет 0,45 л/м², а при использовании ЩМА-15 объем нанесения эмульсии сокращается в 1,5 раза и составляет 0,3 л/м² за счет того, что в состав щебеночно-мастичного асфальтобетона входит повышенное содержание битума (5,5 - 7,5%)

Такое количество битума в смеси значительно увеличивает долговечность покрытия, препятствует проникновению влаги внутрь слоя, повышает устойчивость к старению, водо - морозостойкость, трещиностойкость

4.  Для того, чтобы битумная эмульсия не отслаивалась и не стекала с поверхности зерен щебня при высоких температурах приготовления, хранения, транспортировки и укладки, её количество стабилизируется. Это происходит в результате введения в смесь стабилизирующей добавки - целлюлозного волокна

5.      Кроме приведенных выше преимуществ, щебеночно-мастичный асфальтобетон обладает низким уровнем шума, улучшено обзорностью. Высокой износостойкостью к истирающему действию шипованных шин.

ЩМА более 30 лет не находил применения на российских дорогах в связи с тем, что в России отсутствовала необходимая техника. В настоящее время такая техника появилась у российских дорожников. Следовательно, я бы хотела рекомендовать приобретение агрегата целлюлозной добавки (АЦД).

Технологический процесс изготовления ЩМА обязательно должен проходить с применением стабилизирующих целлюлозных добавок. При этом качество получаемого ЩМА во многом зависит от равномерной подачи в мешалку необходимого количества подаваемой гранулированной добавки, стабильности и равномерности ее подачи.

При оснащении АСУ (асфальтосмесительных установок), АБЗ дополнительными агрегатами дозирования и подачи целлюлозной добавки (АЦД) данные требования выполняются.

АЦД предназначен для приема (выгрузки из мешков) в бункер приемоподающий, накопления в расходном бункере и дозированной выдачи в мешалку асфальтосмесительной установки целлюлозного сыпучего гранулированного материала в процессе приготовления смеси щебеночномастичного асфальтобетона (ЩМА), который используется в качестве верхнего слоя дорожного полотна.

Технические данные представлены в таблице 10.

Таблица 10 - Технические характеристики АЦД

Условия эксплуатации Агрегата целлюлозной добавки (АЦД)

температура окружающей среды не ниже -5 0С;

питание 3-х фазная сеть переменного тока 380 В +10% - 5%, частота 50 Гц ± 2%.

сжатый воздух должен соответствовать 2 му классу степени очистки ГОСТ 17433-80.

Стоимость: 670 000 рублей.

Я считаю, что данный агрегат позволит улучшить качество асфальтобетона, а, следовательно, и увеличить качество дорожного покрытия.

3.3 Обоснование экономической эффективности проектных мероприятий

На асфальтобетонном заводе планируется установка агрегата целлюлозной добавки для получения ЩМА и улучшения качеств асфальтобетона.

Реализация проектного мероприятия рассчитывается на 3 года.

Предположим, что объем выпуска увеличится на 15%.

Ставка дисконтирования 25%

Таблица 11 - Исходные данные

Рассчитаем чистый дисконтированный доход:

 (1)

где R_t - результаты, достигаемые на t-ом шаге расчета;

З_t - затраты на t-ом шаге расчета;

K_t - инвестиции (капитальные вложения) на t-ом шаге;

Е - ставка дисконтирования;

T - горизонт расчета.

Если ЧДД > 0, проект является эффективным (при данной норма дисконта) и может рассматриваться вопрос о его принятии. Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект. Если ЧДД < 0, проект неэффективен.

ЧДД=((299223468/1,25)+(344186028/1,56)+(395889948/1,95)) - 1356016=661675313.

Расчет ЧДД свидетельствует об эффективности предлагаемого проекта.

Рассчитаем индекс доходности:

 (2)

Формула индекса доходности будет следующей:

 (3)

где ИД - индекс доходности;

S - настоящая стоимость капитальных вложений;

К - инвестиции (капитальные вложения).

ИД=661675313/1356016=487,96

Заключение

Подводя итоги, следует отметить, что для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая организация должна обладать определенными преимуществами перед своими конкурентами.

Знание возможностей компании и источников конкурентного влияния позволит выявить направления, где компания может пойти на открытую конфронтацию с конкурентами, а где - избежать её.

Чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества

ОАО «Новокузнецкое ДРСУ» - один из лидеров дорожно-строительного бизнеса г. Новокузнецк и Новокузнецкого района в области высоких технологий, объемов производства и реализации продукции.

Стратегией компании - является поиск оптимальных путей для того, чтобы предложить потребителям продукцию самого высокого качества. Организация постоянно находится в динамке, улучшает качество предлагаемой продукции и стремиться развивать маркетинговую составляющую бизнеса.

В 1, теоретической части работы были рассмотрены понятие и сущность конкурентоспособности, ее виды, а также определены факторы, оказывающие на нее влияние.

Во 2 части была охарактеризована деятельность предприятия ОАО «Новокузнецкое ДРСУ», была дана оценка конкурентоспособности предприятия на основе оценки конкурентного анализа и финансово-экономических показателей.

Конкурентоспособность предприятия оценивалась несколькими методиками: SWOT-анализом, PEST - анализом.

В результате анализа конкурентоспособности было выявлено, что на рынке предприятие занимает весомое положение и способно развиваться дальше.

В 3, заключительной части, определяются пути повышения конкурентоспособности анализируемого предприятия, высказываются рекомендации, а также разрабатывается проект по улучшению качества дорожного покрытия и приобретения специальной установки для повышения качеств асфальтобетона.

Основными рекомендациями для повышения конкурентоспособности являются:

1. Географическая децентрализация фронта выполняемых работ, выход на рынки муниципальных образований как по Кузбассу так и в соседних областях.

2.      Продолжение работ по вертикальной интеграции производства.

3. Активное расширение географии производимых работ, что позволит увеличить объемы производства.

4.      За счет имеющихся наработок удержание занятой доли рынка.

5. Развитие и поддержание на должном уровне административных ресурсов.

6.      Поддержание ФОТ основных рабочих и специалистов на уровне, несколько превышающем в среднем по отрасли, дальнейшее развитие социальных программ.

.        Создание положения о мотивации персонала.

8. Отказ от услуг неквалифицированного персонала.

9.      Вытеснять местных производителей посредством наиболее качественного выполнения работ.

10. Создавать и поддерживать на высоком уровне системы контроля качества дорожно-строительных работ.

11.    Проводить активные работы в области НИОКР для разработки и совершенствования интенсивных методов строительства и ремонта.

Исследование конкурентных преимуществ ОАО «Новокузнецкое НДРСУ» показывает успешную трудовую деятельность предприятия по производству и реализации асфальтобетона, в том числе благодаря тому, что предприятие обладает определенными преимуществами перед своими конкурентами на данном рынке.

Список использованной литературы

1.   Резник Г.А., Спирина С.Г., Введение в специальность «Маркетинг». [Текст] / Г.А. Резник - Ростов н/Д.: Феникс, 2006. - 87 с.

2.      Р.А. Фатхутдинов. Управление конкурентоспособностью предприятия. [Текст] / Р.А. Фатхутдинов - Москва: ЭКСМО, 2005. - 544 с.

.        Портер М.Е. Стратегия конкуренции. Методика анализа отраслей и конкурентов: Пер. с англ. - Издательский дом «Вильямс» 2005. - 608 с.

.        Кирцнер И. Конкуренция и предпринимательство /Пер. с англ. под ред. проф. А.Н. Романова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 239 с.

.        Хотинская Г.И. Факторы увеличения конкурентоспособности компании // Маркетинг в России и за рубежом. [Текст] / Г.И. Хотинская - 2006 г. - №5

.        Азоев Г.А., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. [Текст] / Г.А. Азоев - М.: ОАО «Типография НОВОСТИ», 2000. - 256 с.

.        http://ru.wikipedia.org [Электронный ресурс]

.        Стратегия ОАО «Новокузнецкое ДРСУ».

.        Журнал «Дороги. Инновации в дорожном строительстве». №10

.        Йеннер Т. Отраслевая структура, рыночная стратегия и успех предприятия. Управление предприятием. - 2002. - №3.

.        Воронин В.А. Принципы формирования вертикальной интегрированной структуры управления в строительстве. [Текст]/ В.А. Воронин - М.: ВНИИНТПИ, 2005. - 1,0 п.л.

.        Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. - 637 с.

.        Парахина В.Н., Максименко С.В., Панасеенко С.В., Стратегический менеджмент. [Текст] /В.Н. Парахина, С.В. Максименко, С.В. Панасеенко - М.: КНОРУС, 2007. - 496 с.

.        Цахаев Р.А., Муртизалиева Т.В. Алиев С.А., Основы маркетинга. [Текст] / Р.А. Цахаев, Т.В. Муртазалиева - М.: Экзамен, 2005. - 448 с.