Управление консультированием

Управление консультированием

Введение

Темой данной курсовой работы является «Управление консультированием». Актуальность данной темы велика, так как от того, насколько правильно работник настроен на выполнение той или иной задачи, зависит успех предприятия.

Современная система управления предпринимательской структурой как базовый инструмент реализации тактических и стратегических приоритетов развития предпринимательства зачастую не соответствует рыночным требованиям, уровню развития отрасли и сложности решаемых предпринимательской структурой задач. К числу важных проблем управления предпринимательскими структурами относится недостаточная эффективность принимаемых управленческих решений, несовершенство управленческой структуры, отсутствие или дублирование ряда функций в организационном строении предпринимательской структуры, несоответствие объема обязанностей закрепленным полномочиям, нечеткая адресная ответственность за выполнение задач конкретными исполнителями. По этим причинам существенно снижается эффективность управления.

В такой ситуации значительно возрастает роль управленческого консультирования как одного из методов совершенствования менеджмента предпринимательских структур, что подразумевает осуществление современной диагностики управленческих проблем, а также разработку и внедрение эффективных управленческих решений в рамках консультационных проектов.

Целью данной курсовой работы является изучение и анализ методики управления консультированием. В частности проанализировать общую характеристику предприятия, его миссию, цели, структуру предприятия, систему мотивации и разработать мероприятия по совершенстованию данных характеристик.

Задачи, поставленные перед выполнением курсовой работы:

рассмотреть теоретическую часть работы;

составить общую характеристику предприятия, провести анализ систем стратегического планирования, организации реализации стратегии, мотивации работников на предприятии, анализ системы процедур контроля на предприятии и анализ руководства;

разработать план мероприятий для совершенствования организации;

Объектом исследования является предприятие ООО «Тайшетторг».

1. Управленческое консультирование

.1 Консалтинговая деятельность

Консалтинговая деятельность как форма бизнеса относится по классификатору Всемирной торговой организации (ВТО) к деловым услугам. Деловые услуги - виды деятельности, создающие необходимые условия для качественного и эффективного функционирования обслуживаемых сфер народного хозяйства и способствующие формированию и тесному взаимодействию всех элементов инфраструктурного комплекса. То есть консалтинговые организации составляют инфраструктуру деятельности хозяйственных организаций и являются частью их деловой среды. На рынке консалтинговых услуг два субъекта - консультант и клиент. Под консультантом понимается физическое или юридическое лицо, оказывающее консультационные услуги, как правило, на коммерческой основе. Это специалист в конкретной области, который обладает знаниями, аналитическими и диагностическими навыками, способностью творчески применить их при решении проблем клиента, соблюдающий этические нормы и стандарты профессии. Под клиентом понимается любое физическое или юридическое лицо, обратившееся за разрешением проблемы к консультанту, предоставившее ему минимально необходимую информацию о сути проблемы и заключившее договор на оказание консультационных услуг. [1]

Консалтинг - это тип услуг «b2b» (business to business), когда руководители и собственники предприятий заказывают эту деловую услугу не для удовлетворения собственных нужд, а для повышения эффективности бизнеса.

Как правило, проблемы возникают при интенсивном росте или, наоборот, стагнации организации, смене рынка и, правило, сопровождаются бурными эмоциями, особенно, если дело касается сокращения персонала. В такие периоды владельцам компании или её руководителям необходим «доктор», который мог бы, оставаясь вне организации и её внутренних, частных интересов, непредвзятого оценить текущее состояние компании и указать на причины кризиса. Реальный «человеческий» доктор, по сути, выполняет те же функции и, по идее, должен тоже указывать на причины болезни, а не только лечить последствия этих причин.

Компания - это живой организм и её лечение, как и лечение человека, нельзя доверять людям, не имеющим соответствующей подготовки и реальной практики работы.

Чаще всего любой вид консалтинговых услуг начинается с оценки текущего состояния дел в фирме, вникая в суть процессов происходящих в ней и ознакомления с имеющимися проблемами и взглядами на неё всех заинтересованных сторон. Понимание того факта, что все стороны делового процесса (владельцы компании, менеджеры, сотрудники, кредиторы, дебиторы, местная администрация и т.д.) имеют свои, часто несовпадающие, интересы являются залогом успеха при выходе из кризисной ситуации.

Итак, консалтинговые услуги - это детальный анализ ситуации в делах предприятия или фирмы, разработка эффективных рекомендаций по коррекции дальнейших действий для повышения финансовой и управленческой эффективности работы компании. Консалтинговые услуги позволяют посмотреть на ситуацию на предприятии со стороны и более взвешенно и объективно оценить ее, что в конечном итоге дает возможность по разработке эффективных мер, открывает новые возможности.

.2 Виды управленческого консалтинга

Консультирование в сфере управления помогает решить широкий спектр задач. В зависимости от этого выделяются следующие типы консалтинг-услуг:

стратегический консалтинг.

К данному типу услуг относятся анализ регионального и глобального рынка готовой продукции и сырья, оценка текущего положения конкурентов, изучение динамики потребления и производства, отслеживание эволюции технологий. Также стратегический консалтинг включает расчет логистики и построение эффективной бизнес-модели;

маркетинговый консалтинг.

К данному типу услуг относятся разработка маркетинговой программы компании, а также построение системы управления рыночным поведением актуальных и потенциальных покупателей;

проектирование эффективной системы управления.

Данный тип услуг включает построение системы бизнес-процессов, оптимизацию документооборота и информационного обмена, разработку и внедрение систем планирования, прогнозирования и анализа деятельности. Также в процессе проектирования системы управления осуществляется создание оптимальной структурно-функциональной схемы предприятия и распределение функций, полномочий, ответственности и материальных стимулов;

кадровый консалтинг.

К данному типу деятельности относятся услуги по подбору, развитию и оценке кадров, построению и совершенствованию корпоративной культуры (внедрению принципа коллективности, системы нематериальных стимулов и т. д.).

В процессе работы со специалистами и управленцами консультируемой организации управленческие консультанты используют два принципиально отличающихся подхода:

рекомендательный;

социально-инжиниринговый.

Рекомендательный подход состоит в разработке тщательных и профессиональных рекомендаций, которые стали результатом работы экспертов, вовлеченных в консалтинговый проект.

Социально-инжиниринговый подход предполагает использование социальных технологий, суть которых - в вовлечении управленцев и специалистов консультируемой компании в процесс консалтинга, в конструирование будущего устройства компании, её системы управления, структурно-функциональной схемы, системы бизнес-процессов и т. д. Вовлечение персонала компании в процесс формирования будущего позволяет решить множество проблем, связанных с лояльностью сотрудников к предложенным изменениям. Сотрудники, принявшие участие в формировании будущего своей компании, охотно соглашаются с необходимостью перемен, и активно участвуют в формировании новой системы управления.

При этом наиболее острые и принципиальные позиционные конфликты оказывается возможным разрешить как раз на стадии консалтингового проекта, ещё до начала внедрения. Таким образом, использование социальных технологий существенно повышает внедряемость рекомендаций консультантов. Социальные технологии - это способы формирования команд исполнителей и управленцев, которые могут осуществлять коллективную деятельность с заранее заданным уровнем эффективности. Одна из форм социальных технологий - рефлексивная игра.

В решении текущих рабочих задач статус советника может быть ограниченным или абсолютным, от анализа причин и поиска решений до возможности влиять на решение или участвовать в его принятии и реализации.

На него может возлагаться обзор ситуации в целом или разработка детального, конкретного, измеримого, согласованного, реалистичного и ограниченного по времени плана действий. Иногда обстановка может потребовать от консультанта личного присутствия непосредственно на объекте, например при ведении переговоров и заключении соглашения. При непосредственном присутствии на объекте ситуация изучается на месте с применением "живого моделирования" и многодневных стратегических сессий, во время которых разработка и внедрение управленческих решений происходит при прямом взаимодействии с персоналом компании. Формирование проекта изменений в таком формате автоматически способствует его внедрению и оптимизации. [2]

.2 Услуги управленческого консалтинга

Оптимизация организационно-функциональной структуры. Целью направления является совершенствование работы структурных подразделений организации. К данному виду услуг относятся внедрение функциональных регламентов, оценка персонала, формирование рекомендаций по распределению кадров, составление плана внутреннего PR-проекта, проведение информационных мероприятий и т. д.

Постановка управленческого учета и системы планирования. Постановка управленческого учёта позволяет обеспечить предприятие эффективной системой распределения всех типов ресурсов, а также осуществлять расчет прибыли и убытков от основной деятельности. В рамках постановки системы выполняются разработка метода формирования себестоимости продукции и учёта материальных активов, планирование финансовых результатов и т. д.

Оценка эффективности внутренней управленческой отчетности. Целью направления является анализ существующей системы внутренней отчетности и структуры управления предприятием, а также подготовка предложений по ее оптимизации. К данному виду услуг относятся оценка эффективности бюджетирования, мониторинг текущего состояния документации и т. д. [3]

Организация систем управления на основе показателей эффективности. Целью направления является создание на предприятии структуры подразделений, оптимальной для достижения заданных KPI (Key Performance Indicators). К данному виду услуг относятся расчет специфичных для конкретной области/фирмы ключевых показателей эффективности операционной, инвестиционной и финансовой деятельности, анализ производительности труда, оборота капитала и т. д.

Постановка системы бюджетирования и управленческого учета. Целью постановки управленческого учёта и системы бюджетирования является организация процесса формирования, утверждения, контроля и анализа исполнения бюджетов. К данному виду услуг относятся разработка структуры финансовых планов, установление ответственности за их формирование и исполнение, а также анализ причин отклонений от них.

Оптимизация системы управления и организационной структуры. Целью направления является повышение прозрачности бизнес-процессов, улучшение системы внутреннего контроля, совершенствование технологий принятия управленческих решений. К данному виду услуг относится внедрение или развитие ERP и др.

Реорганизация холдинговых образований. Целью направления является изменение правового положения предприятия и нормализация корпоративного управления. К данному виду услуг относятся разработка основных механизмов администрирования, определение степени централизации/децентрализации в рамках холдинга, выработка альтернативных вариантов структуры предприятия и т. д.

Оптимизация бизнес-процессов. Целью направления является повышение эффективности процессов компании: продаж, закупок, производства, маркетинга, бухгалтерского учёта и т. д. К данному виду услуг относятся описание бизнес-процессов, их анализ, выработка рекомендаций по усовершенствованию и т.д.

Подготовка системы мотивации сотрудников. Данный раздел консалтинга базируется на анализе производительности труда и уровня удовлетворенности сотрудников. На основе полученных данных разрабатывается система финансового и нематериального поощрения персонала, инструменты ежегодной оценки, меры удержания сотрудников. [4]

.3 Стадии, этапы, процедуры процессы консультирования

Процесс консультирования предполагает совместную деятельность руководителей и специалистов предприятия с консультантом. От того, насколько рационально будет построен этот процесс, зависит качество ожидаемых изменений, степень достижения необходимых предприятию результатов, эффективность использования задействованных ресурсов и, в конечном итоге, успешность сотрудничества сторон. В рамках процесса консультирования выделяют следующие стадии, этапы и процедуры. В рамках каждой стадии выделяются свои этапы (фазы) и процедуры.

Предварительная стадия

На предварительной стадии процесса консультирования происходит осознание руководителем наличия проблемы и необходимости ее разрешения и признание им, что для разрешения проблемы необходимо привлечь внешнего консультанта. На этой же стадии осуществляется поиск источников информации о консультантах, сбор и анализ информации о самих консультантах, их услугах, базовых условиях сотрудничества. На этой стадии российские консультанты сейчас испытывают наибольшие трудности. Парадокс заключается в том, что, с одной стороны, предприятие остро нуждается в диагностике и анализе проблем, в выработке рекомендаций по выходу из кризисного состояния, в привлечении инвестиций для развития бизнеса, а с другой стороны, оно не в состоянии привлечь квалифицированных консультантов, оплатить их работу, и поэтому предприятие вынуждено оставаться в условиях обостряющегося кризиса.

Кроме того, в условиях общей несостоятельности предприятий, невыплат заработной платы появление высокооплачиваемых консультантов вызывает к ним на предприятии негативное отношение, нежелание сотрудничать с ними, недоверие ко всякого рода организационным и иным изменениям.

Предпроектная стадия.

Предпроектная стадия (этап подготовки) характеризуется началом работы консультанта и клиента, их первым контактом. Обе стороны проводят предварительные переговоры о возможности сотрудничества, происходит первое обсуждение проблемы и возможных путей ее разрешения

Для проведения предпроектных переговоров особенно эффективны учебно-консультационные мероприятия - семинары, выставки, конференции - с участием консультантов и будущих клиентов. Эти мероприятия позволяют сократить стадию выработки общего языка и взаимопонимания, а также способствуют осознанию потребности в консультировании и предвосхищают подписание будущего договора на оказание консультационных услуг между компанией-клиентом и консультантом. Также на этой стадии назначается ответственный за дальнейшее взаимодействие рабочей группы и консультанта.

Проектная стадия.

На этой стадии консультанты начинают диагностику предприятия-клиента, сбор данных и в итоге формирование комплексной картины жизнедеятельности предприятия с целью анализа данных финансово-экономического, организационно-технического и т.д. характера и прогноза будущего состояния предприятия.

Задачами диагностики являются сбор и анализ данных:

организации производства;

состоянию конкурентов и взаимоотношений с ними;

информационным потокам и связям на предприятии;

элементам среды макроокружения предприятия (по существующей и прогнозируемой экономической политике, макроэкономическим показателям, государственному регулированию и др.);

организации управления предприятием в целом.

Методами диагностики могут являться:

наблюдение в форме участия консультанта в оперативных заседаниях, проводимых ежедневно руководством предприятия. Здесь консультант может почерпнуть информацию, характеризующую текущее положение организации-клиента в целом;

беседы как с представителями руководства всех уровней, так и с рядовыми работниками. Есть возможность получить фактические данные;

сбор и обработка письменных материалов, характеризующих стратегическую и оперативную деятельность предприятия;

тестирование, анкетирование и интервьюирование;

проведение SWOT-анализа (S - strengths, W - weaknesses, O - opportunities, T - threats), который позволяет проанализировать сильные и слабые стороны элементов внутренней среды предприятия, а также возможностей и опасностей элементов внешней среды.

Данные об этих элементах консультанты могут получить во время общения с работниками предприятия. Результаты этих элементов заносятся в матрицу, а затем консультант совместно с клиентом проводит оценку вероятности реализации и силы проявления всех комбинаций, получившихся в четырех «полях», что позволяет консультанту получить многофакторную характеристику состояния предприятия, проранжировать элементы по степени значимости, стимулировать развитие сильных сторон.

Результаты диагностики представляются в виде документов:

стратегия фирмы;

результаты реализации этой стратегии;

характеристика продуктов предприятия;

характеристики сильных и слабых сторон внутренней среды, а также возможностей и угроз внешней среды предприятия;

характеристика работы с кадрами;

обзор процессов документооборота;

обзор социально-психологического климата на предприятии.

обзор процессов организации производства:

логистика производства;

технологические карты;

технико-экономические показатели производства;

производительность труда и эффективность использования ресурсов;

производственные возможности.

отчет о результатах маркетингового исследования:

характеристика портфеля продуктов предприятия;

результаты исследования внутреннего и внешнего рынков;

оценка позиций данного предприятия и его конкурентов на этих рынках;

анализ конкурентной среды.

обзор финансовой деятельности предприятия:

анализ кредитной и инвестиционной политики;

комплексный анализ балансов предприятия;

анализ движения наличных средств, ликвидности.

обзор кадрового потенциала предприятия:

анализ деловых, профессиональных, личных качеств работников предприятия;

анализ систем продвижения и поощрения;

анализ программ обучения и повышения квалификации кадров.

обзор процессов информационного обеспечения на предприятии:

обзор процессов документооборота;

обзор процессов обслуживания клиентов;

автоматизация отдельных систем управления.

обзор коммуникационных процессов:

характеристика коммуникационных стилей;

характеристика элементов корпоративной культуры: системы ценностей, правил, ритуалов на предприятии.

Для обобщения результатов диагностики консультанты должны осуществить следующие действия:

формулировать важнейшие проблемы;

совместно с клиентом оценить их и установить приоритет проблем, провести анализ и синтез альтернатив;

выделить стратегические центры прибыли и центры затрат;

выработать предварительные рекомендации и предложения.

По тактике решения проблем стратегического управления, по совершенствованию организации управления предприятием и реструктуризации предприятия в целом и/или отдельных его функциональных областей. Разрабатываются нормы, процедуры, правила, касающиеся необходимых изменений и инноваций; определяются роли сторон по реализации проекта (фаза планирования действий).

Этап внедрения проекта.

На этапе внедрения проекта с целью эффективной реализации утвержденных руководством организации-клиента рекомендаций консультантов можно сформировать управляющую команду из числа руководителей и специалистов компании-клиента и консультантов, которая, прежде всего, должна разработать оперативные мероприятия, процедуры для создания благоприятного климата (путем привлечения, обучения, мотивации персонала к осознанию, принятию и поддержке изменений) с целью проведения в последующем стратегических изменений (организационных, технологических, кадровых) и приступить к их реализации.

Послепроектная стадия.

Задачами стадии завершения проекта (этап завершения) является оценка сделанного и сравнение фактически полученных результатов с планируемыми. На этой стадии осуществляется анализ масштабов отклонений и причин из возникновения; разрабатываются дополнительные корректировочные мероприятий; формируется отчет о проделанной работе, использовании ресурсов; обсуждается отчет о работе и подписывается акт приема-сдачи работ. Работа консультантов, прежде всего с руководителями высшего звена, обеспечивает сильную поддержку работе консультантов на предприятии, облегчает доступ к наиболее важным документам и данным, позволяет оперативно организовывать встречи с практически любым работником предприятия. Но, с другой стороны, консультанты становятся близки к деликатным аспектам деятельности предприятия, касающимся самих высших руководителей, которые часто не подозревают, что причины большинства проблем стратегического управления предприятием - недостаток у них современных знаний и опыта. Поэтому консультанты должны предвидеть сопротивление руководителей предложенным вариантам выхода из проблемной ситуации и преодолевать его. На данной стадии происходит выход консультанта из консультационного проекта, а также возможно проведение переговоров руководства компании-клиента с консультантами относительно дальнейшего сотрудничества. [5]

2. Организационно - управленческий анализ деятельности предприятия «ООО Тайшетторг» города Тайшета

.1 Предварительное описание организации

.1.1 Общая характеристика организации

В Тайшетском районе действуют 957 предприятий торговли, 58 предприятий общественного питания, 189 - бытового обслуживания.

Розничный товарооборот торговых предприятий в 2009 году составил 4 млрд. 330 млн. рублей. В сентябре 1998 года на базе снабженческого предприятия «Тайшетторг» организовано частное предприятие ООО «Тайшетторг» Сорокиным Владимиром Викторовичем и Сорокиной Светланой Валерьевной. Которое планомерно расширяясь, осваивало и завоевывало рынок сбыта. Это многоотраслевое, планомерно и динамично развивающееся предприятие с развитой инфраструктурой. В его активе оптовая база, комплекс складских и производственных зданий, земельный участок площадью два гектара, овощехранилище на 300 тонн, холодильники объёмом 700 куб. м., автопарк, подстанция, пекарня производительностью 40 тонн продукции в месяц, кондитерский цех, 5 фирменных магазинов, специализированный хлебный магазин-кулинария, 2 кафе, 2 ресторана и др. объекты. Постоянно наращиваются производственные мощности, и расширяется ассортимент и продукция, в соответствии со спросом потребителей. На сегодняшний день ООО «Тайшетторг» опираясь на спрос покупателей, выпускает более 120 наименований кондитерских изделий (печенье, булочки, пирожные, торты). Ежеквартально ООО «Тайшетторг» проводит выставки кондитерских изделий для массового потребителя, где не только широкий ассортимент, но и красивое оформление своей продукции (хлебобулочные изделия с различной начинкой в виде: грибочков, ёжиков, гномиков и т.д.). Цена на данную продукцию сравнительно не высока, что тоже сказывается на реализации и товарообороте. Цены варьируются от 10 до 30 рублей.

Сорокин В.В. много времени потратил на поиск мастеров хлебопёков и кондитеров. Был подобран и сформирован квалифицированный персонал. Благодаря высокому профессионализму кондитеров ООО «Тайшетторг» ежегодно занимает призовые места на различных конкурсах мастеров-кондитеров и выставках кондитерских изделий, обладатели многих дипломов и наград.

С 90 годов с тех пор как в городе развалилась сеть общественного питания, некому стало обеспечивать школы, детские сады и различные учреждения. Разрушилась сеть имеющихся ресторанов и столовых. Это создало нишу для освоения и развития нового уже частного бизнеса. На сегодняшний день ООО «Тайшетторг» самый крупный предприниматель города Тайшета по производству кондитерской продукции снабжающий все структуры города и района и обеспечивающий население своей продукцией.

В коллективе ООО «Тайшетторг» трудится более двухсот человек. На протяжении многих лет он остаётся стабильным - благодаря хорошим условиям работы, высокой заработной плате удалось снизить текучесть кадров до минимума. В.В. Сорокин является исполнительным директором Фонда развития города Тайшета.

.1.2 Характеристика внешней среды

Стремясь повысить эффективность своей работы, предприятия всегда пытались контролировать технологические стадии, которые предшествуют основному производству или следуют за ним.

Для обеспечения транспортировки своей продукции используется 2 основных вида транспорта: железнодорожный и автомобильный. К услугам железнодорожного транспорта предприятие прибегает достаточно редко, в случае заключения договора на поставку продукции значительного объема и на дальние расстояния, т.е. когда автомобильным транспортом доставку осуществлять нецелесообразно. В остальном предприятие обходится своим автотранспортом.

Обязанности по обеспечению сохранности и надлежащей эксплуатационной готовности всех транспортных средств на предприятии закреплены за транспортным участком, который в ходе работы руководствуется Положением о транспортном участке, утвержденным Генеральным директором. Одной из функций участка является рациональное распределение транспортных средств согласно заявкам. А именно, структурные подразделения предприятия подают заявки с указанием категории и веса груза, маршрута и другой необходимой информации, а начальник транспортного участка распределяет и выделяет соответствующий транспорт.

Потребители:

потребителями услуг являются жители города и района.

Поставщики:

Для своей готовой продукции Сорокин В.В. выбрал надёжных и качественных поставщиков:

ОАО «Иркутский масложиркомбинат» - поставщик сои, маргарина, подсолнечного масла;

ОАО МПК «Падунский» - мясные и колбасные изделия;

ООО «Янта-молоко» - молочные продукты;

«Янта-Т» - поставка шрота;

ООО «КролХоз» - поставка мяса кролика;

ООО «4life research» - поставка продуктов для поддержки иммунной системы;

ООО «Стефания» - поставка кондитерских изделий.

Работая напрямую с этими фирмами, имеет влияние на качество и ассортимент данной продукции, т.к. на прямую работает с покупателями и знает требования и спрос на определённый продукт.

Анализируя через торговую сеть спрос покупателей на определённый ассортимент, руководитель постоянно обновляет кондитерский ассортимент.

Конкуренты:

ООО «Лакомка»;

Партнеры:

ООО «Кристал»;

ООО «Янта» [6]

В своей деятельности предприятие руководствуется:

а)      Конституцией РФ;

б)      федеральными конституционными законами;

в)      нормативно-правовыми актами Российской Федерации и субъектов Российской Федерации.

.1.3 Обоснование проблемы

На предприятии большая часть оборудования является устаревшим. Работа на изношенном оборудовании по устаревшим технологиям требует значительных затрат материалов и энергоресурсов.

Чтобы изготовить единицу продукции, нужно вложить в производство множество ресурсов. Из этих ресурсов можно выделить один, который занимает по важности одно из первых мест - это люди. Их вклад в производство является неотъемлемой частью успеха компании. Но, к сожалению, этот вклад не всегда оценивается по достоинству и как показала жизнь трудовые отношения работодателя и рабочих складываются не лучшим образом.

Проанализировав предприятие ООО «Тайшетторг», были выявлены следующие проблемные моменты:

уменьшение заработной платы рабочим в целях экономии средств;

низкая заработная плата;

отсутствие собственного независимого профсоюза;

дискриминация работников по признакам их членства и не членства в профсоюзных организациях.

В компании присутствуют многочисленные факты нарушения трудового законодательства, не выплачивается заработная плата в полном объеме в установленные коллективным договором сроки, осуществляется и служебное преследование и дискриминация работников по признакам их членства и не членства в профсоюзных организациях.

В то же время первичная профсоюзная организация ООО «Тайшетторг», чей профком представляет в своем лице всех работников, интересы и права рабочих не защищает и не отстаивает надлежащим образом.

.2 Анализ системы стратегического планирования

.2.1 Анализ миссии организации

Выбор миссии является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании, поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития. консалтинг управленческий консультирование

Миссия предприятия ООО «Тайшетторг» звучит следующим образом: «Производить качественные продукты по доступной цене».

Данная формулировка прописана в уставе предприятия.

Проанализируем миссию по четырем критериям:

временной аспект. Миссия не имеет временных критериев. Действительно, в рассматриваемой миссии не выявлены временные критерии, в течение которых теоретически может быть достигнута миссия. По самому определению миссия недостижима.

фокусировка. Миссия имеет направленность на внешнюю для предприятия среду. В миссии предприятия не отражена данная направленность.

специфика. Миссия выражается в терминах, имеющих общий, относительный характер, относящиеся к образу предприятия, ее фирменному стилю и т.д. В миссии не отражен данный аспект.

измеряемость. И миссия, и цели в некотором смысле, могут быть измерены. Но измеряемость миссии имеет относительно качественный характер. В миссии упоминается такой аспект, как качество продуктов. Миссия соответствует данному критерию.

Миссия не соответствует двум из четырех параметров. Предлагаемый конечный вариант миссии, соответствующий всем критериям: «Наша миссия - производить качественную выпечку по доступной цене. Мы стремимся к тому, чтобы покупатель наслаждался продуктами высшего качества».

Таким образом, миссия компании будет соответствовать предъявленным требованиям по содержанию и форме.

.2.2 Анализ системы целей деятельности организации, построение дерева целей

Для построения дерева целей предприятия ООО «Тайшетторг» была использована методика SMART, дерево целей представлено на рисунке 1.

Отменное качество кондитерских изделий, выпускаемых предприятием «Тайшетторг», обеспечивается за счет использования натурального, экологически чистого сырья и высококачественных добавок. Особое внимание на предприятии уделяется качеству входящего сырья, каждая партия которого проходит тщательный анализ, в том числе на отсутствие генетически модифицированных ингредиентов и безопасность для здоровья потребителей.

Рисунок 1 - Дерево целей

Главной стратегической целью ООО «Тайшетторг» является занять лидирующие позиции по объемам выпечки среди производственных компаний Иркутской области к 2017 году.

Анализируя дерево целей, необходимо указать, что выполнение стратегической цели является ключевой задачей для ООО «Тайшетторг».

Поставив данную цель, организации потребуется провести ряд изменений и усовершенствований. Таким образом, обеспечив безопасность и поддержание гарантированного качества выпускаемой продукции путем повышения конкурентоспособности, эффективности использования ресурсов и требований к продукции, а также повысив профессиональный уровень персонала, наладив взаимоотношения с поставщиками, одновременно осваивая новые рынки сбыта продукции, компания достигнет необходимого результата.

.2.3 Анализ внешней среды. Управленческое обследование внутренних функциональных зон организации

В таблице 1 представлен SWOT - анализ предприятия ООО «Тайшетторг». Проводим сопоставление возможностей и угроз, а также воздействие слабых и сильных сторон.

Таблица 1 - SWOT-анализ предприятия «Тайшетторг»

Опираясь на данные SWOT- анализа, можно сделать вывод о том, что рассматриваемое предприятие находится в удовлетворенном состоянии, но не использует все свои возможности. ООО «Тайшетторг» мог бы использовать свои производственные возможности более эффективно, улучшить качество выпускаемой продукции. Оно пользуется спросом у покупателей и позволяет предприятию поддерживать стабильное положение на рынке.

.2.4 Анализ стратегии

В настоящее ООО «Тайшетторг» использует стратегию интеграционного роста. При реализации данной стратегии фирма продолжает продавать освоенные продукты на новых рынках. Стратегия развития рынка позволяет фирме расти в рамках существующей товарной номенклатуры назад, вперед и по горизонтали. Регрессивная интеграция (интеграция «назад») заключается в увеличении контроля над системой поставок, в том числе и приобретение фирм-поставщиков. Прогрессивная интеграция (интеграция «вперед») заключается в применении новых каналов сбыта и сфер распределения, в том числе и приобретении или иных формах контроля над фирмами системы сбыта. Горизонтальная интеграция в качестве новых рынков предусматривает новые географические регионы, в том числе зарубежные; новые сегменты рынка, новые области применения существующей продукции, а также приобретение или контроль предприятий-конкурентов.

Данная стратегия является оптимальной для организации, потому что позволяет, не теряя клиентов, расширять спектр оказываемых услуг, увеличивать контроль поставок светового и сценического оборудования, а также рационально подбирать надежных поставщиков.

.3 Анализ организации реализации стратегии

.3.1 Анализ организационной структуры

На рисунке 2 представлена организационная структура ООО «Тайшетторг»

Рисунок 2 - Организационная структура

Структура ООО «Тайшетторг» является классической линейно-функциональной структурой. Организационная структура фирмы - это внутреннее строение организации, которая отображает совокупность, взаимосвязи, соотношения элементов системы управления и функциональных областей. Такая структура обеспечивает разделение труда, при котором линейные звенья управления призваны принимать решения и командовать, а функциональные - информировать, консультировать, координировать, планировать. При этом связи «руководитель - подчинённый» строятся на иерархической линии.

.3.2 Анализ организационно - регламентирующих документов

Рассмотрим должностную инструкцию кондитера ООО «Тайшетторг». В таблице 2 представлен анализ отражающий баланс обязанностей, прав и ответственности. [8]

Таблица 2 - Баланс обязанностей, прав и ответственности

На основании проведенного анализа можно сделать вывод, баланс обязанностей, прав и ответственности имеет некоторый ряд нарушений. У некоторых сотрудников неравное количество прав. В должностной инструкции прописан большой перечень его обязанностей, и те нарушения, за которые он несет ответственность, и указан лишь минимальный список прав. Сотрудник выполняет все свои обязанности добросовестно, потому что несёт ответственность за свои ошибки как материальную, так и правовую.

.3.3 Распределение обязанностей между должностями

Процесс исполнения обязанностей управления в ООО «Тайшетторг».

В таблице 3 разработана матрица по процессу выпечки продукции.

а)      (О) - ответственный;

б)      (У) - участвует в работе;

в)      (И) - получает информацию.

Таблица 3- Матрица ответственности

На основе составленной матрицы можно сделать вывод, что распределение обязанностей между руководителем и сотрудниками равномерны. Каждый участник процесса ответственен только за те функции, которые он обязан выполнять согласно должностной инструкции и устава предприятия.

.4 Анализ системы мотивации работников предприятия

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить организация, когда, как и кто должен это сделать. Разработанные теории мотивации делятся на 2 категории: содержательные и процессуальные.

В качестве основной теории для определения наиболее актуальных потребностей работников ООО «Тайшетторг» воспользуемся содержательной теорией Маслоу.

В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления в ООО «Тайшетторг» целесообразнее использовать следующие принципы и методы:

материальное стимулирование (с помощью денег человек удовлетворяет первичные потребности в пище и одежде):

установление премий за перевыполнение плана;

надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задач.

потребности в безопасности:

использование протестированного оборудования;

использование противопожарных средств при установке оборудования.

социальные потребности:

организация корпоративов для сотрудников;

совместный обед и чаепитие.

потребности в уважении:

привлечение подчиненных к выбору продуктов и оборудования, предназначенных для изготовления выпечки;

вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результатов работы.

предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал работников;

предоставление возможности персоналу создавать новые формы выпечки.

В качестве процессуальной рассмотрим теорию ожидания В. Врума.

Согласно этой теории подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях:

отношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Для кондитера - информация об успешном изготовлении продукции и принятии его к продаже. Для зав. производством - рост числа обслуженных клиентов.

отношение вознаграждения и результатов. Для кондитера - премирование за благодарности от клиентов. Для зав. производством - процент от выручки за каждого обслуженного клиента без последующих жалоб на качество продукции.

ценность полученного вознаграждения. Для кондитера - денежный эквивалент. Для зав. производством - денежный эквивалент.

Вознаграждение для каждого сотрудника является систематическим, связь усилия-результаты-поощрение четко прослеживается, а также данные вознаграждения являются значимыми для сотрудников, что подтверждает верный курс руководителя в области мотивации.

.5 Оценка системы и процедур контроля на предприятии

Приоритетным для контроля направлением на данном предприятии является традиционный контроль, фиксирующий отклонения от плановых заданий и стандартов. С учетом данного направления, можно проанализировать предварительный, текущий и итоговый контроль, осуществляемый на фирме.
Предварительный контроль осуществляется перед началом выполняемой работы (проверка качества монтируемого оборудования и т.д.). Выявление и устранение на начальном этапе значительной массы препятствий в дальнейшем способствует снижению количества брака в исполнении услуг. Данный этап осуществляется управленческим звеном - генеральным директором, заместителем генерального директора и бригадиром. Текущий контроль проводится в ходе выполнения работы. Такой контроль проводится с целью выявления недостатков в процессе выполняемой работы и позволяет устранять возникающие недоработки и причины, вызывающие их, однако такой тип контроля является весьма дорогостоящим, что приводит к росту цены на услуги. Этот этап контроля на предприятии осуществляется заместителем директора, контролирующего процесс выполнения работы, а также бригадиром. Итоговый контроль проводится по результатам деятельности предприятия. На данном этапе специалистами осуществляется тестирование и тщательная проверка оборудования.

ООО «Тайшетторг» осуществляет функции контроля, опираясь на следующие принципы:

контроль в ООО «Тайшетторг» является всеохватывающим. Все области оказания услуг и управления находятся под наблюдением руководителя;

осуществление контрольных функций на данном предприятии направлено на профилактику возможных ошибок;

контроль внутри ООО «Тайшетторг» является экономичным, т.к. является всеохватывающим;

ориентация на человеческий фактор позволяет руководителю устанавливать определенные рамки контроля на предприятии;

Из всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что в ООО «Тайшетторг» преобладает внешний контроль, который заключается в контроле над безопасностью при оказании услуг, квалификации работников и т.д.

.6 Анализ руководства на предприятии

Анализ руководства на предприятии проведен через модель комплексной оценки качеств руководителя.

Таблица 4 - Анализ руководства на предприятии

Можно сделать вывод, что у руководителя высокопрофессиональные качества, он специалист своего дела, хорошо справляется со своими обязанностями, а значит верно занимает должность руководителя.

Стиль руководства оценивался, используя управленческую решётку Блейка и Моутон.

Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

Рисунок 2 - Управленческая решетка Блейка и Моутона

Оценивая стиль руководства, был проведен опрос руководителя и работников о том, насколько внимательно руководитель относится к подчиненным и к своей работе.

Руководитель был полностью уверен, что он на 9 из 9 баллов заботится о сотрудниках и также на 9 из 9 баллов старается улучшить процесс и эффективность работы.

Опрашивая подчиненных, они подтвердили, что руководитель внимательно относится к проблемам подчиненным, старается разрешить конфликты, которые возникают в ходе работы. Также в коллективе руководитель является авторитетом и все работники стараются не только работать ради заработной платы, а ради идеи улучшить и развить свое предприятие по мере возможности. Безусловно, организация очень молодая, но успехов, которых она достигла, это заслуга всего коллектива.

Проведя анализ руководства, было выявлено, что результат 9 из 9 верен. По теории Блейка и Моутона, результат 9 из 9 - это команда. Действительно, можно сделать вывод, что ООО «Тайшетторг» работает слаженно, качественно и их всегда отмечают на разборах работы.

Ему удалось обнаружить, что реальные стили управления можно представить в виде континуума от 1 до 4.

В модели 1 руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул - страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны, как и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве.

Модель 2 предполагает, что руководитель удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слуг. Часть решений делегируется вниз. Вознаграждение здесь действительное, а наказание - потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется в качестве снисходительности со стороны руководителя и осторожности со стороны подчиненного. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной.

В модели 3 руководство проявляет большое, но не окончательное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частично делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений. Умеренное взаимодействие сопровождается доверием и откровенностью с элементами страха. Неформальная организация может и не возникнуть, но если она существует, то несовпадение с формальной частичное.

Наконец, модель 4 характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Работники мотивируются к лучшему исполнению через участие в принятии решений, касающихся установления целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Дружественное взаимодействие с высоким уровнем доверия. Следовательно предприятие ООО «Тайшетторг» опирается на 4 модель.

Для оценки стиля управления используется модель Курта Левина.

Стиль управления - это «устойчивая совокупность конкретных принципов, методов, приемов и норм работы руководителя, характеризующая его подход к управлению коллективом и линию его поведения в возникающих при этом ситуациях». Выявление закономерности между производительностью труда и использованием различных методов и стилей управления дали толчок глубокому исследованию всей системы управления, а также месту в ней руководителей различных рангов и используемых ими стилей управления. В современной науке признаны многие теории, определяющие стиль руководства. Знакомство с ними способно обогатить знания и повысить профессионализм руководителя, лидера, одной из ключевых фигур, способной продуктивно решать проблемы предприятия, управлять развитием организации.

Эффективность стилей управления отражена в таблице 5.

Таблица 5 - Эффективность стилей управления

Признаки руководства, присущие Сорокину В. В., видны в таблице. Как видно, по суммарным признакам у Сорокина преобладает авторитарный стиль управления.

Авторитарный стиль характеризуется централизацией полномочий в руках руководителя и навязыванием подчинённым мнения руководителя при принятии решений. Руководитель единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе он планирует заранее. Подчиненным известны лишь ближайшие цели, и они имеют минимум необходимой информации. Контроль за деятельностью подчиненных основан на силе власти руководителя. Его голос всегда является решающим, всякая критика в его адрес пресекается. Применение властных методов порождает у подчиненных пассивность и безучастность. Тем не менее, следует иметь в виду объективные достоинства директивного стиля - возможность достижения полной и быстрой централизации управленческих воздействий. Власть, будучи сосредоточенной в руках одного лица, позволяет оперативно вмешиваться в деятельность любых исполнительных уровней и при необходимости «наводить» там необходимый порядок. Поэтому директивный стиль может быть весьма полезен в определенных ситуациях. Наиболее эффективен директивный стиль руководства в условиях военного времени, дефицита времени, в случае, когда распоряжение вытекает из ранее принятых решений, а также при некомпетентности и низкой самоорганизации исполнителей. Объективной причиной его использования является также выполнение новых ответственных заданий.

Очевидна необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, суть, задачи, потребности, полномочия и качество информации. Но, даже имея все перечисленные сведения, очень легко допустить ошибку в суждениях работника. Поэтому руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, к изменению стиля управления. Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что для руководителя в высокой степени важно рациональное решение вопроса об оптимальном стиле руководства. А оптимальным является динамический стиль руководства, для которого характерно применение оптимальной тактики управленческой деятельности и ее изменения в зависимости от конкретных условий, реального коллектива и обстоятельств. Нужно быть крайне внимательным в анализе производственных данных, однако нужно также не бояться экспериментов в области стиля управления.

3. Управление эффективностью системы менеджмента организации

.1 Принятие и обоснование управленческого решения

При рассмотрении предприятия ООО «Тайшетторг» была выявлена основная проблема - модернизация производства. Кондитерский рынок постоянно развивается, появляются новые технические возможности, позволяющие расширять ассортимент продукции, увеличивать мощности предприятия и т.д. Все это требует значительных инвестиций, но в итоге приводит к положительным финансовым результатам.

Мероприятия по реализации управленческого решения представлены в графике Ганта на рисунке 3

Рисунок 3 - График Ганта

Согласно графику Ганта проект будет длиться четыре месяца. Основная задача - улучшение качества выпускаемой продукции. Выполнение всех этих мероприятий направленно на устранение проблемы.

.2 Анализ эффективности системы управления и предложения по ее совершенствованию

Для того чтобы предоставить обобщающие результаты организационно-управленческого анализа системы деятельности организации и предложения по ее совершенствованию, необходимо составить план мероприятий по совершенствованию эффективности системы управления.

Таблица 6 - План мероприятий для усовершенствования эффективности системы управления.

Исходя из плана мероприятий по совершенствованию эффективности системы управления, можно предложить руководству уравновесить баланс прав и обязанностей каждого работника. Также необходимо увеличить производительность труда, создать систему поощрения и наказания для более эффективной работы предприятия, за счет повышения мотивации, которая находится на низком уровне, а также доработать миссию организации.

Заключение

Несмотря на достигнутые успехи в области консультирования, оно нуждается в более интенсивном развитии, особенно в настоящее время, так как ни одну организацию, занимающуюся управленческим консультированием, нельзя признать полностью соответствующей требованиям, предъявляемым к такого рода организациям с точки зрения их самостоятельности, эффективности работы и заинтересованности.

И все-таки консалтинг в России развивается. Этому свидетельствует постоянно растущий рынок консалтинговых услуг. Появляются новые фирмы, новые услуги. И наиболее перспективен он в малом и среднем бизнесе (хоть переход в данную область и сопряжен с некоторыми трудностями). Это огромные возможности для креативных идей и инновационных разработок.

Неизбежны процессы, которые будут постепенно сводить на нет проявления "отечественной специфики". Тогда у российского консалтинга и появятся возможности достигнуть общемировых стандартов.

В теоретической части работы было детально разобрано понятие консалтинговое управление, виды и этапы консалтингового управления. В практической части работы был проведен организационно-управленческий анализ ООО «Тайшетторг», на основе которого были предложены меры по решению ряда проблем, стоящих перед компанией.

В процессе проведения анализа были использованы различные методы исследования организации. Был проведен анализ методом SWOT-анализа, анализ системы мотивации сотрудников рассмотрен через теорию ожидания, стиль руководства и модель лидерства была рассмотрена с помощью континуума лидерского поведения Танненбаума-Шмидта и К. Левина. В курсовой работе также были созданы мероприятия для решения проблем авиационного предприятия. Мероприятия по управленческого решения представлены в виде графика Ганта.

Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. «Стратегическое управление»; Омега-Л - 2008г.

Журавлев В.П.. Банников С.А, Черкашин Г.М. «Экономика предприятия и предпринимательской деятельности; Экзамен - 2008г.

Любушин Н.П. «Анализ финансового состояния организации; Эксмо - 2007г.

Под ред. В.М. Петровича «Управление организацией»; Дикта - 2008г.

Слиньков В.Н. «Стратегическое планирование на основе сбалансированной системы показателей. Стратегический контроль; Дакор. КНТ - 2008г.

Тихомиров Е.Ф. «Финансовый менеджмент. Управление финансами предприятий; Академия - 2008г.

Филипп Котлер «Основы маркетинга. Краткий курс»;Вильямс - 2007г.

Ансофф И. Стратегическое управление. М. : Прогресс, 1989. 519 с.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб. : Питер КОМ, 1999.

с.

Веснин В.Р. Основы менеджмента. М. : ТК Велби, 2004. 504 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент : учеб. - 3-е изд. М. : Гар-

дарики, 1999. 528 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление : учеб. для экономических

специальностей вузов. М. : Изд-во МГУ, 1995.

Герчикова И.Н. Менеджмент : учеб. для вузов. - 4-е изд., перераб.

и доп. - М. : Юнити-Дана, 2006. 511 с.

Глухов В.В. Основы менеджмента : учеб.-справ. пособ. СПб. : Специальная литература, 1995. 226 с.

Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала :

в 2 т. М. : ИНИИПУ, 1996.

Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб. : Питер КОМ, 1999.

с.

Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов /

И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге [и др.] ; под общ. ред.

И.И. Мазура. М. : Высшая школа, 2003. 1077 с.