Управление в условиях конфликтов

Управление в условиях конфликтов

Московский гуманитарно-экономический институт

Калужский филиал

Кафедра психологии и педагогики

Курсовая работа

Управление в условиях конфликтов

Выполнил студент III курса

Группы МЗСС-2010

Афонина Ирина Вячеславовна

Калуга 2013

Оглавление

конфликт управление темперамент сотрудник

Введение

Глава 1. Теория конфликта и аспекты их возникновения в современной организации

.1 Понятие и сущность организационных конфликтов

.2 Влияние характера и темперамента на причины межличностных конфликтов

.3 Предупреждение конфликта как тактика современного менеджмента

Выводы по первой главе

Глава 2. Мониторинг управления конфликтными ситуациями в ООО "ЭККО-РОС"

.1 Краткий анализ коммерческой деятельности ООО "ЭККО-РОС"

.1.1 История создания фирмы "ЭККО"

.1.2 Анализ коммерческой деятельности ООО "ЭККО-РОС"

.2 Диагностика, профилактика и управление конфликтами в ООО "ЭККО-РОС"

.3 Мониторинг характеров и темпераментов персонала для решения конфликтных ситуаций

Выводы по второй главе

Глава 3. Мероприятия высшего менеджмента ООО "ЭККО-РОС" по предотвращению конфликтов

.1 Рекомендации по профилактике и решению конфликтов в организации ООО "ЭККО-РОС"

.2 Роль и место менеджера в организации ООО "ЭККО-РОС"

Выводы главе третей

Заключение

Библиографический список

Введение

Конфликт - это всегда сложный и многоплановый социальный феномен.

В нем участвуют самые различные стороны: индивиды, социальные группы, национально-этнические общности, государства и группы стран, объединенные теми или иными целями и интересами.

Конфликты возникают по самым различным причинам и мотивам: психологическим, экономическим, политическим, ценностным, религиозным и т.д. Но каждый из нас также знает, что сама личность внутренне противоречива и подвержена постоянным противоречиям и стрессам.

В современных условиях проблема эффективного разрешения конфликтов приобретает актуальность не только в плане улучшения эмоционального климата межличностного взаимодействия, но и является необходимой составляющей успешного делового взаимодействия между сотрудниками в организации.

Благодаря точному прогнозу, эффективным методам диагностики и профилактики можно достичь более эффективных результатов при разрешении конфликта, а при проведении определенной работы на предконфликтной стадии и его недопущения.

Актуальность данной темы несомненна, т.к. знание конфликтологии помогает практически во всех моментах профессиональной деятельности.

Одним из наиболее востребованных на настоящее время навыков и умений управленца (члена коллектива) является грамотное проведение профилактики конфликтов.

Важно сформировать опыт взаимоотношений в условиях разрешения межличностных конфликтов в профессиональной деятельности.

Межличностный конфликт - это ситуация, которая характеризуется наличием противоречий между участниками какого-либо процесса, обусловленных несовпадением целей, мотивов, позиций и ценностей.

Проблема изучения связана с ответом на вопрос, как необходимо строить процесс общения, чтобы избежать межличностные конфликты.

Объектом изучения являются межличностные взаимоотношения в коллективе, его особенности через изучение характера и темперамента сотрудников организации ООО "ЭККО-РОС".

Предмет изучения: управление и профилактика межличностных конфликтов.

Цель: выявить наиболее эффективные стили управления и методы разрешения конфликтных ситуаций.

Задачи:

. Изучить понятия организационный и межличностный конфликт.

. Проанализировать управление конфликтом в организации с использованием знаний характера и.темперамента сотрудников.

. Показать поиск путей по предотвращению и разрешению конфликтных ситуаций.

Практическая значимость курсовой работы состоит в том, что разработанные методические рекомендации с успехом применяются в организации ООО "ЭККО-РОС", используются руководителем для снижения уровня конфликтности и формирования опыта корректных взаимоотношений в процессе конструктивного разрешения конфликтов.

Глава 1. Теория конфликта и аспекты их возникновения в современной организации

.1 Понятие и сущность организационных конфликтов

Организационный конфликт - это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентации (рис. 1).

Они возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива.

Рисунок 1. Организационный конфликт

Такое рассогласование происходит:

. Когда работник не выполняет, игнорирует требования, предъявляемые ему со стороны организации. Например, прогулы, нарушения трудовой и исполнительской дисциплины, некачественное выполнение своих обязанностей и т.п.

. Когда требования, предъявляемые к работнику, противоречивы, неконкретны. Например, низкое качество должностных инструкций, непродуманное распределение должностных обязанностей и т.п. может привести к конфликту;

. Когда имеются должностные, функциональные обязанности, но само их выполнение вовлекает участников трудового процесса в конфликтную ситуацию.

Например, исполнение функций ревизора, нормирования, оценки, контроля.

Организационные конфликты содержат проблемы, связанные в первую очередь с организацией и условиями деятельности.

Ситуацию здесь определяют: состояние оборудования и инструмента, планирования и техдокументации, норм и расценок, заработной платы и премиальных средств; справедливость оценки "лучших", "худших"; распределение заданий и загрузка людей; выдвижение и повышение и т. д.

Предтечей конфликта в организации является социальная напряженность в коллективе.

Можно назвать несколько точек зрения на сущность социальной напряженности.

. Социальная напряженность в реальной жизни выступает как осознание большинством членов трудового коллектива очевидных нарушений принципа социальной справедливости и готовность найти выход из ситуации через ту или иную форму конфликта.

. Социальная напряженность представляет собой противоречие между объективным характером социальных отношений и субъективным характером поведения субъектов этих отношений.

На уровне организации проявление напряженности будет сопровождаться отклонением от нормального сотрудничества, которое является специфической качественной характеристикой социальных отношений в процессе трудовой деятельности.

. Социальная напряженность - это нарушение нормальных отношений и неадекватное функционирование участников взаимодействия.

Выделяют две группы факторов, способствующих возникновению социальной напряженности в трудовом коллективе: внутренние и внешние.

К внутренним факторам относятся:

·        невыполнение руководством организации своих обещаний и нежелание объяснить людям действительное состояние дел;

·        нарушение режима производства из-за постоянного срыва поставок сырья и материалов; невозможность для членов трудового коллектива хорошо заработать;

·        отсутствие видимых результатов предметной заботы об улучшении условий труда, быта и отдыха работников;

·        конфронтация персонала управления и работников из-за несправедливого распределения материальных благ и фонда оплаты труда;

·        внедрение инноваций и радикальных преобразований без учета интересов работников;

·        подстрекательская деятельность неформальных лидеров.

Внешние факторы:

·        дестабилизация обстановки в стране, столкновение интересов различных политических групп;

·        возникновение острого дефицита на продукты и товары первой необходимости;

·        ущемление социальных льгот в новых законодательных актах;

·        резкое ослабление правовой социальной защиты интересов членов трудового коллектива;

·        обеспечение честного и добросовестного труда, незаконное обогащение отдельных граждан.

Нарастание социальной напряженности в организации, перерастающее в конфликт, может быть преодолено при адекватном разрешении конфликтной ситуации. Чтобы избежать этого, рекомендуется следующий метод. Конфликт необходимо разложить на составные части и рассматривать пункт за пунктом, т.е. выявить факторы конфликта (рис.2).

В таком случае утрачивается эмоциональное напряжение, и конфликт гораздо легче урегулировать.

Подобную операцию называют "объективизацией конфликта".

Рисунок 2. Факторы конфликтной ситуации

В то же время руководителю необходимо контролировать конфликтные ситуации и не затягивать деловые интриги, чтобы они не перерастали в трудноразрешимые эмоциональные.

В организациях различают: внутренние конфликты и конфликты с внешней средой.

Внутренние конфликты возникают в рамках организации (предприятия) и разрешаются, как правило, через существующие нормативы и соглашения, т.е. так называемые правила игры, принятые на определенном уровне и между заинтересованными сторонами.

К этим конфликтам относятся:

·        межиндивидуальный конфликт - расхождение личных целей сотрудников. Примером такого конфликта может служить конфликт между авторитарным стилем управления руководителя и стремлением некоторых подчиненных к инициативе и творчеству;

·        внутригрупповой конфликт - между соперничающими сотрудниками внутри подразделения или между руководителями подразделений по вопросу "Кто важнее в иерархии отдела или предприятия?". Здесь часто возникают смешанные мотивации, связанные с амбициями, карьерными целями;

·        межгрупповой конфликт - например, конфликт между совладельцами предприятий. Эта ситуация особенно сложна, если собственность поделена между органами власти (федеральная, муниципальная собственность) и частными лицами.

Конфликты с внешней средой - это конфликты в большинстве своем руководителей и владельцев предприятий с конкурентами, клиентами, поставщиками, с собственным профсоюзом.

.2 Влияние характера и темперамента на причины межличностных конфликтов

Под межличностным конфликтом понимают открытое столкновение взаимодействующих субъектов на основе возникших противоречий, выступающих в виде противоположных целей, не совместимых в какой-то конкретной ситуации.

Межличностный конфликт проявляется во взаимодействии между двумя и более лицами.

В межличностных конфликтах субъекты противостоят друг другу и выясняют свои отношения непосредственно, лицом к лицу. Это один из самых распространенных типов конфликтов. Они могут происходить как между сослуживцами, так и между самыми близкими людьми.

В межличностном конфликте каждая сторона стремится отстоять свое мнение, доказать другой ее неправоту, люди прибегают к взаимным обвинениям, нападкам друг на друга, словесным оскорблениям и унижениям и т.п. Такое поведение вызывает у субъектов конфликта острые негативные эмоциональные переживания, которые обостряют взаимодействие участников и провоцируют их на экстремальные поступки.

В условиях конфликта становится трудно управлять своими эмоциями. Многие его участники после разрешения конфликта еще долго испытывают негативное самочувствие.

Межличностный конфликт выявляет отсутствие согласия в сложившейся системе взаимодействия между людьми.

У них появляются противоположные мнения, интересы, точки зрения, взгляды на одни и те же проблемы, которые на соответствующем этапе взаимоотношений нарушают нормальное взаимодействие, когда одна из сторон начинает целенаправленно действовать в ущерб другой, а та, в свою очередь, осознает, что эти действия ущемляют ее интересы, и предпринимает ответные действия.

Такая ситуация чаще всего приводит к конфликту как средству ее разрешения.

Полное разрешение конфликта будет осуществлено в том случае, когда противоборствующие стороны вместе вполне осознанно устранят причины, породившие его.

Если же конфликт разрешится победой одной из сторон, то такое состояние окажется временным и конфликт обязательно в какой-то форме заявит о себе при благоприятных обстоятельствах.

Любое урегулирование конфликта или его предупреждение направлены на сохранение существующей системы межличностного взаимодействия.

Однако источником конфликта могут оказаться такие причины, которые ведут к разрушению сложившейся системы взаимодействия.

В связи с этим выделяют различные функции конфликта: конструктивные и деструктивные.

К конструктивным функциям относят:

·        познавательную (появление конфликта выступает как симптом неблагополучных отношений и проявления возникших противоречий);

·        функцию развития (конфликт является важным источником развития его участников и совершенствования процесса взаимодействия);

·        инструментальную (конфликт выступает как инструмент разрешения противоречий);

·        перестроечную (конфликт снимает факторы, подтачивающие существующие межличностные взаимодействия, способствует развитию взаимопонимания между участниками).

Деструктивные функции конфликта связаны с:

·        разрушением существующей совместной деятельности;

·        ухудшением или развалом отношений;

·        негативным самочувствием участников;

·        низкой эффективностью дальнейшего взаимодействия и др.

Эта сторона конфликта вызывает у людей негативное отношение к ним и они стараются их избегать.

При системном изучении конфликтов в них выделяют структуру и элементы.

Элементами в межличностном конфликте являются: субъекты конфликта, их личностные характеристики, цели и мотивы, сторонники, причина конфликта.

Структура конфликта - это взаимосвязи между его элементами. Конфликт всегда находится в развитии, поэтому его элементы и структура постоянно изменяются.

Сам конфликт состоит из трех периодов:

·        предконфликт (возникновение объективной проблемной ситуации, осознание объективной проблемной ситуации, попытки решить проблему неконфликтными способами, предконфликтная ситуация);

·        конфликт (инцидент, эскалация, сбалансированное противодействие, завершение конфликта);

·        послеконфликтная ситуация (частичная нормализация отношений, полная нормализация отношений).

В любом случае для возникновения межличностного конфликта необходимо наличие противоречий (объективных или мнимых).

Противоречия, возникшие из-за несовпадения во взглядах, оценках людей по самым различным явлениям, ведут к ситуации спора.

Если она представляет угрозу одному из участников, то возникает конфликтная ситуация.

На поведение людей в возникновении межличностных конфликтов и в их разрешении значительное влияние оказывают различия в типах людей, что необходимо учитывать при попытках предупреждения конфликтов и их разрешения.

Особенности типа личности проявляются в ее темпераменте, характере и уровне личностного развития.

Темперамент дается человеку с его рождением и определяет скорость, темп, интенсивность и ритм психических процессов и состояний человека.

Темперамент оказывает существенное влияние на поведение человека в межличностных конфликтах. Свойства темперамента являются наследственными, поэтому чрезвычайно плохо поддаются изменению.

Общеизвестна классификация людей по типам темперамента.

Она основывается на определении интенсивности процессов возбуждения и торможения (Таблица 1), происходящих в коре головного мозга конкретного индивидуума и включает 4 типа темперамента: сангвинический, холерический, флегматический и меланхолический.

Таблица 1.

Психологическая характеристика типов темперамента

Однако если темперамент изначально закреплен генетически и в процессе жизнедеятельности индивида в основном постоянен, то этого нельзя сказать о характере.

Характер формируется и изменяется на протяжении всей жизни человека.

Для руководителя знание характеров сотрудников своего коллектива является крайне важным, так как может помочь ему в правильной расстановке сил, предотвращении и разрешении конфликтов и т.д.

Для более полного обзора я приведу наиболее часто встречающиеся характеристики сотрудников по характеру.

. Гипертимный или гиперактивный характер.

О таких людях говорят: "Душа-человек". Часто у них могут возникать нарекания по работе, так как они не доводят до конца то, за что берутся. Но эти работники боятся испортить отношения с начальством, поэтому незаконченную работу быстро доделывают и, как правило, обходят стороной конфликтные ситуации.

. Аутистический характер.

Сотрудники с аутистическим (от лат. auto - обращенный в себя, замкнутый) типом характера на работе держатся официально и никогда не раскрывают своих личных переживаний перед окружающими. Часто они одиноки и малообщительны. Если по работе возникают трудности, то стараются во всем разобраться сами. На работе проводят много времени, часто задерживаясь. Стараются не вступать в конфликтные ситуации.

. Лабильный характер.

Работникам с лабильным характером очень важно, какова у них на работе психологическая обстановка. Малейшая грубость приводит их в уныние, а простая похвала окрыляет. При таком характере настроение быстро и легко меняется вслед за обстоятельствами. Склонен к конфликту.

. Демонстративный характер.

Человек с таким характером пытается выработать у окружающих мнение о себе, как о человеке исключительно исполнительном и незаменимом. Основная черта демонстративного характера - он способен выдавать себя за такого, каким его хотели бы видеть. С разными людьми человек с демонстративным характером может вести себя по-разному. Как правило - конфликтен.

. Психастенический характер.

Работники эти добросовестные, пунктуальные. С коллегами крайне замкнуты. При принятии решения такой сотрудник взвешивает все "за" и "против" и все-таки медлит с решением. Практически не вступает в конфликт.

. Застревающий характер.

Люди с застревающим характером стремятся выглядеть как можно авторитетнее. Они волевые, даже упрямые. Обладают властолюбием, склонны к саморекламе и деспотизму. Особенно долго помнятся обиды. В трудовой деятельности проявляются чрезмерная детализация, повышенная аккуратность. Но если что-то не попало в сферу внимания застревающей личности, то этому внимание не уделяется совсем. Активно участвуют в конфликтах.

. Конформный характер.

Как правило, работники с конформным характером имеют хорошую профессиональную подготовку. Но в случае, если работа не получается, например цифры не сходятся, такой сотрудник теряется, обращается к коллегам за помощью. Они не умеют спорить, со всем соглашаются. Сотрудники с таким типом характера являются цементом любого коллектива. Конформисты имеют ценное достоинство характера - мягкость в общении, способность растворить себя в интересах другого человека. Поэтому всегда стараются погасить конфликт.

Несомненно знание темперамента и характера своих сотрудников позволит руководителю грамотно погасить конфликт в начальной стадии.

Известны, пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Уклонение.

Этот стиль подразумевает" что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэих и Джейа Мутон, один из способов разрешения конфликта - это "не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже им, занимаясь решением проблемы".

Сглаживание.

Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что "мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку". "Сглаживатель" старается не выпустить наружу признаке конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется.

Принуждение.

В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена. Лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс.

Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы.

Данный стиль - признание различи о мнениях готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Глубокий анализ и разрешение конфликт возможны, только для этого требуете зрелость и искусство работы с людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса" потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно.

Из исследований нам известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании.

В этих высокоэффективных Организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его.

Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение.

1.3 Предупреждение конфликта как тактика современного менеджмента

Конечно, при выработке свода правил и норм с целью повышения уровня взаимоотношений не следует ограничиваться только мерами социально-психологического характера.

Следует также активно использовать организационно-управленческие методы, опираясь при этом на значительные достижения ученых и практиков всего мира в области современного менеджмента.

Наряду с принципами и нормами психологии, алгоритмы современного менеджмента являются важной теоретической предпосылкой всей тактики предупреждения конфликтов.

Современный менеджмент нацелен на максимальное использование производственного персонала.

Главным богатством любой фирмы признаются люди, уровень и качество их жизни оценивается как главный показатель ее прогресса.

Широко признано, что наибольших успехов в реализации гуманных идей современного менеджмента добились японские фирмы.

Если американский бизнесмен, следуя установкам традиционного менеджмента начала века, заботился преимущественно о том, чтобы повысить своим работникам зарплату, то японский предприниматель кроме этого стал еще заботиться и о многом другом, о том, в каких условиях живет работник, как питается, как проводит свободное время, где учатся его дети и т.п.

Последовательно реализуя этот общий подход во всех формах своей деятельности, современный менеджмент выработал ряд главных принципов, реализация которых обеспечивает на организационно-управленческом уровне прочное сотрудничество, сплоченность в трудовых коллективах, их высокий антиконфликтный потенциал.

Важнейшие из этих принципов состоят в следующем.

. Принцип долговременных целей предполагает, что цели организации должны быть не сиюминутными, а долговременными, основательными, рассчитанными на 10-15 лет. Именно способность менеджера к долговременному, стратегическому планированию признается сегодня наиболее ценным качеством современного руководителя, от которого во многом зависят стабильность организации, ее возможность противостоять конфликтам.

. Принцип готовности к риску предполагает ставку не на послушного работника, который больше всего страшится совершить ошибку, а на людей, способных на обдуманный риск, не взирая на возрастающую при этом возможность ошибок. Свою задачу современный менеджер видит в том, чтобы создать в группе такую социально-психологическую атмосферу, которая, допуская возможность ошибки, вместе с тем обеспечивает динамичное развитие организации, ее быстрый рост.

. Принцип признания новых идеи в качестве главной ценности любого дела. Пути реализации этого принципа составили содержание инновационного менеджмента, выделившегося в последнее время в особый раздел теории управления. В соответствии с этим принципом в фирмах создается климат поощрения новаций, который характеризуется свободной, неформальной обстановкой, терпимостью к возможным во всяком новом деле неудачам.

. Принцип действенности концентрирует внимание руководителей на том, что целью бизнеса является все же не генерация новых идей, а производство качественных товаров и услуг и извлечение из этого высокой прибыли.

. Принцип упрощения предполагает систематическое блокирование устойчивой тенденции к усложнению производственных и иных социальных структур. Реализация этого принципа, как правило, начинается с предложения работникам задуматься над проблемой упрощения своей работы, ответив на такие вопросы: Каковы результаты моей работы? Как я их достигаю? Что из того, что я делаю, является излишним? Преуспевающие компании имеют обычно простую систему управления, небольшой штат сотрудников и минимальное количество звеньев управления. Принцип упрощения, не требуя дополнительных затрат, может обеспечить значительный рост эффективности производства, улучшить психологический климат в организации.

. Принцип подбора и воспитания эффективных сотрудников-профессионалов. Этот принцип предполагает такую постановку управленческой работы, при которой самые обычные люди обеспечивают необыкновенный результат.

Общим итогом реализации этого принципа является формирование в фирме сотрудников-профессионалов, основными признаками которых являются:

·              редкое отсутствие на работе

·              способность работать без внешнего давления

·              качественное и своевременное выполнение работы

·              готовность оказать фирме дополнительные услуги

·              хорошая работа при отсутствии шефа

·              совершенствование своей работы

·              стремление предотвратить конфликт, внести свой вклад в укрепление атмосферы сотрудничества.

. Принцип сотрудничества суммирует, интегрирует в своем содержании все предыдущие установки эффективного антиконфликтного управления и реализуется только на основе их полного осуществления. Достижение этого универсального результата в деятельности фирмы достигается как психологическими, так и организационно-управленческими методами. Особое значение на организационно-управленческом уровне имеет создание в коллективах такой обстановки, которая способствует общению, тесному взаимодействию между сотрудниками.

Это обеспечивается следующими организационными мероприятиями:

·        многопрофильной, всесторонней подготовкой сотрудников, рассчитанной на то, чтобы каждый работник знал не только свою работу, но и то, как выполняются работы других;

·        созданием такой системы распределения работы, при которой выполнение одной ее части зависит от выполнения другой, и таким образом возникают условия взаимозависимости в деятельности работников;

·        специальным стимулированием взаимодействия сотрудников, их вознаграждением за взаимопомощь;

·        регулярной ротацией, движением кадров, позволяющим сотрудникам полнее понять цели организации, увидев их с разных ступеней служебной лестницы.

Современные менеджеры делают главную ставку на развитие линии сотрудничества, хотя и не отрицают полностью значения соревнования и соперничества в деятельности фирм.

Именно на развитие и укрепление сотрудничества нацелены все методы и средства управления не только на социально-психологическом и организационном, но и на морально-этическом уровне.

Выводы по первой главе

В процессе деятельности предприятия применяются разнообразные факторы и способы разрешения конфликтных ситуаций.

Разрешение конфликта начинается с того, что конфликтующие стороны перестают, по возможности, видеть в оппоненте противника.

Для этого проводится анализ собственных позиций и действий. Признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента, а также оппоненты стараются понять интересы другого - это расширяет представление об оппоненте, делает его более объективным.

Выделяются конструктивные начала в поведении и намерениях оппонента. В каждом человеке есть что-то положительное, на что можно опереться при разрешении конфликта, тем более зная характер и темперамент.

Потом сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

·        готовностью идти на сближение позиций;

·        положительная оценка некоторых действий другой стороны;

·        критично отнестись к самому себе и уравновесить поведение.

После этого выбирается оптимальная стратегия разрешения конфликтной ситуации: уход от конфликта, силовые методы, стиль сотрудничества, стремление войти в положение другой стороны, стремление к компромиссу. При обоюдном стремлении сторон к снятию возникшего напряжения, взаимным уступкам и восстановлению сотрудничества, конфликт вступает в стадию разрешения и завершения. В данной главе рассмотрены теоретические аспекты возникновения конфликтов в организации, рассмотрены влияние характера и темперамента персонала на течение конфликтных ситуаций, рассмотрены тактики и стратегии современного менеджмента, которые несомненно позволят сгладить конфликтные ситуации в организации.

Глава 2. Мониторинг управления конфликтными ситуациями в ООО "ЭККО-РОС"

.1 Краткий анализ коммерческой деятельности ООО "ЭККО-РОС"

.1.1 История создания фирмы "ЭККО"

Фирма "ЭККО", основанная в 1963г. предпринимателем Карлом Тусби, превратилась из маленькой фабрики в Южной Дании в международную компанию по производству обуви, с более чем 15000 сотрудников по всему миру и с оборотом 17,5 миллионов пар в год.

За свою 44-летнюю историю фирма "ЭККО" добилась ряд существенных достижений как в технологии, так и в развитии продуктов, создавая современный образ фирмы - лидера инноваций в обувной отрасли в мире. В 1980г. фирма внедрила технологию DESMA (метод горячего литья подошв) и является в настоящее время лидером в данной технологии.

Фирма "ЭККО" одна из немногих фирм обувной отрасли, которой удалось достичь полной вертикальной интеграции, как в отношении поставщиков, так и в отношении сбыта. Фирма "ЭККО" контролирует весь процесс: поставку и производство сырья, проектирование и развитие продукции, производство (собственные заводы в 8 странах мира), дистрибьюцию, а так же продажу.

Самый большой рынок сбыта компании - США, вслед за ним идут Россия, Германия, Швеция и Дания.

Фирма "ЭККО" занимается продажей обуви почти в 90 странах и является одним из крупнейших производителей повседневной обуви в мире.

Конечный продукт доставляется в более чем 850 магазинов и фирменных точек по всему миру.

2.1.2 Анализ коммерческой деятельности ООО "ЭККО-РОС"

"ЭККО-РОС" является обществом с ограниченной ответственностью, организованное в 1998 г., в г. Москве, действующее на основании Устава, в соответствии с положениями Федерального Закона "Об обществах с ограниченной ответственностью" №14-ФЗ от 08.02.1998 г.

Общество является юридическим лицом, его правовое положение определяется законодательством РФ и Уставом Общества.

Общество создано для ведения коммерческой деятельности в целях получения прибыли в порядке и на условиях действующим законодательством Российской Федерации.

ООО "ЭККО-РОС" прямой дистрибьютер фирмы "ЭККО", насчитывающий на данный момент 200 фирменных магазинов по России (с учетом пяти региональных филиалов).

Деятельностью ООО "ЭККО-РОС" является розничная продажа обуви, сопутствующих товаров и аксессуаров.

Как прямой представитель фирмы "ЭККО" в России, ООО "ЭККО-РОС" соблюдает все установленные правила по концепции "узнаваемости" и "фирменного" обслуживания клиентов.

Обособленное подразделение "ЭККО-КАЛУГА" является Калужским филиалом ООО "ЭККО-РОС", с наличием двух фирменных магазинов и прямым подчинением Московскому офису.

Согласно российского законодательства филиал не является юридическим лицом; действует от имени Общества на основании утвержденного положения; не имеет отдельного баланса, имущество, товар и иные средства в балансе Общества.

Товар, реализуемый фирменными магазинами "ЭККО" является собственностью общества и реализуется по ценам, установленным обществом.

Финансово-хозяйственная деятельность филиала планируется и учитывается Обществом.

Итоги деятельности филиала отражаются в балансе, в отчете о прибылях и убытках, а также годовом отчете Общества.

Управлением филиала осуществляет Управляющий Директор, назначаемый Обществом.

Порядок найма и увольнения, структуру и другие вопросы по персоналу решает Общество.

В связи с данной формой собственности (обособленное подразделение) Калужский филиал имеет свою организационную структуру (рис. 3).

Согласно данной схеме администратор филиала "ЭККО-КАЛУГА" принимает управленческие решения (с согласованием Управляющего Директора), касающиеся коммерческой деятельности филиала, направленные на выполнения поставленных руководством задач.

Рисунок 3. Организационная структура ОП "ЭККО-КАЛУГА", филиал ООО "ЭККО-РОС"

Основная задача филиала - выполнение нормы рентабельности (т.е. давать прибыль) и увеличение ежемесячного прироста в продажах.

Если судить по коммерческим показателям (Таблица 2) - видно, что работа в филиале проводится на эффектимном уровне, с соблюдением всех норм и правил ("Концепция фирмы ЭККО").

Таблица 2.

Коммерческие показатели филиала за последние 3 года.

При этом есть четкое понятие, что одной из основ развития бизнеса является развитие персонала, его мотивация на результат, его лояльность к фирме.

.2 Диагностика, профилактика и управление конфликтами в ООО "ЭККО-РОС"

В самом общем виде конфликты, возникающие в организации, могут быть вызваны следующими тремя группами причин, обусловленных:

·        трудовым процессом;

·        психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, т.е. симпатиями и антипатиями; культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя и т.д.;

·        личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.

Конфликты, несмотря на свою специфику и разнообразие, развиваются в ООО "ЭККО-РОС", впрочем, как и в других организациях по определенной схеме (рис. 4) и имеют в целом общие стадии развития:

·        потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей и норм;

·        конфликтных действий;

·        снятия или разрешения конфликта.

Рисунок 4. Схема развития конфликта

Кроме того, каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру.

В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Вторым элементом конфликта выступают цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.

Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками.

И наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

Руководителю-практику важно помнить, что пока присутствуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), то он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций.

Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.

В фирме ООО "ЭККО-РОС" действует пять основных стратегий поведения при конфликте: конкуренция (или соперничество), сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление, которые выбирает руководитель при возникновении конфликтной ситуации.

Разработаны рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

. Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Этот стиль можно использовать, если:

·        исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

·        обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;

·        чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

·        должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

·        взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не может вызвать.

. Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Цель его применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

·        необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

·        у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

·        основной целью является приобретение совместного опыта роботы;

·        стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

·        необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

. Стиль компромисса. Суть заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. Этот стиль наиболее эффективен: обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Такой подход к решению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

·        обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

·        удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;

·        вас может устроить компромиссное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

·        компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

. Стиль уклонения. Реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:

·        источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а поэтому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;

·        знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;

·        у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;

·        хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

·        пытаться решать проблему немедленно - опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

·        подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт;

·        у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

. Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

·        важнейшей задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

·        предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

·        считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

·        осознаете, что правда не на вашей стороне;

·        чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший.

При возникновении конфликтной ситуации выбирается наиболее эффективный стиль, учитывая конкретные обстоятельства.

Для более успешного разрешения конфликта выбирается не только стиль, но и составляется карта конфликта, разработанную австралийскими психологами Хеленой Корнелиус и Шошаной Фэйр (рис. 5).

Рисунок 5. Карта конфликта

Из схемы видно, что центральное место в ней отводится констатации той проблемы, которая вызвала противостояние конфликтующих сторон и требует своего решения.

Затем отмечаются стороны, непосредственно участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь. Остается на карте место и для указания сторон, причастных к конфликту, который так или иначе затрагивает их интересы и вызывает озабоченность своими последствиями.

Рассмотрим пример карты конфликта (рис. 6).

Рисунок 6. Пример карты конфликта

Составление такой карты позволит:

·        ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций;

·        создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;

·        конкретизировать собственную точку зрения и понять точку зрения других;

·        создать атмосферу эмпатии, т.е. даст возможность сторонам конфликта увидеть проблему глазами оппонента и признать его мнение;

·        выбрать новые пути разрешения конфликта.

Следует отметить, что для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действенный способ профилактики конфликтов необходимо, с одной стороны, перечисленные методы использовать в единстве и взаимосвязи, а с другой стороны - их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости.

.3 Мониторинг характеров и темпераментов персонала для решения конфликтных ситуаций

Для успешного ведения бизнеса необходимо выполнение определенных задач.

Для сохранения приятного микроклимата в компании и минимального риска развития конфликтной ситуации необходимо знать характеристику персонала, с которым работаешь.

В ООО "ЭККО-РОС" департаментом персонала (служба обучения) разработаны методики, обучающие менеджеров среднего и высшего звена, которые с успехом применяются в работе.

Данные методики касаются мониторингу характеров и темпераментов сотрудников, они не являются "панацеей", но значительно облегчают работу менеджерам при выполнении поставленных задач, при этом сохраняя лояльность к фирме и исключая текучесть кадров.

Методология исследования темперамента на практике конечно не дает точной информации о сотрудниках, но позволяет определить характеристику сотрудника, дает понимание и контроль в текущей и критических ситуациях.

В филиале "ЭККО-КАЛУГА" ООО "ЭККО-РОС" распределение по темпераменту выглядит следующим образом (Таблица 3):

Таблица 3.

Распределение персонала по темпераментам на рабочих местах

Данный анализ проводится на основе Теста (приложение), который выполняют сотрудники, вновь принятые на работу.

Конечно нет 100% сангвиников или холериков, флегматиков или меланхоликов, персонал в разных условиях проявляет те или иные качества, но 70% характеристики остается неизменной. Данная характеристика позволяет к тому же выявить сильные и слабые стороны сотрудников, что необходимо знать эффективному менеджеру.

Как указывалось раннее - существует описание людей, обладающих определенным ярко выраженным типом характера и их взаимодействие (рис.7).

Данное описание с успехом применяется менеджером ООО "ЭККО-РОС" в решении различных задач.

По проведенному анализу, согласно штатному расписанию и текущей ситуации схема взаимодействия персонала выглядит следующим образом:

Рисунок 7. Схема взаимодействия персонала в филиале ООО "ЭККО-РОС"

I тип - Управляющий Директор, Администратор, Кассиры.тип - Продавцы, имеющие на текущий момент стаж от 3 лет, т.е. сотрудники, которые, к сожалению, не могут реализовать себя по движению карьерной лестницы, т.к. открытие новых фирменных магазинов "ЭККО" в Калуге не предвидится.тип - Продавцы, стаж которых не достиг 3х лет.тип - Стажеры, которым есть к чему стремиться, но проявляют себя как правило пассивными. Исключение - сильно выраженные амбиции.

Исходя из данного анализа менеджер (администратор) четко понимает какие функции может выполнять сотрудник, на кого можно надеяться, кому можно делегировать свои полномочия, а кого необходимо четко и жестко контролировать.

Также используется методика анализа по опроснику Леонгарда.

В основном данная методика применяется к кондидатам и вновь принятым сотрудникам.

Сотрудники заполняют Бланк опросника, по результатам которого менеджер определяет тип сотрудника и применяет рекомендации для менеджера, исходя из типа характера.

Данная методика в основном применяется для сохранения микроклимата в коллективе, во избежание ситуаций, когда поставлена невыполнимая задача в силу особенностей характера продавца: кропотливая работа для гиперактивного типа; ведение собраний в коллективе для сотрудника с аутистическим типом; принимать решения по конфликтной ситуацией с клиентом психастеническому типу; готовить годовой отчет для начальства конформному типу и т.д.

Например, этот анализ позволил выявить кандидата на должность продавца с неустойчивым характером. Несмотря на кучу отличных рекомендаций и наличие здоровых амбиций было принято решение о стажировке - знакомстве (присутствие в торговом зале и наблюдение за работой продавцов) в течении 1 часа. Как показала практика - кандидат за 1 час умудрился увидеть кучу недостатков в работе у сотрудников - профи, был на перекуре 5 раз, продемонстрировал полное нежелание обслуживать клиентов, согласно принятым в компании установкам.

Соответственно данному кандидату было отказано в работе.

При постановке задач сотруднику в нашей фирме используется методика типологии сотрудников к выполнению задания (рис. 8).

Исходя из данных менеджер как правило поручает выполнение глобальных задач сотрудникам, достигших уровня Р4.

Это контроль за выполнением плана (наличие ассортимента в торговом зале), ротация персонала в торговом зале, решение конфликтных ситуаций с клиентами (покупателями), инвентаризация, контроль за обучением стажеров.

Сотрудники, достигшие уровня Р3. в основном решают текущие задачи, такие как продажи, обслуживание клиентов, приемка товара, обучение стажеров.

Сотрудники, достигшие уровня Р2 находятся под контролем, т.к. обычно данные сотрудники не обладают достаточными знаниями и желаниями в силу определенных причин (отсутствие мотивации, невозможность движения по карьерной лестнице).

Рисунок 8. Типология подчиненных

Сотрудники, находящиеся на уровне Р1 - стажеры, которым поручаются текущие задачи - обслуживание клиентов.

На данный момент ситуация следующая (рис. 9):

Рисунок 9. Типология сотрудников филиала "ЭККО-РОС"

Данная методика существенно облегчает менеджеру "жизнь", способствует обхождению "подводных камней" при общении с персоналом, т.к. есть понимание и знания.

А данные знания применяются в решении конфликтных ситуациях.

При общении с конфликтным персоналом формы поведения могут быть самыми разнообразными.

Например, в разговоре с "неудобными" оппонентами менеджер ООО "ЭККО-РОС" ориентируется на их личностные особенности.

"Вздорный" - часто выходит за рамки профессиональной беседы, несдержан, нетерпелив, своей позицией и подходом к ситуации смущает собеседников или сотрудников подразделения и неосознанно подталкивает их к тому, чтобы с ним не соглашались, спорили. Форма поведения - оставаться в рамках профессиональной беседы и стараться сохранять спокойствие, опровергать его вздорные утверждения следует аргументировано, прибегая к помощи других сотрудников.

"Всезнайка" - всегда все знает лучше других, требует слова, всех перебивает. Форма поведения - потребовать от остальных собеседников выразить определенную позицию в отношении его утверждений.

"Болтун" - часто и бестактно вмешивается в разговор, не обращает внимания на время, которое он тратит на свои вопросы и отступления. Форма поведения - с максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить на предмет беседы.

"Неприступный собеседник" - замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, так как все недостойно его внимания. Форма поведения - заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов.

Выводы по второй главе

Конфликты, несмотря на свою специфику и разнообразие, развиваются в ООО "ЭККО-РОС", по определенной схеме и имеют в целом общие стадии развития. Кроме того, каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру.

В фирме ООО "ЭККО-РОС" действует пять основных стратегий поведения при конфликте: конкуренция (или соперничество), сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление, которые выбирает руководитель при возникновении конфликтной ситуации.

Разработаны рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

Для более успешного разрешения конфликта выбирается не только стиль, но и составляется карта конфликта.

Для сохранения приятного микроклимата в компании и минимального риска развития конфликтной ситуации необходимо знать характеристику персонала, с которым работаешь, поэтому действует мониторинг характеров и темпераментов.

В ООО "ЭККО-РОС" департаментом персонала (служба обучения) разработаны методики, обучающие менеджеров среднего и высшего звена, которые с успехом применяются в работе для выхода из конфликтных ситуаций.

Глава 3. Мероприятия высшего менеджмента ООО "ЭККО-РОС" по предотвращению конфликтов

.1 Рекомендации по профилактике и решению конфликтов в организации ООО "ЭККО-РОС"

"Управлять поведением работников - это, прежде всего, управлять своим поведением".

Бальтасар Гласиан

Результат разрешения конфликта между руководителем и подчиненным может быть различным.

В результате поиска решения конфликт может привести как к повышению сотрудника, так и к увольнению, как к повышению авторитета руководителя так и к его снижению.

В ООО "ЭККО-РОС" периодически проводится обучение руководителей, для решения конфликтных ситуаций, разработаны различные методы и рекомендации которые я приведу ниже.

Как руководитель может преодолеть конфликт?

Руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предлагает:

·        Аргументировать свои требования в конфликте

·        Уметь слушать подчиненных в конфликте

·        Вникать в заботы подчиненного

·        Без особой нужды руководителю не стоит идти на эскалацию конфликта с подчиненным

·        Не повышать голос в конфликтном диалоге с подчиненным

·        Переход с "Вы" на "ты" является фактически унижением подчиненного

·        Если руководитель прав, он должен действовать спокойно, опираясь на свой статус

·        При необходимости руководитель может использовать поддержку вышестоящих руководителей и общественности

·        Не злоупотреблять должностным положением

·        Не затягивать конфликт с подчиненным

·        Не бойтесь идти на компромисс

·        Если руководитель не прав в конфликте, то лучше его не затягивать и уступить подчиненному

·        Надо помнить, что конфликтный руководитель - не плохой руководитель!

·        Не забывайте, что конфликтный руководитель - всегда неудобный руководитель

От чего зависит выбор метода разрешения конфликта между руководителем и подчиненным?

Существует еще много различных способов, советов, методов разрешения конфликта между руководителем и подчиненным.

Руководитель не может применять абсолютно все эти способы в своей деятельности. Выбор разрешения конфликта зависит от психологического портрета руководителя и его стиля руководства. Причем стили могут быть совершенно разными.

Главная задача, чтобы существовала некая гармония в организации процесса управления руководителем.

Вопрос выбора стиля руководства индивидуален, поэтому если руководителю удается поддерживать конфликты на определенном уровне и справляться с разрешением трудностей с подчиненными, значит, существует гармония в поведении и стиле управления руководителя.

Каковы основные этапы разрешения конфликта?

Основные этапы разрешения конфликта между руководителем и подчиненным:

·        Создайте атмосферу сотрудничества

·        Стремитесь к ясности отношений и общения

·        Признайте наличие конфликта

·        Определите процедуру решения проблем (где, когда и как)

·        Исследуйте возможные варианты решения

·        Добейтесь соглашения

·        Установите срок решения

·        Воплотите план в жизнь

·        Оцените принятое решение

Как должен вести себя руководитель, чтобы не провоцировать конфликты с подчиненными?

·        Выполнение каждого задания обязательно контролируйте; отсутствие контроля может навести работников на мысль о ненужности выполняемой ими работы;

·        Если среди подчиненных появится хоть один бездельник, сделайте все возможное, чтобы заставить его работать, иначе он подорвет дисциплину во всем подразделении;

·        Каждое достижение работника и его инициативу нужно немедленно отметить. Человека ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если его успехи остаются незамеченными;

·        Не бойтесь, если Ваш подчиненный окажется более сведущим, чем Вы, в каком-то вопросе. Хорошая репутация подчиненных ставится в заслугу руководителю.

·        Не давайте обещаний, если не уверены, что они будут исполнены.

·        Не позволяйте никому наказывать Ваших подчиненных "через Вашу голову". Не допускайте, чтобы нарушалось Ваше единоначалие.

·        Не старайтесь приобрести репутацию жоброго начальника. В конфликтных ситуациях избегайте резкости. Никогда не критикуйте людей - критикуйте только ошибки. Избегайте кулуарного обсуждения поведения отсутствующих людей.

·        Умейте трезво оценивать результаты своей деятельности, признавая свои ошибки и отменяя неправильные решения.

3.2 Роль и место менеджера в организации ООО "ЭККО-РОС"

Проблема взаимоотношений руководителей и подчиненных весьма актуальна для большинства компаний.

Характер установившихся взаимоотношений зависит от эффективности управления компанией, стиля руководства, авторитета руководителя, социально-психологического климата в коллективе.

Можно ли полностью избежать конфликтов в коллективе?

Можно, если воспитать неконфликтный коллектив.

Это основная задача менеджера ООО "ЭККО-РОС".

Коллектив - это объединение единомышленников, руководствующихся благородной, социально значимой целью. Если такой цели нет, то группа будет иметь асоциальную направленность скорее будет называться бандой, шайкой или кликой.

Когда человек приходит в коллектив фирмы, его знакомят с правилами, традициями, должностными обязанностями. Он становится сотрудником, но не членом коллектива.

Это происходит позднее, когда он принимается коллективом, когда его начинают считать своим, т.е. он придерживающимся более или менее единой со всеми системы ценностных ориентаций.

Сам по себе союз единомышленников не возникает, его нужно сложить, создать, вырастить.

Это задача руководителя. Это трудная, творческая задача.

Для того чтобы предупредить возможные конфликты в ООО "ЭККО-РОС" работа и все процессы в компании организованы таким образом, чтобы свести к минимуму возможность возникновения подобных ситуаций.

А именно:

·        четко прописаны и объяснить задачи и требования к деятельности каждого подразделения и сотрудника;

·        установлена иерархическая структура в компании и схема отдачи распоряжений и получения обратной связи;

·        организована постановка комплексных целей (это позволяет избежать конкуренции и конфликтных ситуаций между подразделениями);

·        определены и донесены до всех сотрудников систему вознаграждения (разработана мотивация сотрудников).

Если же всё-таки не удается избежать столкновения между сотрудниками компании, то принимаются меры, для выхода из конфликтной ситуации с положительным результатом.

Методы же выбирают, как правило, отталкиваясь от того стихийно ли возникла конфликтная ситуация или она возникла на фоне уже существующей.

Схема действий может быть следующая:

·        признание наличия конфликта, определение противоборствующих сторон, выяснение причин столкновения;

·        принятие каждой стороной факта противостояния и наличия разногласий и различий;

·        подготовка, ведение и завершение переговоров, которые помогут выработать компромиссное решение, устраивающее обе стороны.

·        принятие мер по предотвращению возможных негативных последствий возникшей конфликтной ситуации.

Конечно, работать с конфликтами не просто и нет универсального способа решения спорных ситуаций.

Они были, есть и будут, так как все люди разные, но вполне возможно, что при помощи грамотной организации трудовых отношений удастся свести количество спорных ситуаций к минимуму.

Выводы главе третей

Любой назревающий конфликт на работе обнаруживается почти мгновенно: либо вам о нем "донесут", либо на первом же собрании противоборствующие стороны себя проявят. На мой взгляд, набирающий обороты конфликт можно остановить только вникнув в суть конфликта, используя все вышеперечисленные методики и рекомендации.

Затем необходимо разработать и установить регламент их дальнейшего общения. Он должен затронуть все возможные рабочие контакты между конфликтующими лицами.

Поэтому в ООО "ЭККО-РОС" топ-менеджером неукоснительно применяются на практике следующие действия:

·        психологический отбор специалистов в организацию;

·        стимулирование мотивации к добросовестному труду;

·        справедливость и гласность в организации деятельности;

·        учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение;

·        своевременное информирование людей по важным для них проблемам;

·        снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей;

·        организация трудового взаимодействия по типу "сотрудничество";

·        оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей;

·        уменьшение зависимости работника от руководителя;

·        поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста;

·        справедливое распределение нагрузки между подчиненными.

Все данные действия по профилактике и решению конфликтных ситуаций рассмотренные в данной главе с успехом применяются в организации.

Заключение

Резюмируя вышеизложенное, можно говорить о том, что конфликты это неотъемлемая часть рабочего процесса в любой организации.

Важно уметь не только разрешать конфликтные ситуации, но и предупреждать.

Профилактика конфликтов здесь занимает определяющее значение. Поскольку конфликты в жизни организации неизбежны, нужно научиться управлять ими.

Устранение конфликтных ситуаций в коллективе - одна из основных задач менеджеров и руководителей. Не менее важную роль в их деятельности играет и работа по профилактике и предотвращению таких ситуаций.

Профилактика конфликтов состоит в такой организации жизнедеятельности людей, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов.

Для этого необходимо создание объективных организационно-управленческих и социально-психологических условий их возникновения.

К объективным условиям организационно-управленческим относятся:

создание благоприятных условий для жизнедеятельности работника в организации;

справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе;

разработка правовых и других нормативных документов разрешения типичных предконфликтных ситуаций.

Профилактика социально-психологических условий конфликта представляет собой по своей сути воздействие на те социально-психологические явления, которые могут стать элементами структуры будущего конфликта, на его участников и на используемые ими ресурсы.

Поскольку центральными фигурами конфликтов в организации являются конкретные личности, то такая профилактика должна быть личностно-ориентированной.

Сокращению количества конфликтов и более конструктивному их разрешению способствуют психологическое просвещение персонала и популяризация конфликтологических знаний.

Считаю что в данной работе (глава 1) даны теоретические знания и навыки, способствующие снизить темп конфликтной ситуации.

Во второй главе показано как на практике используются теоретические знания, приведены примеры разработок в ООО "ЭККО-РОС" для снижения риска возникновения конфликтных ситуаций.

В третьей главе даны рекомендации по профилактике конфликтных ситуаций, определена главенствующая роль менеджеров в решении конфликтов.

Библиографический список

1.      Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. 3-е изд. - СПб.: Питер, 2009.

2.      Богданов Е.Н.,Зазыкин В.Г. Психология личности в конфликте: Учебное пособие. 2-е изд. - СПб.: Питер, 2009.

.        Бабосов Е.М. Конфликтология: Учеб. пособие / Е.М. Бабосов. - Минск: Тетраси-стемс, 2009.

.        Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций. Учебное пособие. М.: МЗ Пресс, 2009.

.        Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. - М., 2008.

.        Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации. / Учебное пособие - СПб.: Авалон, Азбука-классика, 2008.

.        Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. / Пер. с англ. М.: ИНФРА - М, 2009.

.        Управление конфликтами. Теория и практика: В.П. Шейнов / учебник - Санкт-Петербург, Харвест, 2010.

.        Шейнов В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: Искусство менеджера / В.П. Шейнов. - М.: АО Ассиона, 2009.

.        Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. - М.: Норма, 2010.

.        Ильин В.И. Структура конфликта в организации // Журнал "Социальный конфликт", 2009 г., №3. - С. 289.

.        Давлетшина В.А. // "Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований", №3 за 2010

.        http://www.dist-cons.ru/modules/Art/section2.html

.        http://diplomadviser.info/2010/04/11/article-4/