Управление в автомобильной школе 'Гарант'
Введение
При написании отчета были использованы следующие источники информации: учебники и учебные пособия, нормативно-правовые документы: Бухгалтерский баланс за 2010, 2011, 2012 г., Устав НОУ УЦ «Гарант».
Задачи
) изучить организационной структуры и структуры управления;
) изучить и проанализировать организацию работы отдела кадров;
) проанализировать систему управления персоналом на примере НОУ УЦ «Гарант»;
) проанализировать результаты получившегося исследования;
) разработать рекомендации и мероприятия по устранению недостатков системы управления персоналом в НОУ УЦ «Гарант».
Методы исследования:
монографический метод;
метод сравнения;
аналитический метод.
Период исследования 2011-2013гг.
1. Анализ деятельности предприятия НОУ УЦ «Гарант»
.1 Краткая характеристика объекта исследования
Курганская автомобильная школа «Гарант» является негосударственным образовательным учреждением начального профессионального образования граждан на базе основного общего образования.
Юридический адрес: город Курган, улица Карельцева, 107.
Школа является юридическим лицом, который имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, свои печать, штампы, бланки, вывеску, символику.
Школа в своей деятельности руководствуется федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, решениями соответствующего органа управления образованием, Типовым положением, своим уставом, договором между организацией и обучающимися.
Организация несет в установленном законодательством Российской Федерации порядке ответственность за невыполнение функций, определенных его уставом; реализацию не в полном объеме образовательных программ; качество реализуемых образовательных программ; соответствие применяемых форм, методов и средств организации образовательного процесса возрастным, психофизиологическим особенностям, склонностям, способностям, интересам и потребностям.
Содержание образовательного процесса в Школе определяется программой дополнительного образования. Школа самостоятельна в выборе программы из комплекса вариативных программ, рекомендованных государственными органами управления образованием, внесении изменений в них, а также разработке собственных (авторских) программ в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта.
Школа устанавливает:
ставки заработной платы (должностные оклады) работникам на основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников бюджетной сферы в соответствии с тарифно-квалификационными требованиями и на основании решения аттестационной комиссии, а также определяет виды и размеры надбавок, доплат и других выплат стимулирующего характера в пределах имеющихся средств, направляемых на оплату труда;
структуру управления;
штатное расписание и должностные обязанности.
Предметом деятельности Школы является образовательная деятельность по обучению граждан.
Виды реализуемых образовательных программ:
профессиональная подготовка граждан по профессии Охранник 4, 5, 6 разрядов;
профессиональная подготовка водителей по всем категориям.
Прием граждан на обучение по профессиям проводится по направлениям государственных и негосударственных предприятий, учреждений и организаций при наличии соответствующего договора либо на основании личных заявлений граждан, годных по состоянию здоровья к обучению по специальности.
При приеме гражданина на обучение, руководство Школы обязано ознакомить его и (или) его родителей (законных представителей) с Уставом школы, лицензией на право ведения образовательной деятельности и другими документами, регламентирующими организацию образовательного процесса.
Организация образовательного процесса в Школе регламентируется учебным планом, годовым календарным учебным графиком и расписанием занятий, разрабатываемыми и утвержденными Школой самостоятельно.
Подготовка специалистов по профессиям организуется в соответствии с основополагающими документами и осуществляется очным обучением, по единым учебным планам и программам.
Режим занятий и продолжительность обучения определяется в зависимости от объемов учебных программ подготовки по специальностям.
Обучение проводится в несколько потоков, в одну или несколько смен с учетом своевременного выполнения плановых заданий, равномерного распределения учебной нагрузки между преподавателями и мастерами, наиболее рационального и эффективного использования учебно-материальной базы.
Основными формами обучения являются: теоретические и практические занятия.
Теоретические занятия по каждому предмету планируются, как правило, не более 2 часов в день, практические занятия - 2-3 часов. Время на учебное вождение планируется в соответствии с программами обучения.
Продолжительность одного теоретического часа занятий устанавливается 45 минут, а вождения - 60 минут.
При подготовке специалистов применяются следующие методы обучения: устное изложение материала (объяснение, рассказ, лекция); беседа, показ (демонстрация, экскурсия, наблюдение); упражнение (тренировки); самостоятельная работа обучающихся [1].
Указанные методы применяются, как правило, комплексно. Выбор метода обучения для каждого занятия определяется его руководителем в соответствии с требованиями программ подготовки, составом и уровнем подготовленности обучаемых, степенью сложности излагаемого материала, наличием и состоянием учебного оборудования и технических средств обучения, местом и продолжительностью проведения занятий.
В процессе обучения осуществляется промежуточная аттестация обучающихся и контроль за уровнем усвоения образовательной программы. Освоение образовательных программ профессиональной подготовки завершается обязательной итоговой аттестацией выпускника. Уровень теоретических знаний и практических умений оценивается по пятибалльной системе или в зачетной форме, по окончании курса обучения - в форме экзамена.
Управление Школой осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации, Руководящими документами Учредителя и Уставом Школы. К компетенции Учредителя относятся:
создание, реорганизация и ликвидация Школы;
утверждение Устава Школы;
внесение изменений в Устав Школы;
определение системы оплаты труда в Школе;
определение должностных (тарифных) окладов и их размеров, а также видов и размеров надбавок, доплат и других выплат стимулирующего характера в соответствии с нормативными документами по оплате труда работников в организациях;
разработка и утверждение типовых штатов и структур Школы;
контроль за качеством подготовки специалистов, состоянием учебно-материальной базы, эксплуатацией вооружения, техники и имущества, профессиональной и методической подготовленностью руководящего и обучающего состава;
списание и реализация (продажа) автомобильной техники;
осуществление финансового контроля и ревизии.
2. Анализ внутренней среды организации
.1 Анализ показателей производственно-хозяйственной и финансовой деятельности организации
Конечные результаты хозяйственной деятельности складываются под воздействием как интенсивных, так и экстенсивных факторов, как качественных, так и количественных показателей использования производственных и финансовых ресурсов. В качестве таких показателей используются производительность труда, материалоотдача, фондоотдача основных производственных фондов, оборачиваемость оборотных средств. Динамика этих показателей характеризует эффективность деятельности любого предприятия.
Таблица 1 - Расчет показателей интенсификации по предприятию
№ п/пПоказателиГодыТемп роста, %2011201220132012 к 20112013 к 2012А123452Численность ППП, чел.364246110,5114,33Фонд оплаты труда с начислениями, тыс.р.2048,22554,863346,56124,71314Материальные затраты, тыс.р.000005Основные производственные фонды, тыс.р.410346,5311,584,589,96Оборотные средства, тыс.р.131071492611389113,8776,37Амортизация, тыс.р. (ф 5)438451204102,9745,238Производительность труда, р.919,91308,21455,4111,62120,089Продукция на 1 р. оплаты труда, р.1,521,160,8276,3170,69
Из данных таблицы видно, что фонд оплаты труда увеличился с 2048,2 тыс. р. в 2011 г. до 2554,86 тыс. р. в 2012 г., что составило 24,7 %, и увеличился до 3346,56 тыс. р. в 2013 г., что составило 31 %.
Фондоотдача в 2011 г. составила 31,6 р., в 2012 г. 46,6 р., в 2013 г. 70,5 р., это означает, что на 1 р. основных производственных фондов приходится 31,6 р., 46,6 р. и 70,5 р. прибыли в 2011 г., 2012 г. и 2013 г. соответственно.
В среднем за 2011 г. один работающий произвел продукции на 682,63 тыс. р., в 2012 г. и 2013 г. - 761,95 тыс. р. и 914,96 тыс. р. соответственно. Следовательно, среднегодовая выработка продукции на одного работника фактически увеличилась на 79,32 тыс. р. в 2012 г. и на 153,01 тыс. р. в 2013 г.
Оборачиваемость оборотных средств в 2011 г. составила 287,88 дней, 315,35 дней в 2012 г. и 215,7 дней в 2013 г. В 2012 г. произошло ускорение оборачиваемости на 27,47 дней, а в 2013 г. замедление составило 99,65 дней.
Использование основных фондов признается эффективным, если относительный прирост физического объема продукции или прибыли превышает относительный прирост стоимости основных фондов за анализируемый период.
Фондоотдача в 2011 г. составила 31,6 р., в 2012 г. 46,6 р., в 2013 г. 70,5 р., это означает, что на 1 р. основных производственных фондов приходится 31,6 р., 46,6 р. и 70,5 р. прибыли в 2011 г., 2012 г. и 2013 г. соответственно.
Рентабельность производственных фондов составила 162,68 % в 2011 г. и 357,29 % и 713,32 % в 2012 г. и 2013 г. соответственно.
2.2 Анализ организационной и управленческой структур
Организационная структура - совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы.
Рассмотрим организационную структуру на рисунке 2.
Рисунок 1 - Организационная структура предприятия
Структура управления предприятия НОУ УЦ «Гарант» является линейной. Структура управления НОУ УЦ "Гарант" может быть представлена следующим образом:
Рисунок 2 - Структура управления НОУ УЦ "Гарант"
Управление предприятием осуществляется директором на основе единоначалия. Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом. Как и у всех организаций, компаний, предприятий существуют свои долгосрочные цели, так и у Автошколы «Гарант» есть свои поставленные долгосрочные и краткосрочные цели:
благоустройство территории автодрома такие как: клумбы, урны, домик для сторожа, скамейки, доска информаций;
приобретение учебных автомобилей импортного производства;
увеличение контингента обучаемых за счет 1 и 3 целей.
Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.
Заместитель директора занимается вопросами поставок и реализации товаров. Обеспечивает целевое и рациональное использование ресурсов. Организует оперативный контроль над персоналом, обеспечением технической документацией, оборудованием и инструментом, материалами, комплектующими изделиями, транспортом. Координирует работу отделов предприятия. Занимается продвижением товаров и услуг общества на рынок.
Организация бухгалтерского учета осуществляется бухгалтерией во главе с главным бухгалтером, которая осуществляет ведение бухгалтерского и налогового учета и отчетности на предприятие, ведение учетной политики, выявление внутрихозяйственных резервов, устранение потерь и непроизводственных затрат; обеспечение правильного и своевременного начисления и выплаты заработной платы, пособий; обеспечение правильного и своевременного исчисления и перечисления налогов и других платежей; обеспечение сохранности бухгалтерских документов, обеспечение своевременного оформления документов по хозяйственным операциям.
Отдел материально-технического снабжения осуществляет организацию и учет движения материальных ресурсов; составляет установленную отчетность, взаимодействие с поставщиками и обеспечивает условия для механизации и автоматизации транспортно-складских перемещений.
Таким образом, организационная структура нашего предприятия линейная. Преимущества линейной структуры:
четкая система взаимных связей функций и подразделений;
четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
ясно выраженная ответственность;
быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:
отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.
2.3 Организация работы отдела кадров
предприятие интенсификация управление метод
Основными задачами отдела являются:
подбор, расстановка и воспитание кадров;
оформление и учет кадров;
обеспечение прав, льгот и гарантий работников;
контроль за состоянием трудовой дисциплины.
Цель кадровой службы соответствует задачам, которые ставит перед собой организация. Для решения поставленных задач отдел кадров осуществляет следующие функции:
Разрабатывает кадровую политику, а также комплекс мероприятий по ее реализации.
Составляет расчеты потребности в кадрах и определяет источники ее удовлетворения на основе изучения рынка труда.
Обеспечивает кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и предметом деятельности.
Формирует и ведет банк данных о количественном и качественном составе кадров.
Совместно с руководителями структурных подразделений осуществляет подбор и отбор работников и вносит предложения об их назначении на должности.
Устанавливает связи с учебными заведениями, службами занятости, кадровыми агентствами для подбора персонала, а также средствами массовой информации для помещения объявлений о найме работников.
Оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами генерального директора.
Ведет учет личного состава, установленную документацию по кадрам.
Выдает справки о трудовой деятельности работников, занимаемой должности и размере заработной платы.
Осуществляет прием, заполнение, хранение и выдачу трудовых книжек.
Готовит материалы для представления работников к поощрениям, для привлечения работников к материальной и дисциплинарной ответственности.
Совместно с руководителями структурных подразделений осуществляет расстановку кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств.
Организует проведение аттестации работников, ее методическое и информационное обеспечение.
Анализирует результаты аттестации.
Организует в соответствии с нормативными правовыми и методическими документами проверки в подразделениях :
соблюдения правильности использования труда в структурных подразделениях;
состояния трудовой дисциплины.
Осуществляет учет и анализ результатов проверок и при необходимости вмешательства генерального директора информирует его об имеющихся нарушениях и способах их устранения.
Готовит документы для оформления пенсий и представляет их в органы социального обеспечения.
Обеспечивает социальные гарантии работников в области занятости, соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций.
Составляет график отпусков, ведет учет использования работниками отпусков, оформляет отпуска в соответствии с утвержденным графиком.
Оформляет командировки и ведет учет командировок. Обеспечивает ведение табельного учета.
Разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, осуществляет контроль за их выполнением.
Рассматривает жалобы и заявления работников по вопросам приема, перемещения и увольнения, нарушения трудового законодательства.
Принимает меры к выявлению и устранению причин, порождающих жалобы работников.
Несмотря на множество функций выполняемых отделом кадров, некоторые из них не выполняются должным образом. Так, функции ведения документации по кадрам и учет личного состава выполняются не в полной мере. Также имеется недостаточное информирование персонала об имеющихся вакансиях. Недостаточно эффективно формируется и ведется банк данных о количественном и качественном составе кадров. Остальные функции отдела кадров выполняются нормально, но для полноценной работы нужно регулировать имеющиеся недостатки в функциях кадровой службы.
Отдел кадров имеет право:
запрашивать в структурных подразделениях необходимые данные о работниках, а при приеме на работу и перемещениях работников - мнение руководителей соответствующих структурных подразделений;
осуществлять контроль за деятельностью любого структурного подразделения по соблюдению трудового законодательства, Правил внутреннего трудового распорядка, а также по другим вопросам, входящим в его компетенцию;
Конкретные права начальника отдела и работников отдела устанавливаются должностными инструкциями.
В соответствии с законодательством РФ отдел кадров несет коллективную ответственность за:
качество и своевременность выполнения задач и функций, возложенных на отдел, а также за полную реализацию прав, предоставленных отделу;
соблюдение требований трудового законодательства;
правильность, полноту и качество проведения мероприятий по реализации кадровой политики в акционерном обществе.
Индивидуальная (персональная) ответственность работников отдела устанавливается должностными инструкциями. Отдел кадров осуществляет свою работу в соответствии с законодательными актами РФ.
Отдел кадров выполняет свои функции в тесном контакте со всеми структурными подразделениями по вопросам расстановки кадров, оформления кадровой документации, применения к работникам мер поощрения и взыскания, проведения аттестаций, оформления отпусков, соблюдения трудовой дисциплины.
Для выполнения своих функций и реализации предоставленных прав отдел кадров взаимодействует:
с главной бухгалтерией по вопросам обмена информацией: о заработной плате работников; штатной численности; учете рабочего времени; финансовом обеспечении отпусков, командировок, увольнений; иных объектах и предметах;
с хозяйственным отделом по вопросам обеспечения оргтехникой, канцелярскими принадлежностями, а также по вопросам проведения ремонта в помещениях, закрепленных за отделом кадров.
Работа отдела кадров осуществляется в соответствии с утвержденными планами.
Планы отдела составляются начальником отдела. Указания начальника отдела являются обязательными для подчиненных работников. Работники отдела выполняют функции, возложенные на отдел. Требовать от работников выполнения обязанностей, не оговоренных в трудовом договоре и не определенных в должностных инструкциях, запрещается.
Таким образом, задачи соответствуют целям кадровой службы. Но она ещё далека от совершенства, так как выполняются не все функции, которыми наделена кадровая служба НОУ УЦ «Гарант».
2.4 Анализ и оценка системы управления персонала организации НОУ УЦ «Гарант»
Подбор персонала. Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место.
Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, создаются документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников).
Квалификационная карта представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность.
Карта компетенции (портрет идеального сотрудника). Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления.
Определив требования к кандидату, отдел кадров может приступить к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов, использует объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кадров - широкой охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ - объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками.
При отборе кандидатов используется такой метод как собеседование. Он предполагает, прежде всего, выяснение информации о кандидате в ходе личного контакта.
Такое построение службы позволяет администрации реально управлять трудовыми ресурсами, позволит сократить текучесть кадров предприятий до минимума и решать сложные задачи повышения эффективности производства и стимулирования персонала.
Так же при анализе системы управления персоналом рассматривается такой вопрос как система мотивации персонала.
В качестве системы мотивации используются премии. Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода.
Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.
Анализ и оценка показателей персонала организации
Таблица 2 - Динамика объема реализации, численности персонала и выработки в НОУ УЦ «Гарант» за 2011-2013 гг.
№ п\пПоказателиГоды201120122013А1231Выручка от продажи, тыс. р.60807944531111912Среднегодовая численность, чел.3642463Среднегодовая производительность труда, тыс.р./ чел.919,91308,21455,4
Кадровая статистика является, в первую очередь, внутренним информационным инструментом для кадрового руководства, руководства предприятия, начальников, совета предприятия и для коллектива. Она подразделяется на следующие составные части: кадровая структура, движение кадров, рабочее время, вознаграждение и социальные достижения. Это дополняется данными финансовых расчетов по кадрам. Статистика кадровой структуры дает сведения о составе коллектива. При этом она подразделяется по различным признакам: на рабочих и служащих, количество трудящихся мужчин и женщин, обученных, необученных и получивших квалификацию без отрыва от производства, на рабочем месте, отдельных специальностей, семейное положение, длительность работы на производстве.
Так, оценивая трудовой потенциал НОУ УЦ «Гарант», проанализируем один из важнейших показателей, характеризующий производственные возможности предприятия - численность производственного персонала (Таблица 3). Из таблицы мы видим, что общая его численность в 2013 г. увеличилась по сравнению с 2011 г. на 15,6%. Данное увеличение произошло из-за создания нового структурного подразделения в микрорайоне Заозерном.
Таблица 3 - Динамика численности состава кадров по категориям
№ п\пПоказателиГодыТемп роста 2013 г. к 2011 г., %201120122013А12341Преподаватели ПДД681066,62Мастера производственного вождения202224203Руководители101212204Итого:36424627,7
Охарактеризуем показатель численности с качественной стороны: по полу, по возрасту, по стажу работы на предприятии, по уровню образования.
Таблица 4 - Структура персонала по половому признаку
№ п\пПоказателиГодыТемп роста 2013 г. к 2011 г., %201120122013А12341Мужчины202428402Женщины16181812,53Итого:36424627,7
В НОУ УЦ «Гарант» преобладают мужские рабочие места.
Таблица 5 - Структура персонала по возрасту
№ п\пПоказателиГодыА12341Возраст персонала2012г.Структура, %2013 г.Структура, %2До 30 лет49,548,63От 30 до 40 лет1842,82452,14От 40 до 55 лет1433,31430,75Старше 55614,448,66Итого:4210046100
Средний возраст работающих в 2013 г. составил 35лет (Таблица 5). Наблюдается увеличение числа работников от 30 до 40 лет на 6 человек, группа работников в возрасте от 40 до 55 лет осталась без изменения, возрастная же группа также уменьшилась на 2 человека. Численность персонала до 30 лет стабильна.
Таблица 6 - Структура персонала по стажу работы
№ п\пПоказателиГодыА12341Стаж работы2012г.Структура, %2013г.Структура, %2До 1г.37,136,531-3 лет2866,2306543-7 лет1126,11328,25Итого:4210046100
Из таблицы 6 видно, что 65 % от всего числа работающих имеют стаж от 1 до 3 лет. Стаж, позволяющий говорить о профессиональном мастерстве работающих и о стабильности коллектива.
Таблица 7 - Структура персонала по уровню образования
№ п\пПоказателиГодыА12341Уровень образования2012г.Структура, %2013 г.Структура, %2Высшее2252,32656,53Средне-специальное1023,81021,74Среднее образование716,6715,25Неполное среднее образование37,336,66Итого:4210046100
Анализируя структуру персонала НОУ УЦ «Гарант» по уровню образования, можно сделать вывод о стремительном росте числа работников, имеющих высшее образование (Таблица 7).
3. Рекомендации по совершенствованию методов управления
Анализируя всю собранную информацию, можно сделать вывод, что автошкола обладает достаточно квалифицированным и опытным персоналом, на который может рассчитывать в любой ситуации.
Анализ структуры организации показал, что имеются определенные недостатки. На предприятии используются административные методы. Воздействие их основано на внутренних нормативных документах. Применяется дисциплинарная ответственность и взыскания: замечание; выговор; строгий выговор.
Не повышается образовательный и культурный уровень работников, методы управления не основаны на учете их интересов, интересов коллектива, в которых они работают. Применяемые методы подавляют их как личность, не вызывают рост творческой активности. Достаточно слаб интерес к работнику как к личности, отсюда - слабая позиция по отношению отбора специалистов. Коммуникационные стили внутри предприятия также носят нежелательный характер, так как сотрудники не могут реализовать себя как личность.
Было выявлено, что директор единолично принимает решение, а лишь затем ставит в известность сотрудников. То есть на предприятии существует проблема недостаточного сотрудничества.
Так же отрицательным фактором стиля управления генерального директора НОУ УЦ «Гарант» является большая степень централизации в решении вопросов со стороны самого руководителя, тем самым руководитель сам себе создает большую степень трудовой напряженности и создает не благоприятный климат работы в организации.
Рассмотренная ситуация позволяет сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Проведенное исследование показывает, что отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В поведении руководителя организации НОУ УЦ «Гарант» наблюдаются общие черты различных стилей. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации. В фирме у сотрудников существует явная неудовлетворённость принятием решений руководителем единолично. Сотрудники хотели бы иметь больший вес при принятии важных для них решений и больший доступ к важной для них информации.
Были разработаны следующие рекомендации:
Провести в каждом подразделении предприятия «часа вопросов и ответов». Это способствует повышению активности и широкому вовлечению рабочих в управление, т.к. в ходе данного мероприятия работники высказывают свои замечания в адрес руководства, вносят предложения по совершенствованию производства, повышению производительности труда, улучшению условий труда и т.д.;
Собственным примером демонстрировать навыки работы с клиентами, консультируя их. Это не только будет положительным примером для сотрудников, но и поможет увидеть руководителю трудности, с которыми сталкиваются работники, расхождение теории и практики, после чего будет возможность отрегулировать бизнес-процессы;
Расширить круг лиц, имеющих право принимать решения, подписывать документы, не обращаясь к директору.
Создание самоуправляемых групп.
Использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома.
Предоставлять работнику максимально возможную степень самоконтроля.
3.1 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала НОУ УЦ «Гарант»
Одним из способов совершенствования стиля руководства является совершенствования системы мотивации персонала:
стабильное и своевременное материальное стимулирование и планомерное повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации работников;
регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей) коллектива;
поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников;
учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников;
уважение личности сотрудников; стимулирование сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организации и материальное (моральное) поощрение креативности на рабочем месте.
обеспечение на работе климата взаимного уважения и доверия;
постановление четких целей и задач;
предоставление возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала.
Для наиболее эффективной мотивации и стимулирования труда необходимо ввести программу, призванную реконструировать сам процесс труда. Она должна обогатить содержание труда, создать творческий климат в коллективе. По мнению японских специалистов по менеджменту, НТР требует максимального использования человеческих способностей, знаний, энтузиазма. Они считают, что надо создать условия, которые побуждали бы человека быть высокопроизводительным. Необходимо, чтобы именно условия заставляли рабочих эффективно трудиться.
Рассматривая социально-психологические методы можно предложить следующее:
внедрить в практику оценки труда персонала комплексную оценку.
Комплексная оценка персонала и условий его мотивации проводится с целью:
выявления общего уровня профессиональной и управленческой компетентности, потенциальных возможностей персонала;
формирования базы данных по персоналу для принятия управленческих решений;
формирования резерва персонала для выдвижения на руководящую должность;
изучения условий мотивации труда персонала;
разработки мероприятий по развитию персонала.
Для правового обеспечения проведения работ по комплексной оценке издается распоряжение, в котором формулируются цели работы, утверждается план ее проведения. Для организационного обеспечения и проведения комплексной оценки персонала создается координационная группа, в состав которой входят заместитель директора предприятия, курирующий структурное подразделение, начальник подразделения, в котором проводится комплексная оценка.
Имеет смысл также иногда прибегать к стилю поддержки, т.к. у сотрудников наблюдается большая потребность в самоуважении и групповой принадлежности, тем более, что задачи в уже структурированы. Также с подчиненными, которые верят в свое влияние на внешнюю среду, специалисты могли бы прибегать к стилю, поощряющему участие сотрудников (в принятии решений).
Таким образом, очевидно, что руководителям высшего звена НОУ УЦ «Гарант» следует сдвинуть свой стиль управления в сторону демократического, а не авторитарного.
Подчиненным необходимо аргументировано объяснить свою позицию и доказать, что их уровень зрелости уже позволяет принимать решения самостоятельно. Затем перед каждым из сотрудников можно поставить определенную задачу, по итогам выполнения которой они смогут фактически подтвердить, что несут ответственность за свое поведение и достигают поставленных целей. Использовать делегирование полномочий, техники мотивации, развивать коммуникации, а также проводить тренинги или семинары, посвященные системе управления на предприятии.
Директор, в свою очередь, может предложить своим подчиненным посетить какие-либо тренинги или семинары, посвященные системе управления на предприятии.
Учитывая предложенные рекомендации, руководство НОУ УЦ «Гарант» может обеспечить эффективный и высокопроизводительный рабочий процесс на своем предприятии, а каждый сотрудник будет ощущать свою незаменимость и причастность к общему делу.
Заключение
В условиях современного бизнеса конкурентоспособность любого предприятия, вне зависимости от его размеров, зависит в первую очередь от качества его услуг и соизмеримости ее цены с предлагаемым качеством. Высокое качество продукции, удовлетворяющее ожиданиям потребителя, является важным фактором принятия решений в пользу покупки именно данного товара или услуги.
В заключении можно сделать вывод, что у данного предприятия, как и любого другого, есть недостатки. На предприятии используются административные методы. Воздействие их основано на внутренних нормативных документах. Применяется дисциплинарная ответственность и взыскания: замечание; выговор; строгий выговор.
Не повышается образовательный и культурный уровень работников, методы управления не основаны на учете их интересов, интересов коллектива, в которых они работают. Применяемые методы подавляют их как личность, не вызывают рост творческой активности. Достаточно слаб интерес к работнику как к личности, отсюда - слабая позиция по отношению отбора специалистов. Коммуникационные стили внутри предприятия также носят нежелательный характер, так как сотрудники не могут реализовать себя как личность.
Было выявлено, что директор единолично принимает решение, а лишь затем ставит в известность сотрудников. То есть на предприятии существует проблема недостаточного сотрудничества.
Мною были предложены мероприятия по устранению недостатков системы управления персоналом:
Рекомендации по совершенствованию методов управления.
Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала.
Предлагаемые мероприятия, направленные на усиление эффективности руководства, положительно скажутся на результатах деятельности предприятия.
Инвестиционных затрат предприятию для осуществления мероприятий не потребуется вследствие того, что мероприятия будут иметь текущий характер (осуществляться в процессе работы организации).
Список использованных источников
1.Бухгалтерский баланс за 2010, 2011, 2012 г.
.Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. / под ред. Ю.Н. Каптуревского - СПб: Издательство «Питер», 2010.-637 с.
.Виханский О.С., Наумов Л.И. Менеджмент, 2011.-560 с.
.Комелев А.Н., Иванникова Н.Н.. Основы менеджмента: Учебник - М.: Издательство «Экзамен», 2010.-480 с.
.Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. - СПб.: издательство ОЛБИС, 2011.-595 с.
.Основы менеджмента: учеб. пособие для нач. проф. образования / В.Д. Сухов, С.В. Сухов, Ю.А. Москвичев. - М.: Издательский центр «Академия», 2009. -670 с.
.Пилипчак Ю.В. Основы менеджмента. Курс лекций, 2010.-580 с.
.Столяренко Л. Д. Основы психологии и практикум - Феникс, 2009 г.-450 с.
.Яковлева Е.С. Эффективность управленческого лидерства. - М.: ТЕНС, 2010.-370 с.
.9.Черников Н., Матвейчук А. Путь лидера. - М.: Издательство «Селина», 2011.-558 с.
.Воробьев А.А., Чуркин А., С.А. Сигневич Законы лидерства // Управление персоналом. - 2010. - №12.- 166 с.
.Мясоедов С.П. Лидерству и успеху можно научить // Управление персоналом. - 2007. - №11.-165 с.
.Соломатин А. Самый лучший стиль управления // Новый менеджмент. - 2011. - №5.-189 с.
.Юрасов И. Лидерство как коммуникативная способность // Управление персоналом. - 2009. - №8.-138 с.