Удосконалення стратегії підвищення ефективності управління конкурентоспроможністю підприємства

Удосконалення стратегії підвищення ефективності управління конкурентоспроможністю підприємства

ЗМІСТ

Вступ

Розділ 1. Науково-теоретичні основи формування стратегії розвитку підприємств АПК

.1 Правове та інформаційне забезпечення формування стратегії розвитку підприємства

1.2 Створення організаційно-економічних умов формування ефективної системи стратегічного менеджменту на підприємстві

1.3 Стратегічне планування, як важливий елемент системи стратегічного менеджменту підприємства

Розділ 2. Аналіз системи стратегічного менеджменту СТОВ «Лісне»

2.1 Організаційно-економічна характеристика розвитку господарства

2.2 Аналіз фінансового стану СТОВ «Лісне» Лутугинського району, Луганської області

.2 Характеристика системи стратегічного менеджменту на підприємстві

Розділ 3. Напрями вдосконалення стратегічного менеджменту на підприємстві

.1 Розробка базової стратегії підприємства, як фактор зниження ступеню невизначеності його діяльності

3.2             Кваліметрична модель оцінки праці робітників

Висновки та пропозиції

Список використаних джерел

ВСТУП

Сучасний етап становлення ринкових відносин в Україні характеризується відсутністю практичного рівня господарювання в усіх сферах діяльності підприємства. Тому важливе значення набуває стратегічний розвиток підприємства як на макроекономічному рівні, так і на мікроекономічному рівні. Стратегія виступає при цьому як інструмент ефективного керівництва.

За своєю сутністю стратегія - це сукупність правил з прийняття управлінських рішень, якими менеджери керуються під час практичної діяльності. Стратегія це інструмент менеджера необхідний для виконання певних завдань, як стратегічних так і фінансових. Щоб визначити стратегію розвитку підприємства, необхідно вивчити весь його внутрішній стан, а також зовнішні фактори, що безпосередньо на нього впливають. Тільки чітко уявляючи положення свого підприємства на ринку, враховуючи його особливості, менеджер може краще визначити стратегію розвитку підприємства, що надасть змогу досягти зазначених цілей й фінансових результатів.

Визначення стратегічних цілей підприємницької діяльності та засобів їх досягнення - доволі важка проблема. Причини сучасної кризи полягають не стільки в докорінній зміні соціально-економічного устрою, скільки в застарілості, низькій ефективності виробничо-технологічної бази й структури виробництва, втраті конкурентоспроможності продукції сільськогосподарських підприємств. Перелом такої тенденції залежить від радикального оновлення та розвитку економічних відносин та зв‘язків між виробником та споживачем [8, 12].

Об‘єктом дослідження даної дипломної роботи - є стратегія управління, яка припускає зіставлення всіх альтернативних варіантів діяльності підприємства та здійснення вибору оптимального управлінського рішення. Стратегічний менеджмент - це найбільш сучасна модифікація управління підприємством, націлена на вироблення довгострокової стратегії перемоги в конкуренції, створення управлінського інструментарію для перетворення цієї стратегії в оперативні виробничі плани. Ключовим елементом оглядного управлінського дослідження є дослідження завдань стратегії, політики та планів ділової активності підприємства. Результати цього дослідження є основою для більш детального аналізу різноманітних функцій та областей діяльності підприємства і основою для оцінки ефективності управлінської діяльності, від рівня якої в значній мірі залежать конкурентні позиції підприємства на ринку.

Надзвичайно швидкі зміни ділового середовища українських підприємств, пов’язані з розвитком конкуренції, інформаційних технологій та іншими факторами, обумовили зростання важливості стратегічного менеджменту [6].

Предметом дослідження є удосконалення існуючої системи стратегічного менеджменту на підприємстві. Значення стратегічної поведінки підприємства, яка дозволяє йому виживати в конкурентній боротьбі в довгостроковій перспективі, різко зросло на протязі останніх десяти років. Всі компанії в умовах жорсткої конкуренції, швидкої зміни ситуації повинні не лише концентрувати увагу на внутрішньому стані справ на підприємстві, але й виробляти стратегію довгострокового виживання, яка дозволяла б їм встигати за змінами, що відбуваються в їх оточені.

Метою курсової роботи є визначення оптимальної стратегії, яка б в значній мірі дозволила підвищити ефективність діяльності підприємства. Кожне підприємство унікальне за своєю сутністю, і процес вироблення стратегії для кожного підприємства специфічний, так як він залежить від позиції підприємства на ринку, динаміки його розвитку, його потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик продукту, що виробляється, стану економіки та багато іншого.

Стратегічний менеджмент як концепція управління підприємством дозволяє поглянути на нього як на єдине ціле, пояснити з точки зору загальносистемних позицій, чому деякі підприємства розвиваються та процвітають, а інші переживають стагнацію та їм загрожує банкрутство, тобто чому відбувається постійний перерозподіл ролей основних учасників ринку. Основними методами, які ми будемо використовувати під час нашого дослідження є наступні: статистичний, кореляційно-регресійний аналіз, аналіз сильних та слабких сторін, погроз та можливостей підприємства - SWOT-аналіз, аналіз далекого оточення фірми - STEP-аналіз [11].

В зв‘язку з цим головним завданням яке постає перед написанням даної дипломної роботи є пошук, оптимальних засобів вдосконалення існуючої системи стратегічного менеджменту, з метою підвищення конкурентоспроможності підприємства та подальшого його економічно ефективного розвитку.

РОЗДІЛ 1. НАУКОВО-ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВ АПК

1.1                                                                       Правове та інформаційне забезпечення формування стратегії розвитку підприємства

Сільськогосподарське товариство з обмеженою відповідальністю є підприємством, утвореним на підставі угоди громадян України шляхом об'єднання їх майнових, земельних сертифікатів, власних засобів і підприємницької діяльності в сільському господарстві з метою отримання прибули.

Товариство створене відповідно до Господарчого кодексу України (стаття 9 „Господарські товариства”, стаття 14 „Майно суб’єктів господарювання”,), Цивільного кодексу України (статті 40,41 „Господарські товариства”), Земельного Кодексу України (стаття 8 „Оренда землі”) та згідно із засновницькою угодою і Статутом [15].

Товариство набуває і здійснює правомочності власника землі і майна, необхідні йому для досягнення статутної мети. Товариство є юридичною особою, має самостійний баланс, розрахунковий і інші рахунки в установах банків, печатку з своїм найменуванням, штампи, бланки, а також інші реквізити.

Товариство може здійснювати будь-яку підприємницьку діяльність, яка не суперечить законодавству України.

Діяльність СТОВ „Лісне” регламентується відповідно до статті 14 Господарчого кодексу України „Майно суб’єктів господарювання”, відповідно до якої Товариство є власником:

§  майна, переданого йому учасниками у власність;

§  продукції, виробленої Товариством в результаті господарської діяльності;

§  одержаних доходів, а також іншого майна та землі, набутих на підставах, не заборонених законом.

Відповідно до Статуту для здійснення своєї діяльності Товариство використовує землі, які складаються із земельних паїв учасників, а також орендованих земель юридичних та інших фізичних осіб.

Товариство набуває право власності на землю у разі:

купівлі земельних ділянок або придбання їх на підставі договору довічного утримання, заповіту та інших цивільно-правових угод.

Трудові відносини в СТОВ „Лісне” здійснюються відповідно КЗпП.

Згідно з КЗпП України колективний договір укладається відповідно до діючого законодавства, прийнятих сторонами обов’язків з метою регулювання виробничих, трудових, соціально-економічних відносин та узгодження інтересів трудівників, власників та уповноважених ними органів.

Колективний договір укладається на підприємствах, в установах, організаціях незалежно від форм власності та господарювання, що використовують найману працю та мають права юридичної особи [27].

Зміст колективного договору визначається сторонами у межах їх компетенції.

В колективному договорі встановлюються взаємні обов’язки сторін з регулювання виробничих, трудових, соціально - економічних стосунків стосовно:

-    забезпечення продуктивної зайнятості;

-        нормуванню та оплаті праці, встановленню форм, системи, розмірів заробітної плати та інших видів виплат;

         встановлення гарантій, компенсацій та пільг;

         участі трудового колективу в формуванні, розподілі та використанні прибутку підприємства, установи, організації (якщо це передбачено статутом);

         режиму праці, довжині робочого часу та відпочинку ;

         умовам та охороні праці;

         гарантіям діяльності профспілок або інших представницьких організацій трудівників.

Укладанню колективного договору передують колективні переговори.

Колективний договір підлягає реєстрації місцевими органами державної та виконавчої влади.

Нормативно-правове обґрунтування стратегічного менеджменту.

Правовою базою стратегічного менеджменту є такі нормативні акти:

§  Конституція України

§  Господарчий кодекс України

§  Цивільний кодекс України

Статтею 7 Господарчого кодексу „Нормативно-правове регулювання господарської діяльності” зазначено, що відношення в сфері господарювання регулюються Конституцією України, Господарчим та Цивільним кодексами, законами України, нормативно - правовими актами Президента України та Кабінету Міністрів України, нормативно-правовими актами інших органів державної влади та органів місцевого самоврядування, а також іншими нормативними актами [15].

Статтею 11 Господарчого кодексу „Прогнозування та планування економічного та соціального розвитку” передбачено :

1.      Здійснення державою економічної стратегії та тактики в сфері господарювання направляється на створення економічних, організаційних та правових умов, при яких суб’єкти господарювання враховують в своїй діяльності показники прогнозних та програмних документів економічного та соціального розвитку.

2.      Законом визначаються принципи державного прогнозування та розробки програм економічного та соціального розвитку України, системи прогнозних та програмних документів, вимоги до їх змісту, а також загальний порядок розробки, затвердження та виконання прогнозних та програмних документів економічного та соціального розвитку, повноваження та відповідальність органів державної влади та місцевого самоврядування по цим питанням.

Статтею 12 „Засоби державного регулювання господарської діяльності” визначені засоби державного регулювання, такі, як державне замовлення, державне завдання, ліцензування, патентування, квотування, регулювання цін та тарифів, надання пільг, дотацій, компенсацій, цільових інновацій та субсидій та інших.

В статті 13 „Державне замовлення, державне завдання” передбачено, що державне замовлення, державне завдання є засобами державного регулювання економіки шляхом формування на договірній основі складу та обсягів продукції (робіт, послуг), необхідних для державних потреб, розміщенню державних контрактів серед суб’єктів господарювання, незалежно від їх форм власності.

Поставки продукції для державних потреб забезпечуються за рахунок коштів Державного бюджету відповідно до Закону України „Про державний бюджет”, що приймається на кожний рік.

Статтею 75 „Особливості господарської діяльності державних комерційних підприємств” передбачено обов’язковість прийняття та виконання державних замовлень та державних завдань державними комерційними підприємствами та складання та виконання ними річних з поквартальною розбивкою фінансових планів на кожний наступний рік, що затверджуються органами в сферу управління яких вони входять.

Статтями 272-274 Господарчого кодексу передбачено порядок державної закупівлі сільськогосподарської продукції відповідно до договорів контрактації, особливості їх виконання та відповідальність [19].

Стратегічне планування здійснюється, як на мікро- так і на макрорівні. Прикладами стратегічного планування на державному рівні є:

§  Закон України „Про основні заходи державної аграрної політики на період до 2015 року” від 18.10.2005 р. № 2982- ІV;

§  Наказ Міністерства аграрної політики України Про затвердження Програми "Зерно України 2005-2011" та організаційні заходи по проведенню збирання зернових культур, формування та функціонування зернового ринку урожаю 2004 року [44].

Інформаційна база стратегічного менеджменту

Джерелами внутрішньої інформації є:

·        дані оперативного та бухгалтерського обліку;

·        фінансова звітність;

·        експертні оцінки керівників та спеціалістів підприємства;

·        внутрішні нормативні документи та регламенти тощо;

Джерелами зовнішньої інформації є:

·        нормативні-законодавчі акти: Постанови Верховної Ради, Укази Президента, Постанови Уряду, нормативні та методичні документи міністерств і відомств, статистичні збірки тощо;

·        спеціально організовані дослідження;

·        періодичні видання;

·        спеціальні бази даних;

·        економічні прогнози та аналітичні дослідження державних науково-дослідних та комерційних організацій.

1.2 Створення організаційно-економічних умов формування ефективної системи стратегічного менеджменту на підприємстві

стратегія розвиток менеджмент планування

В умовах тяжкого переходу України до ринкових відносин та нестабільності економічного та політичного середовища, змінилась організаційна структура економіки держави. Типовим стає створення мережі великих та малих підприємств без державної підпорядкованості, які самостійно визначають свою економічну політику, та діяльність яких регулюється державним законодавством. Перехід до ринку та процес формування нових економічних відносин викликає необхідність по новому поглянути на основні критерії при виборі стратегії та тактики розвитку економіки України.

Відсутність такої стратегії передбачення можливих соціальних наслідків треба вважати головною причиною кризового стану економіки України [25]. Рішення цих проблем потребує не лише запозичення досвіду, що накопичився в країнах з розвинутою системою ринкових відносин, але й критичного осмислення власного досвіду, а також вмілого використання позитивних моментів в новій економічній ситуації.

На сьогоднішній день в розвитку стратегічного менеджменту виділяють два напрямки. Перший «регулярне стратегічне керування» - є подальшим розвитком стратегічного планування та складається з продуманих цілеспрямованих дій. Другий напрямок розвитку стратегічного менеджменту називають «стратегічним керуванням в реальному масштабі часу» та пов`язують, як правило, з рішенням не очікувано виникаючих стратегічних завдань. Прийняття незапланованих стратегічних рішень особливо необхідно тоді, коли зміни в зовнішньому оточені відбуваються з такою частотою та іноді настільки непередбачені, що потребують негайної адекватної реакції. Обставини постійно змінюються: відбуваються важливі відкриття в області технології, успішне виведення на ринок конкурентом нового товару, введення нової державної політики, розширення інтересів покупців, тощо. Завжди лишається деяка невпевненість у майбутньому, і менеджер не може передбачити всі стратегічні дії наперед та рухатися цим встановленим маршрутом роблячи корективи. Таким чином, стратегію краще за все розглядати як комбінацію запланованих дій та швидких рішень по адаптації до нових технологічних досягнень та нової диспозиції на полі конкурентної боротьби. Інакше кажучи, оперативна стратегія компанії складається з урахуванням подій що відбуваються як всередині так і за межами фірми [72].

В будь-якому випадку процес стратегічного менеджменту включає в себе як найменше п`ять складових:

1.     Розробку стратегічного бачення та місії компанії;

2.      Визначення цілей розвитку;

.        Розробку самої стратегії;

.        Впровадження та реалізація стратегії;

.        Оцінку діяльності, аналіз нових напрямків, внесення коректив.

Ефективна розробка стратегії починається зі створення стратегічного бачення, тобто визначення видів діяльності організації. Добро обґрунтоване стратегічне бачення - обов`язкова умова для забезпечення впорядкованої та цілеспрямованої розробки стратегії. Неможливо виробити ефективну стратегію без визначення ясної концепції свого бізнесу: яким видом діяльності займатися, на що витрачати ресурси та яку довгострокову конкурентну позицію обрати. Місія підприємства визначає його призначення, тобто дає відповідь на запитання: для чого власне було створено підприємство?

Друге завдання стратегічного менеджменту - встановлення цілей , - виходячи зі стратегічного бачення та напрямку розвитку компанії, формує конкретні завдання, пов`язані з виробництвом та результатами діяльності підприємства. Цілі становлять собою зобов’язання управлінського апарату організації досягти певних результатів в певний час. Для досягнення ефективної роботи стратегічного менеджменту необхідно постійно проводити аналіз змін зовнішніх обставин та вносити зміни в існуючу стратегію. Довгостроковий напрямок розвитку організації може бути змінений, її діяльність пере орієнтована, а завдання управління переглянуті з врахуванням майбутнього підприємства. В залежності від минулого досвіду та майбутніх перспектив цілі діяльності підприємства можуть бути змінені.[54]. Зміни прогнозу компанії, нові цілі, коливання на ринку тягнуть за собою зміну стратегії. Пошук шляхів більш успішного здійснення стратегії відбувається постійно. В зв`язку з цим можна виділити типові дії менеджерів, що дозволяють покращити стратегічну роботу; переглядання бюджету, зміна політики, реорганізація, покращення корпоративної культури, переглядання систем заробітної плати, зміна технології та виробничого процесу та багато іншого. Інакше кажучи, розробка стратегії організації - це складний процес, що складається з дій та підходів управлінського персоналу до досягнення заданих показників діяльності. Під час роботи над стратегією менеджер повинен враховувати події, що відбуваються за межами фірми: зміна смаків покупців, останні дії конкурентів, можливості та небезпеки ринку та інш.[38].

Сучасні стратегії організацій повинні базуватися не на вивченні зовнішніх можливостей та небезпек, розвитку сильних сторін як основи конкурентних переваг, а на вивченні та розвитку внутрішнього потенціалу організації та прагненні так змінити своє становище, щоб внутрішній потенціал отримав максимальне вираження та зажадання. Ті організації, котрі підуть іншим шляхом (шляхом реалізації пасивних стратегій або еволюційного розвитку), ризикують невдовзі опинитися в організаційному вакуумі. Інакше кажучи, може виявитися, що в зовнішньому оточені не знайдеться відповідної їм ніші.

Для якнайкращого стратегічного розвитку підприємства важливе значення має стан зовнішнього середовища, в якому здійснює свою діяльність підприємство. Важливішим фактором оцінки зовнішнього оточення є стан політичних реформ, що проводить уряд країни. Стан реформи аграрного сектору України характеризується наступними чинниками. Передача землі у приватну власність, реорганізація органів державного управління поки що не призвели до суттєвого покращення управління цією важливою складовою господарського комплексу та підвищення її ефективності. В зв`язку з цим потрібні більш глибокі перетворення АПК на основі удосконалення методологічних підходів до розвитку та організації управління. До середини 2005 року в Україні була сформована система організаційно-правових форм господарювання у сільському господарстві (рис 1.1).

Рис 1.1. Система організаційно-правових форм господарювання на селі

Подальший розвиток набули господарства, збудовані на приватній власності на землю, індивідуальні сільські господарства, відновлена форма господарювання - фермерство. Якщо у 1999 році питома вага сільськогосподарських угідь, які використовували сільськогосподарські підприємства, складала 81,6%, то у 2004 році-53,9%; фермери-відповідно 3 та 9%, індивідуальні сільські господарства 15,4 та 37,0%.

Індивідуальні сільські господарства у 2004 році виробляли 60,3% валової продукції, в тому числі: рослинництва - 54,5%, тваринництва - 70,7%. Сільськогосподарські підприємства отримали відповідно 36,1; 40,3 та 28,5% продукції, фермерами отримано 3,6; 5,2; та 0,8% продукції. Система стратегічного менеджменту підприємства повинна формуватися в рамках створення соціально-орієнтованої ринкової економічної системи з обмеженим державним регулюванням. Тому процес розробки системи стратегічного управління на підприємствах АПК повинен передбачати поступове делегування повноважень по керівництву суспільними об`єднаннями по мірі їх саморозвитку, як зверху вниз, так і знизу догори, по наступній схемі: органи державного управління - змішані державно-суспільні госпрозрахункові агентства - суспільні об`єднання - кооперативні та інтеграційні об`єднання підприємств - підприємства.

Управління організаціями в умовах ринкової економіки значно складніше, ніж при централізованій командно-адміністративній системі. Це пов`язано як з розширенням їх прав та відповідальності, так і з необхідністю більш глибокої адаптації до змін у зовнішньому оточені. Найбільш ефективним інструментом формування ефективної системи управління організацією є створення на підприємстві системи стратегічного менеджменту, яка являє собою сукупність дій та рішень, що приймаються керівництвом та призводять до розробки специфічних стратегій, які необхідні для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей [52].

Власне кажучи висловлюємося [22], що в цей час підприємства України в сформованих економічних умовах здійснюють пошук ефективних механізмів керування й планування. Причому самостійність підприємств у встановленні ключових результатів діяльності, цілей на перспективу, визначенні шляхів їхнього досягнення обумовила зростання значимості функції, що незалежно від умов господарювання, планування необхідно для забезпечення ефективної діяльності підприємства. Слід зазначити, що стратегічне планування на рівні підприємства при адміністративно - командній системі керування не здійснювалося із причин відсутності необхідності в ньому. Стратегічне планування так і не одержало належного розвитку. У цей час трансформаційні процеси в економіці України детермінували зміни філософії бізнесу, поводження суб'єктів господарювання, перетворення в системі керування підприємствами. Крім того, реформаторські перетворення обумовили необхідність в "погляді на майбутнє", тобто у стратегічному мисленні керівництва підприємств.

На сьогодні підприємства України почали проявляти інтерес і здійснювати перші кроки до стратегічного планування. Перспективне планування складається з розробки стратегічної орієнтації підприємства, визначення стратегічного потенціалу для забезпечення довгострокових конкурентних переваг на підставі аналізу ринку й виявлення внутріфірмових ресурсів. До перспективного планування також відносимо стратегічне планування й прогнозування кожне з яких має специфічну аналітичну основу.

Оскільки перспективний (прогнозний) аналіз відіграє важливу роль для підприємства при визначенні перспектив його розвитку, то існує необхідність детального його розгляду як інструмента стратегічного керування. Ціль стратегічного керування - створення потенціалу для рентабельного, конкурентноздатного й стійкого функціонування АПК регіону в перспективі.

Для досягнення цілей і рішення завдань стратегічного керування повинні розроблятися три основних напрямки:

1побудова раціональних структур керування;

2стратегічне планування;

3диференційований розподіл фінансових ресурсів.

У сучасній економіці й науково-методичному забезпеченні відбуваються постійні зміни [18]. Менеджмент підприємницьких структур все частіше орієнтується на методи стратегічного менеджменту, що базується на теорії організацій, мікроекономіки й теорії індустріальної організації. А сам менеджмент стає більш виразно зовнішньої орієнтації. Це яскраво відображається в сучасних теоріях підприємницького аналізу. Ці теорії і їхній практично-методичний інструментарій не є "чистим" аналізом, а є своєрідним аналітичним апаратом, що дозволяє одночасно досліджувати зовнішнє й внутрішнє підприємницьке середовище розробляти практичні кроки по вдосконаленню менеджменту підприємства.

Інші фахівці із цього приводу висловлюють думку [29], що, оскільки стратегічний менеджмент, як і вся сукупність управлінських дій якого-небудь суб'єкта підприємництва, все більшу роль грає, зовнішній напрямок, рекомендується в цілому розглянути методику так називаного "Степ-аналізу". СТЕП - аналіз є комплексним інструментом оцінки зовнішніх впливів підприємницького середовища на суб'єкт підприємництва за схемою "фактор - підприємство". Концептуально СТЕП: - аналіз має на меті відповісти на три основних питання:

–       як зовнішні фактори впливають на організацію?

–       якими можуть бути прояви впливу цих факторів?

–       які з них у найближчому майбутньому будуть більш істотними?РАСЕ - аналіз базується на судженні, що економічна ефективність підприємства й конкурентноздатність продукції є головними вимірниками, які визначають стратегічну позицію підприємства, тоді як переваги галузі й стабільність ринку є характеристиками, які мають більше значення для галузі в цілому. На думку [30], сучасні методи підприємницького аналізу заслуговують значно більшого використання в практичній діяльності підприємств у країнах з перехідною економікою. Це буде сприяти їхній найкращій адаптації до нових умов господарювання, які не завжди відповідають економічним умовам діяльності підприємства.

1.3 Стратегічне планування, як важливіший елемент системи стратегічного менеджменту підприємства

В значній мірі успіх або неуспіх зроблених зусиль залежить від вдосконалення організації управління і його найважливішої функції - планування.

Планування є провідною функцією управління. Ставлення до планування в країнах колишнього Радянського Союзу неоднозначне, як на державному рівні, так і на рівні підприємств, об’єднань, тобто воно протягом останніх років докорінно змінилося. Нині склалася неприпустима ситуація, коли більшість агропромислових підприємств не йдуть далі складання виробничої програми, не планують витрати і собівартість продукції, не розробляють фінансовий план та госпрозрахункові плани підрозділів.

Практично спостерігається майже повне згортання планово-економічної роботи, що не допустимо в умовах ринкової економіки [1, с. 10].

Перехід до ринкової економіки потребує перегляду методології та методики планування.

Необхідно точно уявляти потреби на перспективу не тільки в матеріальних, трудових, інтелектуальних, але й у фінансових ресурсах, що особливо істотно в ринковій економіці. Важливо передбачити й джерела їх отримання, уміти виявляти ефективність використання ресурсів в процесі роботи підприємства. Звідси забезпечення його господарської діяльності, здійснюване на основі плану, є найважливішим завданням для будь-якого менеджера [6, с. 15].

Доцільно застосовувати систему стратегічного планування, враховуючи особливості нашої країни та специфіку перехідного періоду. Для цього важливо уточнювати сутність планування.

Професор В.М. Нелеп наводить таке визначення: „Планування - це цілеспрямована інтелектуальна діяльність людей, що має на меті визначення цілей і завдань функціонування певних систем (підприємство, район, держава) та шляхів і методів досягнення цих цілей і завдань”.

Планування функціонування та розвитку економічних систем - це один із складних видів розумової праці.

Планування включає визначення:

кінцевої і проміжної мети;

завдань, рішення яких необхідне для досягнення мети.;

засобів і способів їх рішення;

необхідних ресурсів, їх джерел і способу розподілу.

Одним з найважливіших складників ефективного планування є стратегічне планування.

Стратегічне планування - це одна з функцій управління, яка є процесом вибору цілей організації і шляхів їх досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації і контролю. Слово “стратегія” походить від грецького strategos, “мистецтво генерала”.

Стратегічний план додає підприємству визначеність, індивідуальність, відкриває перспективу для підприємства, яка направляє його співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати вироби або послуги.

Існує досить багато визначень стратегічного плану, які допомагають розкривати його особливості :

·        місток, який пов'язує організацію із зовнішнім середовищем;

·        формальний інструмент урахування та подолання невизначеності у внутрішньому середовищі, що забезпечує «синдром наступної сходинки» в діяльності підприємства;

·        «путівник», який підприємство розробляє для себе, щоб іти до поставленої мети найкоротшим шляхом за допомогою розроблених обґрунтованих стратегій, сформованих у вигляді «стратегічного набору»;

·        відображення гіпотез про справи на ринку, поведінку конкурентів, розвиток (занепад) ділової активності взагалі;

·        уявлення керівника про майбутній стан об'єкта управління та шляхи досягнення цього майбутнього стану, закріплене в документах певної форми;

·        підприємницький план, який спрямовує підприємство на правильний шлях у потрібний час;

·        інструмент реалізації концепції цілеспрямованої поведінки, що дає змогу пов'язати в єдиний процес дії різних зацікавлених груп та осіб [34, с. 246-247].

Питанню стратегічного управління підприємством або організацією присвячений значний об'єм публікацій і навчальних посібників. При цьому розглядаються в основному окремі аспекти розробки або реалізації стратегії, що, як правило, є недостатньо вичерпним для теоретиків, тобто сфери науки і освіти, процес стратегічного управління аналізується всесторонньо і носить скоріше методологічний характер, що, у свою чергу, не знаходить підтримки у практиків, тобто керівників підприємств і організацій. Звідси можна говорити об наявність деякого дефіциту матеріалу, що дає короткі, але в той же час докладні рекомендації по формуванню стратегічної поведінки господарюючого суб'єкта.

Аналіз літератури по стратегічному управлінню показує, що думка авторів до процесу розробки і реалізації стратегії є неоднозначною.

На можливості використання різних підходів щодо розробки стратегій наголошував Г. Мінцберг. Він описує три основних моделі:

«планову» - стратегія розробляється, виконується та оцінюється у плановому режимі із залученням спеціального штату висококваліфікованих фахівців, які за допомогою різних моделей і методів визначають можливі результати і знаходять найефективніший шлях досягнення цілей;

«підприємницьку» - використовуються більш неформальні методи побудови стратегій, що базуються на особистому досвіді керівника-підприємця, його знаннях щодо логіки функціонування галузі; ці чинники використовуються для формування «бачення» майбутнього бізнесу, яке враховується потім у планах, проектах і програмах;

«навчання на досвіді» - використовується в умовах нестабільного середовища; головне тут - урахування зовнішніх імпульсів і можливості перегляду встановлених стратегій, при чому процес розробки та коригування стратегій може бути дещо спонтанним, слабо контрольованим; велику роль відіграє керівник - підприємець.

Зазначені моделі акцентують увагу на підприємницькому підході до процесу планування, що відрізняє процес розробки цілей в умовах довгострокового планування (формальний, раціоналістичний процес) від стратегічного (і застосуванням широкого спектра формальних і неформальних методів).

Специфіка стратегічного планування полягає в наступному:

• у стратегічному плануванні значну роль відіграють суб'єктивні ціннісні установки менеджера;

• загальний можливий діапазон альтернатив у стратегічному плануванні значно ширше, ніж в оперативному чи поточному (річному) плані робіт;

• стратегічне планування в більшому ступені характеризується невизначеністю (ризики в рамках стратегічного планування оцінити складніше);

• для стратегічного планування необхідна велика інформація про умови навколишнього середовища, у той час, як поточне планування в більшому ступені базується на внутрішньо фірмовому аналізі, а також на інформації про події, що здійснилися;

• стратегічне планування охоплює більш тривалий період, ніж оперативне і поточне;

• стратегічне планування звичайно охоплює підприємство в цілому і всі його активи, у той час , як поточне чи оперативне планування спрямоване на здійснення виконавських завдань нижчестоящими організаційними ланками;

• стратегічні плани структуруються звичайно в глобальному масштабі і містять, у порівнянні з іншими, менше деталей [8, с. 246-247].

Мета стратегічного планування - встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства.

Головними перевагами стратегічного планування є:

§  зв'язок поточних рішень з майбутніми результатами, організоване осмислення рішень (усупереч спонтанному прийняттю) з прогнозуванням їхніх наслідків;

§  орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень;

§  визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяльності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і формулюванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні;

§  свідома підготовка майбутнього і до майбутнього;

§  розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю.

Головні недоліки практичного застосування системи стратегічного планування:

§  відсутність необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень та розробки стратегічних планів; як наслідок, спостерігається низький рівень обґрунтованості планових документів;

§  відсутність альтернативних планів;

§  недостатнє використання науково-методичного арсеналу планування: сценаріїв і методів ситуаційного планування (застосування моделі типу «Що буде, якщо...») тощо;

§  слабо розвинена система поточного аналізу, контролю та коригування стратегічних планів;

§  догматична гіперболізація значення цифрових показників;

§  недосконала система стимулювання працівників, які беруть участь у розробці та виконанні стратегічних заходів;

§  недостатній рівень організаційного, соціально-психологічного та фінансового забезпечення стратегічного планування [4, с. 29-30].

Стратегічне планування - це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм.

Стратегічний план має кілька «зрізів»:

«часовий» - передбачає існування довгострокових планів, проектів і програм (останні за термінами можуть бути більш або менш тривалими відносно загальної системи стратегічного планування); інструментами для виконання стратегічних планів є середньо - та короткострокові плани та бюджети.

«функціональний» - визначає напрямки та темпи розвитку (скорочення) окремих функціональних підсистем підприємства (маркетинг, виробництво тощо);

«ресурсний» - визначає потреби та можливості забезпечення окремими видами ресурсів певних виконавців для реалізації стратегічних дій;

«виконавчий» - вказує на коло залучених до виконання стратегічних заходів ланок і окремих виконавців, що дає змогу побудувати адресну систему стимулювання [12, с. 48 ].

Процес стратегічного планування посідає центральне місце в системі стратегічного менеджменту. Більшість західних і східних фірм використовують стратегічне планування для того, щоб змінити себе, вийти з безнадійних ситуацій, які сформувались зовні та в середині підприємства (рис. 1.2) [19, с.25-30 ].

Рис. 1.2. Процес планування стратегії

стратегія розвиток менеджмент планування

Встановлюючи стратегії, треба враховувати:

§  типи реакцій на зміни умов у зовнішньому середовищі (в попиті, рівні конкуренції, законодавстві тощо) - як загрозливих, так і сприятливих: захист проти негативного розвитку подій та сприяння реалізації позитивних тенденцій;

§  варіанти розподілу ресурсів між підрозділами, відділами та напрямками діяльності з метою найефективнішого їх використання при сприянні досягненню стратегічних цілей;

§  методи конкуренції в кожному з напрямків діяльності підприємства для забезпечення конкурентоспроможності підприємства та адекватної реакції на загрозу з боку конкурентів (у тому числі своєчасно «вийшовши» з тих сфер діяльності, де підприємство не має серйозних конкурентних переваг і де криється потенційна загроза виживанню);

§  варіанти нагромадження (втрати) необхідних внутрішніх можливостей підприємства для забезпечення конкурентоспроможності підприємства за рахунок більшої збалансованості окремих частин (підсистем) виробничого потенціалу як основи для досягнення синергії стратегічних напрямків діяльності. [26, с.67 ]

В таблиці 1.1 розглянемо послідовність розробки стратегічного плану підприємства.

Таблиця 1.1.

Послідовність розробки стратегічного плану підприємства [34, с.280 ].

Вироблення стратегії здійснюється на вищому рівні управління і заснована на рішенні вищеописаних задач. На цій стадії ухвалення рішення менеджеру необхідно оцінити альтернативні шляхи діяльності фірми і вибрати оптимальні варіанти для досягнення поставленої мети. На основі проведеного аналізу в процесі розробки стратегії відбувається формування стратегічного мислення шляхом обговорення і узгодження з управлінським лінійним апаратом концепції розвитку фірми в цілому, рекомендація нових стратегій розвитку, формулювання проектів цілей, підготовка директив для довгострокового планування, розробка стратегічних планів і їх контроль. Стратегічний менеджмент припускає, що фірма визначає свої ключові позиції на перспективу залежно від пріоритетності цілей. Перед фірмою стоять чотири основні стратегічні альтернативи: обмежене зростання, зростання, скорочення і поєднання цих стратегій. Також можуть бути використані і інші стратегії, наприклад максимізації прибутку, стратегія стабілізації та інші. Стратегії обмеженого зростання дотримуються більшість організації в розвинених країнах. Для нього характерне встановлення цілей від досягнутого, скоректованих об'єднань фірм в ніяк не зв'язаних галузях. Стратегія росту використовується у динамічно розвиваючих галузях, прийнято встановлювати щорічні цілі вищі від досягнутих. Найрідше керівники вибирають стратегію скорочення. У ній рівень переслідуваних цілей встановлюється нижче досягнутого у минулому. Для багатьох фірм скорочення може означати шлях раціоналізації і переорієнтації операцій. В цьому випадку можливі декілька варіантів:

§  ліквідація (повний розпродаж матеріальних запасів і активів організації);

§  відрахування зайвого (відділення фірмами деяких своїх підрозділів або видів діяльності);

§  скорочення і переорієнтація (скорочення частини своєї діяльності в спробі збільшити прибули).

До стратегії скорочення вдаються найчастіше у тому випадку, коли показники діяльності компанії продовжують погіршуватися, при економічному спаді або просто для порятунку організації. Стратегії поєднання всіх альтернатив будуть дотримуються крупні фірми, що активно діють в декількох галузях.

Визначивши певну стратегічну альтернативу, керівництво повинне звернутися до конкретної стратегії. Головна мета - вибір стратегічної альтернативи, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації. Для цього керівники повинні мати чітку, таку, що розділяється всіма концепцію фірми і її майбутнього.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ СТРАТЕГІЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ СТОВ «ЛІСНЕ»

2.1 Організаційно-економічна характеристика розвитку господарства

Сільськогосподарське товариство з обмеженою відповідальністю «Лісне» є підприємством, утвореним на підставі угоди громадян України шляхом об'єднання їх майнових, земельних сертифікатів, власних засобів і підприємницької діяльності в сільському господарстві з метою отримання прибутку.

Товариство створене в процесі реорганізації і є правонаступником КСП «Лутугинське» в обсягах частини майна, яке перейшло до нього унаслідок реорганізації даного КСП.

.01.2000 року протоколом загальних зборів КСП «Лутугинське» була запропонована схема і структура паювання, проведена інвентаризація основних засобів, був затверджений скоректований базовий пайовий фонд і скоректований індивідуальний майновий пай і затверджена схема структурного пайового фонду. Загальна сума майна отриманого від КСП «Лутугинське»:

·        оборотних коштів - 361,4 тис. грн.

·        основних засобів - 3654,6 тис. грн.

СТОВ «Лісне» розташоване в селі Лісне Лутугiнського району Луганської області на території Волнухинскоï сільської ради. Відстань до районного центру міста Лутугине складає 6 км., до обласного центру - міста Луганськ - 28 км.

Предметом діяльності Товариства є виробництво сільськогосподарської продукції, направлене на отримання максимального прибутку для учасників Товариства. Напрямок господарства зерно-м'ясо-молочне

У статуті передбачені такі види діяльності:

вирощування зернових, технічних культур, не віднесених до інших класів рослинництва;

овочівництво;

розведення великої рогатої худоби ;

розведення овець, кіз, коней;

розведення свиней;

розведення птахів;

розведення інших тварин і виробництво їх продукції.

Основними споживачами сільськогосподарської продукції господарства є:

–       Зерна -ВАТ «Луганськмлин»;

–       Молока - ТОВ «МТК», ТОВ «Молпромсервіс»;

–       М’яса - ЗАТ «Луганський м’ясокомбінат» та інші.

На території господарства проходять автодороги обласного призначення Георгиївка - Ровеньки і Лутугино - Краснодон, місцевого призначення під'їзд до села Ключове від автодороги Лутугино - Краснодон.

Територія господарства є єдиним комплексним масивом протяжністю з півночі на південь - 11,5 км. та з заходу на схід - 5,5 км.

В господарстві добре розвинута польова дорожня мережа ґрунтових доріг, що забезпечує надійний зв'язок сівозмінних масивів і полів сівозмін з господарськими центрами і тваринницькими фермами.

Для здійснення своєї господарської діяльності СТОВ «Лісне» використовує орендовані землі, які отримані у фізичних осіб - власників земельних паїв. Розглянемо склад, структуру і динаміку земельних ресурсів в СТОВ «Лісне» в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1

Склад, структура і динаміка земельних угідь в СТОВ «Лісне»

З проведених розрахунків видно, що у 2013 р площа земельних угідь СТОВ „Лісне” зменшилась на 100 га, або на 5,2 %, площа рілля зменшилась на 53 га, або на 4,9 %, площа пасовищ зменшилась на 47 га, або 5,6 %. Це зменшення площ пов’язано з тим, що власники земельних паїв передали землю в оренду іншим орендарям.

Аналізуючи структуру земельних угідь треба зазначити, що вона теж змінилась - питома вага ріллі збільшилась на 18%, а питома вага пасовищ напроти зменшилася на 18%.

Управління СТОВ «Лісне» здійснюється відповідно до таких документів: положення про внутрішньогосподарські підрозділи і служби, документами, що регламентують управлінську діяльність, а також правилами внутрішньогосподарського розпорядку та штатним розкладом. Відповідно до законодавства підприємство самостійно встановлює форми, системи і розміри оплати праці, а також види трудових виплат. Тому на підприємстві розроблені положення про оплату праці і штатний розклад.

Розглянемо структуру управління на рисунку 2.1. Також дуже важливим є врахування організаційно - виробничої структури підприємства, тому доцільним є її розгляд на рисунку 2.2

Рисунок 2.1. Структура управління СТОВ «Лісне

Рис. 2.2.Організаційно-виробнича структура підприємства

Спеціалізація відображає якісну сторону суспільного розподілу праці та дає можливість визначити, виробництво яких саме видів продукції є найбільш вагомим на даній території. Ця форма дає можливість зосередити виробництво конкретних видів продукції на окремих територіях і підприємствах, і отримати за допомогою цього найкращий результат господарської діяльності.

Отже, основним показником, що характеризує спеціалізацію господарства, є склад і структура реалізованої товарної продукції та її питома вага.

Для визначення спеціалізації, проаналізуємо дані за останні 3 роки по виробництву товарної продукції в таблиці 2.2.

Узагальнюючим показником, що характеризує рівень спеціалізації і дає можливість порівняти його з рівнем минулих років, є коефіцієнт спеціалізації, який визначається по формулі:

Кс=100/∑р*(2і-1),

де Кс - коефіцієнт спеціалізації;

∑р - питома вага конкретного виду продукції в загальній сумі виручки, %;

і - порядковий номер товарної продукції у ранжованому ряді до питомої ваги грошових надходжень від реалізації.

Таблиця 2.2

Склад, структура та динаміка товарної продукції в СТОВ «Лісне»

В структурі товарної продукції у 2013 р (згідно з таблицею 2.2) перше місце займає молоко, питома вага даного виду продукції зросла порівняно з 2011 р з 29 % до 33%, сума виручки напроти знизилась на 13 тис. грн. Взагалі політика господарства по відношенню до даного виду продукції направлена на збільшення обсягів виробництва, для цього господарство збільшує поголів’я корів з 140 у 2004р до 145 голів у 2013р.

Друге місце займають зернові і зернобобові 27,60%, питома вага даного виду продукції практично не змінилася, виручка від реалізації напроти зросла на 9 тис. грн. Господарство намагається збільшити обсяги виробництва даного виду продукції, це пов’язано з тим що ця продукція є менш трудомісткою (якщо порівнювати наприклад з овочами) і її легше зберігати, транспортувати, реалізувати.

Третє місце займає м’ясо ВРХ питома вага цієї продукції зросла з 19 до 21% і сума виручки теж знизилась на 10 тис. грн. Господарство зменшує виробництво цієї продукції це пов’язано з тим, що більша увага приділяється виробництву молока і збільшує поголів’я корів, при цьому поголів’я усіх інших зменшують.

Четверте місце займає соняшник його питома вага зменшилась з 19% до 6,8%, а виручка зменшилася з 152 тис. грн. до 43тіс. грн. тобто на 109 тис. Господарство використовує елітне насіння соняшника для підвищення обсягу виробництва, але через брак коштів питома вага елітного насіння в загальному обсязі незначна це в комплексі з несприятливими погодними умовами впливає на зниження урожайності.

П’яте місце займає м’ясо свиней питома вага цієї продукції зростає 2,89% до 5,84%, при цьому виручка зросла на 10 тис. грн. (виробництво зросло з 28 до 36 ц). Господарство намагається збільшити обсяги виробництва і налагодити прибутковість виду продукції для цього воно збільшує поголів’я з 47 голів у 2011р до 57 голів у 2012році.

Шосте місце займає інша продукція тваринництва (яйця, як орендна плата від використання пташні СТОВ „Авісом”) питома вага цієї продукції росте з 0,66 % до 3,79% і разом з нею росте виручка з 5 тис. грн до 24 тис. грн. тобто на 19 тис. грн.

Сьоме місце займає інша продукція рослинництва питома вага знижується з 4,20 до 1,10% і разом з цим зменшується виручка з 32 до 7 тис. грн.

Восьме місце - реалізація іншої продукції, робіт і послуг питома вага знижається ( з 0,39 до 0,32) разом з виручкою (на 1 тис. грн.).

Також необхідно зазначити, що у 2006 р. і 2007 р. було зняті з виробництва такі види продукції, як: овочі відкритого ґрунту, кормові коренеплоди, мед, продукція промислова і допоміжних виробництв.

Виходячи з даних таблиці, коефіцієнт спеціалізації склав - у 2005 році -0,23, у 2006 році - 0,30 та у 2007 році - 0,26.

Розрахунки показали, що в господарстві не сприяють заглибленню рівня спеціалізації, за 2005 - 2007 роки він нижче середнього, йде розпиленість виробництва продукції.

Господарству необхідно приймати управлінські рішення для більш компактного виробництва продукції, що надасть можливості спеціалізованого зниження її собівартості.

Для глибшої характеристики виробництва розглянемо динаміку врожайності культур і продуктивності тварин у наступних таблицях.

Першим проведемо аналіз урожайності для цього побудуємо Таблицю 2.3

Таблиця 2.3

Динаміка врожайності

З Таблиці 2.3 видно, що урожайність у 2013 році порівняно з 2011 роком значно знизилась по всім культурам (але найбільше зниження відбулося з соняшником, по якому урожайність знизилась у двічі). Це пов’язано з нестачею коштів на високоякісні добрива, насіння та засоби захисту рослин в комплексі з несприятливими погодними умовами.

Розглянемо продуктивність тварин у Таблиці 2.4

Таблиця 2.4

Динаміка продуктивності тварин

З Таблиці 2.4 видно, що відбулося зниження усіх показників (крім поголів’я), а виробництво меду взагалі припинилось. Поголів’я корів зросло на 3,5% при цьому надій молока знизився на 9,6%, а надій на одну корову знизився на 12%, середньорічний приріст знизився по ВРХ на 48%, а по свиням напроти зріс на 39%.

Кожне аграрне підприємство може ефективно працювати за умовами, якщо воно має необхідний професійний і кваліфікаційний склад працівників, раціональну кадрову структуру. Трудовий потенціал підприємства характеризується абсолютними показниками - середньообліковою чисельністю працівників і умовним показником - працезабезпеченності виробництва. В сучасних умовах недостатнього рівня механізації виробництва, високому рівню зношеності машинно-тракторного парку зумовили істотну залежність результатів господарської діяльності підприємства від рівня працезабезпеченності виробництва. Проаналізуємо склад, структуру і динаміку трудових ресурсів в СТОВ «Лісне» скориставшись таблицею 2.5

Таблиця 2.5

Аналіз складу, структури і динаміки трудових ресурсів в СТОВ «Лісне»

Дані Таблиці 2.5 свідчать про тенденцію зниження кількості працівників у 2013 році відповідно до 2010 року на 23 людини, або 37,7%. Однак, відповідно до 2012 року кількість робітників господарства у 2013 році збільшилась на 2 працівника, або 5,5%.

Значне зниження кількості працівників спостерігається в тваринництві на 24 людини у 2013 році в порівнянні з 2011 роком і на 2 чоловіка відповідно до 2012 року.

А в рослинництві збільшення чисельності працівників відповідно до 2011 року на 1 працівника, а відповідно до 2012 року на 4.

Для ефективної роботи господарства, обробки земельних площ, необхідно розглянути склад і структуру основних виробничих фондів в Таблиці 2.6.

Таблиця 2.6

Склад, структура і динаміка основних виробничих фондів в СТОВ «Лісне»

Розглянувши склад і структуру основних фондів в динаміці за 3 роки можемо відзначити, що залишкова вартість основних виробничих фондів постійно знижується за рахунок зносу, що складає до 50% первинної вартості та передачі школи - дитсадка на баланс відділу освіти у 2012 році. Тільки робоча продуктивна худоба (основне стадо) поповнюється і замінюється молодняком.

В структурі основних засобів найбільшу питому вагу у 2013 році займають інші основні фонди (51,46%) і будівлі і споруди (37,7%). Спостерігається зниження питомої ваги будівель і споруд в 2013 році в порівнянні з 2011 роком на 21,15%, а з 2012 роком на 12,91% та відбувається збільшення питомої ваги в порівнянні з 2011 і 2012 роками машин та обладнання, транспортних засобів та робочої і продуктивної худоби.

Загальна вартість основних виробничих фондів підприємства скоротилася у 2013 році на 36,65% і на 22,50 % в порівнянні з 2011 і 2012 роками відповідно.

Таким чином, по даним таблиці 6 видно, що на підприємстві замінювались основні засоби у дуже малій кількості, не враховуючи групу основних засобів - робоча і продуктивна худоба.

Для ефективності більш повного використання основних засобів проведемо аналіз майнового стану підприємства. Для цього розрахуємо основні показники стану і руху основних засобів в СТОВ «Лісне» у таблиці 2.7.

До основних показників відносяться:

 ;

Таблиця 2.7

Стан і рух основних засобів в СТОВ «Лісне»

Розрахувавши і проаналізувавши коефіцієнти стану і руху основних засобів можна зробити висновки, що на кінець 2007 року 53% основних фондів зношено і вимагають заміни та модернізації , вибуття складає 4%, зростання -94%, надходження - 4%.

2.2 Аналіз фінансового стану СТОВ «Лісне»

Фінанси займають вагоме місце у економічних відносинах. Фінанси підприємств є частиною загальної системи фінансових відносин і відображають процес формування, розподілу та використання доходів на підприємствах різних галузей народного господарства. Щорічно в СТОВ «Лісне» підводять підсумки фінансово-господарської діяльності та складається аналіз основних показників, у якому відображують результати роботи з галузі. Результати діяльності підприємства залежать від вирішення усіх поставлених перед ними завдань. Уся господарська діяльність будь-якої організації направлена на одержання прибутку від її здійснення.

Основним джерелом інформації для аналізу фінансового стану підприємства служить фінансова звітність, яка складається з бухгалтерського балансу (форма 1), звіту про фінансові результати (форма 2), звіту про рух грошових коштів (форма 3), звіту про власний капітал (форма 4), також форма 5, даних первинного і аналітичного обліку, які розкривають і деталізують окремі статті балансу. Це дозволяє розкрити в аналізі збільшення або зниження зростання власного капіталу.

Баланс на певну дату описує види і розміри активів, використаних в процесі діяльності і зобов'язання, по відношенню до кредиторів і учасників.

Поглиблене вивчення балансу здійснюється за допомогою його горизонтального і вертикального аналізу.

Горизонтальний аналіз дозволяє з'ясувати, як змінилася вартість кожного розділу балансу, у вартісному і відносному виразі (таблиця 3).

Основний недолік в тому, що горизонтальний аналіз не дає уявлення про структурні зміни, що відбувалися між аналізованими проміжками часу.

Таблиця 2.8

Горизонтальний аналіз балансу в СТОВ «Лісне» за 2013 рік

Горизонтальний аналіз бухгалтерського балансу в СТОВ «Лісне» дозволив визначити, що в 2013 році відбулося зниження вартості майна підприємства (валюта балансу порівняно з 2012 роком зменшилася на 165,0 тис. грн. або на (7,4%). З цього можна зробити висновок про зменшення випуску продукції, зниження доходу і прибуток господарства. Більш диференційовану оцінку зміни якості балансу можна дати по зміні окремих розділів і статей активу і пасиву. Так, залишкова вартість основного капіталу знизилася за аналізований період на 98,0 тис. грн. (6,2%). Це обумовлено збільшенням суми зносу з року в рік наростаючими темпами унаслідок «старіння» основних засобів. Оборотний капітал (поточні активи) в СТОВ «Лісне» скоротився на 67,0 тис. грн. (10,5%).

Зниження вартості відбулося практично з усіх видів оборотних активів. Однак, найбільш негативним моментом є зниження у 2013 році грошових коштів, оскільки дана стаття прямо пропорційно впливає на підвищення ліквідності підприємства.

До негативних моментів також можна віднести збільшення на 9% вартості незавершеного виробництва, оскільки зростання часу перебування оборотних коштів в незавершеному виробництві зменшує їх оборотність, а значить, і ефективність їх використання.

Окрім цього, не можна не відзначити як позитивний факт, що в аналізованому періоді на 7,0 тис. грн. або на 77,8% скоротилася дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги (фактурна заборгованість) господарства. Проте той факт, що дебіторська заборгованість господарства (2,0 тис. грн.) і кредиторська заборгованість (41,0 тис. грн.) не знаходяться у відповідності (рівновазі) один з одним, можна зробити висновок про незадовільну структуру балансу. Хоча потрібно відзначити, що дебіторська заборгованість знизилася більш випереджаючими темпами, ніж кредиторська, яка в свою чергу збільшилась на 1 тис. грн. (2,5%). Це свідчить про те, що контрагенти аналізованого підприємства набагато краще виконують свої фінансові зобов'язання, ніж СТОВ «Лісне». Що стосується іншої кредиторської заборгованості, то зменшилась вона лише по одержаних авансах на 1 тис. грн. або 25%. По розрахунках з бюджетом, з позабюджетних платежів, з оплати праці та з учасниками вона значно зросла. Також у 2013 році на підприємстві, по даним балансу, спостерігається збільшення статі «короткострокові кредити банків» на суму 7,0 тис. грн..

Як в 2012, так і в 2013 році для формування основного і оборотного капіталу підприємство використовувало як власні, так і позикові засоби.

Що стосується власного капіталу, то в 2013 році відбулося його значне зниження (на 231,0 тис. грн. або на 12,6%) за рахунок, перш за все, отриманого у 2013 році чистого збитку, розмір якого у значній мірі вплинув на зменшення вартості I розділу пасиву балансу. Прирівняний до власного капітал (у вигляді забезпечення майбутніх витрат і платежів) збільшився на 5,0 тис. грн. або на 5,4%. Це виникло за рахунок збільшення цільового фінансування на 8,0 тис. грн. або 11,6%.

Горизонтальний баланс не дає ґрунтовних висновків.

Вертикальний аналіз балансу більш зручний, більш інформативний і динамічний, він дозволяє аналізувати баланс за будь-який проміжок часу, дає уявлення про структуру балансу.

Поглиблений аналіз балансу може бути проведений за допомогою використання щомісячних і щоквартальних балансів. А оскільки в сільськогосподарських підприємствах баланс складається за звітний рік, то ми проведемо вертикальний аналіз за 2013 рік (таблиця 2.9).

Таблиця 2.9

Вертикальний аналіз балансу в СТОВ «Лісне» за 2013 рік

Вертикальний аналіз бухгалтерського балансу дозволяє оцінити якість балансу з погляду його структурної динаміки. Зіставляючи структурні зміни в активі і пасиві, можна судити про зміни в джерелах надходження нових засобів і напрямах їх вкладень. Таким чином, основним джерелом фінансування основних і оборотних засобів господарства в аналізованому періоді є власний капітал (його питома вага в сумі пасивів склала на кінець 2012 року 84,03%, а на кінець 2013 року - 79,5%). При цьому значна роль у формуванні активів підприємства належить початковому капіталу господарства (частка статутного капіталу в аналізованому періоді зросла на 0,30%), іншому додатковому капіталу (7,1%) а також резервному капіталу (0,3%). Однак, за рахунок виникнення у 2013 році збитку у розмірі 220,0 тис. грн., питома вага в загальній сумі джерел фінансування зменшилась на 4,5%. Частка поточних зобов'язань в сумі пасивів господарства збільшилася всього лише на 3,9%. Найбільш значними у питомій вазі в сумі джерел формування засобів підприємства є наступні види залучених засобів: кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги (0,2%), кредиторська заборгованість по розрахунках з бюджетом (1,01%), кредиторська заборгованість по розрахунках з позабюджетних платежів (0,1%), кредиторська заборгованість з оплати праці (2,3%) та кредиторська заборгованість по розрахунках з учасниками (0,2%).

Що стосується структури майна, то основний капітал підприємства склав в 2011 році - 71,4%, а в 2013 році - 72,3% від загальної вартості активів. Частка оборотного капіталу знизилася на 0,9%. Це виникло за рахунок зниження питомої ваги по наступних статтях: тварини на вирощуванні та відгодівлі на 0,8%; дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги на 0,4%; дебіторська заборгованість по внутрішніх розрахунках на 0,3%; грошові кошти в національній валюті на 1,1%. А також спостерігається зміни за рахунок збільшення питомої ваги виробничих запасів на 0,8% та незавершеного виробництва на 0,8%.

Таким чином, в результаті проведеного горизонтального і вертикального аналізу бухгалтерського балансу можна зробити висновок про наявні ознаки «незадовільного балансу»: має місце не зростання, а зниження власного капіталу; дебіторська заборгованість не відповідає (не знаходиться в рівновазі) з кредиторською. Також в балансі присутні «хворі статті» - збитки, заборгованість бюджету, по оплаті праці, з учасниками та інша заборгованість.

Для характеристики фінансового стану підприємства, аналізу балансу недостатньо, тому необхідно провести ряд аналізів, що характеризують фінансову стійкість, платоспроможність, стабільність, ділову активність та рентабельність. Аналіз платоспроможності підприємства здійснюється за даними балансу і дозволяє визначити здатність підприємства сплатити свої поточні зобов'язання. Ліквідність будь-якого активу - це спроможність його трансформуватись у грошові кошти. Аналіз ліквідності та платоспроможності підприємства здійснюється шляхом розрахунку таких показників (коефіцієнтів): абсолютної ліквідності, проміжної ліквідності, загальної ліквідності та загальної платоспроможності (див. Таблицю 2.10).

Таблиця 2.10

Аналіз фінансового стану в СТОВ «Лісне»

Коефіцієнт абсолютної ліквідності показує, яка частина поточних зобов’язань підприємства може бути сплачений негайно. Нормативне значення 0,2-0,25. Так, на кінець 2013 року коефіцієнт абсолютної ліквідності склав 1,5% від нормативного значення, чи на 98,5% нижче від встановленого рівня. Це свідчить про те, що підприємство не володіє абсолютною ліквідністю.

Коефіцієнт проміжної ліквідності показує, яку частину поточних активів підприємство може погасити за рахунок абсолютно ліквідних та швидко ліквідних активів. Встановлений коефіцієнт у 2013 році склав 0,02, що на 0,02 менше відносно 2011 року і на 0,07 відносно 2012 року, чи на 97% нижче від нормативного значення який становить 0,6-0,7.

Коефіцієнт загальної ліквідності (покриття) розраховується, як відношення оборотних активів до поточних зобов'язань і показує достатність ресурсів підприємства, які можуть бути використані для погашення його поточних зобов'язань. В СТОВ «Лісне» цей коефіцієнт на кінець 2013 року склав 1,76, що на 1,32 більше ніж у 2011 році та на 0,66 менше зрівняно з 2012 роком, що є негативним моментом, однак, в цілому оборотні активи майже у два рази покривають поточні зобов’язання.

Коефіцієнт загальної платоспроможності показує, на скільки реальна вартість майна підприємства перевищує його зобов'язання. Нормативне значення >2,5. Цей показник склав на кінець 2013 року 5,56, що значною мірою перевищує нормативне значення та свідчить, що у 5,56 разів реальна вартість майна підприємства перевищує його зобов'язання.

Аналіз ліквідності показав, що розраховані коефіцієнти значно нижчі за порогові значення, окрім коефіцієнта загальної платоспроможності, але це маловтішне, оскільки підприємство не має грошових коштів і найближчим часом не зможе погасити свої поточні борги, ймовірно до нового урожаю. Хоча третина боргів можна погасити за рахунок стягнення дебіторської заборгованості і реалізації готової продукції.

Аналіз фінансової стійкості підприємства так само здійснюється за даними балансу підприємства, характеризує структуру джерел фінансування ресурсів підприємства, ступінь фінансової стійкості і незалежності підприємства від зовнішніх джерел фінансування діяльності.

Аналіз фінансової стійкості підприємства здійснюється шляхом розрахунку коефіцієнтів, які ми розглянемо в Таблиці 2.10.

Коефіцієнт автономії показав питому вагу власного капіталу в загальній сумі коштів авансованих в його діяльність, він склав на кінець 2013 року - 0,84, тобто 84% балансу складає власний капітал, що на 0,33 більше ніж у 2010 році і на 0,04 менше ніж у 2012 році.

Коефіцієнт фінансової залежності (концентрації залученого капіталу) у 2013 році склав 0,16, тобто, в джерелах коштів підприємства знаходиться 0,16 позичкових засобів. У 2011 році в джерелах коштів підприємства знаходилось 0,49 позичкових засобів, а у 2012 році 0,12, тобто, підприємство має власні кошти для здійснення фінансово-господарської діяльності.

Коефіцієнт фінансової стійкості у 2013 році склав 5,35, тобто підприємство знаходиться у досить стійкому положенні, так як перевищує нормативне значення.

2.3 Характеристика системи стратегічного планування в господарстві

Стратегічне планування - це переважно централізоване планування, із залученням підрозділів, що розробляють стратегію власного розвитку. Залежно від обраного підходу до розробки стратегії - одноосібного, побудованого на делегуванні, співробітництві або конкуренції, - а також від особливостей функціонування підприємств можна застосувати різні варіанти організації процесу стратегічного планування. Принциповим в цьому разі є те, що вищий рівень управління являє собою координаційний центр стратегічної діяльності; всі інші ланки можуть бути більше (наприклад, в разі існування стратегічних господарських центрів) або менше самостійними у визначенні стратегій, розробці стратегічних планів та організації їхнього виконання.

Внутрішньгосподарське планування СТОВ „Лісне” слабо розвинуте, оскільки обсяги інформації, що використовується при формуванні планів, досить невеликі, більшість рішень, що приймаються, стосуються незначної кількості осіб і дуже часто не оформлюються у вигляді складної системи планових документів (планів, проектів та програм), це є наслідком невеликого розміру господарства та складного фінансового стану. Планування в господарстві переважно короткострокове, стратегічне планування слабо розвинене. Господарство вносить перелік стратегій, закріплений у вигляді протоколу зборів пайщиків, або невеликого за обсягом плану.

Прикладом перспективного планування в господарстві є зведений план „Розвитку агропромислового підприємства”, який складається на один рік і містить у собі такі розділи: рослинництво, тваринництво, механізація та електрифікація, основні засоби виробництва, затрати праці та потреби в робочій силі, економічні показники, соціальний розвиток колективу підприємства. Для розробки плану створюють комісію з кількох груп спеціалістів (за розділами плану), її очолює керівник підприємства, а групи - головні спеціалісти. Кожна група починає свою роботу з аналізу стану відповідної галузі, ділянки виробництва.

Економічна група, яка у складанні плану відіграє провідну роль, здійснює економічний аналіз розвитку підприємства, обґрунтовує інтенсивність виробництва, спеціалізацію підприємства в цілому та його підрозділів. Комісія аналізує виробничо-фінансову діяльність підприємства за останні 3-5 років.

Планування рослинницької галузі. План розвитку рослинницької галузі в організаційно-господарському плані підприємства розробляють на основі прийнятої системи землеробства. Розглянемо заплановану наявність сільськогосподарських земель на 2007 рік у Таблиці 2.11. У цій частині плану головні спеціалісти підприємства аналізують потреби та наявність у них сільськогосподарських земель для нормального виробництва запланованої кількості продукції.

Таблиця 2.11

Наявність сільськогосподарських земель

Дані таблиці вказують на те, що господарство не планувало змінювати площі своїх земель, з чого можна зробити висновок, що господарство не планувало кардинально міняти свою виробничу діяльність. Порівняно з фактичними даними минулого року наявність сільськогосподарських земель практично не змінилася. Наступним кроком у плануванні є розгляд таких питань, як:

1.      Уточнення і розробка системи сівозмін. Система землеробства, на основі якої планується розвиток рослинницької галузі, включає запровадження й освоєння правильних польових, кормових і спеціальних сівозмін, їх систему розробляють відповідно до запроектованої структури посівних площ, природноекономічних умов підприємства та організації його території. Водночас при розробці показників розвитку рослинницької галузі необхідно передбачати заходи щодо підвищення культури землеробства, поліпшення насінництва, захисту ґрунтів від ерозії тощо.

Підприємство, що спеціалізується на виробництві продукції польових культур, насамперед проводить геоботанічне, ґрунтове та водне обстеження земельної території. За їхніми даними накреслюють план використання кожної земельної ділянки та заходи щодо переведення малопродуктивних земельних угідь у продуктивніші, зокрема розширення площ багаторічних насаджень, поліпшення малопродуктивних сіножатей і пасовищ. Потім на підставі плану продажу продукції, потреби у насінні, кормах, видач (продажу) в рахунок оплати праці та інших потреб підприємства у різних видах продукції обчислюють необхідні валові збори продукції рослинництва. За даними про валове виробництво й планову врожайність сільськогосподарських культур визначають планові площі їх посіву з урахуванням економічної ефективності. Основну площу відводять під польові й кормові сівозміни. Запроваджують кілька польових сівозмін, їх розміщення і розміри залежать від спеціалізації підприємства, розвитку міжгосподарської кооперації по тваринництву, кормо виробництву, тощо. Кількість сівозмін визначають в основному залежно від таких природноекономічних факторів: наявності різко виражених ґрунтових відмін (у сівозмінній площі мають бути приблизно однакові за якістю землі); складності рельєфу, площі й компактності земельного масиву; населених пунктів, ферм та розміщення їх на території.

Важливою організаційно-економічною вимогою до системи сівозмін є створення кращих умов для високопродуктивного використання тракторів, сільськогосподарських машин, транспортних засобів. Мало транспортабельні й трудомісткі культури розміщують ближче до місць їхнього збуту й використання. Коли визначають кількість полів у сівозмінах, враховують склад і площу вирощування культур, рельєф місцевості, її порізаність балками, ярами, заліснення, наявність доріг тощо. Сільськогосподарські культури, насамперед провідні, займають цілі поля з метою створення добрих умов для високопродуктивного використання сільськогосподарської техніки. Поля у сівозміні приблизно однакові за площею, а межі їх збігаються з природними межами.

Розробляючи схеми чергування культур у сівозмінах, добирають кращі попередники для кожної з них. Однак прийняті схеми чергування культур, як і самі сівозміни, не можна вважати раз і назавжди встановленими. Вони є досить гнучкими, щоб, не змінюючи їх за формою (кількість полів), можна було в разі потреби й господарської доцільності розширити посіви тієї чи іншої культури або впровадити нову.

Запроектованій на підприємстві системі сівозмін дають агротехнічну та організаційно-економічну оцінку. Зіставляючи кілька варіантів системи сівозмін, визначають найвигідніший із них, який дає змогу виробити найбільшу кількість продукції при максимальній ефективності витрат та забезпечення наявними виробничими ресурсами (робоча сила, машинно-тракторний парк тощо).

2.      Планування системи удобрення сільськогосподарських культур. Основною умовою підвищення врожайності сільськогосподарських культур поряд з іншими факторами є застосування органічних та мінеральних добрив. Організаційно-господарський план підприємства включає план нагромадження і внесення органічних добрив, потреби в мінеральних добривах та хімічних засобах захисту рослин. Систему удобрення розробляють для кожної сівозміни. Норми внесення добрив під різні культури визначають за потребою культур у добривах і передбачуваною наявністю їх у господарстві . Розрахунки оформляють у вигляді таблиці, де зазначають, номер поля сівозміни, склад та чергування культур у сівозміні, площу, плановану врожайність, види і норми внесення добрив на 1 га посіву. Розробляючи схеми чергування культур у сівозмінах, системи добрив та інші агротехнічні заходи використовують матеріали зональних сільськогосподарських науково-дослідних установ.

3.      Планування врожайності сільськогосподарських культур. Врожайність планують на основі проектованих комплексів агротехнічних заходів по культурах. Перш ніж визначити планову врожайність аналізують фактичну за останні 3-5 років у тісному зв'язку з аналізом застосування агрозаходів.

Оскільки в окремих сівозмінах, бригадах, на окремих ділянках ґрунти різні за якістю, неоднакові попередники і способи обробки ґрунту, норми внесення добрив, планова врожайність тієї самої культури на різних ділянках істотно різнитиметься. Приріст урожайності визначають на основі запланованого на перспективу зростання кількості застосовуваних добрив, освоєння сівозмін, впровадження нових високоврожайних сортів, комплексної механізації, вдосконалення технології.

Щоб передбачити комплекс робіт, чіткість і послідовність технології вирощування сільськогосподарських культур, по кожній із них складають технологічні карти на перспективу. Мінеральні добрива використовують насамперед під найцінніші культури.

4.      Планування посівних площ. Посівні площі сільськогосподарських культур планують з урахуванням виконання зобов'язань щодо продажу продукції рослинництва, створення насінних фондів, забезпечення тваринництва концентрованими, грубими, соковитими і зеленими кормами, задоволення потреб працівників підприємства у продовольстві тощо. Повністю врахувавши ці потреби і планову врожайність, визначають посівні площі для кожної культури, які потім уточнюють при розміщенні останніх у сівозмінах. Кормову базу підприємства, як правило, організовують, поєднуючи використання природних кормових угідь із виробництвом кормів у сівозмінах та враховуючи різні відходи й супутню продукцію (солома, гичка, зернові та овочеві відходи тощо). У процесі планування розраховують потребу в кормах для громадського поголів'я тварин, а також для худоби, яка належить працівникам підприємства. Щоб повністю забезпечити тваринництво високоякісними зеленими кормами, передбачають організацію зеленого конвеєра протягом усього пасовищного періоду.

План використання ріллі, посівні площі, урожайність і валовий збір наведені у Таблиці 2.12.

Таблиця 2.12

Використання ріллі, посівні площі, урожайність і валовий збір

5.      Потреба і вартість насіння та посадкового матеріалу для посіву і посадки під урожай наступного року.

Потреба і вартість насіння та посадкового матеріалу планують з урахуванням запланованої площі посіву (посадки), середньої норми висіву (норматив по кожній культурі).

Визначають потребу господарства в насінні, дуже важливим є планування страхового фонду, в зв’язку з залежністю сільського господарства від погодних умов (15-20%).

Аналізуються ціни на насіння, які пропонують постачальники і в результаті визначають потребу в грошових коштах на придбання насіння та посадкового матеріалу.

Розподіл продукції рослинництва.

Обґрунтувавши розвиток рослинницьких галузей і передбачивши валове виробництво продукції, планують її розподіл. За звітний рік, а також по періодах освоєння орггоспплану показують реалізацію продукції, в тому числі продаж заготівельним організаціям та іншим покупцям, виділення на насіння і корми з урахуванням страхових фондів (міжгосподарський, громадського харчування, фонд допомоги тощо).

Планування тваринницької галузі.

У процесі планування розвитку тваринницької галузі у плані визначають збільшення кількості поголів'я і підвищення продуктивності тварин; розробляють систему зооветеринарних та організаційно-економічних заходів, які забезпечують досягнення намічених показників виробництва валової й товарної продукції.

Серед шляхів виконання цих завдань - дальша інтенсифікація польового й лукопасовищного кормо виробництва, значне нарощування виробництва рослинного кормового білка, використання нових біологічних методів якісного поліпшення стада, вдосконалення організації вирощування та відгодівлі худоби , впровадження інтенсивних методів і прогресивних технологій виробництва продукції тваринництва.

Основним напрямом має бути якісне поліпшення та підвищення продуктивності худоби, особливо в результаті селекційно-племінної роботи, застосування нових технологій, збалансованої годівлі тварин.

При плануванні розвитку тваринництва передбачається вдосконалення спеціалізації виробництва продукції тваринництва .

Планування розвитку тваринницької галузі тісно пов'язане з плануванням рослинництва, зокрема з виробництвом кормів. У плані передбачають раціональне використання природних кормових угідь, відходів рослинництва і продукції кормових культур, вирощуваних у сівозмінах.

Плануючи поголів'я тварин за видами, насамперед визначають його по головній галузі. За даними про потрібне поголів'я основної групи худоби, корів та відгодовуваного поголів'я свиней, і за прийнятою на перспективу відповідно до спеціалізації тваринництва структурою стада планують кількість інших груп цього виду худоби у стаді. Потім, враховуючи склад та кількість кормів, які не використовуються головною галуззю підприємства, а також відходи (наприклад, від переробки молока), обчислюють кількість худоби допоміжних галузей.

Розрахунки, пов'язані з плануванням галузі тваринництва, в зведеному плані здійснюють у такій послідовності. Насамперед аналізують розвиток їх на підприємстві за останні 3-5 років. Потім на основі матеріалів аналізів, практики ведення галузей тваринництва визначають продуктивність тварин, типи раціонів і рівень годівлі, умови утримання поголів'я, структуру стада й нормативи щорічного вибракування тварин, живу масу худоби при реалізації та інші показники. Рівень годівлі тварин і передбачуване поголів'я худоби по роках є основою для розрахунку потреби в кормах.

Прикладом перспективного планування в господарстві є зведений план „Розвитку агропромислового підприємства”, який складається на один рік і містить у собі такі розділи: рослинництво, тваринництво, механізація та електрифікація, основні засоби виробництва, затрати праці та потреби в робочій силі, економічні показники, соціальний розвиток колективу підприємства.

РОЗДІЛ 3. НАПРЯМИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПІДПРИЄМСТВІ

3.1 Розробка базової стратегії підприємства як фактор зниження ступеня невизначеності його діяльності

Розробку базової стратегії підприємства будимо здійснювати дотримуючись такої послідовності:

1.      Аналіз зовнішнього середовища та визначення місця в ньому СТОВ „Лісне”.

2.      Аналіз внутрішнього середовища (SWOT аналіз)

.        Визначення місії підприємства

.        Визначення стратегічних цілей

.        Визначення базової стратегії

.        Формування продуктової стратегії БКГ.

Аналіз зовнішнього середовища та визначення місця в ньому СТОВ „Лісне”.

Зовнішнє середовище підприємства складається з двох частин: мега зовнішнє середовище і середовище завдань.

Мега зовнішнє середовище складається з наступних елементів:

·        міжнародний елемент;

·        економічний елемент;

·        політично-правовий елемент;

·        соціальний елемент.

Мега зовнішнє середовище характеризує стан економіки України і світової економіки, а також вплив її елементів на діяльність суб'єктів підприємницької діяльності.

Середовище завдань характеризує взаємодію аналізованого господарства з іншими суб'єктами підприємницької діяльності.

СТОВ „Лісне” розташоване та здійснює свою діяльність на території Лутугинського району. Господарство займається виробництвом продукції рослинництва і тваринництва. Всього на сільськогосподарському ринку району здійснюють свою господарську діяльність 12 сільськогосподарських товариств з обмеженою відповідальністю, 2 дочірніх підприємства, 13 приватних сільськогосподарських підприємств, 8 селянсько-фермерських господарств та інші господарства населення та фермерські господарства

Тваринництво району.

1.      Виробництво молока.

У 2013 році виробництво молока в районі здійснювало 10 господарств. Обсяг виробництва району склав 16211 ц.

Найбільші виробники:

§   перше місце по району - ННВАК ЛНАУ „Колос”- 6744 ц;

§   друге місце по району - СТОВ „Лісне” - 2984 ц;

§   третє місце по району - ПСП „Іллірія” - 1611 ц.

Надої на одну фуражну корову:

§  середнє значення по району - 2067 кг;

§  перше місце по району - СТОВ „Лісне” - 2023 кг;

§  друге місце по району - ПСП „Іллірія” - 4475 кг.

2.      Виробництво м’яса (всього).

Виробництво м’яса здійснює 14 господарств усього по району обсяг виробництва м’яса склав - 14975 ц.

§  перше місце по району займає СТОВ „Авис” - 8013 ц;

§  СТОВ „Лісне” займає 9 місце по району обсяг виробництва складає - 151 ц.

3.      Вирощування великої рогатої худоби.

Вирощування великої рогатої худоби в районі здійснює 13 господарств, районом одержано 1017 ц приросту на відгодівлі, середньодобовий привіс середні дані по району = 310 г.

§  перше місце по району - ННВАК ЛНАУ „Колос”;

§  друге місце по району - СТОВ „Лісне” (одержано приросту на відгодівлі 141 ц; середньодобовий привіс = 423 г) СТОВ „Лісне” займає перше місце по продажі ВРХ населенню у 2012 році ним було продано 159 голів;

§  третє місце по району - ПСП „Іллірія”;

Поголів’я всього по району 1898 голів, в т. ч. корови - 871 голова.

§  перше місце по району ННВАК ЛНАУ „Колос” - 522 голови в т. ч. корови - 300 голів;

§  друге місце по району СТОВ „Лісне” - 273 голови в т. ч. корови - 145 голів;

4.      Вирощування свиней.

Вирощування свиней в районі здійснює 16 господарств, районом одержано3530 ц приросту на відгодівлі, середньодобовий привіс середні дані по району = 278 г.

1.      перше місце по району займає ЗАТ „Універсал”;

2.      друге місце по району - НВП „АгроЛугань”;

.        СФГ „Богданово”.

.        СТОВ „Лісне” займає 9 місце по району, господарством було отримано 37ц приросту на відгодівлі, середньодобовий привіс середні дані по району = 177 г. СТОВ „Лісне” займає четверте місце по продажі голів свиней населенню у 2013 році ним було продано 165 голів.

Рослинництво району.

1.      Вирощування озимої пшениці.

Всього площа посівів озимої пшениці по району 6960,3 га, валовий збір озимої пшениці по району дорівнює 137934 ц, середня урожайність 19,4 ц/га. Вирощування озимої пшениці здійснюють 31 господарство району.

§  друге місце по району - ННВАК ЛНАУ „Колос” площа під озимими 686 га, валовий збір 1352 ц, врожайність 19,4 ц/га;

§  третє місце по району - ДП „АгроЛан” площа під озимими 324 га, валовий збір 7616 ц, урожайність 21,6 ц/га;

§  СТОВ „Лісне” займає восьме місце, площа під озимими 261 га, валовий збір 3532 ц, урожайність 12,1 ц/га.

2.      Вирощування ячменю.

Всього площа посівів ячменю по району 3966,8 га, валовий збір 57532 ц, урожайність 14,5 ц/га. Вирощування ячменю здійснюють 29 господарство району.

§  перше місце по району - СТОВ „Авіс”;

§  друге місце по району - ПСП „Іллірія”;

§  СТОВ „Лісне” 11 місце.

У процесі здійснення своєї господарської діяльності СТОВ „Лісне” взаємодіє з таким суб’єктами господарської діяльності:

§  постачальники: ТОВ «ЛЕО» поставляє електроенергію, ВАТ Луганський пивзавод - пивній дроб, ТОВ «Агрохим» - хімічні засоби захисту рослин, Агроконтакт - концентрати, ПП «МИС» - бензин, МЧП «Витязь» - нафтопродукти, ТОВ «Технаука» - насіння, ТОВ СП Дані - ГСМ, ТОВ «Вапно» - вапно, а також Утел і Укртелеком надає послуги зв'язку, ПСП «Слов'янське» і СФХ «Умілець» - надають послуги з прибирання соняшнику, Лутугинськая районна ветлікарня проводить ветеринарно-профілактичні обробки, Райпромгосэнерго бере на себе обслуговування з призначенням відповідальної особи за електрогосподарство, а Обласна державна інспекція - послуги з визначення якості насіння.

§  покупці і клієнти: СТОВ «Джерело», ЗАТ «Колосок», Луганськмлин (пшениця), СТОВ «Ветеран» (овес, ячмінь), ЗАТ «Луганський м'ясокомбінат» (КРС), ЗАТ Лутугинській комбінат хлібопродуктів (пшениця, овес, ячмінь, мука), ТОВ «МТК» (молоко), ТОВ «Молпромсервіс» (молоко, молочні продукти), Луганський пивзавод (продукти харчування), Шахта Лутугинська (с/г. продукція), СТОВ «Новіше» (силос), СТОВ «Щорса» (КРС), а також надання послуг: Лутугинське РАЙОНО (послуги з перевезення);

§  конкуренти по тваринництву: СТОВ „ Світоч”, СТОВ „Круглик”, СТОВ „Новоє”, НВП „АгроЛан”, СТОВ „Авіс”, ТОВ „ЛИСТ”, ЗАТ „Універсал”, ПСП „АгроДар”, ПСП „Еріка”, ПСП „Іллірія” ПСП „Шовкова протока”, СФГ „Актив”;

§  конкуренти по рослинництву: СТОВ „Авіс”, ННВАК ЛНАУ „Колос”, ПСП „Діамант”, ДП „АгроЛан”, СТОВ НВП „АгроЛугань”, СТОВ „Круглик”,

Проведемо SWOT - аналіз (сила, слабкість, погрози, можливості)щоб більш детально вивчити внутрішню систему підприємства - цей метод є початковою ланкою стратегічного планування і дозволяє зв'язати зовнішнє і внутрішнє середовище підприємства, визначити ланцюжки взаємозв'язку, проводиться на основі оцінки сильних і слабких сторін. Використаємо для проведення SWOT - аналізу таблицю 3.2.

Таблиця 3.2.аналіз СТОВ „Лісне”

1.      Маркетинг. СТОВ «Лісне» прагне розширювати види своєї продукції, і для цього господарство в 2011 році почало вирощувати насінний соняшник з елітного насіння, з якого воно виробляє рослинну олію. Але у зв'язку з фінансовими труднощами господарства не мають можливості широко масштабно використовувати при посіві елітне насіння різних рослин. Також СТОВ «Лісне» здає в оренду пташники ВАТ «Луганськмлин» і у вигляді орендної плати отримують яйця і продають їх за прийнятними цінами в розташованому не далеко районному центрі м. Лутугино, через невисоку ціну продукція є конкурентноспроможною. Позиція на ринку середня, продаж в основному сировини переробка слабо розвинена, беруть участь в районних ярмарках.

2.      Виробництво. Якість продукції хороша, намагаються дотримуватися агротехнічні терміни посіву прибирання, а також технологія обробки ґрунту і догляду за посівами культур, але із-за недостатнього використання добрив та засобів захисту рослин обсяги виробництва знижаються. Характеризуючи тривалість виробничого циклу можна виділити, що у зв'язку з сезонністю виробництва сільськогосподарської продукції зокрема рослинництва, яке займає основну частку в структурі вироблюваної продукції виробничий цикл досить тривалий і проходить всі стадії виробництва, починаючи з посіву і закінчуючи збиранням врожаю, а після вже її реалізацією. Господарство зводить витрати до мінімально можливим настільки щоб це не відбилося на якості продукції.

. НТП. У СТОВ «Лісове» працюють досвідчені і висококваліфіковані фахівці сільського господарства це і складає науковий потенціал підприємства, але технічні засоби в необхідному об'ємі відсутні, а ті, що є давно застаріли, причиною є відсутність фінансових коштів.

. Фінанси. Характеризуючи фінансовий стан підприємства треба відмітити що відбулися значні погіршення порівняно з попередніми періодами, так у 2004 році було отримано 42 тис. грн. чистого прибутку, у 2005 році 34 тис. грн. чистого прибутку, а в2006 році в результаті діяльності збиток склав 220 тис. грн., що значно погіршило платоспроможність підприємства. Росте загроза банкротства.

. Персонал. Кадрова політика СТОВ «Лісне» направлена на залучення нових і збереження вже наявних трудових ресурсів, також велика увага приділяється підвищенню ефективності використання робочої сили, для цього в літній період залучаються сезонні робочі. Більшість робітників господарства мають великий досвід роботи у сільськогосподарському виробництві, зокрема на цьому підприємстві.

Господарство використовує такі види мотивації:

. Матеріальне стимулювання:

§  основна оплата праці;

§  додаткова оплата праці за перевиконання плану виробництва і реалізації продукції, оплата за якість робіт і продукції, оплата за збереження продукції;

§  преміювання: за кінцеві результати роботи, високу якість робіт

2.Моральне стимулювання:

§  оголошення подяки із занесенням (без занесення) на дошку пошани;

§  нагородження почесними грамотами;

6.Організація. Характеризуючи цю підсистему треба виділити, що підприємство намагається підвищити швидкість руху інформації і управлінських рішень від прийняття до доведення їх до виконавців, використовує гнучку систему планування, яка дає змогу корегувати плани внаслідок змін у зовнішньому середовищі, також господарство використовує гнучкі ціни на продукцію з урахуванням попиту і здійснюється реалізація продукції працівникам підприємства в рахунок заробітної плати, а також в рахунок розрахунків з постачальниками.

. Організаційна культура. Характеризуючи організаційну культуру можна виділити, що господарство використовує стабільні кадри і характеризується високою системою цінностей. Побудуємо матриця погроз і можливостей у таблиці 3.3

Таблиця3.3

Матриця погроз і можливостей.

В зв’язку з цим проведемо аналіз собівартості виробництва продукції рослинництва в СТОВ «Лісне»

На практиці роботи підприємства загальним показником є собівартість. Це найважливіший показник госпрозрахункових підсумків діяльності кожного підприємства. Від зниження собівартості при постійних цінах реалізації, залежить приріст прибутку, розширення можливостей накопичення і підвищення на цій основі темпів розширеного відтворення. Тому такий розрахунок і аналіз показників собівартості мають важливе значення для всіх рівнів управління виробництвом.

При проведені аналізу виробництва зернових культур необхідно оцінити ефективність виробництва продукції даної галузі.

Аналіз ефективності виробництва зернових культур розглянемо у вигляді таблиці 3.5.

Таблиця 3.5

Ефективність виробництва зернових культур в СТОВ «Лісне»

Аналізуючи дані таблиці можна зробити висновки, що врожайність зернових культур в СТОВ «Лісне» за попередні три роки зменшилась на 3,42 ц/га., а посівна площа на 222 га. В 2006 році витрати праці на один центнер зернових культур зросли на 1,325 люд-год в порівнянні с 2004 роком. Рівень товарності зернових культур зменшився на 9,4% від рівня 2004 року, що негативно сказалось на рівень виручки і прибутку, не зважаючи на те, що ціна реалізації в 2006 році в порівняні с 2004 роком зросла на 17,21 грн. Збиток в 2006 році з розрахунку на один центнер зернових культур збільшився на 18,98 грн. Збитковість в 2006 році зросла на 17,66 %. Таким чином ми бачимо, що виробництво зернових культур у СТОВ «Лісне» не досить ефективне. Зміни собівартості продукції рослинництва в СТОВ «Лісне» визначимо за допомогою розрахунку загального індексу виробничої собівартості. Результати розрахунку представимо у вигляді таблиці 3.6.

Таблиця 3.6

Розрахунок індексу виробничної собівартості продукції в СТОВ «Лісне»

Таким чином, визначимо загальний індекс собівартості продукції рослинництва.

1,8. (3.1)

Оскільки індекс собівартості рослинництва більше одиниці, то відбулося збільшення собівартості на 180%.

Перевитрати склали z1q1 - z0 q1 = 571,35 - 315,835 = 255,515 тис. грн.

Розрахований загальний індекс собівартості показав, що в СТОВ «Лісне» в 2006 році в середньому на 1 центнер основних видів продукції рослинництва вище на 180% в порівнянні з 2005 роком. В результаті підвищення собівартості перевитрата склала 255,515 тис. грн.

Далі, проаналізуємо залежність собівартості озимої пшениці, від урожайності і виробничих витрат. Розрахунок представимо виді таблиці 3.7.

Таблиця 3.7

Аналіз залежності собівартості озимої пшениці від урожайності і виробничих витрат в СТОВ «Лісне»

Аналізуючи дані Таблиці 3.7 ми бачимо, що 2006 року в порівняні з 2005 роком собівартість озимої пшениці зросла на 51%, за рахунок зростання на 28% виробничих витрат і зменшення урожайності на 14%.

Крім того, на урожайність зернових культур, а отже і на їх собівартість, вплинуло багато чинників: родючість ґрунту, порядок і терміни внесення мінеральних і органічних добрив, вологість ґрунтів, температура повітря і т.п.

Проаналізувавши стан виробництва зернових культур, розглянемо заходи щодо збільшення виробництва і зниження собівартості зернових культур.

Основними резервами збільшення виробництва зернових культур є: зростання урожайності, дотримання термінів збору урожаю, виконання плану внесення добрив.

Таким чином, стратегічною метою для СТОВ „Лісне” повинна бути максимізації прибутку через збільшення обсягу виробництва продукції за рахунок росту ефективності виробництва, поліпшення якості продукції і зниження затрат. Стратегічним завданням даного підприємства є: підвищення рівня ресурсного потенціалу; зниження витрат на одиницю продукції, пошук оптимальних каналів реалізації, закріплення партнерських зв’язків.

3.2 Кваліметрична модель оцінки праці робітників

Під час проведення аналізу можливих резервів підвищення ефективності діяльності СТОВ «Лісне» було встановлено, що одним з таких резервів є підвищення продуктивності праці робітників підприємства.

У зв`язку з цим нами пропонується в рамках вдосконалення системи стратегічного менеджменту на підприємстві впровадити модель оцінки результатів праці на основі обліку корисності витрат робочого часу.

Оцінка результатів праці робітників усіх категорій через оцінку кількості або обсягу виконаних робіт, своєчасності та якості їх виконання напряму пов`язує діяльність робітників з кінцевими цілями організації в частині обсягу постачання в певний термін замовленої споживачем продукції або послуг, що відповідають певному стандарту якості. Тому що, всі вищевказані параметри кінцевої продукції організації прямо та безпосередньо обумовлюються відповідними параметрами праці всіх учасників процесу виготовлення цієї продукції. Яка праця, така й продукція -незмінний закон виробництва.

Першою умовою розробки оцінки результатів праці є необхідність обліку всіх виконаних робіт за обсягом кожної з них та строкам. Обидва ці поняття, визначаючи кількість праці робітника, мають нерозривний зв`язок, більш детально викладений нижче.[56, с.86].

Наприклад, якщо яка-небудь робота здана виконавцем в заздалегідь обумовлений строк, але зміст її не відповідає повноті завдання, - вона не вважається закінченою. Тільки лише після завершення змісту вона може бути прийнята споживачем (наступною ланкою в технологічному ланцюгу) як закінчена. А через те, що таке завершення потребує додаткового часу, то в даному прикладі робота буде виконана з певним запізненням по відношенню до встановленого терміну. Інакше кажучи, тільки в випадку, коли зміст виконаної роботи цілком відповідає завданню, може визначатися її закінченість по відношенню до термінів. Таким чином, перший результат праці -її кількість буде розраховуватись через витрати часу по відношенню до термінів виконання кожної конкретно виконаної роботи.

Другою умовою оцінки результатів праці, що характеризує якість виконаної роботи з точки зору її споживчих якостей, є наявність стандартів якості на кожну виконану роботу. Такі стандарти можуть мати характер звичайних вимог до завдання, яке належить виконати, з боку споживача. Але в будь-якому випадку ці вимоги або стандарти повинні бути заздалегідь відомі виконавцю. Очевидно, якщо виконана робота не відповідає стандарту якості або вимогам, що до неї висуваються, належить визначити, доводити її до стандарту або вибраковувати повність як не потрібну. В останньому випадку час, затрачений на виконання цієї роботи, вважається безкорисно витраченим.

Окрім моделі оцінки результатів праці на основі обліку корисності витрат робочого часу, існує ще модель оцінки кількості праці робітника. Приведення кількості вкладеної робітником за який-небудь період праці до корисності витрат робочого часу здійснюється, як вже згадувалось вище, через виявлення своєчасності виконання кожного завдання у повному обсязі, вираженим у змісті роботи. Неповний обсяг навіть зданої у встановлені терміни роботи не вважається виконаним завданням, у зв`язку з чим тривалість її виконання не визначається кількістю праці у фактичних витратах робочого часу.

Така робота, як і здана з запізненням, впливає на корисність витрат робочого часу її споживачем, тобто наступною ланкою в соціальному ланцюжку трудового процесу.

Слід звернути увагу на ту обставину, що в такому соціальному ланцюжку дії всіх ланок взаємопов`язані у часі. Тобто очевидна синхронізація взаємодії всіх учасників виробництва в організації при виготовлені кінцевої споживчої вартості. В цьому випадку кожний робітник, є одночасно споживачем якої-небудь проміжної споживчої вартості та виробником іншої в умовах кооперованої праці, залежить від іншого. Порушення термінів виготовлення проміжної споживчої вартості одним працівником буде відображатися на результатах діяльності інших, знижуючи останні через пусті витрати часу в очікуванні надходження до них предмету праці, що запізнюється. Покажемо це на прикладі оцінки кількості вкладеної праці при виконанні завдань конкретним робітником А за певний місяць. Припустимо, що цей робітник А відпрацював впродовж місяця 180 годин (Тф = 180 годин), зафіксованих у табелі виходу на роботу. За цей час він виконав декілька планових та позапланових (оперативних) завдань, здавши їх своєчасно та без порушення вимог до якості. Це означає, що весь витрачений виконавцем А робочий час, що зафіксований у табелі, є корисним (Тф=180=Ткор.), а ступінь його корисності складає одиницю (Ткор./Тф=1). Тобто відносний показник корисності витраченого часу буде дорівнювати одиниці. Остання виражає собою суспільно необхідний рівень використання праці на виготовлення будь-якої споживчої вартості. За усі 180 годин корисної праці даний робітник і повинен отримувати заробітну платню.

Розглянемо ситуацію, коли яка-небудь з виконаних виконавцем А робіт здана в повному обсязі, але з запізненням, тобто з порушенням терміну її передачі наступній ланці соціального ланцюга. Припустимо, що запізнення склало 9 годин (tзап.= 9 годин). Це означає, що в умовах синхронної взаємодії всіх учасників соціального ланцюга споживач даної роботи втратив в наслідок її очікування 9 годин свого робочого часу, витратив його цілком безкорисно.

Викликані ці безкорисні витрати робочого часу діями робітника А, у зв`язку з чим вони і повинні бути відображені в оцінці кількості його праці -тому що остання була не вся корисна.

Здійснюється облік безкорисної праці у відносному вигляді через кваліметричний модуль:

Ккіл.= 1- (tзап./Тф) (1),

де: 1 -стандарт (норма) корисності праці або витрат робочого часу;зап. -час запізнення робіт по відношенню до заздалегідь обумовленому терміну, tзап = 9 годин

Тф -весь відпрацьований робітником А (згідно табеля) робочий час в розглянутому місяці, Тф = 180 годин

Відношення tзап./Тф відображає собою міру безкорисної праці в загальній тривалості робочого часу.

Згідно вищенаведеним даним Ккіл.= 1- (9 / 180) = 1-0,05=0,95.

Це і є коефіцієнт, що характеризує кількість внесеної робітником А праці в комплекс виконаних у звітному місяці робот через відносний розмір його корисності. В абсолютному вигляді виміряний перший результат праці (її кількість) буде виглядати як добуток всього відпрацьованого за місяць часу ( Тф ) та ступеню його корисності (Ккіл.):

В кіл. = Тф* Ккіл = 180*0,95=171 г. (2).

Отже, кількість корисної праці, витраченої робітником А на виконання робіт, складає не 180 годин, а лише 171 годину. Саме цей робочий час, в принципі, враховується при виплаті йому заробітної платні.

Результат праці має два боки: кількісний та якісний. Модель оцінки результатів праці з позиції кількісного виміру ми розглянули, тепер перейдемо до моделі оцінки якості праці робітника.

Якість виконаної роботи вимірюється аналогічно, але вже характерним образом через втрати часу у споживача, які він зазнає при усунені помилок, браку або їх наслідків, зроблених виконавцем (тобто якоюсь попередньою ланкою в соціальному ланцюжку технологічного процесу).

Дійсно, навіть здана вчасно робота характеризує лише один бік конкретної праці виконавця та власне, один бік її споживчих якостей. Існує ще й інша, що відображує безпосередню здатність виготовленого продукту (роботи, завдання) задовольняти потребу, тобто бути придатним до вживання. Природно, якщо виготовлений продукт за своєю якістю цілком не придатний до вживання, весь витрачений на його виготовлення час виявляється безкорисним. Те саме можна сказати, якщо на виправлення помилки або браку в роботі, але вже іншим виконавцем, затрачено стільки ж часу, скільки і у виробника (виконавця). В такому випадку «змивається» весь результат праці останнього -він буде дорівнювати нулю.

Таким чином, час, втрачений (чи то проміжним споживачем, соціального ланцюга технологічного процесу, чи то кінцевим споживачем) при доведенні неякісної продукції до кондиції, стає головним вимірником другого результату праці (тому що визначає міру корисності робочого часу, затраченого виконавцем на виготовлення цієї продукції). Це можливо прослідити на наступному прикладі. Припустимо, що яке-небудь завдання робітник А виконав у встановлений термін та у повному обсязі, але не зовсім якісно, щоб потім довести його до стандарту якості, іншому робітнику (наприклад, начальнику) довелось витратити в сумі ще 18 годин. В цьому випадку втрати робочого часу у споживача (t втр.) склали 18 годин, що збільшили сукупні витрати часу і тим самим весь «згусток» конкретної праці робітників даного підприємства.

Відносний показник, що характеризує другий результат праці, визначимо з формули (кваліметричного модуля):

К якості =1- (tвтр. / Тф) = 1- (18/180) =0,9 (3)

Абсолютний показник якості праці в годинах корисно витраченого часу буде виглядати наступним чином:

Ояк = Тф * Кяк. = 180 • 0,90 = 162 г.           (4)

Таким чином, абсолютний показник оцінки результатів праці робітника А складатиме:

Окіл+як= Тф * Ккіл * Кяк = 180 * 0,95 * 0,90 = 153,9 г. (5)

Інтерпретація обох результатів в такій інтегративній формі обумовлена, з одного боку, їх єдністю (як наслідок єдиної конкретної праці індивіда), з іншого боку, впливом цих результатів на один і той самий показник -загальна кількість витраченої праці, що виражена тривалістю робочого часу. Або, інакше кажучи, наявність єдиної порівняльної бази робить можливим виразити обидва показники у такому інтегративному вигляді (5).

Цілком очевидно, що і заробітну платню робітник А повинен отримувати не за табельні 180 годин, а за 153,9 г. корисно витраченого часу. При цьому цілком чітко видно, що якщо який-небудь з параметрів моделі (5) дорівнює нулю, результат праці за вихідний період також буде дорівнювати нулю. За відсутності витрат робочого часу у споживачів в наслідок порушення термінів (t зап = 0) и низької якості продукції (t втрат = 0) весь витрачений на виконання робіт виконавцем час буде корисним і повинний підлягати оплаті повністю.

Впровадження вищевказаної моделі кваліметричної оцінки праці робітників в систему стратегічного планування СТОВ «Лісне» дозволить в значній мірі покращити організацію праці робітників підприємства тому, що дозволить чітко визначити відповідальність на кожному етапі виробничого процесу на підприємстві.

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

Стратегічне планування - це одна з функцій управління, яка є процесом вибору цілей організації і шляхів їх досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських вирішень, функції організації, мотивації і контролю.

Об’єктом дослідження в роботі виступає СТОВ „Лісне”.

СТОВ „Лісне” займає такі позиції серед господарств Лутугинського району :

-        друге місце по району по виробництву молока і м’яса, вирощуванню ВРХ;

-        четверте місце по вирощуванню зернових і зернобобових в цілому та вирощуванню вівса;

         восьме місце по вирощуванню озимої пшениці;

         дев’яте місце по вирощуванню свиней;

         одинадцяте місце по вирощуванню ячменю.

Внутрішньогосподарське планування СТОВ „Лісне” слабо розвинуте, оскільки обсяги інформації, що використовується при формуванні планів, невеликі. Більшість рішень, що приймаються, стосуються незначної кількості осіб і дуже часто не оформлюються у вигляді складної системи планових документів (планів, проектів та програм), це є слідством невеликого розміру господарства та складним фінансовим станом. Планування в господарстві переважно короткострокове, стратегічне планування слабо розвинене. Господарство вносить перелік стратегій, закріплений у вигляді протоколу зборів засновників та пайщиків, або невеликого за обсягом плану. Прикладом перспективного планування в господарстві є зведений план „Розвитку агропромислового підприємства”, який складається на один рік і містить у собі такі розділи: рослинництво, тваринництво, механізація та електрифікація, основні засоби виробництва, затрати праці та потреби в робочій силі, економічні показники, соціальний розвиток колективу підприємства.

З стратегічної оцінки поточного планування господарства можна зробити загальний висновок, що з стратегічного погляду система поточного планування є досить ефективною і відповідає стратегічним цілям підприємства. Для покращення системи планування СТОВ „Лісне” необхідно: впроваджувати стратегічне планування на більш широкому рівні, а саме: розробляти плани на далеку перспективу, бізнес-планування (на коротший період), використовувати сучасні методи аналізу і стратегічного планування (наприклад: СВОТ - аналіз, матрицю БКГ), користуватися методами прогнозування, аналізувати зовнішнє оточення, використовувати методи розрахунку оптимального розподілу ресурсів (наприклад, земельних між посівними площами під культури), аналізувати тактичні плани і визначати оптимальну тактику по усім видам продукції (якщо аналізувати план виробництва), яка б відповідала стратегічним цілям господарства.

Життєвий цикл підприємства є таким: у 2000 - 2001 роках підприємство знаходилось на стадії народження, у 2002 році підприємство знаходилося на стадії росту, у 2003 році оминувши стадію стабільної зрілості (в наслідок несприятливих погодних умов, які привели до загибелі зернових) перейшло у кризовий стан, для 2004 року характерне покращення параметрів життєдіяльності і перехід до стадії росту, 2005 року характерна стадія зрілості, у 2006 році наявний спад доходу і зростання витрат на виробництво продукції, підприємство ще не досягло стадії можливого банкрутства, але за всіма ознаками може в майбутньому втратити платоспроможність.

Незмінність технологій, значне старіння техніки у поєднанні із зовнішніми факторами (зокрема несприятливими погодними умовами, диспаритет цін у АПК) призвели до кризи, яка з часом поглибилася і нині підприємство знаходиться на стадії кризи ліквідності.

СТОВ „Лісне” має ресурсний потенціал, тому є можливості для поліпшення фінансового стану шляхом використання ефективної стратегії.

Господарство має постійне коливання доходу від реалізації, в аграрних підприємствах таке явище зустрічається досить часто та пов’язано, як правило, з сезонністю та обсягами виробництва. Для СТОВ „Лісне” найбільш прийнятною є базова стратегія стабілізації в поєднанні з антикризовою стратегією максимізації прибутку. У господарства є можливості для продовження діяльності та реалізації своєї продукції. Конкуренція в галузі на досить високому рівні, але ринок мало забезпечений якісною продукцією. Тому за даних умов стратегічною метою СТОВ „Лісне” повинна бути максимізації прибутку через збільшення обсягу виробництва продукції за рахунок росту ефективності виробництва, поліпшення якості продукції і зниження затрат. Стратегічним завданням підприємства є підвищення рівня ресурсного потенціалу; зниження витрат на одиницю продукції, пошук оптимальних каналів реалізації, закріплення партнерських зв’язків.

Розроблена продуктова стратегія встановлює такий перелік дій, які у перспективі треба виконати господарству для покращення свого фінансового стану у майбутньому:

1.      Збільшити виробництво молока шляхом збільшення поголів’я корів більш високої продуктивності та підвищення надоїв з однієї корови за рахунок покращення умов утримання худоби. Дотримуватись оптимальної структури стада.

2.      Підвищити ефективність вирощування зернових і соняшника шляхом дотримання усіх агротехнічних заходів, використання насіння елітних сортів, підвищення використання добрив.

.        Збільшити виробництво свинини шляхом збільшення поголів’я та його продуктивності за рахунок покращення умов утримання. Дотримуватись оптимальної структури стада.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1.       Алексеева М..М. Планирование деятельности фирмы. М. : Финансы и статистика - 2001, - 248с.

2.      Банникова Н. В., Особенности стратегического планирования аграрного производства // Достижения науки и техники АПК: журнал: М. - 2004. - №11 с. 15-16.

.        Банникова Н. В., Проблемы экономического планирования в сельскохозяйственных организациях // Достижения науки и техники АПК: журнал: М. - 2005 №4 с. 37-39.

4.      Банникова Н. В., Стратегическое планирование: отношение специолистов и перспективы становления // Международный сельскохозяйственный журнал: журнал: 2005. №5. - с. 29-30.

5.      Банникова Н. В., Стратегическое планирование развития сельскохозяйфственного предприятия // Аграрнная наука : журнал: М. - 2004. - №11 с. 2-3.

6.      Васильченко Валентин.Олекесандрович. Антикризисне управління підприємством: Навчальний посібник. - К: ЦУЛ, 2003. - 428 с.

.        Василенко, Валентин Олександрович Стратегічне управління: Навчальний посібник - К.: ЦУЛ, 2003. - 396 с.

8.      Велесько Е.И., Логвинов П.Г. Экономико - математичекое обосвание стратегического менеджмента// Менеджмент в России и за рубежом: журнал. - 2002. - №5 с. 68-79.

9.      Вильданов У.С. , Файзулин Ф. С. Методические проблеми совершенствования системі планирования - Саратов: Издательство Університету, 1998.- 176с.

10.    Виханский О.С., Наумов Л.И. Менеджмент, 2-е изд. - М.: Фирма Гагарина, 1996 - 528 с.

.        Володькина М.В. Стратегический менеджмент : Учебное пособие. - К. : Знання - Пресс, 2002. - 149 с.

12.    Волкова, А. Стратегический бренд - менеджмент и капитализация организации // Маркетинг: журнал. - 2006 №5 с. 18-26.

13.    Галищев, А., Эффективный маркетинг - менеджмент сельхозпредприятия // АПК: Экономика, Управление: М. - 2003. - № 7 С. 19 - 25.

14.    Глівенко, С. В. Економічне прогнозування : Навчальний посібник - 2-е вид., перероб. і доп. - Суми : Університетська книга, 2001. - 207 с.

15.    Господарський кодекс України № 436 - 1 У: zakon. rada. gov. ua. (24/04/07)

.        Дайновский Ю.А., Корягіна С.В. Фінансовий аналіз життєвого циклу підприємства// Фінанси України. - 2003. - №10. - С. 66-75.

.        Дробот В. Г., Толкач М. Г., прогнозування і планування агропромислового виробництва в ринкових умовах // Економіка АПК - 2002. - №6. - с. 11-15.

.        Ершов В.В. Стратегічне планування як інструмент регулювання економіки АПК // Молочна промисловість - 2002 -№8 - с. 9-10.

19.    Закон України „Про основні заходи державної аграрної політики на період до 2015 року” від 18.10.2005 р. № 2982- ІV zakon. rada. gov. ua. (21/04/07)/

20.    Завадський Й.С. Менеджмент. Т.2. - Киев: УФИМБ, 2002. - 640 С.

.        Земельний кодекс України zakon. rada. gov. ua. (18/04/07)

.        Ильин А.П. Планирование на предприятии. В 2-х частях. Ч-1 Стратегическое планирование: Учебное пособие. - МН.: ООО «Мисанта», 1998.-296с.

23.    Ковальчук М. І. Стратегічний аналіз в сільському господарстві: Навчальний посібник - К.: 1997.- 225с.

24.    Ковальчук М. І. Економічний аналіз в сільському господарстві: Навчальний посібник для самостійного вивчення дисципліни. - К. : КНЕУ, 2002. - 282с.

25.    Кодекс законів про працю України. zakon. rada. gov. ua. (3/04/07)

.        Конституція України 28 липень 1996. zakon. rada. gov. ua. (12/04/07)

.        Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємства. - К.: Знання, 2001. - 371с.

.        Коробейников О.П. , Кошев В.Ю., Трифонова А. А. Стратегическое поведение от разработки до реализации/ Стратегический менеджмент/ // Менеджмент в России и за рубежом ., 2002. - №3 с. 88-129.

29.    Кочетков А.В. Планирование менеджмента производственных затрат в сельском хозяйстве: Научно-методическое пособие. - Луганск. Этолон - 2, 2002. - 108 с.

30.    Кочетков А.В., Овчаренко Є.І. Новий підхід у плануванні менеджменту виробничіх витрат у сільському господарстві // Економіка АПК, 2002, №4, с. 77-81.

.        Лапин, А. П. Стратегическое управление современной организацией // Управление персоналом: журнал - 2005. - №22. - с. 64 -71.

32.    Лахтіонова, Людмила Анатоліївна Фінансовий аналіз в сільському господарстві: Навчальний посібник.- К.: КНЕУ, 2004. - 368с.

33.    Липсиц И., Нещадин А., Эйкелъпаш А, Конкурентна стратегія фірми// Питання економіки. -1998. -№9. с.25-31.

34.    Логибнов Стратегическая оценка текущего планирования // Менеджмент России и за рубежом :журнал: М., 2004 - №3. _ С. 35-45.

35.    Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие - М. : ПРИОР, 2001 - 271с.

36.    Люкшинов A.M. Стратегічний менеджмент: Навчальна допомога для вузів: - М: ЮНИТИ, 2000. - 430 с.

37.    Максутова, Л.Г. Совершенствовать планирование в рыночной экономике// Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятия: журнал - 2006. - №7 с 56-57.

.        Матвієнко Наталія Миколаївна Методологія індикативного планування регіонального розвитку сільського господарства : Навчальний посібник - К. : Центр навчальної літератури, 2002. - 240 с.

.        Методические материалы 2-е изд. доп. / Манилового Г.Г. - М.: Финансы и статистика 1999. - 160с.

.        Методы и приемы стратегического планирования / А. Семкин // Иежународный сельскохозяйственный журнал: журнал .- 2006 №3. - с. 27- 28.

.        Міщенко А.П. Стратегічне управління: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів - К. : Центр навчальної літератури, 2004 - 336 с.

.        Наказ Міністерства аграрної політики України Про затвердження Програми "Зерно України 2005-2011" та організаційні заходи по проведенню збирання зернових культур, формування та функціонування зернового ринку урожаю 2004 року. zakon. rada. gov. ua. (24/04/07)

.        Наконечній С.І., Особливості використання економетричних методів у плануванні АПК : журнал - 2005. - №12. с. 25-32.

.        Наконечній Т.С., Про планування сільськогосподарського виробництва в сучасних умовах // Економіка АПК - 2002. - №12. - с. 84-89.

.        Николаева, Татьяна. Прикладная проктологія // Бізнес:Газета украинской буржуазии. - 2006. - № 39. - с. 68-71.

.        Охріменко І.В., Планування виробничо-збутової діяльності сільськогосподарських підприємств // Економіка АПК - 2004. - №7. - с.126-130.

.        Овчаренко Є.І. Планування виробничої діяльності в системі сільськогосподарського менеджменту: Автореферат 2004- 21с.

.        Осознать конкурентные преимущества. Стратегическое планирование в молочном животноводстве// Новое сельское хозяйство: журнал. 2006 № 2 с. 36- 38.

.        Осипенко, П. Наступний рік може стати збитковим для сільського господарства// Агро бізнес сьогодні: Газета підприємців АПК - 2006 - №18. - с. 14-15.

50.     Пастухова В.В. Аналіз системи стратегічного керування підприємства: Методологічні аспекти // Фінанси України - 2001 -№ 10

51.     Пастухова В, Стратегічне планування на підприємстві // Економіка України - 2001 - №11

52.    Пашута М. Т. Прогнозування та програмування економічного та соціального розвитку : Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів - К .: Центр навчальної літератури, 2004. - 210 с.

53.     Саблук П.Г. Реформування й розвиток підприємств агропромислового виробництва, Київ, 2000. - 321 с.

54.    Сахальский М.П. Деякі соціальні аспекти відродження сільського господарства // Економіка АПК, 2002 -№1. с. 28-36.

55.     Селитков В.Н. Управление сельскохозяйственным предприятием: Практические рекомендации К.: ЦУЛ, 2006. - 240 с.

56.    Семкин, А. Методы и приемы стратегического планирования // Международный сельскохозяйственный журнал: ж. - 2006. № 3 с. 27-28.

.        Семин А. Н., Особенности бизнес-планирования в системе АПК // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий: журнал. - 2003 № 8 с. 13-14.

.        Сіренко Н.М., Стратегічне планування антикризового розвитку сільськогосподарських підприємств // Економіка АПК - 2006. - №2. - с. 48-53.

59.    Смаль З. Модель вибору оптимальної стратегії діяльності сільськогосподарського підприємства в умовах невизначеного ринку/ Формування ринкової економіки України - Вип.. 6 : Навчальний посібник. - Львів : Інтереко, 2000. - с. 489-495.

.        Смаль З. Оптимальне управління виробництвом сільськогосподарської продукції/ Ефективність державного управління (регіональний аспект): Матеріали научно практичної конференції за міжнародною участю. - Львів : ЛФ УАДУ, 2000. - с. 140-142; Модель вибору оптимальної стратегії діяльності сільськогосподарського підприємств // Економіст. - 2001. - № 2. - с. 40-42.

62.    Стратегический менеджмент: Курс лекций/ В. Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М. ИНФРА - М; 2004 286 С.

63.    Стратегическое планирование / Учебник / Уткин Э. А. - М. : Тандем, 1999 г.

64.    Стратегическое финансовое планирование хозяйствующего субъекта / П. А. Фомин // Финансы и кредит: журнал: М., 2003 - №5 с. 52 - 58.

65.    Стратегическое управление современной организацией // Управление персоналом: журнал.- 2004. - №17. с. 70-73.

66.    Цивільний кодекс України. zakon. rada. gov. ua. (29/04/07)

.        Чеканский А. Н. Стратегический менеджмент - фундамент успешного бизнеса // Управление персоналом : журнал. - М., 2005 - № 4 с. 16-18.

68.    Чигасов С.Г. Особенности стратегического планирования маркетинга в организациях учебно-курсовой сети АПК // Економика АПК - 2003. - №4. - с.72-77.

.        .Чечетов М., Жадан И, Удосконалювання керування державними корпоративними правами. Стратегічний напрямок ринкових перетворень в Україні // Економіка України- 2002 - №2. с. 34-50.

.        Швайка, Любов Андріївна Планування діяльності підприємств навчальний посібник - Львів. : Магнолія плюс, 2004 - 268 с.

.        Економічний розвиток України інституціональне та ресурсне забезпечення [Текст] : Монографія/ О.М. Алимов - К. : Об’єднаний інститут економіки УААН, 2005. - 542с.

.        Економіка розвитку: підручник /В. Сало. - Суми.: Університетська книга, 2004. - 592с.

.        Юринець З.В., Модель прогнозування виробництва сільськогосподарської продукції // Економіка АПК - 2003. - №11. - с.37 - 41.