Удосконалення системи управління персоналом підприємства

Удосконалення системи управління персоналом підприємства

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

БЕРДЯНСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ПЕДАГОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Кафедра менеджменту

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни «МЕНЕДЖМЕНТ»

на тему: «Удосконалення системи управління персоналом підприємства»

Студентки 4 курсу 42а групи Бажан У.А.

Керівник: к.е.н., доц. Леміш К.М.

Бердянськ - 2015

ЗМІСТ

Вступ

Розділ 1. Теоретичні аспекти управління персоналом

.1 Сутність, завдання та цілі управління персоналом

.2 Основні показники системи управління персоналом

Розділ 2. Аналіз системи управління персоналом на підприємстві КП «СЄЗ Київського района міста Донецька»

.1 Дослідження організаційних аспектів діяльності підприємства

.2 Аналіз основних техніко-економічних показників

.3 Шляхи удосконалення системи управління персоналом на підприємстві

Висновки

Список використаних джерел

Додатки

ВСТУП

Система управління персоналом в Україні досі є нерозвинутою, і потребує ретельного вдосконалення та розвитку. За основу всієї роботи береться світовий досвід. Тому, і обрана тема шляхів вдосконалення управління персоналом і практичного застосування її сучасних форм є актуальною в нашій країні на сьогоднішній час. Успіх будь-якого підприємства безпосередньо залежить від конкретних людей, їх знань, компетентності, кваліфікації, дисципліни, мотивацій, здатності вирішувати проблеми, сприйнятливості до навчання. Для того, щоб підприємство працювало ефективно, необхідно правильно організувати працю працівників, при цьому постійно контролюючи діяльність працівників, використовуючи різні методи управління персоналом.

У даній роботі особливу увагу приділяється персоналу, як цінному стратегічному ресурсу, здатному вдосконалюватися, що вимагають сучасні умови. Персонал є найбільш складним об'єктом управління, оскільки люди наділені інтелектом. Вони постійно розвивають взаємовідносини, засновані на довготривалій основі. У сучасних умовах цінність людських ресурсів постійно зростає, що призвело до формування системи управління людськими ресурсами.

В управлінні організацією далеко не останнє місце посідають людський фактор, психологічні особливості колективу, особисті потреби та інтереси певних його членів. Мистецтво керівництва й полягає в тому, щоб знайти саме такі підходи і методи, які забезпечили б бажаний перебіг подій на підприємстві і спонукали його працівників до кращої праці. У таких умовах управління персоналом є важливою складовою менеджменту, що сприяє підвищенню ефективності діяльності на підприємстві.

Менеджери - основа будь якої управлінської системи. У них особливий предмет праці - інформація, і на основі її аналізу і перетворення вони приймають рішення з виконання всіх управлінських функцій. Тому кожен менеджер несе величезну як моральну, так і матеріальну відповідальність. Це визначає і його роль на всіх управлінських рівнях, насамперед, залежно від виявленого вміння приймати рішення в конкретних і часто змінних ситуаціях. Зрозуміло, результат роботи менеджерів у певній організації позитивний, коли вона розвивається і процвітає, що і буде запропоновано далі.

Предметом дослідження став аналіз та заходи щодо удосконалення системи управління персоналом підприємства.

Об'єктом дослідження стала система управління персоналом комунального підприємства "Служба Єдиного Замовника Київського району міста Донецька".

Метою курсової роботи є дослідження особливостей управління персоналом підприємства та пошук шляхів удосконалення системи управління персоналом.

Для досягнення поставленої мети потрібно було вирішити наступні завдання: вивчити теоретичні основи управління персоналом на підприємстві; провести аналіз організаційної структури та проблем системи управління персоналом на підприємстві, а також провести розгорнутий аналіз фінансового стану підприємства; запропонувати конкретні заходи, що дозволять підприємству покращити систему управління персоналом та знизити плинність кадрів на підприємстві.

При написанні курсової роботи використані методи системного і економічного аналізу, фінансово - економічний аналіз показників підприємства, аналітичний метод дослідження сильних і слабких сторін діяльності підприємства та метод дослідження соціально - кваліфікаційної структури працівників.

Крім того, в роботі використана звітна документація з бази практики, навчальні посібники, законодавчі та нормативні акти і літературні джерела.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

.1 Сутність, завдання та цілі управління персоналом

Персонал є найбільш складним об'єктом управління, оскільки люди наділені інтелектом. Вони постійно розвивають взаємовідносини, засновані на довготривалій основі. У сучасних умовах цінність людських ресурсів постійно зростає, що призвело до формування системи управління людськими ресурсами.

В управлінні організацією далеко не останнє місце посідають людський фактор, психологічні особливості колективу, особисті потреби та інтереси певних його членів. Мистецтво керівництва й полягає в тому, щоб знайти саме такі підходи і методи, які забезпечили б бажаний перебіг подій на підприємстві і спонукали його працівників до кращої праці. У таких умовах управління людськими ресурсами є важливою складовою менеджменту, що сприяє підвищенню ефективності діяльності (організації, фірми) [31, с. 53].

Суспільний розвиток нерозривно пов’язаний з динамічним оновленням системи управлінських відносин, що проявляється у виникненні нових форм виробництва, формуванні глобальної системи торгівлі та фінансів, розробці сучасної концепції управління персоналом організації, діяльності промислово-фінансових груп, транснаціональних компаній і банків, які є власниками значної частини створених у світовій економіці товарів, капіталів і технологій. Складовими кадрового господарства організацій є кадрова політика, управління (керівництво) персоналом і адміністративно-кадрове регулювання (кадрова робота) [38, с. 6].

Управління різноманітно і існує в самих різних видах. Якщо узагальнити інформацію у вивчених джерелах, можна дати наступне визначення поняттю "Управління" - це праця людей, направлена на організацію і координацію діяльності трудових колективів і окремих працівників в процесі виробництва продукції, надання послуг [2, с. 23].

Управління - це процес переробки інформації з метою підготовки, ухвалення і реалізації рішень, що забезпечують підвищення ефективності роботи організації, поліпшення якості продукції [4, с. 15].

Управління - це та внутрішня рушійна сила організації (підприємства, фірми) яка забезпечує її продуктивну життєдіяльність [6, с. 39].

Персонал (лат. personalis - особистий) - особовий склад установи, підприємства, службовці що належать до однієї професійної категорії [45, с. 100].

Існує також кілька понять управління персоналом:

Управління персоналом - частина функціональної сфери кадрового господарства як основного механізму організації [14, с. 17].

Управління персоналом - це сукупність впливів на організаційну поведінку людей, спрямованих на активізацію ще невикористаних професійних і духовних можливостей для розв’язання поставлених завдань [1, с. 9].

У найширшому сенсі управління є цілеспрямована дія на певний об'єкт з метою стабілізації або зміни його стану так, щоб досягти поставленій меті. Необхідність в управлінні виникла з розвитком спеціалізації виробництва, збільшення його масштабів. Воно дозволяє упорядкувати і погоджувати діяльність багатьох людей, зайнятих в виробництві.

Управління персоналом передбачає реалізацію керівних рішень, що приймаються в межах кадрової політики. У цих рішеннях проявляються принципи кадрової політики щодо взаємодії між керівником і підлеглим, мотивації, повноважень, дисциплінарної влади. На практиці неможливо розмежувати кадрову політику і управління персоналом. Крім того, кадрова політика є системою управління людьми.

Управління припускає наявність знань і даних про стан виробництва. Воно є сукупністю інформаційних процесів і дій на поведінку персоналу підприємства, порядок виконання яких регламентується певними правилами і інструкціями.

Мета управління полягає в ефективному використанні робочої сили і обмежених ресурсів для досягнення бажаного і можливого стану виробництва [48, с. 31].

Процес управління здійснюється відповідно до певних принципів, тобто правилами. На практиці їх може бути дуже багато.

Чи не найголовнішим можна рахувати науковість у поєднанні з елементами мистецтва. Складним сучасним господарством, у тому числі і персоналом, практично неможливо управляти "по натхненню". Вимагається використовувати цю безліч наук. В той же час ситуація може мінятися так нестримно і непередбачувано, що на пошук науково обґрунтованого рішення не виявиться часу, і тоді доводиться імпровізувати, шукати нетрадиційні підходи до проблем. Це окрім глибоких знань вимагає від керівників великого досвіду, володіння мистецтвом міжособового спілкування, уміння знаходити вихід з безвихідних ситуацій.

Процес управління має бути цілеспрямованим, тобто завжди здійснюватися "не просто так", а бути орієнтованим на рішення якихось проблем, що стоять в даний момент перед організацією.

Важливим принципом управлінської діяльності є функціональна спеціалізація у поєднанні з універсальністю. Тобто до кожного об'єкту управління має бути індивідуальний підхід, що відповідає спрямованості і особливостям його функціонування [4, с. 105-107].

Будь-який управлінський процес повинен ґрунтуватися на принципі послідовності. Це означає, що дії, з яких він складається, розташовуються в строго певному порядку, як в просторі, так і в часі. Не можна, наприклад, спочатку приймати рішення, а вже потім осмислювати ситуацію. У ряді випадків послідовність управлінських дій може мати циклічний характер, що припускає їх повторення в тому ж ви-де через певні проміжки часу.

Управління має бути безперервним. Це дозволяє своєчасно виявляти і вирішувати виникаючі проблеми, а отже, забезпечувати стабільний розвиток і функціонування організації, що вимагає оптимального поєднання централізованого регулювання і самоврядування окремих елементів організації. Оскільки самоврядування здійснюється людьми, воно неможливе без дотримання такого важливого принципу, як облік індивідуальних особливостей і психології працівників, закономірностей міжособових стосунків і групової поведінки. Це забезпечує нормальний морально-психологічний клімат в організації і ухвалення зважених рішень, які належним чином виконуватимуться.

Концепція управління персоналом підприємства - це система теоретико-методологічних поглядів на розуміння і визначення сутності, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а також організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації в конкретних умовах функціонування підприємств [5, с.51].

Основу концепції управління персоналом підприємства складає зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти у відповідності із завданнями, що стоять перед підприємством [24, с. 27].

Основним змістом, суттю управління персоналу є багатогранний процес впливу суб'єкта на об'єкт управління. Елементи, на які спрямована діяльність управління, утворюють об'єкт управління. Зазвичай він має просторові межі, і певне буття в часі. Інакше втрачається конкретність, і самоврядування ним стає неможливим і безглуздим. Структуру цього впливу складають методи управління людьми на виробництві: адміністративні (або організаційно-розпорядчі), економічні, правові та соціально-психологічні [8, с. 45-46].

Від суб'єкта управління необхідно відрізняти суб'єкт управлінської діяльності. Останній може бути тільки фізичною особою, живою людиною. Саме, через суб'єктів управлінської діяльності, що належать як до суб'єкта, так і до об'єкту управління, реалізуються управлінські стосунки. Предметом і продуктом праці в управлінні є інформація; у першому випадку вона - "сира", а тому не може застосовуватися на практиці; проте в результаті управлінської діяльності на її основі створюється рішення, тобто інформація, виходячи з якої об'єкт управління, може робити конкретні дії [1, с. 56].

Формою менеджменту персоналу, його зовнішніми очевидними ознаками є складний комунікативний процес в усіх його проявах, що відбувається між суб'єктом і об'єктом, починаючи від бесіди з претендентом на вакантну посаду й закінчуючи оцінюванням діяльності трудових колективів та індивідів.

Суть управління полягає в наступному [29, с. 79]: збір, зберігання, обробка і передача інформації; розробка і ухвалення управлінських рішень; вироблення дій, що управляють, і видача їх об'єкту управління; контроль виконання ухвалених рішень.

Внутрішню основу, а отже, і сутність управління персоналом становлять управлінські відносини. Керівники будь-якої організації постійно змушені розв’язувати одну й ту саму проблему: як сформувати відповідну систему управління, щоб забезпечити співробітництво працівників і успішно розв’язувати можливі конфлікти між ними в організаційному середовищі.

При розгляді поняття управління можна виділити три основних аспекту: зміст, організація і технологія управління [25, с. 58-61].

Зміст управління полягає у виявленні і розробці основних закономірностей управління, його принципів, методів і шляхів що дозволяють щонайкраще досягати поставлених цілей. Зміст управління залежить від цілей, завдань і конкретних особливостей виробництва. Від прийнятої технології виробництва. От взаємозв'язків виробничих підрозділів. Від характеру основних і оборотних фондів. Від робочої сили і всієї системи виробничих стосунків.

Управління персоналом - явище дуже складне, багаторівневе. У ньому можна розрізняти окремі функції, фази, численні завдання тощо. Але всі ці частини єдиного цілого пронизує й об'єднує інформація - головний субстрат менеджменту персоналу. Інформація є головним предметом і продуктом діяльності кожного керівника. На підставі різноманітної інформації визначається чисельність і планується діяльність персоналу, відбувається його поточне й підсумкове оцінювання, розробляються системи заохочення працівників. Комунікативний процес між суб'єктом і об'єктом управління являє собою обмін інформацією. Усі методи управління базуються знову ж таки на різноманітній інформації.

Управлінський апарат організації як інтегрований суб'єкт менеджменту персоналу виконує різні функції. Їх можна поділити на 2 групи - загальні та специфічні [27, с. 39].

До групи загальних функцій належать такі: планування, організація, мотивація та контроль. Ці функції виконують усі керівники незалежно від рівня управління, лінійні й функціональні, кожен у межах, закріплених внутрішніми організаційними документами обов'язків, прав і відповідальності.

В концентрованому вигляді специфічні функції з менеджменту персоналу в чинних нормативних документах не закріплені, їх можна з'ясувати з переліку завдань та обов'язків, що містяться в "Довіднику кваліфікаційних характеристик професій працівників". Наприклад, основними специфічними функціями начальника відділу організації праці та заробітної плати, а отже, і структурного підрозділу, який він очолює, можна вважати:

         нормування праці;

         виявлення резервів зростання продуктивності праці;

         удосконалення матеріального й морального стимулювання працівників;

         контроль за дотриманням трудового законодавства в організації.

Принципи менеджменту персоналу - це сукупність фундаментальних засад керівництва людьми, послідовне дотримання яких є обов'язковою умовою досягнення поточних і перспективних цілей, забезпечення необхідної результативності спільної праці [3, с. 52-53].

Менеджмент персоналу в організації має здійснюватись на таких основних принципах [33, с. 276-178]: планомірності; системності; єдиноначальності; соціального партнерства; економічної ефективності; демократизму; економічної зацікавленості; соціальної доцільності.

Принцип планомірності вимагає, щоб усі процеси, процедури, операції, дії, що відбуваються в організації з відтворення та використання персоналу, виробництво та праця на кожному робочому місці відбувались на планомірній основі, тобто скоординовано й синхронно. Відсутність планомірності, неузгодженість окремих планів або їхніх складових спричиняють порушення ритму виробництва, втрати робочого часу та інших ресурсів, погіршення якості продукції та послуг тощо.

Дуже важливим для ефективності менеджменту персоналу с принцип системності, який обумовлює необхідність реалізації системного підходу в управлінні організацією як цілісним соціальним організмом, структурними підрозділами й виконавцями.

Принцип єдиноначальності слід розуміти як необхідність чіт кого розподілу повноважень між керівниками та структурним підрозділами по вертикал, и горизонталі, адміністративну упорядкованість кожного працівника, кожної структурної ланки лише одному керівникові. Кожен керівник має нести персональну відповідальність за стан справ у підпорядкованому йому підрозділі

Принцип соціального партнерства доповнює та врівноважує принцип єдиноначальності. Трудовий колектив організації працюватиме свідомо й продуктивно, якщо між соціальними партнерами (найманим персоналом і роботодавцем або його представником) буде досягнуто взаєморозуміння, балансу інтересів, соціальної згоди й бажання працювати спільно на досягнення взаємовигідних кінцевих результатів.

Принцип економічної ефективності вимагає ретельного обґрунтування інвестицій у розвиток персоналу, витрат на оплату праці й утримання робочих місць, інших прямих і непрямих витрат з огляду на їхню віддачу, окупність. Але це не варто розуміти буквально - сьогодні вклали гроші, а завтра рахуватимемо прибуток: окремі статті витрат приносять віддачу не відразу, а згодом, хоча це не означає, що саме на цих статтях треба економити.

Принцип демократизму вимагає оптимального поєднання єдиноначальності, персональної відповідальності керівника за стан справ у підрозділі, яким він керує, з участю найманих працівників у формуванні стратегії та політики менеджменту персоналу, прийнятті оперативних рішень, виявлень резервів підвищення ефективності виробництва тощо.

Світовою практикою доведено, що з усіх можливих стилів керівництва демократичний стиль є найкращим щодо мотивації персоналу працювати продуктивно.

Принцип економічної зацікавленості полягає в необхідності створення гнучкої системи стимулів, яка спонукала б керівників і весь персонал працювати з повною віддачею творчого потенціалу на благо організації, а отже, кожного працівника й суспільства.

Принцип соціальної доцільності доповнює принцип економічної зацікавленості. Він означає, що будь-які заходи, дії керівництва, умови праці персоналу мають бути соціально виправдані та обґрунтовані. Коли людина задоволена роботою, вона працює з повною віддачею сил, енергії, творчого потенціалу.

Засоби управління персоналом - збірне поняття, що охоплює широке коло речей, які використовуються для практичного управління людьми у сфері спільної праці: інтелект, кваліфікація, управлінські здібності суб'єктів менеджменту персоналу; фінанси підприємства; матеріально-технічне оснащення робочих місць і службових приміщень суб'єктів менеджменту персоналу; нормативно-правове забезпечення; інформація, інформаційні системи і технології в управлінні [41, с.37].

Організація управління характеризується побудовою раціональної системи управління шляхом виділення взаємозв'язаних рівнів, функцій і стадій управління. Розробляється ієрархічна структура органів управління які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій і наділяються правами і повноваженнями для їх виконання [6, с. 604].

Основні напрями діяльності, пов'язані з управлінням персоналом: формування системи управління персоналом; планування кадрової роботи; проведення маркетингу персоналу; визначення потреби організації в персоналі; визначення кадрового потенціалу організації; забезпечення системи управління персоналом: інформаційне, технічне, правове нормативно-методичне і діловодне; оцінка діяльності підрозділів організації; оцінка економічної і соціальної ефективності вдосконалення управління персоналом.

Провідними цілями управління персоналу [8, с. 204] є:

-        підвищення ефективності функціонування організації;

-        поліпшення якості трудового життя персоналу.

Ці цілі органічно пов'язані одна з одною.

В поняття управління персоналом також входить поняття кадрової політики.

Кадрова політика - це система управлінських рішень, за допомогою яких формуються, розподіляються ролі засобів та способів системи управління персоналом, забезпечується реалізація інтересів, цілей і завдань організації в конкретних умовах функціонування механізму кадрового менеджменту [18, с. 74]. Управління персоналом передбачає реалізацію керівних рішень, що приймаються в межах кадрової політики. У цих рішеннях проявляються принципи кадрової політики щодо взаємодії між керівником і підлеглим, мотивації, повноважень, дисциплінарної влади. На практиці неможливо розмежувати кадрову політику і управління персоналом. Мало того, кадрова політика є системою управління людьми.

Кадрова політика організації передбачає прийняття принципових рішень щодо цілей, заходів і правил внутрішнього розпорядку в кадровій сфері. Вона є складовою як кадрового господарства, так і економічної політики, що генерує основні напрямки, цілі й заходи щодо забезпечення виконання конкретних завдань. У межах кадрової політики визначаються можливості стосовно людської праці, ставлення начальника до підлеглого й відносин між співробітниками [1, с. 26].

До економічної політики вона належить тому, що в її межах державні органи і керівництво як державних, так і приватних організацій приймають принципові рішення у сфері людської праці, які охоплюють усі функціональні сфери організації. Якість цих рішень певною мірою залежить від професійної придатності співробітників, наділених відповідними повноваженнями. Рівень використання кадрів, стимулювання їх розвитку, посадові призначення, оплата праці - важливі чинники успішної діяльності будь-якої організації. Тому незрозуміло, чому й понині у багатьох організаціях керівники відділів кадрів відіграють другорядну роль порівняно з керівниками інших підрозділів.

Суб’єктами кадрової політики є представлення кадрової політики керівництва фірми та представники робітників і службовців у раді організації, представники, які обстоюють інтереси робітничої молоді, представники робітників і службовців у спостережній раді, а також комітет із трудових спорів, який розглядає спори між роботодавцями й радою організації і ухвалює обов’язкові для всіх рішення; комітет представлений двома сторонами на паритетних засадах [3, с. 45]. Згідно із законом про представницькі органи рада організації має великі повноваження щодо прийняття рішень у межах кадрової політики, особливо з питань умов праці, обладнання робочих місць, посадових призначень і підвищення рівня виробничої кваліфікації.

Також існують інші суб’єкти кадрової політики, які безпосередньо впливають на неї - насамперед профспілки, спілки роботодавців, власники капіталу і безпосередньо співробітники.

На кадрову політику впливають також суспільні умови, певні владні структури, ситуація на ринку праці, брак чи надлишок робочої сили, акції солідарності робітничих або інших впливових угруповань.

Цілі кадрової політики поділяють на економічні та соціальні [3, с. 46-51].

Економічні цілі є похідними від пріоритетних виробничих принципів збереження організації та одержання максимального прибутку. Важливим є також досягнення ефективного співвідношення між затратами та результатом. У сучасному кадровому господарстві принципу ефективності підпорядковане співвідношення цілей і затрат, які пов’язані з використанням людської праці у процесі виробництва. Кадрові рішення в існуючих економічних умовах найчастіше спрямовуються не на абсолютне зниження кадрових затрат, а на оптимізацію співвідношення між кадровими затратами, з одного боку, і продуктивністю фактора праці - з іншого.

Соціальні цілі кадрової політики передбачають поліпшення матеріального та нематеріального становища працівників. Зокрема, це стосується заробітної плати, соціальних витрат, скорочення робочого часу, а також обладнання робочих місць, вимог надання більшої свободи дій і права на участь у прийнятті рішень.

Важливе місце в управлінні персоналом також займає таке важливе поняття як система управління персоналом. Управлінню персоналу властива системність і завершеність на основі комплексного вирішення проблем, їх відтворення. Системний підхід передбачає врахування взаємозв’язків між окремими аспектами проблеми для досягнення кінцевих цілей, визначення шляхів їх вирішення, створення відповідного механізму управління, що забезпечує комплексне планування та організацію системи.

Система управління - це упорядкована сукупність взаємозв’язаних елементів, які відрізняються функціональними цілями, діють автономно, але спрямованні на досягнення загальної мети.

1.2 Основні показники системи управління персоналом

Управління персоналом організації - цілеспрямована діяльність керівного складу організації, керівників і фахівців підрозділів системи управління персоналом, що включає розробку концепції і стратегії кадрової політики, принципів і методів управління персоналом організації [10, с.271]. Управління персоналом полягає у формуванні системи управління персоналом; плануванні кадрової роботи, розробці оперативного плану роботи з персоналом; проведенні маркетингу персоналу; визначенні кадрового потенціалу і потреби організації в персоналі. Управління персоналом організації охоплює широкий спектр функцій від прийому до звільнення кадрів: наймання, відбір і прийом персоналу; ділова оцінка персоналу при прийомі, атестації, підборі; профорієнтація і трудова адаптація; мотивація трудової діяльності персоналу і його використання; організація праці і дотримання етики ділових стосунків; управління конфліктами і стресами; забезпечення безпеки персоналу; управління нововведеннями в кадровій роботі; навчання, підвищення кваліфікації і перепідготовка кадрів; управління діловою кар'єрою і службово-професійним просуванням; управління поведінкою персоналу в організації; управління соціальним розвитком; вивільнення персоналу. Управління персоналом організації передбачає інформаційне, технічне, нормативно-методичне, правове і документаційне забезпечення системи управління персоналом. Керівники і працівники підрозділів системи управління персоналом організації вирішують питання оцінки результативності праці керівників і фахівців управління, оцінки діяльності підрозділів системи управління організації, оцінки економічної і соціальної ефективності вдосконалення управління персоналом, аудиту персоналу [36, с. 320-322].

Регламентуватися загальними для усіх принципами, а в організації немає однакових людей; нові працівники швидше адаптуються до існуючої системи моральних цінностей і вимог адміністрації; адміністрація проводить свою кадрову політику, що часто відрізняється від інших організацій; керівний склад організації міняється, але спадкоємність повинна зберігатися і працівники повинні жити за загальними правилами, що склалися; різноманітність віросповідання впливає на відношення людей до роботи, тому слід мати загальні принципи (правила).

Усю сукупність цілей організації можна розділити на чотири види, або блоку: економічні, науково-технічні, виробничо-комерційні і соціальні. Кожен з названих блоків має свою мету першого рівня, основний зміст якої можна коротко виразити таким чином.

Економічна мета це отримання розрахункової величини прибутку від реалізації продукції або послуг; науково-технічна мета, це забезпечення заданого науково-технічного рівня продукції і розробок, а також підвищення продуктивності праці за рахунок вдосконалення технології; виробничо-комерційна мета - виробництво і реалізація продукції або послуг в заданому об'ємі і із заданою ритмічністю (що забезпечують економічну мету договірні зобов'язання, держзамовлення і тому подібне); соціальна мета - досягнення заданої міри задоволення соціальних потреб працівників [46, с. 381-382].

Нижче приведений спрощений варіант базового дерева цілей системи управління підприємством. Він обмежений цілями, виділеними за понятійною (аспектному) ознакою декомпозиції (перший і другий рівні), і одним рівнем цілей, виділеним за факторною ознакою (третій рівень).

На наступному рівні цілей слід виділити цільове забезпечення загальних функцій управління: планування (тобто координації очікуваних результатів і способів їх отримання), організації і регулювання (тобто координації фактичних дій з досягнення результатів), обліку і контролю (тобто зворотному зв'язку від об'єкту до суб'єкта для отримання інформації про досягнення результатів), стимулювання (тобто розподіли фінансових ресурсів між ланками).

Економічна мета

·        Перший рівень:

         Науково-технічна мета

         Виробнично-комерційна мета

         Соціальна

·        Другий рівень:

         Забезпечення перспективних технічних характеристик

         Забезпечення якості продукції або послуг

         Реалізація науково-технічної продукції

         Ріст об’єму реалізації продукції або послуг

         Забезпечення ритмічності постачань продукції або своєчасність

·        Третій рівень:

         Організація перспективних науково-технічних розробок

         Скорочення тривалості циклу «дослідження-виробництво»     

         Технічний супровід і переозброєння виробничного процесу

         Забезпечення високої якості праці

         Маркетинг науково-технічних розробок        

         Відповідність плану розробок науково-технічного потенціалу

         Маркетинг продукції або послуг

         Відповідність виробничої програми і виробничої потужності

         Повнота і своєчасність матеріально-технічного постачання

         Повнота і своєчасність матеріально-технічного постачання

         Забезпечення ефективного технічного стану устаткування і ритмічності виробничого процесу

Усі перераховані загальні функції управління в нерозривній єдності є присутніми в діяльності керівників підрозділів усіх рівнів. Потрібно відмітити, що в даному випадку при побудові типового дерева цілей не використовувалася просторова ознака їх декомпозиції. Його використання припускає подальше формування організаційної структури за дивізіонального типом.

Структуризація соціальної мети може розглядатися двояко. З одного боку, вона повинна відповідати на питання: які конкретні потреби працівників, задоволення яких вони мають право вимагати у адміністрації. З іншого боку, ця ж система цілей повинна відповідати і на таке питання: які цілі по використанню персоналу ставить перед собою адміністрація, які умови вона прагне для цього створити? Очевидно, ефективність управління персоналом залежить від того, в якій мірі вказані групи цілей співпадатимуть [41, с. 30-32].

Система управління персоналом у культурному вимірі має такі складові:

         принципи управління;

         засоби управління;

         стилі управління;

         методи управління.

Принципи управління персоналом є складовою принципів соціального управління. Проте багато підприємств розглядають їх окремо в директивах щодо здійснення кадрового управління, основних напрямках кадрового управління тощо [44, с.174-182].

Принципи управління є правилами, за якими формуються єдині управлінські позиції, способи розв’язання поставлених завдань, норми відносин співробітників.

Спектр ідей з розглядуваної проблематики досить широкий - від загальних уявлень про етичні норми та характери людей до моделей поведінки у відносинах різних управлінських рівнів і правил розв’язання конфліктів.

Деякі дослідники описують структуру принципів управління так. Наоснові цілей організації, запропонованої концепції виробництва та певних суспільно-політичних поглядів з урахуванням сучасних практичних досягнень розробляється модель системи управління. Найважливіші цілі організації такі: за допомогою адекватної організації та відповідного управління стимулювати мотивації співробітників до самостійних ініціативних дій; координувати роботу в організації з метою досягнення її цілей і створення умов для подальшої гуманізації сфери праці, самореалізації кожного на конкретному робочому місці.

На цій основі формують тези управління персоналом, найважливіші з яких - децентралізація, делегування повноважень, принцип одноособової відповідальності, координація, інформація та право голосу. Чим більша за масштабами організація, тим більше в ній відділів, філіалів, представництв і тим важливіше письмове закріплення загальних принципів здійснення єдиного управління. Таке узгодження необхідне, бо інакше (наприклад, в окремих сферах організації) домінуватиме один керівник, а це загрожує єдиному характеру спрямованості організації. Водночас принципи управління повинні мати загальний характер, щоб обмежувати свободу дій керівного складу. Ці принципи конкретизуються через засоби управління та керівництва до дії на різних рівнях ієрархії.

Засоби управління [44, с. 182-195] розподіляються на:

         прямі засоби управління;

         непрямі (опосередковані) засоби управління;

         квазізасоби управління.

Існують прямі засоби управління, які застосовують для безпосереднього управління персоналом, і непрямі (опосередковані), які використовують переважно з організаційних міркувань. Особливу групу утворюють квазізасоби, це фактори, які не можна зарахувати до згаданих категорій, але які мають важливе значення для успішного здійснення управління персоналом.

До найважливіших прямих засобів управління належать:

"Делегування повноважень і завдань" - один з найважливіших інструментів сучасного управління персоналом. Під делегуванням слід розуміти передавання співробітникам виконання чітко сформульованих завдань разом з певними компетенціями;

"Обговорення в колективі, бесіди з підлеглими" - обмін думками між керівником і його підлеглими відбувається як у процесі бесід, так і під час колективного обговорення. У бесіді можуть брати участь керівник і один співробітник, а обговорення має колективний характер;

"Критика та заохочення" - це форми оцінювання людської праці (відповідно негативної та позитивної). Підлеглі не повинні сприймати критику як образу чи покарання. Керівник має вислухати пояснення й вибачення працівника та прийняти їх, якщо вони виправдані;

"Службовий нагляд і контроль за результатами праці" - повинні співвідноситися з нормами та плановими завданнями і порівнюватися з фактичним станом справ;

"Директиви та вказівки": директиви - це довгострокові рішення, конкретизовані вказівками. Вони застосовуються для забезпечення єдиних меж організаційної поведінки посадових осіб організації, дають змогу орієнтуватися в тому, як досягти мети організації в цілому та її підрозділів зокрема.

Непрямі (опосередковані) засоби управління є допоміжними, але вони істотно впливають на управління персоналом.

До непрямих засобів управління персоналом належать [44, с. 198-205]:

"Оцінка робочого місця" - здійснюється частково наоснові характеристики посади. При цьому необхідно враховувати спектр і складність здійснюваної діяльності, на основі яких призначається заробітна плата й визначаються вимоги до рівня освіти та досвіду претендента;

"Оцінка співробітника" - передбачає оцінювання його особистого внеску. Для цього використовують систему оцінок і балів, зміст якої має бути однозначний. Одна людина не повинна оцінювати співробітника. Цей засіб застосовують у кадровому плануванні й у системі особистого розвитку кадрів. Така оцінка допомагає виявити здібності та можливості розвитку окремого співробітника.

До квазізасобів зараховують неформальні групи та робочу атмосферу [29, с. 61]. У будь-якій організації з ділових міркувань створюються формальні групи, наприклад робочі. Водночас на основі особистих стосунків створюються так звані неформальні групи. Причини їх створення різні. Люди можуть об’єднуватись у групи тому, що живуть в одному місці, навчаються в одному закладі, є членами одного об’єднання та з інших причин.

Процес управління характеризується відносинами між керівниками та підлеглими. Внутрішня "логіка " виду цих відносин і способу набуття ними конкретних форм, спосіб прийняття рішення і передавання завдань підлеглим називається стилем управління.

Розглядаючи стиль управління, треба враховувати два аспекти. По-перше, керівник може прийняти рішення на користь того чи іншого стилю й тим самим визначити спосіб регулювання своїх відносин з підлеглими. Другий аспект включає індивідуальний аспект процесу управління: стиль проявляється в конкретних ситуаціях, які виникають між керівниками та їх підлеглими [22, с.162-163].

Особистість керівника впливає на стиль управління, або, точніше, на його ставлення до управління. Те саме можна сказати й про роль конкретної ситуації та склад колективу. За вибором певного стилю управління стоїть конкретний характер людини. Стиль управління визначається також суспільством і залежить від поглядів на те, як необхідно регулювати відносини субординації. Існує стільки стилів управління, скільки є організацій і керівників [4, с. 284-285].

З усіх можливих стилів управління на перший план висуваються авторитарний та ліберальний. Розрізняють такі форми авторитарного стилю: харизматичний, автократичний і бюрократичний. Однією з відомих моделей стилів управління є так звана біхевіоральна решітка, побудована у двох вимірах: з орієнтацією на людей (турбота про людей) та орієнтацією на завдання (турбота про виробництво).

У науці управління розрізняють також два протилежні стилі управління: авторитарний і кооперативний. Ці стилі не можна розглядати окремо один від одного, тому що вони є граничними величинами одного континууму. Нині їх дуже рідко застосовують у чистому вигляді (хіба тільки в дуже малих фірмах), скоріше йдеться про змішані форми й різні градації, які перебувають у межах цих величин.

За авторитарного стилю управління активною стороною є керівник, підлеглі поводяться пасивно. До типових ознак авторитарного стилю належать такі [37, с. 261-262]: прийняття рішення, виконання та контроль - входять до компетенції кількох людей; керівник приймає рішення в одноособовому порядку і дає вказівки; підлеглий беззастережно сприймає вказівки і виконує їх; керівник контролює виконання своїх вказівок; підлеглий не має права контролювати начальника.

Для авторитарного стилю характерні незначні контакти між керівником і підлеглими, що призводить до сильної поляризації сторін.

Відчуття у підлеглих причетності до виконання загального завдання майже відсутнє. Для авторитарного стилю характерні насамперед слухняність, дисципліна, здатність і готовність засвоювати та виконувати свої обов’язки.

За кооперативного стилю управління активність розподіляється між керівником і підлеглими. Найхарактерніші ознаки кооперативного стилю: чітке міжособистісне розмежування функцій щодо прийняття рішень, їх виконання та контроль; підлеглі беруть участь у процесі прийняття рішень; контроль перетворюється на самоконтроль, орієнтований на виконання завдання; підлеглі мають право контролювати дії начальника.

Кооперативний стиль управління перетворює підлеглого на співробітника. Керівник і співробітники працюють над спільним завданням і потрібні один одному. Відносини підлеглості стають менш вираженими; у процесі роботи керівництво довіряє співробітникам. Вони самостійні, мають можливості для особистого розвитку та самореалізації; розвивається відчуття групової згуртованості та ідентифікації себе з підприємством і його завданнями.

Є також "Оптимальний" стиль управління. Ефективність того чи іншого стилю управління є предметом наукових та емпіричних досліджень, однак переконливих результатів на користь якогось одного стилю поки що не досягнуто. Критерієм ефективності стилю управління є його вплив на працелюбність і продуктивність, конфліктність і робочу атмосферу. Стиль управління визначається багатьма факторами. Безпосередньо на його формування впливають особистість керівника, його позиція та цінності. Зрозуміло, що тим, хто схильний доавантюризму, рекомендувати кооперативний стиль можна лише умовно [37, с. 264-265].

Слід також ураховувати склад колективу та особистості співробітників. Ті, хто звик до авторитарного управління, не можуть одразу "перебудуватися" на демократичний стиль, який передбачає відчуття відповідальності з їхнього боку. Те саме стосується й авторитарного стилю, у якому з самого початку запрограмовані конфлікти. Крім того, конкретна ситуація чи постановка незвичного завдання може потребувати нетрадиційної поведінки, відмінної від офіційно прийнятого стилю управління (передусім тоді, коли потрібно швидко прийняти рішення або коли настають надзвичайні обставини). За такої ситуації прихильники кооперативного стилю повинні вміти, використовуючи свої повноваження, діяти авторитарно. Проте навіть діючи авторитарно, "кооперативний" керівник повинен висловлюватись у прийнятному тоні.

"Оптимальний" стиль управління можливий лише за умови гармонійного поєднання та взаємодії принципів, прийнятих в організації, стилю управління та адекватної конкретній ситуації організаційної поведінки керівників.

У межах методів (концепцій) менеджменту передбачається ефективне використання "людського фактора", тому основним із них вважають "менеджмент людських ресурсів".

Цілі і зміст методів менеджменту частково збігаються з цілями та змістом управлінських стилів, так само передбачають певні правила поведінки та настанови щодо цілеспрямованого управління персоналом, хоча спочатку методи менеджменту розроблялись як організаційні засоби управління. У методах менеджменту містяться окремі елементи концепції управління організацією та управління персоналом [8, с.132].

Основні методи (концепції) управління [39, 109-115]:

"Метод системного аналізу" - служити методичним засобом системного підходу до рішення проблем вдосконалення системи управління персоналом;

"Метод декомпозиції" - дозволяє розчленувати складні явища на більш прості. Чим простіше елементи, тим повніше проникнення в глиб явища і визначення його суті. Наприклад, систему управління персоналом можна розчленувати на підсистеми, підсистеми - на функції, функції - на процедури, процедури - на операції;

"Метод порівнянь" - дозволяє порівняти існуючу систему управління персоналом з подібною системою передової організації, з нормативним станом або станом у минулому періоді;

"Динамічний метод" - передбачає розташування даних вдинамічному ряду і виключення з нього випадкових відхилень. Цей метод використовується при дослідженні кількісних показників, що характеризують систему управління персоналом;

"Метод структуризації цілей" передбачає кількісне і якісне обґрунтування цілей організації в цілому і цілей системи управління персоналом з точки зору їх відповідності цілям організації;

"Експортно-аналітичний метод" - вдосконалення управління персоналом ґрунтується на залученні висококваліфікованих фахівців з управління персоналом, управлінського персоналу підприємства до цього процесу;

"Балансовий метод" - дозволяє зробити балансові зіставлення, ув'язки. Наприклад, порівнюються результати обробки фотографій робочого дня і технологічних карт виконання управлінських операцій і процедур з дійсним фондом робочого годині їх виконання;

"Досвідчений метод" - базується на досвіді попереднього періоду цієї системи управління персоналом і досвіді іншої аналогічної системи;

"Блоковий метод" - прискорює процес формування нової системи управління персоналом і підвищує ефективність функціонування системи при найменших витратах;

"Метод творчих нарад" - припускає колективне обговорення напрямів розвитку системи управління персоналом груп-пой фахівців і керівників;

"Метод колективного блокнота ("банка" ідей)" - дозволяє поєднувати незалежне висунення ідей кожним експертом з наступною їх колективною оцінкою на нараді по пошуку шляхів вдосконалення системи управління персоналом; метод контрольних питань - полягає в активізації творчого пошуку рішення задачі вдосконалення системи управління персоналом за допомогою заздалегідь підготовленого списку навідних питань.

Отже, викладенні вище методи мають загальний характер і самі по собі ще не утворюють єдиної управлінської концепції. Окремі методи мають деякі спільні ознаки. Наприклад, ефективне делегування повноважень можливе тільки за чіткої постановки завдань. Менеджмент визначення виняткових ситуацій можливий тільки тоді, коли делеговано певні повноваження.

Найбільший ефект і якість системи управління персоналом досягаються у тому випадку, коли застосовується система методів в комплексі. Застосування системи методів дозволяє поглянути на об'єкт вдосконалення з усіх боків, що допомагає уникнути прорахунків.

Однак, в управлінні персоналом важливі не тільки методи управління, а й світовий досвід в управлінні персоналом.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВІ КП «СЄЗ КИЇВСЬКОГО РАЙОНА МІСТА ДОНЕЦЬКА»

.1 Дослідження організаційних аспектів діяльності підприємства

Комунальне підприємство "Служба єдиного замовника Київського району м. Донецька", далі іменоване "Підприємство", є суб'єктом господарювання, створеним на базі частини майна комунального підприємства "Служба єдиного замовника Київського району м. Донецька" і частини майна комунальних підприємств «Житлово-експлуатаційна контора-2», «Житлово-експлуатаційна контора-4», «Житлово-експлуатаційна контора-5», «Житлово-експлуатаційна контора-6», «Житлово-експлуатаційна контора-7», «Житлово-експлуатаційна контора-8», «Житлово-експлуатаційна контора-9», «Сервіс-2», «Сервіс-3», «Сервіс-4», «Сервіс-5», «Сервіс-6», «Сервіс-7», «Сервіс-8», «Сервіс-9», створених розпорядженням Донецького міського голови від 04.07. 2003 р. № 774, і є правонаступником майнових прав і обов’язків вищевказаних підприємств у частині розподільчого балансу [40, с. 1-6].

Майно підприємства є власністю територіальної громади м. Донецька. Управління Підприємством від імені міської ради здійснюється Управлінням житлового господарства Донецької міськради.

Підприємство є юридичною особою, має самостійний баланс, поточні і інші рахунки в установах банків, має печатку і штамп зі своїм найменуванням.

До складу Підприємства на правах структурних одиниць входять: "Житлово-експлуатаційна контора-2", "Житлово-експлуатаційна контора - 4", "Житлово-експлуатаційна контора-5", "Житлово-експлуатаційна контора-6", "Житлово-експлуатаційна контора-7", "Житлово-експлуатаційна контора-8", "Житлово-експлуатаційна контора-9", ремонтна служба спеціалізованих робіт, аварійно-диспетчерська служба, служба механізованих робіт розташовані у Київському районі м. Донецька.

Підприємство може від свого імені здійснювати будь-які угоди (укладати договори), набувати майнові права і нести обов'язки, бути позивачем і відповідачем в суді, господарському і третейських судах.

У своїй діяльності Підприємство керується законами України, законодавчими актами України і справжнім Статутом. Підприємство має право створювати нові структурні одиниці, а також об’єднані підрозділи, з правом відкриття поточних і розрахункових рахунків і затверджувати положення про них. Структурні одиниці, що входять до складу Підприємства, права юридичної особи не мають.

Підприємство створене з метою задоволення потреб населення району в отриманні житлово-комунальних послуг і розрахунків за них, виконання робіт по обслуговуванню і ремонту житлового і нежитлового фонду, контроль систем опалення, водопровідні та газопровідні роботи [40].

Предметом діяльності Підприємства є: формування проекту плану районного замовлення на житлово-комунальні послуги, джерел та обсягів фінансування; здійснення розрахунків з виконавцями робіт і постачальниками послуг; фінансові кошти, отримані з бюджетних асигнувань, платежів населення і інших фізичних і юридичних осіб, акумулюються на рахунках Підприємства; розгляд та погодження технічних умов на проектування, і будівництво інженерних комунікацій; надання інформаційних послуг наймачам і власникам житлових і нежитлових приміщень, відносно платежів і послуг; ведення паспортного режиму; укладення договорів з підрядниками на надання житлово-комунальних послуг, контроль за їх виконанням, приймання виконаних робіт за напрямками: обслуговування і ремонт житлового фонду усіх форм власності, при будинкової території, ліфтового і антенного господарства, інженерного обладнання житлових будинків, зовнішніх інженерних комунікацій і споруд; надання комунальних послуг; усунення аварій на інженерних комунікаціях в житловому фонді; благоустрій при будинкових територій; здійснення технічного нагляду за реконструкцією, капітальним ремонтом будинків і споруд, проведення проектних кошторисних робіт; участь у формуванні ринку послуг і робіт; раціональне використання матеріальних, трудових, фінансових ресурсів; організація і забезпечення матеріально-технічного постачання житлово-експлуатаційних дільниць; забезпечення збереження, правильності експлуатації, поточного ремонту житлового фонду та інші.

Підприємство надає фінансову допомогу на зміст пансіонатів відпочинку "Азовочка", "Житловик", "Донецьк".

Підприємство очолює директор, який призначається і звільняється з займаної посади міським головою за поданням Управлінням житлового господарства Донецької міськради.

Експлуатація державного і громадського житлового фонду покладена на житлово-експлуатаційні організації (ЖЕО). Нині - "КП СЄЗ Київського району": житлово-експлуатаційні об'єднання, ЖЕО і домоуправління, діючі на основі госпрозрахунку. Основними завданнями для ЖЕО є забезпечення належного змісту і збереження житлового фонду [30, с. 180]. Житлово-експлуатаційні об'єднання створюються за територіальною ознакою: районні - в містах з районним діленням на основі усіх ЖЕО, міські - в містах без районного ділення на основі усіх ЖЕО. У містах з районним ділення, де житловий фонд не перевищує 1,5млн. мІ житлової і прирівняної до неї площі, можуть бути створені міські житлово-експлуатаційні об'єднання. Розміри ЖЕД повинні складати від 80 до 100 тис. мІ житлової і прирівняної до неї площі. У штаті ЖЕД окрім начальника входять майстри.

На підприємстві КП "СЄЗ Київського району" існує лінійна організаційна структура (рис. 2.1), яка ґрунтується на принципі єдності розподілу доручень, згідно з чим право віддавати розпорядження має тільки вищестояща інстанція. Дотримання цього принципу забезпечує єдність управління.

Рис. 2.1 Структура управлінського апарату КП "СЄЗ Київського району м. Донецька"

Два керівники не можуть безпосередньо зв'язуватися один з одним, сморід повинні це зробити через найближчу вищестоящу інстанцію. Така організаційна структура утворилася в результаті побудови апарату управління з взаємно підпорядкованих органів у вигляді ієрархічних сходів, тобто кожен підлеглий має одного керівника, а керівник має декілька підлеглих. Перевагами такої структури є ті, що у підприємства проста побудова, однозначне обмеження завдань, компетенції, відповідальності, жорстке керівництво органами управління, оперативність і точність управлінських рішень. Недоліками цієї структури є ті, що кожен відділ зацікавлений в досягненні своєї вузької мети, а не спільних цілей фірми, оскільки фахівці, працюючі в одному відділі, замикаються у сфері своїх взаємних інтересів; відсутній тісний зв'язок і взаємодія на горизонтальному рівні між відділами; існує акумуляція на верхньому рівні повноважень за рішенням завдань разом із стратегічною безліччю оперативних питань.

У організаційну структуру КП "СЄЗ Київського району" також входять ЖЕД в кількості - 6, та АДС, РСС, СМ. (рис. 2.2). Планова чисельність - 1017 чоловік.

управління персонал організаційний

Рис. 2.2 Структура КП "СЄЗ Київського району м. Донецька"

У ЖЕД №4 - 110 чоловік;

У ЖЕД №5 - 117 чоловік;

У ЖЕД №6 - 93 чоловік;

У ЖЕД №7 - 114 чоловік;

У ЖЕД №8 - 90 чоловік;

У ЖЕД №9 (У тому числі КП "ЖЕД 2") - 184 чоловік;

У АДС - 39 чоловік;

У РСС - 116 чоловік;

У СМ - 29 чоловік.

З організаційної структури видно, що всі рішення приймає директор. Директор представляє інтереси підприємства, здійснює в установленому порядку угоди від імені підприємства, затверджує структуру і штатний розклад підприємства, здійснює прийом на роботу працівників підприємства, робить висновок з ними, змінює і припиняє трудові договори, видає накази, видає доручення в порядку, встановленому законодавством, а також несе відповідальність за наслідки своїх дій відповідно до федеральних законів та інше. Директору підпорядковується весь адміністративний та виробничий персонал, який зобов’язаний виконувати всі його вказівки, розпорядження, накази.

Директор Підприємства і головний бухгалтер несуть персональну відповідальність за дотримання порядку і достовірності обліку і патетичної звітності.

Заступник директора [16]: постійно контролює зниження експлуатаційних витрат, стан благоустрою та санітарного стану домоволодінь; контролює роботу експлуатаційних ділянок по своєчасному виконанню заявок, вживання заходів скаргами і проханнями мешканців; бере участь в роботі по складанню заявок на матеріали; очолює роботу по своєчасному постачанню виробничих служб об`єднання необхідними матеріалами відповідно до плану матеріально-технічного постачання; контролює і надає допомогу житлово-експлуатаційним службам і ділянкам в правильній організації робіт по експлуатації житлового фонду; забезпечує виконання встановлених державних планів житлово-експлуатаційними ділянками; контролює виконання розпорядку дня усіма працівниками житлово-експлуатаційних ділянок; вживає заходів по створенню та розширенню комплексних спортивних споруд та майданчиків, дитячих майданчиків, майданчиків активного відпочинку трудящих; щомісячно контролює установку гаражів квартиронаймачами без дозвільної документації та надає до районної ради необхідну документацію по самозахоплення земельних ділянок для розміщення гаражів.

Головний бухгалтер: здійснює керівництво працівниками бухгалтерії організації; здійснює організацію бухгалтерського обліку господарсько-фінансової діяльності підприємства і контроль за економним використанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, збереженням власності підприємства; формує відповідно до законодавства про бухгалтерський облік облікову політику, виходячи із структури і особливостей діяльності підприємства, необхідності забезпечення його фінансової стійкості; очолює роботу по: підготовці і прийняттю робочого плану рахунків, форм первинних облікових документів, вживаних для оформлення господарських операцій, по яких не передбачені типові форми документів внутрішньої бухгалтерської звітності; забезпеченню порядку проведення інвентаризацій; контролю за проведенням господарських операцій, дотриманням технології обробки бухгалтерської інформації і порядку документообігу; раціональній організації бухгалтерського обліку і звітності на підприємстві і в його підрозділах на основі максимальної централізації обліково-обчислювальних робіт і застосування сучасних технічних засобів і інформаційних технологій, прогресивних форм і методів обліку і контролю; формуванню і своєчасному представленню повної і достовірної бухгалтерської інформації про діяльність підприємства, його майнове положення, прибутки і витрати.

Головний спеціаліст з кадрів на цьому підприємстві виконує наступні обов'язки: планує і організовує роботу у напрямку кадрів; здійснює персональний і статистичний облік працівників підприємства; складає звіти по кадрах і забезпечує їх своєчасне надання у вищестоящі органи; здійснює своєчасне оформлення наказів про прийом, переміщення, звільнення, надання відпусток і відряджень працівників підприємства; веде персональний облік по штатно-посадовій книзі, особистим справам, трудовим книжкам, особистим карткам працівників, своєчасно вносить в них зміни; реєструє і заповнює трудові книжки працівників; стежить за закінченням терміну дії контрактів; оформляє і видає довідки і виписки з трудових книжок працівникам; формує справи відповідно до номенклатури справ; готує і здає в архів особисті справи звільнених працівників; обчислює загальний і безперервний стаж працівникам і оформляє пенсійні документи.

Начальник виробнично-технічного відділу: здійснює контроль за виконанням обов'язків відділу; удосконалює роботу відділу з удосконалення експлуатації житлового фонду; приймає участь в організації нових ділянок, відділів; надає практичну допомогу ділянкам ремонтної служби; організовує перевірку експлуатації житлового фонду; контролює роботу ліфтів, системи димоусунення; здійснює контроль за будівлями які знаходяться в особливих умовах експлуатації.

Начальник планово-економічного відділу:

         керує роботою відділу в інтересах підвищення рентабельності роботи організації;

         приймає участь в розробці положень, показників та умов примірювання робітників КП СЄЗ;

         здійснює контроль за організацією праці службовців, сприяти підвищенню ефективності праці;

         розробляє штатний розклад апарату управління, робітників, службовців;

         підготовлює і здавати своєчасно звіти;

         розглядає листи та жалоби громадян з питань які стосуються компетенції відділу;

         розраховує плату податку на землю по жилому та нежилому фонду та плати податку на воду.

Головний інженер [17]: забезпечує схоронність і правильність експлуатації житлового фонду, нежитлових будинків та споруд, так же вбудованих і окремо розташованих на закріпленій за житловим підприємством території; організовує періодичне обстеження житлового фонду, для визначення технічного стану і рівня благоустрою житлових будинків, виявлення квартир і житлових будинків, непридатних для проживання, технічного стану інженерного обладнання будинків, вживає заходів по ліквідації виявлених недоліків; затверджує графіки профілактичних оглядів будинків і квартир, контролює їх виконання; розробляє річні і перспективні плани ремонту житлових будинків та інженерного обладнання, визначає обсяг ремонту та забезпечує розробку необхідної технічної документації, організовує виконання цих планів; проводить контроль над проведенням робіт по ремонту житлового фонду, їх якості та технологічної послідовності; приймає роботи і оформляє акти по закінченню; бере участь в роботі комісії з приймання в експлуатацію нових будинків і будинків після ремонту та реконструкції; забезпечує своєчасну та якісну підготовку житлових будинків до експлуатації в осінньо-зимовий і весняно-літній періоди; контролює справність і збереження інженерного обладнання, контрольно-обчислювальної техніки; розробляє і організовує заходи щодо економії витрачання води, тепла та електроенергії; організовує та контролює виконання робіт за заявками населення; готує документи для укладання договорів з підрядними організаціями щодо проведення ремонту житлового фонду та обслуговування інженерного обладнання; контролює виконання робіт з герметизації інженерних вводів, очищення вентиляційних каналів і димоходів, згідно проектно нормативної документації; організовує роботу по впровадженню нової техніки і прогресивної технології досвіду роботи передових житлових організацій, раціональних пропозицій щодо підвищення рівня механізації; розробляє і виконує заходи з пожежної безпеки житлових і нежитлових будинків та споруд, які знаходяться на території житлового підприємства; забезпечує виконання правил і норм охорони праці та виробничої санітарії; вживає заходів забезпечення безпеки людей у житлових будинках з аварійним відселенням, організовує виселення мешканців; забезпечує облік і збереження на підприємстві документації проектів будинків, актів введення в експлуатацію, паспортів будинків, планів поверхів, документів про поділ особових рахунків, нормативних документів; приймає громадян, які звертаються по технічному обслуговуванню житлового фонду, відповідає на скарги і заявки мешканців; організовує підготовку і підвищення кваліфікації працівників.

Хоч який би шлях економічного розвитку не обрало б підприємство опираючись на відродження власного шляху, їй не минути існування в умовах конкуренції ринків товарів, послуг, капіталу і праці. У наступному розділі розглянемо показники ефективності даного підприємства та визначимо правильність того самого шляху згідно аналізу.

.2 Аналіз основних техніко-економічних показників

Сучасна система менеджменту - це мистецтво прийняття неординарних рішень, інтуїція і передбачення. Тому провідні фахівці з питань управління стверджують, що нині успіх будь якої організації на 95% залежить саме від того, наскільки цим критеріям відповідають її працівники. Не підготовлена до певної праці людина може завдати значних матеріальних збитків, яка скажеться на економічних показниках [31].

Основа будь-якої організації - персонал, від діяльності якого залежить досягнення спільної мети підприємства, реалізація і підвищення ефективності діяльності, і багато інших економічних показників [50].

Внутрішню основу і суть управління персоналом складають управлінські стосунки. Організаційну суть управління персоналом складає організаційний порядок, який створюється на основі договореності субординаційних стосунків (узгодженість різноманітних по наявним ділянкам, що становлять осередки і рівні управління) [46, с. 391].

Управління персоналом на підприємстві здійснюється в межах організаційної структури, через яку реалізується планомірний і систематичний вплив на поведінку членів колективу підприємства і відношення між ними. Ця структура сприяє цілеспрямованому і ефективному управлінню персоналом і усієї організації через механізм взаємодії принципів і засобів управління [32].

Організаційна система управління персоналом, яка застосовується на практиці, реалізуються за допомогою комбінацій сегментів організаційної поведінки персоналу. Сучасне управління організацією має три рівні: визначення цілей - наявна інформація визначає спектр можливих варіантів вибору цілей і дає можливість уникати завдань, які не можливо розв'язати; ухвалення рішень відносно дій - інформація дає можливість врахувати усі засоби, необхідні для ухвалення відповідних рішень; встановлення контролю за досягненням намічених цілей і забезпечення необхідних заходів, що коригують - цього неможливо досягти без належних засобів, основною з яких є ідентифікація.

Для більш повного уявлення про наявну ситуацію на підприємстві слід розглянути показники якості [5, с. 63-65], які вивчаються по наступним основним групам: соціально-кваліфікаційна структура виробничого колективу; підвищення виробничої кваліфікації і загальноосвітнього рівня працівників; показники ефективності управління; показники плинності кадрів та показники SWOT -аналізу.

Для вивчення фінансово-господарської діяльності КП "СЄЗ Київського району міста Донецька" проведемо аналіз основних техніко-економічних показників (табл. 2.1) які взяті з [Додатку А, Б].

Таблиця 2.1

Техніко економічні показники діяльності КП "СЄЗ Київського району міста Донецька"

Як видно з табл. 2.1 в 2012 році порівняно з 2011 роком відбулося збільшення показників, крім кількості штатних працівників, яка зменшилась на 34 осіб та збиток валового прибутку.

З 2012 по 2013 рік, стан показників діяльності підприємства стабільно збільшувалися та ще й з приростом чисельності штатних працівників.

Загалом, за 3 роки відбулось підвищення темпу показників: дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) - 46,27%; чистий прибуток - 82,97%; фонд оплати праці усіх працівників - 31,87%.

Далі, для аналізу ефективності управління проаналізуємо технічний рівень і якість послуг, що надаються (табл. 2.2).

Таблиця 2.2

Аналіз ефективності управління у КП "СЄЗ Київського району міста Донецька"

Таким чином, з табл. 2.2 видно, що в 2013 році об'єм реалізованої продукції збільшився на 16758 тис.грн., при цьому собівартість послуг зменшився на 13809 тис. грн. Підприємство має слабкі та сильні сторони котрі впливають на розвиток та роботу підприємства. Перелік сильних сторін організації: наявність постійних клієнтів; задовільне виконання робіт; здійснюється виплата матеріальної допомоги працівникам; стабільний колектив інженерно-технічних працівників; більш менш кваліфікований персонал.

Перелік слабких сторін організації:

         відсутність маркетингових досліджень;

         роботи здаються не в строк;

         немає широкої популярності серед населення;

         висока плинність кадрів;

         відсутність вільних оборотних фінансових коштів у підприємства в даний момент;

         низька платоспроможність українського споживача упродовж багатьох років.

Погрози для діяльності підприємства: низька платоспроможність більшої частини населення; обмежена можливість отримання кредиту в комерційному банку; непродумана політика в області впровадження нових технологій; нестача кваліфікованого персоналу; загроза виснаження резервних фінансових можливостей підприємства; непослідовне, поспішне прийняття законодавчих актів владою країни.

Можливості підприємства для майбутнього розвитку:

         високий і стабільний попит на надання послуг;

         ріст добробуту окремих категорій населення;

         відсутність дійсно сильних конкурентів організації; довіра клієнтів.

Дуже не добре допустить високу плинність кадрів, яка призводить до великих втрат робочого часу і свідчить про слабку мотивації персоналу, незадоволеності працівників умовами праці, а значить в свою чергу, і зниження якості надання послуг.

Розрізняють поняття "трудові ресурси" і "персонал" підприємства.

Трудові ресурси - це частина населення працездатного віку, що володіє необхідним фізичним розвитком, знаннями та практичним досвідом для роботи в народному господарстві. До трудових ресурсів відносять як зайнятих, так і потенційних працівників.

Таблиця 2.3

Матриця SWOT - аналізу підприємства "КП СЕЗ Київського району міста Донецька"

Персонал підприємства (кадри, трудовий колектив) - це сукупність працівників, що входять у його обліковий склад.

Для більш детального уявлення чисельності [Додаток В, Г] та структури персоналу перейдемо до детального опису апарата управління КП «СЄЗ Київського району м. Донецька» (табл. 2.4) та розглянемо зміни у штатному розкладі за три роки.

З чого бачимо у 2013 році створення структурного підрозділу (СМ).Скорочення одиниці механіка 2012 році в РСС і не дуже правильне, в наш час, непотрібне скорочення одиниці головного спеціаліста з енергозбереження.

Таблиця 2.4

Штатний розклад апарата управління КП «СЄЗ Київського району м. Донецька» 2011-2013рр.

Визначення потреби в трудових ресурсах включає розрахунок чисельності як в цілому по підприємству, так і за категоріями, визначення додаткової потреби та джерел її покриття. Чисельність працівників у цілому по підприємству визначається укрупнено, виходячи з обсягу норм.

Більш детально о розрахунку численності робітників на підприємстві розглянемо (табл. 2.5) та проаналізуємо її.

Таблиця 2.5

Розрахунок численності робітників КП "СЄЗ Київського району м. Донецька"

Дуже цікаво розглянути зміни розрахунку чисельності працівників на підприємстві КП «СЄЗ Київського району м. Донецька» в період трьох років, яки співпали з часом мирової кризи та нестабільності в економіці. З розрахунку наведеного вище, добре видно, як кількість одиниць двірників зменшилася майже на чверть, що напевно призвело до зменшення якості надання послуг з прибирання прилеглої території.

Соціально-кваліфікаційна структура характеризується долею різних категорій працівників і кваліфікаційних груп. Зрушення в цій структурі є переважно результатом науково-технічного прогресу, який підвищує вимоги до рівня професійної і громадської підготовки. Показники кваліфікаційної структури повинні також відбивати організацію перекваліфікації кадрів, тобто перспективи підвищення їх кваліфікації.

Для виявлення тенденції зміни кваліфікаційної структури показники зіставляють за значний проміжок годині, оскільки зміни за один рік зазвичай незначні. Проведемо аналіз соціально-кваліфікаційної структури працівників КП "СЄЗ Київського району" за 3 останні роки (табл. 2.6).

Таблиця 2.6

Аналіз соціально - кваліфікаційної структури та рівня загальноосвітньої підготовки працівників КП "СЄЗ Київського району"

З табл. 2.6 видно, що доля жінок збільшилась на 1 людину, доля чоловіків зменшилась на 10 чоловік в загальній чисельності працівників КП "СЄЗ Київського району" за період 3 років. Долі обслуговуючого і управлінського персоналу в загальній чисельності працівників КП "СЄЗ Київського району" у бік зменшення обслуговуючого персоналу (6 чоловіка) і зменшення управлінського (3 людини) в 2013 році в порівнянні з 2011 роком.Незначно зросла доля працівників з вищою освітою у відношенні до загальної чисельності працівників (+0,2%), а доля працівників з середньо спеціальною освітою зменшилася на (-0,2%) у відношенні до загальної чисельності працівників, що свідчить про високий рівень загальноосвітньої підготовки працівників КП "СЄЗ Київського району".

Далі розглянемо плинність кадрів на підприємстві яка розраховується за формулою (2.1). Під плинністю кадрів розуміється сукупність звільнень робітників за власним бажанням або за прогул і інші порушення трудової дисципліни [47, с. 417].

Кп = (Рз / Чп) Ч 100%                                                                            (2.1)

Де: Кп - Коефіцієнт плинності;

Рз - Чисельність робітників звільнених, за власним бажанням, за

порушення;

Чп - Середньооблікова чисельність працівників.

Коефіцієнт плинності на 2011 рік для КП "СЄЗ Київського району":

Дляпенсіонерів: (41 / 567) Ч 100 = 7,2%

Для інвалідів: (5 / 567) Ч 100 = 0,9%

Для звільнених попричині низької заробітної платні: (63 / 567) Ч 100 = 11,1%

Для звільнених по узгодженню сторін: (5 / 567) Ч 100 = 0,9%

Для звільнених у зв'язку зі смертністю: (2 / 567) Ч 100 = 0,4%

Для звільнених за прогули: (15 / 567) Ч 100 = 2,6%

Для звільнених, котрі не задоволені умовами праці: (131 / 567) Ч 100 = 23,1%

Для звільнених майстрів ділянок: (17 / 567) Ч 100 = 3%

Для звільнених прибиральниць: (19 / 567) Ч 100 = 3,4%

Для звільнених двірників: (76 / 567) Ч 100 = 13,4%

Для звільнених слюсарів сантехніків: (52 / 567) Ч 100 = 9,2%

Для звільнених електрогазозварників: (8 / 567) Ч 100 = 1,4%

Для звільнених електромонтерів: (9 / 567) Ч 100 = 1,6%

Для звільнених малярів: (12 / 567) Ч 100 = 2,1%

Для звільнених теслярів: (10 / 567) Ч 100 = 1,8%

Для звільнених мулярів: (3 / 567) Ч 100 = 0,5%

Для звільнених інженерів: (4 / 567) Ч 100 = 0,7%

Для звільнених бухгалтерів: (5 / 567) Ч 100 = 0,9%

Для звільнених начальників ділянок: (23 / 567) Ч 100 = 4,1%

Для звільнених секретарів: (2 / 567) Ч 100 = 0,4%

Для звільнених операторів: (5 / 567) Ч 100 = 0,9%

Для звільнених водіїв: (1 / 567) Ч 100 = 0,2%

Для звільнених покрівельників: (8 / 567) Ч 100 = 1,4%

Для звільнених контролерів: (1 / 567) Ч 100 = 0,2%

Для звільнених економістів: (1 / 567) Ч 100 = 0,2%

Коефіцієнт плинності на 2012 рік для КП "СЄЗ Київського району":

Для пенсіонерів: (21 / 533) Ч 100 = 3,9%

Для інвалідів: (2 / 533) Ч 100 = 0,4%

Для звільнених попричині низької заробітної платні: (82 / 533) Ч 100 = 15,4%

Для звільнених по узгодженню сторін: (7 / 533) Ч 100 = 1,3%

Для звільнених у зв'язку зі смертністю: (1 / 533) Ч 100 = 0,2%

Для звільнених за прогули: (4 / 533) Ч 100 = 0,8%

Для звільнених, котрі не задоволені умовами праці: (158 / 533) Ч 100 = 29,6%

Для звільнених майстрів ділянок: (24 / 533) Ч 100 = 4,5%

Для звільнених прорабів: (2 / 533) Ч 100 = 0,4%

Для звільнених прибиральниць: (4 / 533) Ч 100 = 0,8%

Для звільнених двірників: (95 / 533) Ч 100 = 17,8%

Для звільнених слюсарів сантехніків: (55 / 533) Ч 100 = 10,3%

Для звільнених електрогазозварників: (7 / 533) Ч 100 = 1,3%

Для звільнених електромонтерів: (12 / 533) Ч 100 = 2,3%

Для звільнених малярів: (15 / 533) Ч 100 = 2,8%

Для звільнених теслярів: (8 / 533) Ч 100 = 1,5%

Для звільнених мулярів: (2 / 533) Ч 100 = 0,4%

Для звільнених бухгалтерів: (2 / 533) Ч 100 = 0,4%

Для звільнених начальників ділянок: (20 / 533) Ч 100 =3,8 %

Для звільнених секретарів: (2 / 533) Ч 100 = 0,4%

Для звільнених операторів: (4 / 533) Ч 100 = 0,8%

Для звільнених водіїв: (2 / 533) Ч 100 = 0,4%

Для звільнених юрисконсультів: (1 / 533) Ч 100 = 0,2%

Для звільнених покрівельників: (13 / 533) Ч 100 = 2,4%

Для звільнених контролерів: (1 / 533) Ч 100 = 0,2%

Коефіцієнт плинності 2013 року для КП "СЄЗ Київського району":

Дляпенсіонерів: (19 / 558) Ч 100 = 3,4%

Для інвалідів: (2 / 558) Ч 100 = 0,4%

Для звільнених попричині низької заробітної платні: (69 / 558) Ч 100 = 12,4%

Для звільнених по узгодженню сторін: (5 / 558) Ч 100 = 0,9%

Для звільнених у зв'язку зі смертністю: (1 / 558) Ч 100 = 0,2%

Для звільнених за прогули: (4 / 558) Ч 100 = 0,7%

Для звільнених, котрі не задоволені умовами праці: (111 / 558) Ч 100 = 19,9%

Для звільнених майстрів ділянок: (16 / 558) Ч 100 = 2,9%

Для звільнених прибиральниць: (5 / 558) Ч 100 = 0,9%

Для звільнених двірників: (60 / 558) Ч 100 = 10,8%

Для звільнених слюсар сантехніків: (54 / 558) Ч 100 = 9,7%

Для звільнених електрогазозварників: (7 / 558) Ч 100 = 1,3%

Для звільнених електромонтерів: (10 / 558) Ч 100 = 1,8%

Для звільнених малярів: (9 / 558) Ч 100 = 1,6%

Для звільнених теслярів: (5 / 558) Ч 100 = 0,9%

Для звільнених мулярів: (4 / 558) Ч 100 = 0,7%

Для звільнених інженерів: (1 / 558) Ч 100 = 0,2%

Для звільнених бухгалтерів: (1 / 558) Ч 100 = 0,2%

Для звільнених начальників дільниці: (18 / 558) Ч 100 = 3,2%

Для звільнених секретарів: (1 / 558) Ч 100 = 0,2%

Для звільнених операторів: (3 / 558) Ч 100 = 0,5%

Для звільнених юрисконсультів: (1 / 558) Ч 100 = 0,2%

Для звільнених покрівельників: (6 / 558) Ч 100 = 1,1%

Для звільнених контролерів: (1 / 558) Ч 100 = 0,2%

Узагальнені дані приведені в таблиці 2.7 для більш чіткого уявлення стану плинності кадрів на підприємстві.

Як видно, на підприємстві дуже високий рівень плинності кадрів, при допустимій нормі 3% - 5%. Велика плинність існує серед пенсіонерів (3,4% - 7,2%), робітників з низькою заробітною платнею (11,1% - 15,4%), а також робітників які не задоволені умовами праці (19,9% - 29,6%). По професіям, найбільша плинність серед:

слюсарів - сантехніків - від 9,2% до 10,3%;

двірників - від 10,8 до 17,8%.

Але тим не менш з 2012 року по 2013 рік плинність кадрів зменшилась на 13,7%, а кількість звільнених на 64 чоловік. Для управління процесами плинності кадрів величезне значення має збір і аналіз інформації про них.

Розглянемо причини плинності кадрів найбільш поширені на цьому підприємстві і причини звільнень працівників. За походженням їх можна умовно розділити на три великі групи: пов'язані з сімейно-побутовими обставинами; з незадоволенням робітників умовами праці і побуту; з порушеннями трудової дисципліни. Причини звільнення на підприємстві, що викликаються незадоволенням, тісно пов'язані з чинниками плинності кадрів, під якими розуміються умови праці і побуту працівників, зміст і організація праці, система морального і матеріального стимулювання, організація виробництва і управління, стиль керівництва і взаємовідношення в колективі, система професійного просування, забезпеченість житлом, санітарно-гігієнічні умови праці, характер, умови і організація праці, забезпеченість різними матеріальними благами, задоволеність працівників різними сторонами

Таблиця 2.7

Чисельність та плинність кадрів на КП "СЄЗ Київського району"

Основними чинниками і мотивами плинності робітників на підприємстві КП "СЄЗ Київського району" є: низька заробітна плата окремих груп робітників у зв'язку з поганою організацією праці і виробництва; відсутність ритмічності виробництва - систематична робота в наднормові години і вихідні дні; невідповідність виконуваних робіт рівню кваліфікації і основної професії; невизначеність перспектив професійного просування; важкі і шкідливі умови праці; брудна робота на окремих ділянках виробництва; погані взаємини у виробничому колективі, з адміністрацією; незадоволення професією; велика трудова перевантаженість; серед жінок звільнення найчастіше відбуваються унаслідок вагітності.

На підприємстві існують такі проблеми:

Першою проблемою на підприємстві є уміння співпрацювати без конфліктних ситуацій, тому що це є основним показником того, як ефективно здійснюється управління персоналом. Співробітники цього підприємства часто не знаходять спільної мови зі своїм керівництвом. В основному, це пов'язано з невмінням керівництва знайти правильний підхід до своїх співробітників.

Другою проблемою на підприємстві є проблема управління персоналом, цю проблему необхідно розглядати у стадії розвитку, а саме в сферах інформації і адміністративного управління. Ця проблема полягає в невмінні управління плинністю кадрів, виявленні мотивів, чинників і встановленні причин плинності кадрів, які робиться за допомогою спеціальної процедури, що виконується представниками кадрової служби підприємства. У неї входять вивчення анкетних даних, бесіди з тим, що самим звільняється, а також з його колегами, бригадиром, майстром, начальником ділянки, результати, яких заносяться в журнал по обліку звільнень.

Так само існують ще і такі проблеми: проблемою на підприємстві є не оснащеність керівництва підприємства необхідною інформацією. Потрібна проводити курси підвищення кваліфікації, влаштовувати семінари і збори; проблемою на підприємстві є нестабільність в деяких галузях, які успішно керують, спираючись на досвід; проблемою на підприємстві є не уміння керівника правильно управляти підприємством, тому що в результаті помилки це може привести до банкрутства; неможливість розділити кадрову політику і управління персоналом, оскільки кадрова робота охоплює розрахунок заробітної плати, кадровий облік, прийняття на роботу, звільнення з роботи, кадрові переміщення.

Управління персоналом як і будь-яким складним процесом неможливо без використання необхідних для цього інструментів: взаємопов'язаних економічних, організаційних та соціально - психологічних методів, що забезпечують ефективність трудової діяльності відповідно до вимог виробництва. Керівник, що прагне ефективно управляти підприємством завжди зацікавлений у фахівцях виконують свої обов'язки з найбільшою віддачею.

Від оплати праці залежить ріст реальних прибутків і рівень матеріального добробуту працівників. Оплата праці може бути важливим засобом стимулювання росту продуктивності підприємства, прискорення науково-технічного прогресу, поліпшення якості продукції, підвищення ефективності виробництва і зміцнення дисципліни [21, с.57]. На підприємстві заробітна плата оплачується по почасовій системі сплати праці, по закінченню місяця, тобто щомісячно [11, с.361]. При почасовій формі заробіток працівника визначається по тарифній ставці або окладу за фактично відпрацьований час. Фонд оплати праці підприємства представлений в табл. 2.8. Сума заборгованості з виплати заробітної плати на 1 січня 2013 року - 203, 4 тис.грн. Кількість працівників, яким своєчасно не виплачена заробітна плата - 139 осіб.

Таблиця 2.8

Кількість працівників та фонд оплати праці КП «СЄЗ»

Оплата праці, точніше стимулювання кожного працюючого, не тільки на цьому підприємстві, є одним з найголовніших мативен рушійним вперед до більш кращим результатам. Але не одне підприємство не може обійтися без енергозбереження, яке позитивно відіб'ється на кінцевому результаті його діяльності.

.3 Шляхи удосконалення системи управління персоналом на підприємстві

Як прибуток є узагальнюючим фінансовим показником діяльності організації, так і плинність демонструє результат роботи з персоналом. Безумовно, на показник прибутку і на плинність персоналу впливає безліч факторів. Показник плинності кадрів, напевно, найголовніший, за яким судять про діяльність служб персоналу в організаціях.

З першого погляду, можна сказати, що показники плинності говорить про те, наскільки комфортно працювати на підприємстві КП «СЄЗ Київського району міста Донецька». Але фахівець служби персоналу знає, що за комфортністю стоїть багато чинників. Це і система мотивації персоналу, і принципи управління, система адаптації новачків, система роботи зі звільненнями і так далі. З усього цього складається корпоративна культура організації, то єсть комфортність роботи в ній.

Сьогодні плинність кадрів - одна з багатьох проблем, з якими стикаються сучасні підприємства. Природна плинність (3-5% в рік) сприяє своєчасному оновленню колективу і не вимагає особливих заходів з боку керівництва і кадрової служби. Зайва плинність персоналу, за даними західних психологічних досліджень, негативно позначається на моральному стані працівників, що залишилися, на їх трудовій мотивації і відданості організації. З відходом співробітників розвалюються зв'язки, що склалися, в трудовому колективі, і плинність може набути лавиноподібного характеру.Таким чином, плинність кадрів позначається на продуктивності праці не лише тих працівників, які мають намір йти, але і тих, які продовжують працювати, тобто на житті усієї організації; плинність заважає створювати ефективно працюючу команду, негативно впливає на корпоративну культуру організації. Плинність персоналу на порожньому місці не виникає, грамотному керівникові вона завжди говорить про те, що щось у нього на підприємстві негаразд.

На КП "СЄЗ Київського району" плинність кадрів завжди перевищувала норму: за 2012 рік - 51,6%, а за 2013 рік - становила 37,9%. Зайва плинність на підприємстві викликає значні економічні втрати, а також створює організаційні, кадрові, технологічні, психологічні труднощі.

З причинами плинності кадрів на підприємстві необхідно працювати. Їх можна усунути або понизити їх вплив через наступні дії: виявлення причини звільнення кожного працівника і ведення статистики цих причин; ведення дослідження задоволеності своєю роботою і умовами роботи співробітників допоможе отримати повну інформацію про те, якими аспектами праці незадоволені співробітники підприємства; проведення дослідження мотивації працівників дасть точну і об'єктивну інформацію про те, чого вони хочуть від підприємства, і якими методами потрібно стимулювати їх ефективність праці; розробку програми ротації персоналу (як горизонтальну, так і вертикальну); розробку системи відбору і адаптації персоналу. Кожен керівник, особливо керівник середньої ланки має бути ретельно підібраний на цю посаду, мають бути оцінені його потенціали і можливості. Вони повинні постійно удосконалюватися в управлінні шляхом навчання і підвищення кваліфікації. Причому, ефективніше, якщо таке навчання відбувається не внутрішніми тренерами, а зовнішніми фахівцями; створення системи наставництва для "новачків", притягаючи для цього досвідченіших співробітників. За кадровою статистикою найбільший відсоток відходу відбувається в перші три місяці роботи співробітника, оскільки ніхто не вводить його в посаду, не адаптує до нової роботи, до нової культури компанії. Саме у перші три місяці у співробітника або з'являється первинна лояльність до компанії, або вона вже не з'являється ніколи. Особливо потрібно загострювати увагу на адаптації менеджерів середньої ланки і рідкісних фахівців високої кваліфікації; чітке визначення іміджу підприємства на ринку праці; проведення системи оцінки співробітників і формування кадрового резерву. Для ефективної системи відбору і оцінки необхідно мати: посадові інструкції, положення про структурні одиниці, чіткі критерії відбору і оцінки кандидатів, вигідні і надійні методи оцінки кандидатів.

Для зниження плинності кадрів на підприємстві потрібно проводити ретельні роботи на всіх етапах управління плинністю:

Етап: Визначення рівня плинності кадрів. На цій стадії необхідно відповісти на головне питання - чи є рівень плинності настільки високим, що призводить до необґрунтованих економічних втрат, недоотримання прибутку підприємством? Відмічений вище рівень в 3-5 % не повинен сприйматися як деякий індикатор, оскільки професійна мобільність на конкретному підприємстві формується під впливом сукупності чинників.

Етап: Визначення рівня економічних втрат, викликаних плинністю кадрів. Це дуже важливий етап і в той же час один з найбільш трудомістких, оскільки для його проведення потрібні спеціальні дані. Річ у тому, що з початком проведення в країні економічних реформ одним з перших управлінських аспектів, яким стали нехтувати підприємства, стало нормування праці, спочатку покликане виявляти резерви продуктивності праці. Підприємств, на яких повноцінно ведеться облік витрат робочого часу, розробляються, дотримуються і регулярно переглядаються трудові норми, на сьогоднішній момент можна назвати одиниці. Проте проблемою слід займатися у будь-якому випадку, тому необхідно хоч би приблизно оцінити величину втрат.

Етап: Визначення причин плинності кадрів. Високий рівень плинності кадрів може бути викликаний специфікою виробничо-господарської діяльності підприємства або недосконалістю системи управління ім. В першому випадку проблеми як такої немає і ніяких рішень не потрібно. У другому - слід докласти зусилля, щоб відшукати вузькі місця в системі управління підприємством. Другий аспект пов'язаний з визначенням мотиваційної структури вибуття кадрів. Якщо провести аналіз отриманих даних, то можна виробити реальні і обґрунтовані рекомендації по вдосконаленню різних моментів діяльності підприємства. Наприклад, звільнення з причин особистого характеру можуть бути викликані конфліктністю в зв'язці "начальник - підлеглий", а, отже, можна виявити недоліки в організаційній структурі підприємства, прийняти рішення про зміну інформаційних потоків і так далі.

Етап: Визначення системи заходів, спрямованих на нормалізацію процесу вивільнення робочої сили, вдосконалення процедури звільнення, подолання зайвого рівня плинності.

Етап: Визначення ефекту від здійснення розроблених заходів, вдосконалення процедури звільнення, подолання зайвого рівня плинності.

З причинами плинності персоналу на КП "СЄЗ Київського району", які були приведені у другому розділі даної роботи необхідно працювати, їх можна усунути або понизити їх вплив: "несправедлива структура оплати праці" - потрібно: переглянути структуру заробітної плати, переважно за допомогою оцінки складності роботи, для виявлення неадекватних ставок; проаналізувати диференційовані тарифи, переглянути їх, якщо виявляться "перекоси ставок". Якщо відбуваються значні коливання в оплаті в результаті системи премій або системи участі в прибутках, потрібно перевірити ці системи і переглянути їх; "нестабільні заробітки" - потрібно: провести аналіз причин нестабільності заробітків. Їх може бути множина, починаючи від неефективної стратегії, до недостатньої кваліфікації персоналу; "погані умови праці" - потрібно: порівняти умови праці (години роботи, гнучкість змін, устаткування, ергономіку робочих місць, стан систем опалювання, кондиціонування, освітлення) підприємства з умовами праці конкурентів ринку або підприємства, на яких потрібно рівнятися; розробити заходи по поліпшенню умов праці - гнучкіший графік роботи, нові меблі або перестановка меблів, додавання кулерів або освітлення можуть зробити чудеса; провести або замовити дослідження задоволеності своєю роботою і умовами роботи співробітників. Так, керівництво зможе отримати повну інформацію про те, чим саме, якими аспектами праці незадоволені його працівники; "неприємне керівництво" - кожен керівник, особливо керівник середньої ланки має бути ретельно підібраний на цю посаду, мають бути оцінені його потенціали і можливості. Вони повинні постійно удосконалюватися в управлінні шляхом навчання і підвищення кваліфікації. Причому, ефективніше, якщо таке навчання відбувається не внутрішніми тренерами, а зовнішніми фахівцями. Потрібно перевірити, чи діє на підприємстві чітка кадрова політика і яка вона. Можливо, її необхідно переглянути або удосконалити. Можливо потрібно зайнятися розробкою системи корпоративного навчання; "неефективна процедура відбору і оцінки кандидатів" - для ефективної системи відбору і оцінки необхідно мати: посадові інструкції, положення про структурні одиниці, чіткі критерії відбору і оцінки кандидатів, вигідні і надійні методи оцінки кандидатів, кваліфікованих фахівців з відбору і оцінки. Потрібно перевірити наявність цих параметрів, якщо що-небудь відсутнє, терміново потрібно вжити адекватні заходи, починаючи від найму фахівця з персоналу, закінчуючи розробкою і затвердженням документів; "неадекватні заходи по введенню в посаду" - за кадровою статистикою найбільший відсоток відходу відбувається в перші три місяці роботи співробітника, оскільки ніхто не вводить його в посаду, не адаптує до нової роботи, до нової культури компанії. Саме у перші три місяці у співробітника або з'являється лояльність до компанії, або вона вже не з'являється ніколи. Потрібно проаналізувати, яким чином на підприємстві працює програма адаптації, хто цим займається. Особливо необхідно увагу на адаптації менеджерів середньої ланки і рідкісних фахівців високої кваліфікації; суміщення посад без матеріального стимулювання (отримання максимуму від співробітника, поки він повний ентузіазму, а потім співробітник стає непотрібним компанії). Персонал йде з компанії і із швидкістю думання поширює негативну інформацію про компанію, "відлякуючи" подальших кандидатів.

Тому: переглянете кадрову політику в цій області, пом'якшите своє відношення до співробітників (якщо зможете). Такі компанії формують витривалих співробітників для своїх конкурентів, ваша компанія стає трампліном для подальшої кар'єри персоналу, що покинувши вас.Подумайте, чи потрібно формувати штат конкурентам; "імідж підприємства" - необхідно проглянути усі перелічені вище пункти і звернути особливу увагу на ті з них, які негативно впливають на репутацію організації як працедавця. Слід також розглянути і сильні сторони підприємства, такі як цікава робота, можливості навчання і підвищення кваліфікації, перспективи просування по службі, страхування, пільги і посібники для працівників. Ці факти необхідно порівняти з тими, які пропонують конкуренти, і скласти список найбільш вигідних пунктів; "прецеденти різких звільнень і різких наборів персоналу на підприємство" - необхідно знайти причини таких подій в організації, наскільки це було виправдано? Необхідно пам'ятати, що з такою динамікою в п'ятий черговий раз набору персоналу після п'ятого скорочення, навряд чи підприємство набере кваліфікований штат фахівців.

Отже, основні рекомендації та заходи по зниженню плинності кадрів на КП "СЄЗ Київського району": необхідно враховувати такі чинники, які факультативно сприяють відходу персоналу: вік робітника (найбільш ризикований вік переходу на іншу роботу до 25 років); кваліфікація робітника (працівники нижчої кваліфікації частіше міняють роботу); місце проживання робітника (чим далі співробітник живе від роботи, тим більше ризик його звільнення); стаж роботи на підприємстві (після трьох років стажу відбувається різке зниження плинності, що пояснюється чинником віку, так і проблемами адаптації); необхідно вибирати найбільш оптимальні варіанти підбору персоналу, а саме: кадрові агентства, - їх актуальна база даних, методи оцінки, напрацьовані контакти дозволяти з максимальною швидкістю підбирати персонал; можна брати доля в так званих "ярмарках вакансій" та використовувати засоби масової інформації і Інтернет (власна сторінка в електронному просторі) для пошуку персоналу; вдосконалити методи відбору персоналу: Проводити анкетування - зміст питань анкети повинен надавати наступну інформацію: індивідуальну (ім'я, адреса, сімейний стан, житлові умови, вік), відомості про освіту, кар'єру, стан здоров'я, інтересах у вільний час, відомості про те, чому кандидат хоче отримати цю роботу, імена поручителів; проводити співбесіди - за час співбесіди працедавець повинен отримати уявлення проздоров'я, манеру поведінки, особисті якості, інтелект, інтереси, почуття відповідальності, товариськість, про те, як робота впливає на особисте життя кандидата.Найбільш відома система питань для співбесіди - "План семи пунктів": фізичні характеристики, освіта і попередній досвід роботи, загальний кругозір і здатність схоплювати суть проблеми, здатність до фізичної праці, інтереси і хобі, лідерство і почуття відповідальності, особисті обставини; проводити тестування - вони дозволяють виявити рівень властивостей людини; використовувати центри оцінки - оцінка кандидатів в процедурах, що імітують реальну діяльність. Отримані в результаті дані є надійнішими, оскільки укладення дається не на основі того, що кандидат повідомив про себе, а на основі ефективності його дій в умовах, максимально наближених до реальних умов роботи. Оцінка здійснюється шляхом проведення різних вправ (групових і індивідуальних), що відбивають здатність аналізувати отриману інформацію і приймати управлінські рішення, працювати з аудиторією, уміння висловити і обґрунтувати свою думку і так далі. Крім того, аналізуються психологічні установки і особові якості кандидата; ретельно розглядати резюме - коротка інформація про кандидата з вказівкою освіти, спеціальності (кваліфікації), професійних достоїнств, трудової біографії, своїх цілей в пошуку роботи; провести системи оцінки співробітників і формування кадрового резерву; виявити причини звільнення кожного працівника і зробити ведення статистики цих причин; створити тимчасові групи співробітників для роботи над проектами; виявити підрозділи і колективи, на плинність в яких не зробили належної дії заходи. Кожен такий колектив має бути вивчений; мають бути проаналізований психологічний клімат в цьому колективі, взаємини між співробітниками, розподіл посадових обов'язків.

Далі загостримо увагу на рекомендаціях щодо виходу на шляху удосконалення системи управління персоналом в сучасних умовах.

Основні принципи на яких треба будувати систему управління персоналом в сучасних умовах на підприємстві КП «СЄЗ київського району міста Донецька»:

змістовність праці;

справедливе винагородження і визнання власної праці;

дотримання необхідних технічних вимог до оформлення робочих місць;

часткова демократизація діяльності персоналу;

формування сприятливого мікроклімату в колективі;

забезпечення працівників якісним медичним і побутовим обслуговуванням.

Для вдосконалення системи управління персоналом потрібне застосування ще великої кількості принципів, які дозволяють оптимальним чином вибудовувати систему взаємозв'язків між працівником і керівником. Так для будь-якої організації, а зокрема для КП "СЄЗ Київського району" треба використовувати при роботі з персоналом ряд принципів, які характеризують вимоги до формування системи управління персоналом, і принципи, визначальні напрями розвитку системи управління персоналом. Усі принципи побудови системи управління персоналом реалізуються у взаємодії. Їх поєднання залежить від конкретних умов функціонування системи управління персоналом організації.

І тому, на основі проведеного аналізу, слід провести на підприємстві наступні заходи: розробити систему покращення управління персоналом у культурному вимірі; потрібно внести покращення до стилю управління підприємством так як здебільшого на підприємстві функціонує адміністративний стиль управління персоналом; для вдосконалення управління необхідно створити таку систему управління персоналом, яка б забезпечувала оптимальне балансування організаційної поведінки працівників підрозділів; необхідно знайти певний баланс, тобто організаційний порядок, який підтримував би організаційне середовище управління; налагодити субординаційні зв’язки - стосунки підпорядкування працівників "згори до низу", та координаційних зв'язків - узгодження різнорідних за положенням і рівням управління, а також малих управлінських інтересів; провести ретельний аналіз: забезпеченості підприємства необхідним трудовими ресурсами; визначення і вивчення показників руху і постійності кадрів; вивчення і оцінки рівня продуктивності праці на підприємстві; вивчення використання робочого часу; вивчення організації оплати праці персоналу підприємства; вивчення використання матеріальних і моральних стимулів.

Ідеальна структура управління персоналом включає в себе: 7% керівників від загальної кількості працюючих, 10% спеціалістів, 80% основних робітників та 3% молодшого обслуговуючого персоналу.

На основі аналізу в другому розділі даної роботи, на КП "СЄЗ Київського району" був виявлен дисбаланс структури управління: керівники займають - 13,2% (2011 рік), 13,5% (2012 рік), 12,9% (2013 рік); спеціалісти - 1% (2011 - 2013 роки); основні робітники - 86,8% (2011 рік), 86,5% (2012 рік), 87,1% (2013 рік), включаючи молодший обслуговуючий персонал. Виходячи з цих данніх необхідно скоротити чисельність керівників на 5%. Також необхідно збільшити чисельність спеціалістів, до 5%. Якщо зменшити чисельність керівників на 5% (4 чол.), то підприємство зможе зекономити на виплаті заробітної плати:

ЗП1ср = ФОП / Чр                                                                        (2.2)

Де: ЗП1ср - середня заробітна плата 1 працівника;

Чр - середня кількість усіх працівників в еквіваленті повної зайнятості:

ФОП - фонд оплати праці усіх працівників, грн.

ЗП1ср = 12413200 / 510 = 24339 грн.

Сума єдиного соціального податку від загальної заробітної плати (н.зп):

н.зп = (ЗП1ср Ч 0,43)                                                                    (2.3)

н.зп = 24339 * 0,43 = 10465 грн.

Заробітна плата одного працівника з урахуванням єдиного соціального податку (Чзп):

Чзп = ЗП1ср - н.зп                                                                        (2.4)

Чзп = 24339 + 10465 = 34804 грн.

Отже, сума зекономленої заробітної плати від 4 чоловік, буде встановлювати (ЗП24):

ЗП24 = Чзп Ч 4                                                                             (2.5)

ЗП24 =34804 * 4 = 139216 грн.

Для нормування праці на підприємстві необхідно впровадити метод проведення аналізу за допомогою так званої "Фотографії робочого часу". Фотографія робочого часу - один з методів вивчення використання робочого часу шляхом безперервного спостерігання та вивчення всіх показників на протязі робочого дня [50, с. 36-45]. Для більш чіткого уявлення ефективності цього методу на прикладі розрахуємо фактичний і нормативний баланс робочого часу для керівників відділів підприємства (Табл. 3.1), а також запропонуємо за рахунок чого можливо збільшити продуктивність праці.

Завдяки більш раціональному використанню робочого часу можна збільшити продуктивність праці:

За рахунок зниження втрат з технічно - організаційних причин:

ΔΠ1 = (ПН / ОПфакт) Ч100                                                          (2.6)

ΔΠ1 = (6 / 360) Ч 100 = 0,83%

За рахунок скорочення втрат робочого часу з вини працівника:

ΔΠ2 = ((ПП + ПОфакт - ПОнорм) / ОПфакт) Ч100                     (2.7)

ΔΠ2 = (28 + 30 - 15 / 360) Ч 100 = 11,94%

За рахунок приведення структури робочого часу до нормативної:

ΔΠ3 = ((ОПнорм - ОПфакт) / ОПфакт) Ч100                               (2.8)

ΔΠ3 = ((420 - 360) / 360) Ч100 = 16,6%

Таблиця 2.9

Фактичний і нормативний баланс робочого часу керівників КП "СЄЗ Київського району"

Як видно з розрахунків, ліквідував втрати робочого годині - як з вини робітника, так і з вини яка від нього не залежить - вдасться збільшити продуктивність його праці на: 0,83 + 11,94 = 12,77%. А якщо зокрема виключення втрат робочого годині забезпечити витрати годині у відповідності з установленими нормами (оперативний час - 420 хвилин замість фактичногозначення 360 хвилин), то продуктивність праці зросте на 16,6%.

Таким чином, цей метод проведення аналізу дозволити підприємству ліквідувати втрати часу, допоможе збільшити продуктивність праці, дозволити виявити проблеми в управлінні і організації контролю зі сторони керівників і підлеглих і виявити стан та динаміку місячних показників виконання норм. Як видно з прикладу, цей метод доволі швидкий та легкий в своїй реалізації, він не займає багато часу на навчання і не є затратним.

КП "СЭЗ Київського району" це підприємство яке орієнтоване на надання послуг, а отже робота співробітників підприємства пов'язана із спілкуванням з клієнтами. Оскільки працівник працюючий у сфері послуг повинен володіти: стрессосприятливості, комунікабельністю, здатністю швидко навчатися, коректністю, пунктуальністю, уважним відношенням до деталей і роботи, терпінням. Необхідно проводити жорстке тестування співробітників приймаються на роботу, яке могло б виявити не лише технічні і професійні але ще і особові якості.

Так само необхідно проводити навчання персоналу орієнтоване саме на специфіку сфери послуг. Для цього підприємства, внутрішнє навчання (навчання безпосередньо на робочому місці), є вигіднішим і прийнятнішим оскільки підприємство не готове витрачати велику кількість грошових коштів на зовнішнє навчання (тренінги, семінари), а так само підприємство має свою специфіку роботи пов'язану і з сферою житлово-комунального господарства.

Персонал який працює на підприємстві, несе велике перевантаження та не встигає своєчасно виконувати свої обов'язки. На підприємстві велика нестача спеціалістів. У зв'язку з цим необхідно набирати більше спеціалістів, а не керівників. Але у зв'язку з тим, що підприємство не має можливості для набору додаткового персоналу необхідно робити це поступово, набираючи тільки висококваліфікований персонал, що дійсно має потенціал, а також потрібно провести політику переглянути посад керівників підприємства.

На підприємстві працює багато людей пенсійного віку. Необхідно проводити політику стимулювання виходу на пенсію таких працівників так як ці працівники, хоч і мають достатній досвід та кваліфікацію, але вони не мають змоги швидко вчитися та пристосовуватись до змін, які так потрібні підприємству, вони тягнуть підприємство назад у часі в тій момент як прогрес не чикає на місці. Крім того, набір працівників молодшого віку буде сприяти поліпшенню системи управління та швидкому навчанню, що скоротить витрати. Нові кадри будуть здатні привносити сучасні ідеї та нові концепції організування праці на підприємстві.

На підприємстві зовсім не існує система мотивації персоналу. Підприємство просто не має змоги вести матеріальну мотивацію працівників. За такої ситуації можна знайти майже не затратні методи стимулювання. Наприклад: керівництво має змогу надавати своїм працівникам безкоштовні путівки для відпочинку в пансіонатах "Азовочка", "Житловик" та "Донецьк", але цього не робить. Можливо було б надавати такі путівки працівникам за певні заслуги у виконанні складних завдань.

Потрібно проводити опитування (анкета). Це надасть змогу керівництву оцінити настрій, лояльність, мотивованість і атмосферу в колективі і підкаже вірний шлях до вирішення проблем та прийняття ефективних обґрунтованих рішень з удосконалення системи управління персоналом на підприємстві.Такий метод не є затратним, витрати підуть тільки на папір, опитування займає небагато годині, працівники навіть можуть відповісти на нього у неробочий час. Якщо в ході аналізу анкети виявиться емоційне виснаження необхідно оновлення впроваджених обов'язків, забезпечити роботою яка вимагає великої відповідальності, рас поширювати сферу діяльності.

Необхідно інколи аналізувати структуру заробітної плати для виявлення неадекватних ставок

Необхідно ввести в роботу підприємства метод оцінки "Інтерв'ю по компетенціям" - структуризація інтерв'ю спрямована на детальний аналіз реальної поведінки людини в звичайних робочих ситуаціях. Цей метод дозволить: визначити відповідність кандидата вимогам посади, легкість збору інформації завдяки наявності рейтинговій шкалі, якісною демонстрацію професійної успішності працівника. Результати цього методу дослідження легко інтегруються з даними і оцінками з інших джерел, у цього методу низька вартість і універсальність. Метод має високу прогностичну здатність.

Отже, в цілях підвищення ефективності системи управління персоналом КП "СЄЗ Київського району" необхідно впровадити наступні заходи: проводити оцінку системи мотивації персоналу; проводити атестацію персоналу; за підсумками атестації персоналу приймати рішення про навчання, підготовку і підвищення кваліфікації; сформувати стратегії мотивації персоналу; підготувати менеджерські команди; розробити систему запобігання плинності кадрів; вдосконалити систему найму персоналу; вдосконалити систему навчання персоналу; проводити розрахунок економічного ефекту від реалізованих заходів; необхідно провести повторне обстеження системи, тобто провести аналіз чинників внутрішнього середовища підприємства і переконатися в ефективності системи управління підприємством.

Щоб ефективно управляти персоналом, підприємство повинне мати чітку мету і продуману стратегію свого розвитку. Залежно від вибраних цілей виробляється стратегія - програма дій, що визначає розвиток підприємства, і відповідна модель управління.

ВИСНОВКИ

На завершення дослідження зрезюмуємо основні положення даноїї роботи. Складається з трьох частин, в яких були розглянуті теоретичні питання управління персоналом, проведен аналіз підприємства та проаналізовані існуючи проблеми управління персоналом, а також були надані рекомендації щодо покращення системи управління персоналом та приведені методи боротьби з існуючими проблемами. У першій, теоретичній частині були розглянуті: основні завдання та цілі управління персоналом, показники системи управління персоналом, основні методи системи управління, основні принципи, засоби та стилі управління с урахуванням світового досвіду.

Загальна характеристика підприємства, проведення аналізу організаційної структури підприємства та техніко - економічних показників, виявила основні проблеми системи управління персоналом, які відображаються у другій частині.

Третя частина містить рекомендації щодо покращення системи мотивації на підприємстві, зниженню плинності кадрів, системи управління персоналом у сучасних умовах, системи відбору кадрів, атестації персоналу та дуже важливої системи навчання персоналу.

Стратегічним рівнем займаються найвищі керівники, які відповідають за функціонування усієї організації. В даному випадку це директор підприємства КП «СЄЗ Київського району міста Донецька», котрому підпорядковується весь адміністративний та виробничий персонал, який зобов’язаний виконувати всі його вказівки, розпорядження, накази. Від його здібностей і ефективності роботи найбільше залежить її успішність. Керівник відповідає за прийняття рішень, важливих для всієї організації і для її основних підрозділів. Концентрує свою увагу на плануванні майбутнього розвитку, на постановці цілей, визначенні курсу дій, правилах і процедурах їхнього виконання. На підприємстві існує лінійна організаційна структура, головними недоліками якої є: те, що кожен відділ зацікавлений в досягненні своєї вузької мети, а не спільних цілей фірми, оскільки фахівці, працюючі в одному відділі, замикаються у сфері своїх взаємних інтересів; відсутній тісний зв'язок і взаємодія на горизонтальному рівні між відділами; існує акумуляція на верхньому рівні повноважень за рішенням завдань разом із стратегічною безліччю оперативних питань.

Частину від загальної кількості управлінського персоналу підприємства становлять менеджери середнього рівня. Вони координують види виробничої діяльності. При цьому вони не тільки збирають інформацію від нижніх ланок, а й аналізують її і готують пропозиції для вищої ланки управління. Згідно посадових обов'язків керівники середнього рівня очолюють апарат управління за напрямками. Упродовж робочого дня ці керівники, по-перше, планують і розподіляють роботу на наступний день або тиждень; по-друге, здійснюють зв'язок між виробничим персоналом і керівництвом вищого рівня; по-третє, приймають щоденні рішення для забезпечення рентабельності виробничих і інших операцій; по-четверте, це особливо важливо, керують іншими людьми, керівниками нижчого рівня.

Низовий рівень керівників підприємства - це діяльність посадових осіб, які безпосередньо керують роботою своїх підлеглих. Тут функції планування й організації реалізуються в діях керівника, який стимулює і спрямовує діяльність своїх підлеглих. На жаль, найвище керівництво, найчастіше переконане у винятковій важливості своїх справ, не приділяє належної уваги серйозним проблемам керівників нижчого рівня. Йдеться про порівняно невисоку зарплату, щоденне перевантаження, відсутність потрібних повноважень, іноді слабку професійну підготовку виконавців. Усе це пов'язано зі ставленням до людського фактора на підприємстві через порівняння управлінських здібностей з ролями, які відіграють менеджери різних ієрархічних рівнів.

На підприємстві існує: плинність кадрів вище допустимого значення; низька заробітна плата окремих груп робітників у зв'язку з поганою організацією праці і виробництва; відсутність ритмічності виробництва - систематична робота в наднормові години і вихідні дні; невідповідність виконуваних робіт рівню кваліфікації і основної професії; важкі і шкідливі умови праці; погані взаємини у виробничому колективі, з адміністрацією; велика трудова перевантаженість.

Ще важливою проблемою на підприємстві є не оснащеність керівництва підприємства необхідною інформацією. Потрібно організувати систематичне навчання, проводити курси підвищення кваліфікації та влаштовувати семінари і збори. Проблемою на підприємстві є нестабільність в деяких галузях, які керують, спираючись на досвід.

Зовсім не розвинутою є система мотивації персоналу та його відбору. Відсутнє своєчасне комплектування кадрами усіх ключових підрозділів підприємства. Керівництво зовсім не докладає ніяких дій, що до покращення важкої ситуації з плинністю кадрів, організаційною структурою управління підприємством та покращення складних взаємозв'язків в колективі підприємства. У зв'язку з ситуацією що склалася рекомендуються наступні дії та заходи: вдосконалити систему навчання персоналу; проводити оцінку системи мотивації персоналу; необхідно враховувати такі чинники (вік, кваліфікація, місце проживання, стаж роботи); проводити атестацію персоналу, а за підсумками атестації персоналу приймати рішення про навчання, підготовку і підвищення кваліфікації; необхідно аналізувати структуру заробітної плати для виявлення неадекватних ставок; ввести в роботу підприємства метод оцінки "Інтерв'ю по компетенціям"; проводити навчання персоналу орієнтоване саме на специфіку сфери послуг; для нормування праці на підприємстві необхідно впровадити метод проведення аналізу за допомогою так званої "Фотографії робочого часу"; також необхідно усунути дисбаланс структури управління персоналом.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1.      Александрова Т.Г. Управление персоналом: Методические указания к практическим занятиям. - Оренбург: ГОУ ОГУ, 2005. - 63 с.

.        Аширов Д.А. Управление персоналом: Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. - М., 2005 - 136с.

.        Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: 2 - ге вид.переделано и дополнено ЮНІТІ. - М., 2008. - 57 с.

.        Балабанов Л.В, Сардак О.В. Організація праці менеджера. Навчальний посібник. К.: ВД "Професіонал", 2005. - 304 с.

.        Беликова В.А. Управление персоналом: практикум: Оренбург: ОГИМ, 2011. - 106 с.

.        Блейк Р. Р Наукові методи управління: Навчальний Посібник - К.: МАУП, 2006. - 689 с.

.        Блейк Р. Р., Мутон Дж. С. Наукові методи управління: - К., Пер. з англ., 2007. - 371 с.

.        Бичкова А.В. Управление персоналом. Практикум: - Пенза: Издательство Пенз. гос. ун-та, 2005. - 200 с.

.        Вовчак І.С. Інформаційні системи та комп'ютерні технології в менеджменті. Навчальний посібник-Тернопіль: Карт-бланш, 2007. -354 с.

.        Виханский О. С., Наумов А. И., Менеджмент: учебник / Выханский О. С., Наумов А. И. - 4-те издательство, перераб. и дополн. - М.: Экономист, 2006.- 670 с.

.        Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: Пособие для вузов. - М.: Изд-во НОРМА, 2005. - 400с.

.        Данілюк В.М., Петюк В.М., Цинбалюк С.О. Менеджмент персоналу: Навч.-метод. посіб. - К.: КНЕД, 2006. - 398 с.

.        Должностная инструкция заместителя директора КП "СЄЗ Київського району м. Донецька".

.        Должностная инструкция головного інженера КП "СЄЗ Київського району м. Донецька".

.        Журавлев В.В., Савруков Н.Т. Анализ хозяйственно-финансовой деятельности предприятий: Конспект лекций. - Санкт - Петербург, 2006. - 81с.

.        Закон України "Про відпустки" від 14.11.1996 р.- с. 124

.        Закон України "Про охорону праці" від 14.10.1992 р. - с. 668

.        Закон України "Про оплату праці" від 24.03.1995 р.- с. 121

.        Карякін А.М. Управління персоналом: Електроний навч. посібн. 3-тя редакция/ Іван. гос. енер. ун-т. - Іваново, 2005. - 321 с.

.        Колпаков В. М. "Теорія і практика прийняття управлінських рішень": Учб. посібн. - 22 -ге вид., перероб. и доп. - К.: МАУП, 2004. - 504 с.:

.        Колпаков В. М. Методи управління. - К., 2008 - 691 с.

.        Коростильов В.А. "Управлінське консультування": Навч. Посібн.- К: МАУП, 2011. - 104 с.

.        Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядное учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. - 98 с.

.        Непомнящий Є.Г. Экономика и управления предприятием: Конспект лекции. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2011. - 105 с.

.        Осипенко І.Н. Менеджмент в житлово-комунальному господарстві: Учебовий посібник - К: 2002. - 203 с.

.        Правила внутрішнього трудового розкладу КП "СЄЗ Київського району м. Донецька".

.        Рогожын С. В., Рогожына Т. В. Теорія організації: М.: Вид-во "Іспит", 2008. - 363с.

.        Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента: М.- "Дело", 2004. - 543 с.

.        Тимошенко І.І., Соснін А. С. Менеджер організації: Навчальний посібник для менеджерів - К.: Видавництво Європейського університету, 2006. - 350 с.

.        Устав комунального предприятия "Служба єдиного замовника Київського району м. Донецька" № 774 от 04.07.2003

.        Шибалкин Ю.А. Основы управления персоналом: Учебное пособие для студентов дистанционной формы учебы. - М.: МГИУ, 2006. - 260 с.

.        Щічкін А.А. Теорія і практика управління персоналом: Учебн. Пособ. -К: МАУП, 2005 рік.

.        Щічкін А.А. Соціальна теорія і кадрова політика: Учебн.-метод. Пособ. - К., МАУП, 2007 - 432 с.

.        Щічкін Г. В. Основи кадрового менеджменту: - К., 2006. - 521 с.

.        Шічкін С. В. Управління персоналом в сучасній організації. Учбово-практичний посібник: Видання 4-те, пер. і доп.; Бізнес-школа "Інтел-синтез", К.: 2006 - 320с.

.        Шоптенко В., Кайсин Д., Конанчук Д. Новые возможности бизнес-образования // Менеджер по персоналу. - 2008. - № 4. - С. 28-34.

.        Юліна Т. Розробка бюджету служби управління персоналом // Довідник по управлінню персоналом. - 2006. - №7. - С. 36-45.

ДОДАТОК А

ДОДАТОК Б

ДОДАТОК В

ДОДАТОК Г