|
12
К1= 12/64 *100 = 18,7
К2= 8/64*100 = 12,5
К3= 8/64*100 = 12,5
К4= 6/64*100 = 9,4
К5= 7/64*100 = 10,9
К6= 3/64*100 = 4,7
К7= 8/64*100 = 12,5
К8= 12/64*100 = 18,7
Функциональная матрица заполняется каждым экспертом. Данные по группе
экспертов необходимо обработать и получить коллективную оценку. Наиболее
приемлемый метод получения коллективной оценки в данном случае - нахождение
средней арифметической величины.
Коэффициенты трудоемкости можно рассчитать аналогичным образом (методом
попарных сравнений при экспертной оценке). Они заносятся в таблицу в столбец
Кх.
Имея рассчитанные веса операций (V) и коэффициенты трудоемкости (Кт),
можно:
·
Определить
трудоемкость решения каждой задачи умножением коэффициента трудоемкости решения
I-той задачи на сумму весов операций
данного структурного подразделения или должностного лица I-той задачи.
·
Определить
загруженность должностных лиц и структурных подразделений, суммируя
трудоемкость по данному структурному подразделению или должностному лицу по
всему перечню управленческих задач (С3).
Таким образом, матрица РАЗУ позволяет не только определить рациональность
распределения работ, но и проранжировать все задачи по степени трудности их
исполнения, а также выделить наиболее загруженные отделы.
Таким образом, одна из проблем менеджмента - повышение результативности
труда управляющих. Решается эта проблема прежде всего на основе разделения
труда менеджеров, то есть специализации управленческих работников на выполнении
определенных видов деятельности, разграничении полномочий, прав и
ответственности.
2.
Оптимизация распределения работ и загруженности работников службы управления
персоналом ООО «Сервико»
рациональность разделение труд управление
ООО СЕРВИКО - крупнейший дистрибьюторский логистический центр Восточной
Сибири (темпы роста около 45% в год).
Миссия СЕРВИКО: Быть быстроразвивающейся компанией и занимать лидирующее
положение в сфере своей деятельности. Увеличивать число рабочих мест,
поддерживать уверенность сотрудников в своем будущем и в росте своего
благосостояния.
Основными видами деятельности компании СЕРВИКО являются: оптовая,
мелкооптовая торговля пивной продукции и продуктов питания с доставкой. Кроме
пива в перечне продукции также значатся алкогольные, слаболкогольные и
безалкогольные напитки, продукция "Дирол-Кэдбери", соки,
консервированная и снековая продукция. В компании работает 50 торговых
представителей и 7 супервайзеров (г. Иркутск).
Отдел управления персоналом ООО «Сервико» состоит из 9 человек: директор
по персоналу, начальник отдела кадров, 3 менеджера по персоналу, 2 менеджера по
персоналу (подбор), тренинг-менеджер, помощник менеджера по персоналу.
Рис.1 Структура отдела управления персоналом ООО «Сервико»
Для оптимизации распределения работ и загруженности работников службы
персонала выберем матрицу распределения административных задач управления
(матрицу РАЗУ), т.к. она позволяет более подробно и глубоко выявить степень
участия и взаимодействия различных структурных единиц, количественно оценить
загруженность каждого работника.
В-первую очередь каждый сотрудник отдела управления персоналом заполнил
матрицу, определил, в какой степени он участвует в той или иной функции.
Матрица РАЗУ заполняется с помощью условных обозначений.
Список обозначений, символизирующих те или иные аспекты деятельности по
осуществлению функций, предлагается следующий:
I
группа - ответственность за решение той или иной задачи управления.
·
Я - единоличное
решение и персональная ответственность за решение той или иной задачи (с
подписью)
·
! - персональная
ответственность за решение задачи при коллегиальной форме принятия решения (с
подписью)
·
Р - участие в
коллегиальном решении данной задачи без права подписи
II
группа - Содержание деятельности исполнителя по реализации задачи.
·
П - планирование
·
О - организация
·
К - контроль
·
X - координация
совместных усилий участников процесса
·
А - активизация
III группа - Содержание деятельности исполнителя по подготовке и
техническому обслуживанию реализации задачи.
·
С - согласование,
визирование
·
Т-
исполнительство
·
М - подготовка
предложений
- ―
в работе не участвует
Заполненная матрица представлена в Приложении 1.
Для того, чтобы определить загруженность должностных лиц и структурных
подразделений, необходимо определить долю трудоемкости, которая выпадает на
данное подразделение (должностное лицо) в связи с участием в решении задач. То
есть, каждый символ имеет какое-то значение, определить которое можно с помощью
матрицы предпочтений (попарных сравнений). В матрице символы сравнивают один с
другим. При ранжировании более предпочтительному символу присваивается значение
2. Менее предпочтительному - 0. Если символы равны по значимости, то каждому из
них присваивается 1.
Матричная таблица сначала заполняется по диагонали, где символы
сравниваются сами с собой, и проставляется 1. Затем заполнение проводится
построчно. Если символу при сравнении с другим присваивается 2, то по вертикали
ставится 0 напротив того символа, с которым происходит сравнение. Таким
образом, сначала заполняются 1 -я строка и 1 столбец, затем 2-я строка и 2-й
столбец и т.д. Таким образом, каждый символ сравнивается со всеми остальными с
обозначением его значимости.
Суммируя числа предпочтений по строке, получаем значимость каждого
символа функциональной матрицы. Матрица предпочтений символов представлена на
таблице 5. Удельный вес каждого символа указан в последнем столбце таблицы (К).
Таблица 5
Матрица предпочтений символов
|
Символы
|
К1
|
К2
|
К3
|
К4
|
К5
|
К6
|
К7
|
К8
|
К9
|
К10
|
К11
|
∑
|
К
|
|
К1(Я)
|
1
|
2
|
2
|
2
|
1
|
1
|
1
|
2
|
2
|
2
|
2
|
18
|
14,88
|
|
К2(!)
|
0
|
1
|
2
|
2
|
1
|
1
|
1
|
1
|
2
|
2
|
2
|
15
|
12,40
|
|
К3(Р)
|
0
|
0
|
1
|
0
|
0
|
0
|
1
|
0
|
1
|
0
|
1
|
4
|
3,31
|
|
К4(П)
|
0
|
0
|
2
|
1
|
0
|
0
|
1
|
1
|
2
|
1
|
2
|
10
|
8,26
|
|
К5(О)
|
1
|
1
|
2
|
2
|
1
|
1
|
2
|
2
|
2
|
2
|
2
|
18
|
14,88
|
|
К6(К)
|
1
|
1
|
2
|
2
|
1
|
1
|
2
|
2
|
2
|
2
|
2
|
18
|
14,88
|
|
К7(Х)
|
1
|
1
|
1
|
1
|
0
|
0
|
1
|
1
|
1
|
0
|
1
|
8
|
6,61
|
|
К8(А)
|
0
|
1
|
2
|
1
|
0
|
0
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
9
|
7,44
|
|
К9(С)
|
0
|
0
|
1
|
0
|
0
|
0
|
1
|
1
|
1
|
0
|
0
|
4
|
3,31
|
|
К10(Т)
|
0
|
0
|
2
|
1
|
0
|
0
|
2
|
1
|
2
|
1
|
2
|
11
|
9,09
|
|
К11(М)
|
0
|
0
|
1
|
0
|
0
|
0
|
1
|
1
|
2
|
0
|
1
|
6
|
4,96
|
|
∑
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
121
|
|
После определения значения каждого символа, подставим значение к
соответствующему символу в заполненной матрице. Если указано несколько
символов, то будем суммировать их значения. Для определения трудоемкости каждой
задачи в отделе составим матрицу попарных сравнений этих задач (Приложение 2).
Полученные результаты подставим в столбец Кт для первоначальной таблицы. Для
учета трудоемкости задач управления умножим Кт на значение символов для каждого
сотрудника по каждой задаче. Затем суммируем и получим общую загруженность
работников (Приложение 3).
Для определения средней загруженности разделим сумму загруженности
каждого работника на количество работников.
Ср. загр.=12281,65/9=1364,628
Из полученных результатов, мы видим, что меньше всех загружен помощник
менеджера по персоналу, а больше - директор по персоналу. Загруженность
тренинг-менеджера, одного менеджера по персоналу (подбор) и начальника отдела
кадров выше среднего значения. Остальные сотрудники загружены меньше.
Итак, в работе с помощью матрицы РАЗУ определены основные функции,
выполняемые работниками отдела по управлению персоналом, и составлена матрица
предпочтений к ним. Количественно рассчитана загруженность каждого сотрудника в
отделе, что позволяет определить степень участия в выполнении работы отдела.
3. Анализ и
рекомендации по распределению работ и загруженности работников службы
управления персоналом
Как видно из проделанной матрицы РАЗУ все задачи в отделе по управлению
персоналом ООО «Сервико» распределены между работниками и указаны в их
должностных инструкциях, никто не загружен дополнительными функциями, а только
косвенно участвуют в некоторых из них (например, формировании корпоративной культуры,
консультировании). Загруженность работников соответствует их заработной плате.
Самыми трудоемкими функциями в отделе являются:
· Отбор персонала
· Проведение тренингов
· Разработка систем оплаты труда
· Расчет и планирование ФЗП
· Расчет ЗП и премий сотрудникам
· Организация и проведение аттестации
· Оформление приема, увольнения и перевода
· Ведение кадровой документации
· Формирование личных дел
· Охрана труда
· Разрешение трудовых конфликтов
Эти задачи управления самые трудоемкие, потому что ООО Сервико имеет свои
филиалы в 21 городе. Крупнейшая сеть филиалов в Иркутской и Читинской областях,
республике Бурятия, Красноярском крае. Большое количество работников,
зависимость переменной части заработной платы от объемов продаж. В организации
высокий коэффициент текучести кадров (0,42). Постоянно требуются торговые
представители, водители, кладовщики, т.к. работа разъездного характера, большие
объемы товарооборота, наличие своего автомобиля не всегда устраивает как
соискателей, так и недавно принятых работников (многие не справляются с
работой). Необходимо проводить аттестацию, обучение для торговых
представителей, супервайзеров, кредитных контролеров, операторов в большинстве
из этих городов.
Загруженность одного менеджера по подбору (1470) получилась больше, чем у
второго (1056,5). Разница составляет 413,5. Это объясняется тем, что менеджер
по подбору 2 контролирует помощника менеджера по персоналу, рассчитывает
заработную плату и премии сотрудникам, организует процесс определения
потребности в кадрах (менеджер по подбору 1 только исполняет), разрабатывает
системы мотивации для сотрудников.
Менеджеры по персоналу также отличаются по степени загруженности: первый
менеджер - 1277,8, второй - 882,4, третий - 860,04. Первый менеджер по
персоналу рассчитывает заработную плату и премии большинству сотрудников,
разносит их по корсчетам и контролирует правильность (два других менеджера
занимаются только разноской по корсчетам), занимается охраной труда, составляет
планы работ, два других менеджера эти функции не выполняют, но отбирают
персонал (второй менеджер - водителей, третий - грузчиков). Небольшая разница в
загруженности (22,36) между вторым и третьим менеджером объясняется тем, что
второй менеджер по персоналу контролирует работу персонала в столовой и составляет
меню для сотрудников на каждый день.
Тренинг - менеджер находится на 4 месте по загруженности из 9 работников
отдела. Планирование в потребности, организация обучения, проведение тренингов
полностью входит в его обязанности. Провести тренинги во всех филиалах очень
трудоемкая работа. Постоянные командировки, отчетность о проделанной работе,
адаптация сотрудников, а также разработка систем оценки персонала и аттестация
сотрудников составляют работу тренинг - менеджера. Его заработная плата
соответствует загруженности. Для более эффективного проведения обучения и
аттестации сотрудников необходим еще один тренинг менеджер, чтобы чаще
реализовывались эти функции управления во всех филиалах.
Меньше всех участвует в выполнении задач помощник менеджера по персоналу,
но он работает на половину ставки и заработная плата этому соответствует, она
ниже, чем у всех работников отдела.
Директор по персоналу - самый загруженный из работников отдела. Если
сравнить его работу с начальником отдела кадров, то директор по персоналу в 1,9
раз выполняет больше функций. Если сравнивать выполнение задач управления
помощника менеджера по персоналу и директора по персоналу, то разница будет
равна 47 раз. Это очень большой разрыв, который не оправдывает заработную плату
директора по персоналу.
Вместе с тем, помощник менеджера по персоналу формирует базу данных
соискателей и работников в электронном виде. База данных соискателей позволяет
сэкономить время для повторных собеседований, проверок службы безопасности, при
открытии свободной вакансии можно выбрать уже обращавшихся соискателей.
Формирование такой базы данных - рутинная работа и ориентирована на пригодность
в будущем. Помощник менеджера по персоналу освобождает работников отдела,
позволяет им заниматься более срочными задачами, необходимыми для
функционирования организации. Поэтому его должность не стоит убирать или
загружать дополнительными функциями, т.к. он все рабочее время уделяет только
занесением анкет в базу данных (каждый день в организацию обращаются около 20
соискателей по всем филиалам, а помощник менеджера по персоналу забивает около
15 анкет за рабочее время).
После опроса сотрудников по полученным результатам, выяснилось, что
директор по персоналу сильно загружен, хоть и все работники отдела усиленно
работают на протяжении рабочего дня, бывает, что задерживаются или приходят
раньше на работу. Поэтому для более эффективной работы отдела и уменьшения
загруженности директора по персоналу необходимо ввести еще одну должность -
менеджера по персоналу. В его обязанности будет входить:
· Формирование базы данных
· Адаптация новых сотрудников
· Организация и проведение аттестации
· Организация обучения
· Ведение кадровой документации
· Формирование корпоративной культуры
Это позволит не только уменьшить загруженность директора по персоналу, а
также и менеджеров по персоналу и тренинг-менеджера.
Составим новую матрицу РАЗУ и рассчитаем загруженность сотрудников в
отделе управления персоналом (Приложение 4).
Таким образом, после внедрения нового сотрудника загруженность директора
по персоналу уменьшилась на 204,15, тренинг менеджера - на 106, первого
менеджера по персоналу на 64. Изменения небольшие, но работа будет выполняться
более эффективно, качественно. Новый менеджер по персоналу будет заниматься
формирование корпоративной культуры, что повысить лояльность персонала, будет
организовывать обучение - это позволит тренинг - менеджеру освободить свое
время для проведения аттестации и тренингов (тренинг-менеджер один на 21
город), а также новый менеджер по персоналу будет разносить заработную плату и
премии по корсчетам, что сделает других менеджеров по персоналу не такими
загруженными, они не будут задерживаться на работе. Директор по персоналу
освободится от рутинной работы - формирование базы данных, проверки
рекомендаций, адаптации новых сотрудников, его работа будет направлена на
анализ кадровой работы, разработки стратегии и других более важных дел.
Можно заключить, что применение таких методов как построение матрицы
РАЗУ, матрица распределения ответственности, матрица функционального
взаимодействия позволит четко распределить обязанности, рассмотреть
загруженность, взаимодействие сотрудников и отделов. Подобно тому, как
передовые промышленные технологии резко повышают продуктивность завода,
управленческие технологии резко повышают продуктивность менеджеров в рамках
иерархии. Это ведёт к росту продуктивности менеджеров.
Заключение
В период формирования рынка возникла необходимость увязки нового качества
труда управленческого персонала, повышения роли его творческой, интеллектуальной
составляющей с меняющимися условиями экономического роста, с осознанием
объективного характера развития общественной организации труда.
Среди методологических проблем эффективности труда важное место занимает
вопрос о самом принципе ее определения. По этому поводу высказываются различные
суждения. К наиболее обоснованному следует отнести взгляд на эффективность как
на соизмерение результатов труда персонала управления, выраженных полезным
(техническим, технологическим, организационным, социальным, экономическим и
др.) эффектом.
Наиболее слабым звеном в оценке эффективности труда персонала управления
является недостаточная разработка методологии количественного измерения затрат
и результатов труда. Основная проблема оценки эффективности управленческого
труда состоит в определении его доли в полученном эффекте предприятия,
объединения, отрасли. Говоря другими словами, косвенную оценку результатов
работы аппарата управления пока удовлетворенным образом не удается соизмерить с
конечными результатами производства. Такую связь с некоторой степенью точности
устанавливают при помощи так называемых коэффициентов значимости выполнения тех
или иных функциональных обязанностей. Как правило, эти коэффициенты
устанавливаются эмпирическим путем. Для анализа и диагностики распределения
работ и загруженности работников существуют матричные таблицы - матрица
распределения ответственности, матрица функционального взаимодействия, матрица
распределения административных задач управления.
Учитывая специфический характер труда управленческих работников и его
неоднозначное влияние на конечные производственные результаты, оценку
эффективности следует производить комплексно, выделяя в качестве объектов
оценки: совокупного работника; коллектив служащих функционального подразделения;
индивидуального работника.
Повышение эффективности труда управленческого персонала и получение
конкретных ее оценок - проблемы, от правильного решения которых во многом
зависит развитие рыночных отношений в обществе.
Список
использованной литературы
1. Беркович
Т.А. Организационное развитие предприятия: учеб. пособие. - Иркутск:Изд-во
ИГЭА, 2001. - 221 с.
2. Дашков
Л.П. Организация труда работников торговли/ Л.П. Дашков, В.К. Памбухчиянц ,
О.В. Памбухчиянц. - М: Дашков и К, 2007. - 239 с.
. Летенкина
Т.И. Научная организация труда/ Т.И. Летенкина. - М: Маркет ДС, 2010. - 228 с.
. Кибанов
А., Родкина Т. Типовые формы регламентов управленческой деятельности/ А.
Кибанов, Т. Родкина//Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - №7. - С. 29-36.
. Крюхова
Е. Делегируй, но не переделегируй/Е. Крюхова//Служба кадров и персонал. - 2007.
- №3. - С. 43-47
. Мелодов
В. Давайте жить по правилам, чтобы гордиться тем, как мы работаем/В.
Мелодов//Управление качеством. - 2010. - №2. - С. 54-58
. Мещереков
Д.А. К вопросу о модернизации экономической системы России/Д.А.
Мещереков//Финансы. Экономика. Стратегия. - 2010. - №3. - С. 40-45
. Пархоменко
С. Координация движений, или как достигается слаженная и согласованная работа
организации/С. Пархоменко//Управление персоналом. - 2007. - №5. - С. 30-35
. Пирогов
В.И., Завьялов С.К. Разделение труда руководителей и специалистов предприятия:
как преодолеть противоречия?/В.И. Пирогов, С.К. Завьялов//Эко. - 2007. - №4. -
С. 89-104
. Родионова
В.Н., Туровец О.Г. О функциональном и процессном подходах к организации
производства/В.Н. Родионова, О.Г. Туровец//Организатор производства. - 2009. -
№4. - С. 11-14
. Рышкус
В.В., Кочетков В.В. Разделение труда в рыночной экономике/В.В. Рышкус, В.В.
Кочетков//Российский внешэкономический вестник. - 2010. - №3. - С. 18-23
. Шекшня
С. Как ето skazat’po-russki?:
современные методы управления персоналом в современной России/С.
Шекшня//Управление персоналом. - 2003. - №7. - С. 73-76
. #"825728.files/image001.gif"> Должностные
лица
|