Стратегия деятельности предприятия в рыночных условиях на примере ОАО 'Краснодарский хлебозавод №6'

Содержание

Введение

. Теоретические основы стратегического развития

.1 Типы стратегии

.3 Основные типы стратегий, разрабатываемые фирмой

.3 Конкурентные стратегии фирмы

. Организационно-экономическая характеристика предприятия «Хлебозавод №6»

.1 Общая характеристика предприятия

.2 Анализ динамики экономических показателей

.3 Анализ ассортимента

.4 Анализ организационной структуры управления предприятием

. Стратегический анализ ОАО «Краснодарский хлебозавод №6»

.1 Анализ внутренних факторов развития

.2 Анализ внешней среды организации

.3 SWOT-анализ

.4 Анализ конкурентоспособности организации

. Разработка стратегической концепции развития предприятия ОАО «Краснодарский хлебозавод №6»

.1 Определение миссии и формулировка целей функционирования предприятия

.2 Реализация стратегии организации

.3 Расчет экономической эффективности разработанной стратегии

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Непрерывный процесс усложнения всех сторон жизни общества, и особенно его материальной сферы, требует постоянного совершенствования форм и методов управления деятельностью предприятия. Исследования проблем управления социально-экономическими процессами являются одной из наиболее активно развивающихся областей науки; в настоящее время социально-экономический прогресс общества видится, прежде всего, в развитии научных методов управления, которые базируются на теории принятия решений в иерархических организационных системах.

В настоящее время основной проблемой менеджмента является систематический характер изменения условий хозяйственной деятельности. Такие изменения следуют друг за другом непрерывно и могут накладываться друг на друга. В силу их тесной взаимосвязи, каждое из них по цепной реакции может повлечь за собой серию новых изменений, разворачивающихся во внешней среде компаний с нарастающей скоростью. Столь динамичная внешняя среда организаций, функционирующих в новой экономике, требует разработки адекватных стратегии управления, способствующих повышению конкурентоспособности и устойчивости предприятия в условиях высокой нестабильности внешней среды.

Все вышесказанное обуславливает актуальность данной курсовой работы.

В соответствии с актуальностью сформулирована цель работы: анализ стратегии деятельности предприятия в рыночных условиях.

Объектом исследования - ОАО «Краснодарский хлебозавод №6»

Предметом изучения - стратегическое направление развития предприятия.

Целью курсовой работы является изучение теоретических основ теории разработки и принятия решений, а также возможностей их практического применения.

Поставленная цель определила необходимость решения следующих задач:

-  Описание стратегического развития

-       изучение основных сущностных характеристик стратегических решений;

-       рассмотреть процессы разработки, принятия, реализации стратегических решений;

-       анализ влияния внешних и внутренних факторов предприятия ОАО «Краснодарский Хлебозавод №6»

-       разработать стратегическое решение для предприятия

1. Теоретические основы стратегического развития

 

.1 Типы стратегии

Корпоративная, деловая, функциональная крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, три уровня стратегических решений:

) корпоративный,

) деловой,

) функциональный.

Корпоративная (портфельная) стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель то варов и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем насту пила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции. Корпоративная стратегия включает:

• распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

• изменение структуры корпорации;

• решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

• единую стратегическую ориентацию подразделений. Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продукции формируется целевая программа ее продвижения на рынок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом существенно снижается, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с позиций долгосрочной цели (например, завоевания рынка).

Рисунок 1.1 - Уровни стратегических решений

Следователь но, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно. На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) - стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке (например, на рынке миксеров), кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Очевидно, что бизнес-стратегия для миксеров будет отличаться от стратегии для других товаров. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функциональные стратегии - стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т.д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Приме рами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности.

 

.3 Основные типы стратегий, разрабатываемые фирмой

Для поддержания конкурентных преимуществ фирмам рекомендуется разрабатывать и реализовывать следующие виды стратегий:

- корпоративную стратегию развития;

-        конкурентную (деловую, бизнес) стратегию фирмы (или стратегию развития конкретной стратегической бизнес единицы - СБЕ);

         функциональные стратегии.

Для экономических организаций А.П. Градов рекомендует разрабатывать экономическую стратегию фирмы.

Корпоративные стратегии развития

Среди корпоративных стратегий развития фирмы выделяют:

Стратегия ограниченного роста или стабильность. Этой альтернативы придерживается большинство организаций. Она характеризуется установлением цели от достигнутого уровня. Стратегия ограниченного роста применяется в тех отраслях, где статичны технологи, а потребители консервативны. Организация удовлетворена своим положением. Она выбирает эту альтернативу развития, так как это наиболее удобный и наименее рискованный вариант.

Стратегия роста характеризуется значительным изменением показателей развития фирмы как в долгосрочном, так и в краткосрочном периодах.. Эту стратегию выбирают организации, относящиеся к динамично развивающимся отраслям с быстроменяющимися технологиями. В состав этой группы входят несколько подгрупп стратегий:

Стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и/или рынка, или затрагивают другие элементы. Фирмы пытаются улучшить свой продукт или произвести новый. Не изменяя при этом отрасли, фирма только ищет вариант улучшения своего положения на существующем рынке или пытаются перейти на новый. Конкретными видами данной стратегии являются:

­  Стратегия усиления позиций на данном рынке. При данной стратегии фирма ищет способы и пути увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга

­    Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже существующего продукта.

­    Стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта или усовершенствования существующего, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интеграционного роста. К ним относят такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма прибегает к осуществлению данных стратегий, когда она находится в сильном бизнесе, не может осуществить стратегии концентрированного роста и в то же время интеграционный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Выделяют 3 типа стратегий интеграционного роста:

­  Стратегия регрессивной интеграции. Направлена на получение во владение или ужесточение рыночного контроля над своими поставщиками.

­    Стратегия прогрессивной интеграции. Направлена на получение во владение или ужесточение рыночного контроля над потребителями.

­    Стратегия горизонтальной интеграции. Направлена на получение во владение или ужесточение рыночного контроля над рядом фирм-конкурентов

Стратегии диверсификационного роста. Реализуется в случае, когда фирма не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные стратегии данной подгруппы:

­  Стратегия концентрированной диверсификации. Базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых товаров и услуг, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары/услуги фирмы

­    Стратегия горизонтальной диверсификации. Включает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции и требует новой технологии пополнения своего ассортимента товарами и услугами, которые ни коим образом не связаны с производимыми, но могут вызвать интерес у существующей клиентуры

­    Стратегия конгломератной диверсификации. Подразумевает пополнение ассортимента товарами и услугами, не имеющими никакого отношения ник применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам/услугам и рынкам

Стратегии сокращения фирмы. Она реализуется обычно тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения операционной эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике (например, структурная технологическая перестройка). В рамках данных стратегий выделяют следующие варианты поведения:

Стратегия ликвидации. Это наиболее радикальный вариант, когда распродаются активы предприятия, выплачиваются долги по кредитам и займам и производятся расчеты с акционерами.

Стратегия отсечения лишнего и стратегия отделения. Это стратегия направлена на «сброс» убыточных малорентабельных подразделений и повышения за счет этого общей эффективности и прибыльности.

Стратегия разворота (переориентация и сокращение). При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке получить дополнительную прибыль. К такой стратегии прибегают, когда технико-экономические и финансовые показатели продолжают ухудшаться и необходимо спасать организацию.

Стратегия сокращения расходов. Основная идея - поиск резервов снижения затрат и выработка соответствующих мероприятий в этом направлении [3, c. 78-84].

 

.3 Конкурентные стратегии фирмы

М. Портер выделил 3 основные стратегии поведения по сравнению со своими конкурентами. По оценкам специалистов они имеют достаточно универсальный характер и приемлемы в отношении любой фирмы, действующей в условиях конкуренции. Это преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование.

-  Преимущество в издержках. Создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и в определении уровня доходности.

-       Дифференциация. Означает создание фирмой своим товарам и услугам уникального образа, который обычно закрепляется определенной торговой маркой.

-       Фокусирование. Означает сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка (особой группе покупателей, особой группе товаров или на отдельном ограниченном географическом рынке) и получение прибыли за счет наиболее полного удовлетворения потребностей этого сегмента.

Функциональные стратегии фирмы

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждой отдельной функциональной сферы деятельности организации и включают в себя следующие элементы:

- Научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР). Стратегия обобщает основные идеи о новом продукте: от его первоначальной разработки до внедрения на рынок Стратегия НИОКР имеет следующие разновидности:

o Инновационная стратегия - стратегия разработки принципиально новых продуктов и услуг, которая требует больших затрат и рискованна.

o   Имитационная стратегия широко применяется даже в современных высокотехнологичных отраслях.

- Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых производственных мощностях, о размещении промышленного оборудования, основных элементов производственного процесса и др. Двумя важными элементами этой стратегии являются:

o контроль за издержками;

o   повышение эффективности производственных операций (операционной эффективности)

Маркетинговая стратегия заключается в определении необходимых продуктов и услуг, соответствующих потребительскому спросу на них, определение рынков, которому они могут быть предложены и принципов формирования комплекса маркетинга

Стратегия управления персоналом решает проблемы повышения привлекательности труда, мотивации и аттестации персонала, поддержания такого количества работников и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса. Финансовая стратегия определяет принципы управления денежными средствами предприятия с целью оптимизации эффективности их использования в процессе производства и инвестиционных вливаний [9, c.20-24].

2 Организационно-экономическая характеристика предприятия «Хлебозавод №6»

 

.1 Общая характеристика предприятия

В таблице 2.1 приведены основные сведения краснодарского хлебозавода №6.

Таблица 2.1

Общие сведения ОАО "Краснодарский хлебозавод №6"

Полное наименование компании	Открытое акционерное общество "Краснодарский хлебозавод №6"
Сокращенное наименование компании	ОАО "Краснодарский хлебозавод №6"
Юридический адрес	350901, Краснодарский край, г. Краснодар, п/о Калинино-1, Российская, 92
Фактический адрес	350901, Краснодарский край, г. Краснодар, п/о Калинино-1,Российская,92
Дата государственной регистрации	10.09.2008
Номер Государственной регистрации (ОГРН)	1082310018163
Зарегистрировавший орган	Инспекция ФНС России №2 по г. Краснодару
ФИО руководителя	Аверьянова Ольга Александровна
Телефон руководителя	(861)252-71-16

ОАО «Краснодарский хлебозавод №6» Юридический адрес: Россия, г. Краснодар, п/о Калинино - 1, ул. Российская, д. 92 ИНН2311113265 КПП 231101001 р/с 4070281095144001193 ОАО АКБ «УРАЛСИБ-ЮГ БАНК» г. Краснодар к/с 30101810400000000713 БИК 040349713

МУП «Краснодарский хлебозавод №6» является крупнейшим предприятием в Краснодаре и Краснодарском крае по выработке хлебобулочных изделий.

МУП «Краснодарский хлебозавод №6» был пущен в эксплуатацию в ноябре 1973 года.

Проектная мощность хлебозавода - 140 тонн хлебобулочных изделий в сутки.

На предприятии были установлены пять комплексно-механизированных линий с немецкими печами БН-50.

В процессе эксплуатации с целью расширения ассортимента вырабатываемой продукции на предприятии был проведен ряд реконструкционных работ.

В апреле 1982 года пущен в эксплуатацию цех по выработке сахарного печенья.

В цехе установлена линия отечественного производства для выработки сахарных сортов печенья ШЛ-1П с печью А2-ШБГ. Производительность 24 тонны в сутки.

Для удовлетворения спроса населения в макаронных изделиях в 1995 г. была освоена выработка короткорезанных макаронных изделий производительностью 150 кг в сутки.

В конце 1996 г. смонтирована и пущена в эксплуатацию линия сдобного печенья, в конце января 1997 г. открыт цех по выработке мелкоштучных сдобных булочных изделий в ассортименте.

В настоящее время на хлебозаводе №6 выпускается в сутки:

,5 тонн хлеба 5-ти наименований;

,0 тонн булочных изделий 14 наименований;

,1 тонну витаминизированных с b-каротином макарон;

,5 тонн печенья сахарного 4-х наименований.

Вся вырабатываемая продукция сертифицирована, проходит проверку на токсины, микотоксины.

В дальнейшем планируется запустить на заводе линию кремовых изделий.

К 25-летию завода объем выпускаемой продукции вырос в 1,5 раза, а годовой ассортимент с 3-х наименований вырос до 19 наименований хлеба и булочных изделий, а печенье до 24 наименований.

Большим спросом у населения пользуются хлебобулочные изделия: хлеб «Столичный», хлеб «Пряный», Хлеб формовой, булочки: «Слойка Свердловская», «Зебра», «Завиток». Печенье сахарное: «Нектар», «Расцвет», «Весеннее», «Пятачки», «Лимонное», а также сдобные сорта «Домашнее», «Сластена», «Приятное» находит хороший отзыв у покупателей.

Для оздоровления горожан освоены новые виды хлеба: Хлеб «Тонус», обогащенный физиологически активными веществами фосфолипидами, Хлеб «Сила» с добавками (йодированного белка), Батон «Йодированный» - с добавками йодистого калия. На заводе освоена новая технология упаковки хлебобулочных изделий в полиэтиленовую пленку.

Десяти изделиям хлебозавода присвоен знак «Краснодарская марка».

В условиях рыночной конкуренции, благодаря усилиям работников, завод старается быть рентабельным.

Предприятие является финансово-устойчивым. Наличие прибыли позволяет предоставлять работникам материальную помощь на лечение, приобретать путевки в оздоровительный лагерь детям, приобретать путевки на санаторное лечение. Хлебозавод имеет свой детский сад. Горячий хлеб горожанам реализуется через сеть фирменных магазинов хлебозавода.

2.2 Анализ динамики экономических показателей

На основе данных бухгалтерского баланса проводится анализ основных экономических показателей, характеризующих деятельность предприятия (таблица 2.2).

Таблица 2.2

Динамика основных экономических показателей за 2011-2013 гг.

Показатель	Год			2011-2012 гг.		2012-2013 гг.
	2011	2012	2013	откл-е, +/-	Темп. роста,%	откл-е, +/-	темп роста,%
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Объем выпуска продукции (оказанных услуг), тыс. т	624781	648018	613768	23237	104	-34250	95
2. Объем реализованной продукции (оказанных услуг), тыс. руб.	624781	648018	613768	23237	104	-34250	95
3. Себестоимость продукции (оказания услуг), тыс. руб.	557752	627249	598359	69497	112	-28890	95
4. Прибыль от реализации, тыс. руб.	6541	20769	15409	14228	318	-5360	74
5. Производительность труда, тыс. руб.	1341	350,7	367,5	-990,3	26	16,8	105
6. Среднемесячная заработная плата 1 работника, тыс. руб./чел.	26626	29956	31041	3330	113	1085	104
7. Годовой фонд заработной платы, тыс. руб.	148892	168005	168695	19113	113	690	100
8. Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	251718	301553	307979	49835	120	6426	102
9. Рентабельность продукции, %.	1,05	2,9	2,3	1,85	276	-0,6	79
10. Рентабельность продаж, %	1,04	3,2	2,5	2,16	308	-0,7	78
11. Затраты на 1 рубль товарной продукции, коп.	0,9	0,97	0,97	0,07	108	0	100
12. Балансовая прибыль, тыс. руб.	1015	10552	1244	9537	1040	-9308	12
13. Чистая прибыль, тыс. руб.	88	7322	599	7234	8320	-6723	8
14. Коэффициент оборачиваемости,	2,5	2,1	1,9	-0,4	84	-0,2	90
15. Длительность оборота, дн.	144	171	189	27	119	18	111
16. Фондоотдача, руб./руб.	2,48	2,14	1,99	-0,34	86	-0,15	92

По данным таблицы 2.2 видно, что реализация товарной продукции успешно проводилась в период с 2011 по 2012 гг., так как выручка увеличилась на 4%, что в денежном выражении составляет 23237 тыс. руб. в 2013 году объемы сократились, соответственно выручка снизилась на 5% или 34250 тыс. руб. Данная динамика напрямую повлияла на прибыль от реализации продукции и в итоге на чистую прибыль. Наблюдается резкий спад чистой прибыли на 8320 тыс. руб.

Тем не менее, есть и положительная динамика таких показателей как среднегодовая стоимость основных фондов, годовой фонд оплаты труда. Среднемесячная заработная плата с 2011 по 2012 гг. увеличилась на 13%, что в денежном выражении составляет 3330 руб./чел. Данную динамику можно увидеть на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Динамика среднегодовой стоимости основных фондов, годового фонда оплаты труда и среднемесячной заработной платы за 2011-2013 гг.

Анализируя эффективность использования основных производственных фондов можно сказать, что так же наблюдается отрицательная динамика. Такой показатель как коэффициент оборачиваемости показывает интенсивность использования активов за анализируемый период, соответственно положительная динамика отражает эффективное использование фондов. Однако на предприятии «Хлебозавод №6» данный показатель снизился на 14% за рассматриваемые 3 года. Показатель длительности оборота имеет обратно пропорциональную зависимость, с падением коэффициента оборачиваемости длительность растет. В 2011 году длительность оборота составляла 144 дня, а к 2013 году она увеличилась на 45 дней и составляет 189 дней.

2.3 Анализ ассортимента

Провести ассортиментный анализ с помощью АВС-анализа. В основе АВС-анализа лежит закон Парето или, как его еще называют, правило 20/80. Согласно данному закону 20% продаваемых товаров приносят 80% дохода, а 20% ресурсов предприятия дают 80% всего оборота.

В качестве анализируемых изделий представлены булочки: «Слойка Свердловская», «Зебра», «Завиток». АВС-анализ представлен в таблице 2.3

Таблица 2.3

Анализ ассортимента продукции Хлебозавода №6

Наименование товара (услуг)	Стоимость ед., руб.	Годовой объем продаж, нат. ед.	Годовой объем продаж, тыс. руб.	Годовой объем продаж, %
«Слойка Свердловская»	21	120000	2520	38
«Зебра»	17	75000	1275	19
“Завиток»	28	96000	2688	41
Итого	61	291000	6483	100

По объему продаж наибольший удельный вес занимает булочка «Зебра» 41% в общем объеме продаж.

Следующим этапом производится ранжирование - распределение исследуемых объектов в порядке убывания и рассчитывается доля анализируемого параметра нарастающим итогом (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Ранжирование товара хлебобулочных изделий

Наименование товара (услуг)	Годовой объем продаж, нат. ед.	Годовой объем продаж, тыс. руб.	Годовой объем продаж, %	Годовой объем продаж нарастающим итогом, %
«Слойка Свердловская»	120000	2520	41	38
«Зебра»	75000	1275	26	19
“Завиток»	96000	2688	33	42
Итого	291000	6483	100	100

Основной объем продаж приносит «Слойка свердловская», приносящая 41%.

Основной годовой объем продаж нарастающим итогом приносит товар «Завиток»

Далее проводится распределение товара по категориям А, В, С по итогам таблицы 2.4 (таблица 2.5).анализ - анализ товарных запасов путём деления на три категории:

А - наиболее ценные, 20% - тов. запасов; 40% - продаж

С - наименее ценные, 50% - тов. запасов; до 50% - продаж

Количественная доля определяется как удельный

Таблица 2.5

Распределение товара по категориям А, В, С

Категория	Разновидность товара	Количественная доля	Стоимостная доля
А	«Слойка Свердловская»	41	38
В	“Завиток»	33	42
С	«Зебра»	26	19
Итого	-	100	100

Итак, по итогам ассортиментного анализа было выявлено что к категории А, то есть самым прибыльным товаром является «Слойка Свердловска», к категории В - «Завиток», категория С - «Зебра».

 

.4 Анализ организационной структуры управления предприятием

Организационная структура ОАО «Краснодарский хлебозавод №6» представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Организационная структура «Краснодарский хлебозавод №6»

Наибольшая ответственность лежит на директоре, у которого в подчинении 11 подразделений. У директора есть заместитель, которому делегируется часть работы. Директор отвечает за слаженную систему всего предприятия. Совершает ежедневный обход завода, устраивает дважды в неделю собрание, чтобы донести до главных технологов новости, цели и т.п.

Главные технологи двух цехов отвечают за соблюдение технологий изготовления хлеба, правильную работу оборудования.

Старший техник-технолог несет ответственность:

За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

За нарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

За причинение материального ущерба в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Бухгалтер:

. Выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций (учет основных средств, товарно-материальных ценностей, затрат на производство, реализации продукции, результатов хозяйственно-финансовой деятельности; расчеты с поставщиками и заказчиками, за предоставленные услуги и т.п.).

. Участвует в разработке и осуществлении мероприятий, направленных на соблюдение финансовой дисциплины и рациональное использование ресурсов.

. Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам бухгалтерского учета и подготавливает их к счетной обработке.

. Отражает на счетах бухгалтерского учета операции, связанные с движением основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств.

. Составляет отчетные калькуляции себестоимости продукции (работ, услуг), выявляет источники образования потерь и непроизводительных расходов, подготавливает предложения по их предупреждению.

. Производит начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, стразовых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений, заработной платы рабочих и служащих, других выплат и платежей, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия.

Участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности организации по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, осуществления режима экономии и мероприятий по совершенствованию документооборота.

3. Стратегический анализ ОАО «Краснодарский хлебозавод №6»

 

.1 Анализ внутренних факторов развития

На эффективность работы предприятия в условиях рыночной экономики влияют разнообразные факторы.

Факторы развития предприятия - это совокупность элементов и причин, которые влияют на изменение эффективности функционирования предприятия.

В зависимости от направленности действия факторы производства подразделяют на экстенсивные и интенсивные.

К экстенсивным факторам развития предприятия относятся:

-  увеличение количества потребляемых ресурсов (средств и предметов труда, численности работников, количества информации);

-       увеличение времени использования ресурсов;

-       устранение непроизводительного использования ресурсов.

Интенсивные факторы развития предприятия связаны с совершенствованием использования производственных ресурсов, технологии и организации производства, процессов управления, ускорением воспроизводства и оборачиваемости основных и оборотных производственных фондов.

Основой интенсификации производства является научно-технический прогресс. Он выступает не только как важнейший фактор расширенного воспроизводства и совершенствования основных фондов предприятий, но и как важнейшее средство решения социально-экономических задач, таких как улучшение условий труда, повышение его содержательности, охрана окружающей среды и повышение благосостояния народа.

Научно-технический прогресс (НТП) - это процесс непрерывного развития науки и техники, технологии, совершенствования предметов труда, форм и методов организации производства и труда.

Научно-технический прогресс, в своем развитии проявляется в двух взаимосвязанных формах - эволюционной и революционной.

Эволюционная форма научно-технического прогресса характеризуется постепенным, непрерывным усовершенствованием традиционных технических средств и технологий, накоплением этих средств.

Анализ деятельности хлебозавода представлен в таблице 3.1

Таблица 3.1

Анализ сильных и слабых сторон Хлебозавода №6

Сфера	Факторы	Вопросы для анализа
Кадры	Управленческий персонал; Мораль и квалификация сотрудников; Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в среднем по отрасли; Кадровая политика; Использование стимулов для мотивирования выполнения работы; Возможность контролировать циклы найма рабочей силы; Текучесть кадров и прогулы; Особая квалификация сотрудников; Опыт.	Преобладающее количество работников с большим стажем и опытом работы в производстве хлебобулочных изделий Оплата труда сдельно-премиальная Существует система стимулирования работников в виде надбавок за стаж, увеличение объема продукции и выплаты премиальной заработной платы по окончанию года. Ведутся активные работы по совершенствованию кадрового состава. Снижение текучести кадров. Руководители отделов сбыта, контроля качества следят за своевременным исполнением обязательств. Квалификация персонала соответствует будущим целям и задам организации Стабильные выплаты заработной платы и предоставление льгот создает условия для удержания работника на рабочем месте на длительный период.
Организация общего управления	Организационная структура; Престиж и имидж фирмы; Организация системы коммуникаций; Общая для всей организации система контроля (эффективность и использование); Организационный климат, культура; Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений; Квалификация, способности и интересы высшего руководства; Система стратегического планирования;	Организационная структура построена таким образом, что функциональные обязанности не дублируются у руководителей, а работники выполняют задание в установленном порядке, что позволяет системно подходить к решению возникающих проблем. Предприятие ежегодно проводит мониторинг издержек и постоянно модернизирует организационную структуру в целях снижения трансакционных издержек В 2013 году предприятие внедрило новые информационные и производственные технологии
Производство	Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками; Система контроля запасов, оборот запасов; Местонахождения производственных помещений, расположение и использование мощностей; Экономия от масштаба производства; Техническая эффективность мощностей и их загруженность; Степень вертикальной интеграции, чистая продукция и прибыль; Отдача от использования оборудования; Контроль за процессом изготовления продукта; Проектирование, составление графика работы; Закупка; Контроль качества; Сравнительная по отношению к конкурентам и средней по отрасли величина издержек; Исследования и разработки, инновации; Патенты, торговые марки и аналогичные правовые формы защиты товара.	Предприятие соответствует требованиям рынка и потребительскому спросу и на основе анализа принимает решение о модернизации оборудования Насколько эффективно используются производственные мощности, есть ли недогрузка и существуют ли возможности для расширения производственной базы; Основной ассортимент выпускаемой продукции не меняется кардинально, небольшие изменения могут присутствовать в составе продукта (снижение расхода муки или добавление полезных веществ) На предприятии установлен график выполнения работ, поставки продукции, сырья, закупок необходимых материалов Контроль качества проводится по каждой линии выпуска продукции Организация управления производством линейно-функциональная При наличии необходимого оборудования и налаженного процесса производства прибыль организации имеет отравительную динамику
Маркетинг	Продукты (услуги), производимые фирмой; Сбор необходимой информации о рынке; Доля рынка; Номенклатура товаров (услуг) и потенциал расширения; Жизненный цикл основных продуктов; Каналы распределения: число, охват и контроль; Организация сбыта: знание потребностей покупателей; Имидж, репутация и качество товара (услуги); Продвижение товаров на рынке и их реклама; Ценовая политика; Процедура установления обратной связи с рынком; Развитие новых продуктов, услуг и рынков; После продажное обслуживание и отслеживание проданного товара; Отношение к марке.	Сильной стороной основных хлебобулочных изделий является то, что это продукты повседневного спроса и не требуют постоянного анализа спроса на данный продукт, слабой стороной является низкий ассортимент продукции. Предприятие занимает большую долю рынка, однако не является лидером ценообразования Хлебозавод №6 является одним из самых успешных и крупных предприятий Краснодара и Краснодарского края. Приоритетное направление развития на будущий год является освоение новых рынков и расширение ассортимента Благодаря постоянному анализу спроса потребителей предприятие старается учитывать потребности покупателей.
Финансы и учет	Возможность привлечения краткосрочного капитала; Возможность привлечения долгосрочного капитала; Стоимость капитала по сравнению со средней отраслевой и стоимостью капитала у конкурентов; Отношение к налогам; Отношение к хозяевам, инвесторам, акционерам; Возможность использования альтернативных финансовых стратегий; «Рабочий» капитал: гибкость структуры капитала; Эффективный контроль за издержками, возможность снижения издержек; Система учета издержек, составление бюджета и планирования прибыли.	Основная задача на будущие периоды - увеличение выручки и объема выпускаемой продукции Почти 60% прибыли приносят продукты повседневного спроса «Хлеб белый и черный без добавок вкусовых. В текущем году хлебозавод закупил новое технологическое оборудование Своевременная выплата налогов является одним из ключевых элементов успешного функционирования в рамках рыночной экономики

По итогам анализа можно сказать, что предприятие ставит перед собой перспективные и масштабные задачи и стремится их реализовывать. Закупка нового оборудования, обновление информационной базы и системы контроля качества говорит о том, что предприятие старается следовать требованиям рынка. экономический стратегический управление конкурентоспособность

Наличие постоянных работников с большим опытом работы, которые работают на предприятии длительное время обеспечивают предприятию бесперебойную работу и упрощает систему контроля за ходом производственного процесса. Невысокая текучесть кадров говорит о выгодных условиях, предлагаемые предприятием. Социальные гарантии, добровольное медицинское страхование, социальные выплаты и системы стимулирования, а также программы по предоставлению путевок для отдыха работникам показывает, что предприятие стремится быть не только клиентоориентированным, учитывая требования потребителей, но и работникориентированным.

В отношении слабых сторон предприятия была выявлена низкая доходность предприятия при технологической оснащенности.

 

.2 Анализ внешней среды организации

Анализ внешней среды - оценка состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Анализ внешних факторов (External analysis) - анализ внешней среды, в которой фирма существует, для определения возможностей и угроз.

К микросреде относятся следующие элементы:

-  поставщики;

-       маркетинговые посредники;

-       потребители;

-       конкуренты;

Анализ внешней среды организации представлен в таблице 3.2

Таблица 3.2

Анализ влияния факторов микросреды на деятельность организации

Факторы внешней среды	Проявление	Влияние на предприятие	Возможная реакция со стороны предприятия
1. Потребители	Изменение отношения к бренду	Снижение спроса на продукцию и услуги	Снижение уровня оказываемых услуг
	Негативное отношение к росту цен	Увеличение запасов продукции и возможных простоев	Снижение доли рынка, уход с рынка
	Увеличение числа потребителей	Увеличение потенциальных потребителей	Увеличение объема производства с учетом анализируемого спроса.
	Уровень покупательской способности	Прямое влияние на уровень цен	Анализ уровня предельных расходов потребителей
2. Поставщики	Рост цен на сырье	Увеличение себестоимости	Изменение ценовой политики
	Нарушение сроков поставок	Задержка производства	Поиск новых поставщиков
3. Маркетинговые посредники	Наличие собственных точек реализации	Поддержание имиджа и статуса предприятия	Снижение издержек на аренду помещения
	Реализация через магазины продуктов питания	Несвоевременный заказ новых товаров	Низкие продажи в отельных магазинах
4. Конкуренты	Внедрение новых производителей	Изменение спроса	Анализ конкурентных позиций и принятие управленческих решений
	Демпинг цен со стороны большого числа конкурентов	Непредвиденные издержки за счет разницы в цене	Изменение ценовой стратегии

Подводя итоги анализа влияния внешних факторов микросреды на деятельность организации было выявлено, что основные силы предприятие должно уделить анализу ценовой стратегии и стратегии удержания позиций на рынке.

Следующим этапом анализа внешней среды организации является PEST-анализ.

ПЭСТ-анализ (PEST analysis) - ключевой этап в макроэкономическом анализе. Включает анализ следующих факторов: политические (П), экономические (Э), социо-демографические (С) и технологические (Т).анализ используется для оценки влияния рыночных и потребительских трендов на продажи и прибыль компании.

Давая оценку политическим, экономическим, социально-культурным и технологическим факторам, необходимо учитывать не только их фактическое состояние, но и прогнозировать возможные изменения каждого фактора на несколько лет вперед. Именно поэтому так важно, чтобы в проведении PEST анализа принимали участие эксперты отрасли или персонал компании, который уже давно взаимодействует с рынком.

Данный анализ представлен в таблице 3.3

Таблица 3.3

PEST-анализ Хлебозавода №6

Фактор	Описание
Политические	Возможны с изменением законодательной базы, в частности налогового кодекса. Политическая ситуация в России и Краснодарском крае в целом стабильна, поэтому не имеет высокой степени риска. Поскольку хлеб включен в список социально значимых продуктов питания и цены на него регулируются государством это показывает определенную степень защиты со стороны государства.
Экономические	На сегодняшний день представляют наибольшую степень риска, так как идет постоянный рост инфляции и увеличения курсовых разниц, что негативно сказывается на ценах, а в итоге и на деятельности организации
Социальные	Уровень жизни Краснодарского края достаточно высокий для южного региона, следовательно, доходы населения позволяют поддерживать стабильную работу предприятия.
Технологические	Уровень научно-технического прогресса стремительно возрастает, следовательно, предприятию необходимо следовать за нововведениями, для поддержания качества продукции.

Подводя итоги анализа внешних и внутренних факторов необходимо выделить, что предприятию необходимо постоянно исследовать спрос на продукцию и при необходимости принимать меры для совершенствования. А для того чтобы продукция отвечала современным требованиям рынка необходимо своевременная модернизация оборудования, а также внедрение новых технологий производства.

 

.3 SWOT-анализ

Таблица 3.3

Матрица SWOT-анализа

SWOT-анализ	Сильные стороны S	Слабые стороны W
	- высокое качество продукции - высокая доля рынка - выгодные условия для посредников - оптимальный уровень цен - широкий ассортимент	- низкая рентабельность продукции - высокие издержки производства - неэффективное использование производственных мощностей
Возможности O	SO-стратегия	WO-стратегия
- увеличение ассортимента - создание нового продукта - внедрение инноваций	«Стратегия диверсификации производства», расширение ассортимента	Модернизация производства
Угрозы T	ST-стратегия	WT-стратегия
Появление новых конкурентов Появление большого числа иностранных производителей Рост цен со стороны поставщиков Нестабильность экономической ситуации	Изменение ценовой политики, привлечение новых источников финансирования	«Стратегия снижения производственных издержек», снижение себестоимости продукции

SO-стратегия. Если предприятие увеличит широту ассортимента это позволит привлечь большее число потребителей. А выпуск нового продукта позволит расширить долю рынка, занимаемого предприятием.

ST-стратегия. В современных рыночных условиях при высокой нестабильности экономической ситуации влияние курса иностранной валюты может существенно сказаться на цене, а в дальнейшем на спросе продукции. Для этого необходимо оптимизировать производства таким образом, чтобы предприятие смогло удержать рыночные позиции и получать при этом прибыль.

WO-стратегия. Поскольку производственные модности используются неэффективно, необходимо изменить условия и технологию производства. Например, создать дополнительную смену чтобы увеличить объем производства и загрузку оборудования.

WT-стратегия. Чтобы увеличить прибыль необходимо оптимизировать уровень затрат, но при этом сохранить качество на первоначальном уровне. Для этого можно снизить себестоимость за счет эффективного использования оборудования.

 

.4 Анализ конкурентоспособности организации

Для сравнительного анализа эффективности конкурентов и исследуемой организации необходимо построить таблицу 3.4.

Основными конкурентами на рынке хлебопродукции является Хлебозавод №1, «Славянский» и «Пашковский».

Таблица 3.4

Сравнительный анализ эффективности деятельности предприятия и его конкурентов

Переменные маркетинга	«Хлебозавод №6»	«Хлебозавод №1»	«Славянский»	«Пашковский»
Доля на рынке	13	8	15	10
Качество продукции	Высокое	Высокое	Высокое	Высокое
Наличие собственной сырьевой базы	Нет	Нет	Нет	Нет
Срок исполнения заказа	В рамках производственного графика	В рамках производственного графика	В рамках производственного графика	В рамках производственного графика
Уровень известности организации	Высокий	Средний	Средний	Высокий
Цена на продукцию	Средняя	Низкая	Средняя	Средняя
Основные покупатели	Большая часть работоспособного населения	От 25 до 65 лет	От 25 до 65 лет	От 25 до 65 лет
Вид продажи	В собственных магазинах, в продуктовых магазинах	Продуктовые магазины, на месте производства	Продуктовые магазины	В собственных магазинах, в продуктовых магазинах
Продвижение продукта	Акции, ярмарки	Скидки	Скидки, ярмарки	Акции
Наличие сайта	Нет	Нет	Нет	Нет
Число сотрудников сбытовых служб	12	33	7	25

В результате сравнительного анализа выявлено, что хлебозавод №6 находится в условиях жесткой конкуренции. Не смотря на высокую долю рынка, соотношение уровня цен и качества продукции не уступает конкурентам. Следовательно, предприятию необходимо разработать стратегию по снижению издержек на производство или расширение собственных сбытовых служб и каналов распределения.

4. Разработка стратегической концепции развития предприятия ОАО «Краснодарский хлебозавод №6»

 

.1 Определение миссии и формулировка целей функционирования предприятия

Миссия предприятия - это основная цель организации, смысл ее существования.

Миссия хлебозавода №6 − выявление и удовлетворение спроса потребителей качественной продукцией с целью получения прибыли.

Приоритетные направления развития в рамках заданной мисси для предприятия предполагаются следующие:

.   диверсификация производства

2.      повышение эффективности использования основных фондов

.        повышение качества выпускаемой продукции

.        увеличение доли рынка

«Хлебозавод №6» выпускает более 20 наименований продуктов хлебопродукции. Однако для завоевания новых сегментов рынка необходимо выпускать новые виды продукции.

Помимо хлебобулочных изделий в линейке продуктов завода имеются и сладкая выпечка.

Чтобы выполнить стратегию диверсификации производства необходимо запустить новый вид продукции. В данном случае это будут круассаны с новыми видами начинок.

Для того необходима закупка нового оборудования обучения персонала для работы с оборудованием.

4.2 Реализация стратегии организации

Реализация стратегии диверсификации производства предполагает масштабную реорганизацию предприятия, которая включает покупку нового оборудования, найм новых сотрудников или переквалификацию персонала, который задействован в производстве других продуктов. А также освоение новых технологий, программ запуска продукта в оборот предприятия, стратегию выпуска и реализации его на рынке.

Прежде чем запускать оборудования, принятие решения о целесообразности введения нового продукта принимает отдел НИОКР в сотрудничестве с отделом маркетинга. Первый оценивает и тестирует внедрение нового продукта, а также удельный вес нового продукта в общем объеме выручки. Отел маркетинга оценивает и анализирует спрос на новый продукт, объемы выпуска, этапы реализации стратегии и экономический эффект от рекламирования.

Для закупки оборудования требуется высвобождение части средств предприятия. Каждый этап реализации стратегии сопровождается контролем со стороны руководителей отделов.

Так как «Краснодарский хлебозавод №6» является акционерным обществом, соответственно решение о принятии данного стратегического плана необходимо согласовать с акционерами общества. Предоставив весь необходимый материал и экономически обосновав данное решение выносится результат о возможности реализации проекта.

Для более наглядного представления ответственных исполнителей в ходе реализации каждого из этапов может быть представлен с помощью оперграммы. Данный способ позволяет определить ответственных исполнителей, а также соисполнителей, которые будут руководить отдельными стадиями реализации стратегического плана. Оперграмма представлена в виде рисунка 4.1.

На рисунке 4.1 предоставлена информация об основных этапах реализации стратегии. Основными исполнителями являются руководители отделов, подразделений и предприятия.

Рисунок 4.1 - Этапы реализации стратегии диверсификации производства

После составления графика составляется оцениваются затраты и экономическое обоснование их. А также результаты деятельности и окончательная прибыль от реализации стратегии.

 

.3 Расчет экономической эффективности разработанной стратегии

Основными капитальными затратми являются поиск и покупка нового оборудования и заработная плата рабочих. Стоимость оборудования составляет 4 млн.руб. заработная плата 31 рабочего составляет 20 000 руб. колчиество рабочих на начальном этапе будет 3. Годовой фонд заработной платы составляет 660 тыс. руб соотвественно отчисления на социальные нужды по фиксированной ставке 30% от годового фонда заработной платы составляют 198 тыс. руб.

Итого капитальные затраты составляют:

Капитальные затраты = 4000+660+198 = 4 858 тыс. руб.

Для того, чтобы рассчитать эффект, который будет произведен после проведения мероприяти используются формулы.

На основе проведенного опроса маркетингового полразделения и составления прогнозного объема производства данное стратегическое развитие повзолит увеличть показатель чистой прибыли на 40%

Соответственно новый товарооборот составит (формула 4.1)

Т_д = 599 *40% = 838 тыс. руб.

Далее, рассчитывается срок окупаемости:

Срок окупаемости = 4858/689= 7 лет

Итак, для реализации внедрения нового продукта и набор новых квалифицированных сотрудников потребовалось привлечение 4858 тыс. руб. с учетом прогнозного увеличения прибыли на 40%, новая чистая прибыль составит 838 тыс. руб. период окупаемости проекта составит 7 лет. По окончанию данного периода, проект будет приносить доход.

Заключение

В данной курсовой работе были рассмотрены теоретические основы формирования стратегического направления развития предприятия.

Тенденции развития современных рыночных отношений ставят новые задачи перед работниками экономических служб промышленных предприятий. В настоящее время важно не только выявить и использовать резервы повышения операционной эффективности предприятия, но и грамотно определить его стратегические ориентиры и путь развития. Рост скорости изменения внешней среды, е усложнение и глобализация обусловили необходимость широкого использования стратегического подхода в управлении предприятием. Соответствующим образом, изменились требования к квалификации специалистов в области экономики и менеджмента.

В первой главе были рассмотрены основы стратегического планировав.

Во второй главе было рассмотрено предприятия «ОАО «Краснодарский хлебозавод №6», которое выпускает хлебобулочную продукцию на рынке Краснодара и Краснодарского края.

МУП «Краснодарский хлебозавод №6» является крупнейшим предприятием в Краснодаре и Краснодарском крае по выработке хлебобулочных изделий.

В третьей главе был проведен анализ факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия ОАО «Хлебозавод №6». Был проведен анализ сильных и слабых сторон предприятия, SWOT-анализ, с помощью которого были выработаны 4 основные стратегии направления развития, PEST анализ и анализ микро- и макросреды организации.

В четвертой главе данной курсовой работы был предложен стратегический план развития предприятия. А также затраты на реализацию данной стратегии.

Список использованной литературы

1.   Виханский, О.С. Менеджмент/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2012. - 528 с.

2.      Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов./ А.Т. Зуб. - М.: Аспект Пресс, 2013. - 415 с.

.        Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии./ А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. 2-е изд., - М.: ЮНИТИ, 2012. - 576 с.

.        Соловьев, В.С. Стратегический менеджмент: учебник./ В.С. Соловьев. - М.: Международные отношения, 2011. - 448 с.

.        Ансофф, И. Стратегическое управление./ И. Ансофф - М.: Экономика, 2011. - 519 с.

.        Мескон, М.Х. Основы менеджмента./ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2012. - 719 с.

.        Гольдштейн, Г.Я. Стратегический менеджмент: учебное пособие./ Г.Я. Гольдштейн. Изд.2, доп. - Таганрог: ТРТУ, 2012. - 94 с.

.        Дятлов, А.Н. Общий менеджмент: курс лекций./ А.Н. Дятлов, М.В. Плотников. - М.: 2012. - 337 с.

.        Бондаренко, Т.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие/ Т.В. Бондаренко. - Владивосток.: изд-во дальневост.ун-та, 2012. - 100 с.

.        Попов, С.А. Стратегическое управление./ С.А. Попов - М.: Инфра, 2012. - 281 с.

.        Айвазян С.А. Стратегии бизнеса: аналитический справочник./ С.А. Айвазян, О.Я. Балкинд, Т.Д. Баснина, и др./под ред. Г.Б. Клейнера. - М.: КОНСЭКО, 2013. - 273 с.

.        Дафт Ричард Л. Менеджмент./ Р.Л. Дафт. - СПб.: Изд-во Питер, 2011. - 832 с.

.        Портер М. Международная конкуренция./ М. Портер, пер. с англ. М.: Международные отношения, 2013. - 492 с.

.        Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер, пер. с англ. В.Б. Боброва. - С.-Пб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера Плюс», 2013.. - 698 с.

.        Уткин Э.А. Антикризисное управление./ Э.А. Уткин, - М.: Дело, 2012- 351 с.