Стратегическое руководство

Аннотация

МОТИВАЦИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ В ЗАО «ТК МЕГАПОЛИС»

Объектом исследования дипломного проекта, является ЗАО «Торговая Компания Мегаполис».

 Цель работы - исследовать систему мотивации и оплаты труда, определить её влияние на основные показатели деятельности, а также разработать предложения по совершенствованию, моделей материального и нематериального     стимулирования         персонала.

В процессе работы проводился анализ основных показателей деятельности предприятия, количественных и качественных характеристик персонала, а также фонда оплаты труда.

В результате исследования была дана оценка эффективности внедряемой системы мотивации.

Основные сильные стороны системы: увеличение выручки от объема продаж.

Содержание

Введение

. Теоретические аспекты роли мотивации трудовой деятельности в системе управления персоналом

.1 Сущность, значение и характеристика мотивации трудовой деятельности

.2 Характеристика теорий мотивации трудовой деятельности персонала

1.3 Методы повышения мотивации трудовой деятельности персонала

.4 Обзор факторов мотивации в России и за рубежом - сходства и различия

. Исследование системы морального и материального стимулирования в ЗАО «ТК Мегаполис»

.1 Характеристика предприятия

.2 Анализ трудовых ресурсов ЗАО «ТК Мегаполис»

.3 Мотивация, как инструмент управления в ЗАО «ТК Мегаполис»

. Совершенствование мотивационных факторов в ЗАО «ТК Мегаполис»

.1 Материальные методы стимулирования сотрудников в ЗАО «ТК Мегаполис»

.2 Нематериальное стимулирование как основополагающая часть мотивации

. Безопасность и экологичность проекта

.1 Психофизиологические вредные производственные факторы

.2 Правовая форма охраны труда

.3 Мероприятия по предотвращению и устранению негативного воздействия психофизиологических факторов производства

Заключение

Список использованных источников

Введение

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Если знать, что побуждает человека к деятельности, что лежит в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему поощрения и стимулирования сотрудника с целью повышения работоспособности и качества выполняемой работы.

Заметную роль в мотивации играет интерес - глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей.

Актуальность данной темы дипломной работы определяется тем, что эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций. В то же время теоретические аспекты построения механизмов мотивации, нуждаются в дальнейшей разработке.

В последние годы резко обострилась проблема кадрового потенциала менеджеров-профессионалов, способных успешно управлять людьми. При этом значительно снизилась эффективность деятельности работников управленческого труда, их социальная и творческая активность под воздействием неэффективной системы мотивации и других факторов (политических, экономико-правовых, организационно-технологических и др.). В этой связи возникает необходимость развития мотивации персонала как функции управления современной организацией.

Цель исследования - разработка мероприятий по повышению эффективности мотивационных факторов персонала в ЗАО «ТК Мегаполис».

Объект исследования - мотивация трудовой деятельности персонала на примере ЗАО «ТК Мегаполис».

Предмет исследования - специфика мотивации деятельности персонала ЗАО «ТК Мегаполис».

Задачи исследования:

-       изучить теоретические аспекты роли мотивации трудовой деятельности сотрудников ЗАО «ТК Мегаполис»;

-       провести исследование существующих в компании мотивационных факторов, как материального, так и нематериального плана;

-       разработать систему мероприятий по повышению эффективности мотивации трудовой деятельности сотрудников ЗАО «ТК Мегаполис».

Гипотеза исследования - система мотивации трудовой деятельности достаточно эффективна, но все же имеет ряд недостатков. Более всего это сказывается на продуктивности работы наиболее важного структурного подразделения торговой компании - отдела продаж.

1. Теоретические аспекты роли мотивации трудовой деятельности в системе управления персоналом

.1 Сущность, значение и характеристика мотивации трудовой деятельности в системе управления персоналом

Практически каждый человек, даже неискушенный в вопросах управления персоналом, сталкивался с понятием мотивации и стимулирования. Есть несколько определений данного понятия, которые применяются в менеджменте, остановимся на одном из них. Мотивация персонала - это процесс удовлетворения потребностей и ожиданий работников в работе, которую они выбрали. Этот процесс осуществляется, когда цели работников совпадают с целями предприятия, где они трудятся.

Сущность мотивации персонала состоит именно в том, чтобы персонал предприятия эффективно выполнял работу, руководствуясь каждый своими правами и обязанностями, в соответствии с решениями руководящего состава предприятия. Если руководство умеет планировать и координировать работу коллектива и организации в целом, то его решения всегда будут направлены на максимальную реализацию потенциальных возможностей работников. Задача мотивационного процесса - сделать каждого сотрудника владельцем своей рабочей силы.

Виды мотивации персонала немного различаются у разных авторов, но несложно выделить несколько основных. Виды мотивации персонала по основным группам потребностей: материальная (стремление сотрудника к достатку), трудовая (содержание и условия работы), статусная (стремление индивида занять более высокое положение в команде, отвечать за более сложную и квалифицированную работу).

Виды мотивации персонала по используемым способам: нормативная (воздействие с помощью информирования, внушения, убеждения), принудительная (использование угрозы неудовлетворения потребностей, принуждения, власти), стимулирование (косвенное воздействие на личность, блага и стимулы, побуждающие сотрудника к нужному поведению).

Виды мотивов по источникам возникновения: внутренняя и внешняя. Внешние мотивы - это воздействие извне, с помощью определенных правил поведения в коллективе, через приказы и распоряжения, оплату работы и т.д. Внутренние мотивы - это воздействие изнутри, когда сам человек формирует мотивы (например, познание, страх, желание достичь определенной цели или результатов, и т.п.). Последний вид стимулирования гораздо эффективнее, чем первый, поскольку работа выполняется качественнее и на нее тратится меньше усилий.

Виды мотивации персонала по направленности на достижение целей и задач организации: положительная и отрицательная. Положительная - это персональные бонусы и премии, поручение наиболее важной работы и вип-клиентов и т.д. Отрицательная - это различные замечания, выговоры и взыскания, психологическая изоляция, перевод на нижестоящую должность и т.п. Причем все виды взысканий должны доводиться и объясняться всему коллективу, а не только конкретному индивиду.

Факторы мотивации персонала можно выделить следующие:

-       потребность работать в успешной и известной компании. Здесь основную роль играет престижность или «брэндовость предприятия», когда его работники гордятся тем фактом, что принимают активное участие в жизни организации. Кроме этого, каждый сотрудник (а ключевые менеджеры обязательно) должен знать стратегию компании, и четко представлять ее будущее;

-       увлекательная и интересная работа. Оптимальный вариант, когда хобби и работа - синонимы. Если рабочая деятельность сотрудника позволяет ему самореализовываться и приносит удовольствие, тогда работа индивида будет успешной и эффективной. Статус сотрудника, возможность его развития и приобретения новых знаний, его участие в планировании задач предприятия играют здесь не последнюю роль;

-       материальное стимулирование. Все виды премий, бонусов и, собственно, зарплата являются составляющими этого фактор;

В истории развития теории мотивации существовали следующие этапы:

-       этап простой мотивации (традиционный подход). Сущность этого подхода сводилась к использованию «кнута и пряника»: действия, которые полагают полезными - вознаграждаются, а вредные (нежелательные) - наказываются. Примером мотивации такого типа есть мотивация за Тейлором. Он предложил оплачивать работу тех, кто вырабатывал больше продукции пропорционально их взноса. Следствием такого подхода к мотивации было значительное повышение производительности работы. Однако работники современных организаций значительно больше просвещены и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности значительно более сложные для влияния;

-       этап социально-психологической мотивации, сущность которого сводится к использованию в управлении методов психологии и социологии. В его основа положена две концепции. Первая - психологической мотивации: использование теории подсознательного З.Фрейда. Основной тезис этой концепции заключается в том, что на уровне подсознательного человек не всегда ведет себя рационально. Вторая концепция - социально-психологической мотивации. Ее основателем полагает Элтон Мэйо.

Осуществляемые в нашей стране реформы не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с высокой организованностью и дисциплиной. Радикальное изменение ситуации в стране не возможно без изменения отношения к труду, а его нельзя изменить ни декретами, ни постановлениями, так как это длительный эволюционный процесс. Существовавшие ранее производственные отношения привели к деформации поведения людей в сфере производства. Трудовое поведение работника определяется взаимодействием внешних и внутренних побудительных сил. Внешние побудительные силы - это способы воздействия на человека в процессе функционирования труда. Внутренними побудительными силами являются потребности, интересы, желания, стремления, ценностные ориентации, мотивы. Формирование внутренних побудительных сил трудового поведения представляет суть процесса мотивации трудовой деятельности.

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. являются глубинным источником мотивации трудового поведения. Потребность - это нужда в чем-либо необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития личности, социальной группы; внутренний побудитель активности. На формирование общественных потребностей влияет множество разнообразных факторов - исторических, этнических, климатических. географических, экономических, социально-демографических.

Но основное значение имеет уровень развития производительных сил, который способствует появлению новых способов производства и труда и оказывает воздействие на развитие человека, предъявляя к нему совершенно иные требования. Чем больше человек развивается, тем богаче и разнообразнее становятся его личные потребности.

Личные потребности людей предстают в виде физиологических и биологических потребностей (в пище, еде, жилище); духовных (в знаниях, приобщении к науке, культуре, искусству); социальных, связанных с отношением человека с другими членами общества и с отношением его к самому себе (в общении, в самоуважении, в надежности, в самовыражении, в уверенности в завтрашнем дне, в свободе, в творчестве).

Особенность потребностей в процессе мотивации трудового поведения состоит в том, что они только тогда становятся его внутренним побудителем и регулятором, когда осознаются работниками. В этом случае потребности приобретают конкретную форму - форму интереса. Интересы - реальные причины действий, свершений, формирующихся у индивидов и социальных групп в связи с их различиями по положению и роли в общественной жизни. В интересах находят наиболее обобщенное выражение актуальной потребности тех или иных индивидов.

Интерес характеризует возможный в данных условиях способ удовлетворения потребности. Интерес, в отличие от потребности (что нужно), отвечает на вопрос как надо действовать, чтобы удовлетворить потребность. Содержанием интереса выступают предметы и объекты, овладение которыми позволит удовлетворить те или иные потребности. Структура интересов соответствует структуре потребностей. Любая из потребностей может породить многообразие интересов. Структура и направленность интересов различных социальных групп обусловливается социально-экономическим положением этих групп. Взаимодействие и столкновение интересов определяет ход событий социально-экономической жизни и социально-экономическое развитие общества.

Ценностная ориентация - это избирательное отношение человека к ценностям, система его установок, убеждений, предпочтений, выраженная в поведении. Для одних людей главным ориентиром поведения в сфере труда является материальное благополучие, для других - важнее всего содержание труда, его творческая насыщенность, для третьих - слава и т.д. Направленность личности на те или иные ценности характеризует ее ценностные ориентации, служащие ориентиром в человеческом поведении. На основе ценностных ориентаций решается вопрос о выборе профессии, смене места работы и места жительства и т.п.

1.2 Характеристика теорий мотивации трудовой деятельности персонала

Процессуальные теории мотивации - теории мотивации труда, исходящие из поведения людей с учетом их восприятия и познания.

Содержательные теории мотивации - теории мотивации труда, базирующиеся на определении потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Теория мотивации А. Маслоу - теория мотивации персонала, согласно которой люди в своих мотивах опираются на пять видов потребностей (по убыванию уровня иерархии).

Рисунок - 1.1 Иерархия потребностей по А. Маслоу

По А. Маслоу потребность становится мотиватором только после того, как будут удовлетворены потребности низшие в иерархии потребностей.

Теория двух факторов - по Ф. Герцбергу - теория мотивации труда, согласно которой потребности можно разделить на две части:

-       потребности выступающие в роли мотивов, определяющие удовлетворенность работой;

-       потребности, направленные на устранение негативных условий работы.

Рисунок 1.2 - двухфакторная теория Ф. Герцберга

Теория Герцберга тесно связана с иерархией потребностей Маслоу. Гигиенические факторы соответствуют первичным (потребность в безопасности и физиологические потребности) и социальным потребностям по Маслоу.

Теория мотивации Д. Макклеланда - теория мотивации, согласно которой мотивация трудовой деятельности персонала обусловливается тремя потребностями высшего уровня:

-       потребность власти;

-       потребность достижения успеха;

-       потребность причастности (присоединения.

Теория мотивации К. Альдерфера - теория мотивации труда, согласно которой люди в своих мотивациях опираются на три вида потребностей (по убыванию уровня иерархии):

-       потребности роста;

-       потребности связи;

-       потребности существования.

Рисунок 1.3 - Теория Альдерфера

Далее представлен сравнительный анализ теорий Маслоу, Герцбергера, Альдерфера и Мак Клелланда.

Таблица 1.4 - Сравнительный анализ теорий мотивации

Ш. Ричи и П. Мартином выделили двенадцать основных потребностей работника, которые могут быть использованы как мотиваторы в условиях трудовых коллективов. Для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных для конкретного человека потребностей составляется индивидуальный мотивационный профиль, состоящий из следующих мотивационных факторов Рисунок 1.5.

Рисунок 1.5 - Теория мотивации Ш. Ричи и П. Мартина

Задачей современного менеджмента является создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом. Традиционная теория Х, или как ее называют, метод «кнута и пряника» в цивилизованных странах перестает срабатывать даже применительно к работникам физического труда Рисунок 1.6.

Рисунок 1.6 - Теории мотивации Мак Грегора и Уильяма Оучи

Общим для всех функций является подбор кадров с высоким уровнем внутренней мотивации.

Как видно, каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Однако при этом, несмотря на принципиальные различия, все вышеописанные теории имеют нечто общее позволяющее установить определенные параллели между ними.

1.3 Методы повышения мотивации трудовой деятельности персонала

Классификацию методов мотивации персонала можно представить в виде рисунка 1.7:

Рисунок 1.7 - Классификация методов мотивации персонала

Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы, с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей (рисунок 1.8).

Рисунок 1.8 - Методы управления мотивацией персонала

Рассмотрим отдельно каждый вид методов управления мотивацией труда. Административные методы: для них характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов входят:

-       организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и другие);

-       методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда);

-       дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности).

Организационные схемы, нормирование труда и другие, способствуют более четкой и эффективной организации труда на любом предприятии, а нормирование труда позволяет разработать научно обоснованную систему оплаты труда и социальной защищенности работников.

1.4 Обзор факторов мотивации в России и за рубежом - сходства и различия

Мотивация (от лат. moveo - двигаю) - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы, формы и степень активности деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Мотивация в современной организации играет огромную роль, а значит и факторов мотивации великое множество. Попробуем проанализировать и сравнить факторы мотивации, действующие на российских и зарубежных предприятиях.

В русской версии журнала Forbes были опубликованы интересные результаты исследования на тему мотивации персонала в разных странах. Так, по выводам экспертов, в Америке основной мотиватор - это деньги, в Европе - карьерный рост, дающий возможность получить статус, а статус уже притягивает деньги, в России, как это ни удивительно, - творческая самореализация. Стиль управления в Европе - это демократия, стиль управления в России - тоже как бы демократия, но если в Европе это демократия с четким уровнем подчинения, то для России большая проблема именно в процессе подчинения: у каждого есть свое мнение, и он вправе считать, что может спокойно опровергнуть то или иное задание, которое дает руководитель. Это очень четко связано с возможностью самореализации человека.

В настоящее время менеджеры разных стран имеют проблемы с системой мотивирования.

В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением.

Лучшие фирмы США, такие, как «IBM», «AMD» и др., затрачивают на совершенствование каждого своего специалиста от 25 до 40 дней в году. В Японии фирмы через каждые 1,5-2 года производят ротацию кадров : каждого работника стараются развить всесторонне, в него «вкладывают» деньги, обучают новой профессии и обеспечивают горизонтальный рост. Американские менеджеры удивляются, почему их работники не так преданы своей работе, как, например, японцы.

Обычно японские работники имеют пожизненно гарантированную работу и более 30% оплаты их труда зависит от прибыли фирмы. Поэтому в каждом техническом новшестве японский рабочий видит свой будущий успех. Американские рабочие не имеют гарантированной работы, и, если дела на фирме идут плохо, то в первую очередь сокращение коснется рабочих. Поэтому в каждом техническом новшестве американец видит угрозу себе и своим коллегам. Плюс ко всему, большинство американских работников получают вознаграждение не за конечные результаты, а за отработанное время, что типично и для России.

В современных российских и зарубежных компаниях применяются по крайней мере 8 способов мотивирования.

Деньги. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время. Генри Форд придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании. На советских предприятиях постоянно встречалась ситуация неадекватной оплаты труда: завышенная, заниженная или стабильная вне зависимости от результатов. Только «ленивый» не ругает нашу бывшую систему поощрения, успешно перешедшую в современную жизнь. Ленин писал, что наряду с внутренним поощрением должно существовать внешнее (материальное). Не редкостью были почётные грамоты гласившие, что рабочему было присвоено почётное звание и ценный подарок - патефон. Ещё вопрос, что было для него ценнее. В 20-е годы патефон был редкостью.

Одобрение. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают.

По мнению Мэри Кэй Эш, владелицы преуспевающей американской фирмы «Мэри Кэй Косметикс», есть только две вещи, которые люди хотят больше, чем секса и денег - это одобрение и похвала. Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег.

Действие. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход западноевропейских фирм. Рассмотренная система стимулирования не слишком многим отличаются от применяемых в России. Принципиальным является то, что объем заработной платы не определен еще до начала работы, а формируется в процессе производства и в большей степени зависит от его результатов.

Вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями. Фирма «Бритиш Телеком» прогнозирует, что будет получен колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1.6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах. В российской дистрибьюторских компаниях также используют скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома.

Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Продвижение по служебной лестнице и личный рост. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как «IBM», «Digital equipment corp.», «General Motors», сохранять лидирующее положение на рынке в США.

Предоставление самостоятельности и любимой работы. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами.

Призы. Этот способ вознаграждения зависит от воображения менеджера. Наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работников фирмы. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными. Российские компании, такие как дистрибьюторская фирма «Орион», и многие другие успешно пользуются опытом зарубежных коллег.

Более подробно рассматривая, основной фактор мотивации за рубежом - деньги, следует сказать, что в России они являются мотивирующим фактором, только если непосредственно связаны с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, менеджерам российских организаций, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

-       признавать ценность работника для организации, предоставлять

ему творческую свободу;

-       применять программы обогащения труда и ротации кадров;

-       использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

-       устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

-       предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Таким образом, факторы мотивации на российских и зарубежных предприятиях похожи, но при этом не одинаковы, это определяется не только разным уровнем экономического развития, индивидуальными культурными особенностями каждой страны и своеобразным видением мотивации как системы взаимосвязанных факторов, но и российским менталитетом. Хочется надеяться, что, адаптируя опыт зарубежных коллег и применяя собственные навыки, менеджеры добьются эффективной мотивации сотрудников российских предприятий.

2. Исследование системы морального и материального стимулирования в ЗАО «ТК Мегаполис»

.1 Характеристика предприятия

ЗАО «ТК Мегаполис» - Забайкальский филиал Группы Компаний «Мегаполис».

Создание компании: ГК «Мегаполис» появилась в 1998 году в Московской области.

Сфера деятельности: продажа табачных изделий.

Полное название: группа компаний «Мегаполис».

ГК «Мегаполис» (годовой оборот 276,5 млрд. руб.) - стратегический актив ГК «Меркурий» (ведущая частная компания, управляющая активами в сфере дистрибуции товаров повседневного спроса и логистики). Стратегия ГК «Мегаполис» базируется на укреплении лидерских позиций на рынке дистрибуции табачной продукции и товаров повседневного спроса за счет приобретения новых активов, заключения дистрибьюторских контрактов, развития новых товарных групп на новых территориях.

ГК «Мегаполис» работает более с чем 150 тысячами торговых точек на всей территории Российской Федерации. ГК «Мегаполис» осуществляет свою деятельность посредством более 240 филиалов на всей территории Российской Федерации и более 40 - в Украине. Штат сотрудников компании насчитывает свыше 14 тысяч человек. Это позволяет компании на территории России успешно управлять активами в сфере логистики и дистрибуции товаров повседневного спроса.

Расширяя свои возможности, в ноябре 2010 года «Мегаполис» приобрела две западноукраинские компании. В планах ГК «Мегаполис» - стать первым национальным дистрибьютором.

Президентом Группы Компаний «Мегаполис» является Игорь Кесаев.

ГК «Мегаполис» имеет в своем составе множество филиалов, ее структура изображена на рисунке 2.1

Рисунок 2.1 - Система структурных подразделений ГК «Мегаполис»

Данная организационная структура относится к дивизиональной. Это наиболее совершенная разновидность организационных структур иерархического типа. Она основана на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений, в частности Читинского Филиала ЗАО «ТК Мегаполис», с предоставлением оперативно-производственной самостоятельности, с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

ЗАО «ТК Мегаполис» возглавляет генеральный директор, он назначается на должность дивизиональным менеджером (дивизиональным директором блока филиалов). В его непосредственном подчинении находятся:

служба доставки, которая занимается хранением и доставкой товара, в лице начальника службы доставки;

отдел продаж, в обязанности которого входит маркетинговое изучение изменений рынка, планирование объемов продаж, дистрибуция и представление табачной продукции и не табачного ассортимента в розничные торговые точки и сетевые магазины г. Читы и Забайкальского Края.

Так же отдел продаж занимается постоянным пополнением клиентской базы, путем заключения с предпринимателями договоров поставки.

Продукция в розничную торговлю и розничные сети поставляется за наличный расчет, либо безналичную предоплату, за исключением официальных дистрибьютеров, с которыми заключены соответствующие контракты.

Отдел продаж возглавляет начальник отдела продаж, в обязанности которого входит ежедневная отчетность о соответствии динамики фактических продаж планам, установленным маркетологами на определенный период времени. Так же начальник отдела продаж (НОП) контролирует деятельность супервайзеров, которые, в свою очередь, курирую работу торговых агентов.

В обязанности супервайзеров входит разделение планов между торговыми агентами, мотивационное воздействие, как материальное, так и не материальное, «полевое» обучение (донесение определенной информации и навыков до торгового агента при непосредственной работе с торговой точкой), проведение аудита деятельности торговых агентов.

Торговые агенты - сотрудники, которые работают непосредственно с торговыми точками. Общая цель должности: достижение максимального объема продаж на вверенной территории, посредством осуществления прямых продаж всего ассортимента в розницу.

Торговый агент обязан:

-  осуществлять продажу продукции Организации во вверенном канале сбыта;

-  осуществлять прием заказов клиентов;

-       постоянно поддерживать и развивать деловые отношения со своими клиентами;

-       на ежедневной основе обладать знаниями об адресе, названии каждой торговой точки, телефонами и именами контактных лиц;

-       контролировать наличие и актуальность договоров у клиентов;

-       осуществлять полный охват торговых точек, на выделенной территории;

-       поддерживать в актуальном состоянии клиентскую базу, проводить переговоры по подключению новых клиентов;

-       обеспечивать корректность заполнения и сохранность оформляемой документации, сопровождающей сделку купли продажи и т.д.

Все управленческие решения в компании принимает генеральный директор ЗАО «ТК Мегаполис», согласовывая их с дивизиональным руководством. В подтверждении этого решения издается приказ, с которым каждый работник должен ознакомиться. Так же часть распоряжений приходит из головного офиса, находящегося в г. Москва и дивизионального офиса, находящегося в г. Иркутск. Что касается распоряжений, связанных с текущей работой, они могут отдаваться в устной форме.

К наиболее важным проблемам можно отнести довольно ожесточенную конкуренцию по не табачному ассортименту, где борьба идет за каждого клиента. Здесь необходимо использовать максимально гибкую ценовую политику и принимать корректные управленческие решения, касаемо запуска мотивационных акций, а так же постоянно проводить мониторинг деятельности конкурентов.

Розничная торговля привыкла к различным «бонусам» и «подаркам», все дистрибьюторы, в конкурентной борьбе постоянно прибегают к этому. Например, алкогольные компании оплачивают клиентам места выкладки их товара на полках, либо при покупке определенного кейса товара, клиент получает определенный «бонус», как правило, этим «бонусом» служит неликвидная, залежавшаяся продукция. Такого рода акции очень сильно влияют на принятие решений клиентов по поводу предпочтения того или иного поставщика.

Так же, для эффективной работы с торговыми точками по не табачному ассортименту, я бы предложил внесение в текст договора поставки пункт об обязательной дистрибуции такого ассортимента, в определенном количестве. Такая мера воздействия на клиента сыграла бы положительную роль в дистрибуции не табачного ассортимента.

Так же к важным проблемам следует отнести относительно низкий уровень проработки клиентской базы розничной торговли отдаленных районов Забайкальского края. Эту проблему можно было бы решить, путем проведения еженедельного аудита по Забайкальскому краю и наложение санкций за невыполнение соответствующих обязательств официальных оптовых дистрибьютеров.

Забайкальский филиал ГК «Мегаполис» - ЗАО «ТК Мегаполис» очень эффективно работает на рынке города Читы и Забайкальского Края уже несколько лет, занимая лидирующие позиции в дистрибуции табачной продукции ряда производителей, а так же не табачного ассортимента.

Кадровая политика соответствует кадровой политике практикуемой сегодня во всех развитых мировых компаниях. Укомплектованность штата 100 %. В компании проводится довольно грамотная политика оплаты труда и премирования, так же присутствует нематериальное мотивационное воздействие на персонал, что положительно сказывается на сплоченности коллектива и создании положительного микроклимата внутри него, примерами такого воздействия можно назвать различные мероприятия неформального характера, которые финансируются за счет компании.

Так же хорошо развита обратная связь между структурными подразделениями, это способствует быстрому принятию эффективных решений.

По данным краевой аудиторской проверки, которая была проведена общими усилиями дивизионального представителя и начальника отдела продаж ООО «Мегаполис Чита», в регионе покрытие розничных торговых точек вне города Читы составляет менее 50 %, в которых представленность общего ассортимента ГК «Мегаполис» находится на уровне 8 - 10%.

На данный момент на территории Забайкальского края, вне города Читы и прилегающих районов, работой с розничной клиентской базой занимаются официальные контрактованные дистрибьюторы, которые, зачастую, в недостаточном объеме прорабатывают те потенциалы, которые имеют место в Забайкалье.

В результате исследования деятельности ЗАО «ТК Мегаполис», изучении характеристики и структуры компании было выявлено следующее - дистрибутор ведет активное развитие на территории Забайкальского Края, это видно из роста таких показателей как производительность труда и штатная численность сотрудников. Так же в компании повышается качество труда, такой вывод исходит из роста показателей средней заработной платы и годового фонда заработной платы.

Компания «Мегаполис» - крупнейший продавец табачных изделий в стране, собственная сеть насчитывает 190 филиалов. В настоящее время портфель ГК «Мегаполис» включает контракты на дистрибуцию в РФ:

-  с производителями табачной продукции: Japan Tobacco International, Philip Morris International, Imperial Tobacco Group, в ассортимент этих производителей входят наиболее известные мировые и российские бренды, такие как Winston, доля продаж этих сигарет в мире составляет 16%, это значит, что почти каждый шестой курильщик в мире курит эти сигареты, так же сюда можно отнести такие бренды как Marlboro, Chesterfield, Русский Стиль, Балканская Звезда и еще порядка сотни наименований;

-       долгосрочный дистрибьюторский договор с производителем пивобезалкогольной продукции ОАО «Пивоваренная компания Балтика» (Carlsberg Group);

-       дистрибьюторские контракты с производителями чая и кофе - Sara Lee (Moccona, Pickwick, Piazzo D’Oro), Milagro Food, M.J.F. Teas (Dilmah);

-       дистрибьюторский контракт с производителем энергетических напитков Red Bull GmbH (Red Bull, Bullit);

-       также ГК «Мегаполис» продвигает на рынке России зажигалки компании Neska (Cricket), Flamagas S.A. (Clipper), Amatti, элементы питания компаний Samsung, Energizer, Kodak, контрацептивы компании Медком-МП (Durex, Contex, Erotica Deluxe, Гусарские, Соблазн).

.2 Анализ трудовых ресурсов ЗАО «ТК Мегаполис»

По состоянию на 01.07.2013 года численность персонала составляет всего 79 человек, при штате 79 человек. Всего молодежи в возрасте до 30 лет - 48 человек (60,7%), женщин - 12 чел. (15,1%), лиц пенсионного возраста 0 чел. (0%).

Текучесть кадров за отчетный период в целом по организации составила 7,6%, что в 2 раза выше периода 2012 года - 3,9%.

Из данной таблицы видно, что на 01.07.2013г, укомплектованность кадрами ЗАО «ТК Мегаполис» составляет 100 %.

Произведем анализ динамики изменения штатной численности персонала в ЗАО «ТК Мегаполис » за 2011, 2012, 2013 годы.

Таблица 2.2 - Состав и структура штатной численности персонала в ЗАО «ТК Мегаполис » за 2011 - 2013 годы

Анализируя состав и численность персонала ЗАО «ТК Мегаполис», было выявлено, что численность персонала за три последних года увеличилась с 73 до 79 человек. Это связано с расширением отдела продаж и появлением в нем новых должностей. Из данной таблицы видно, что численность сотрудников в 2012 году, по сравнению с предыдущим годом выросла на 5,5 %, и в 2013, по сравнению с 2012 годом, на 2,6 %. Увеличение численности произошло за счет таких категорий сотрудников как, специалисты и служащие, число первых в 2012 году, по отношению к предыдущему году возросло на 12,5 %, а в 2013 году количество служащих увеличилось на 6,7 %.

Рисунок 2.2 - Состав и структура штатной численности персонала в ЗАО «ТК Мегаполис » за 2011, 2012, 2013 годы

Таблица 2.3 - Состав и структура сотрудников по уровню образования

Рисунок 2.3 - Состав и структура сотрудников по уровню образования

В результате изучения состава и структуры сотрудников по уровню образования за 2011 - 2013 годы выявлено, что наибольшее количество сотрудников имеет высшее образование, в 2011 году их количество составило 48%, в 2012 году показатель снизился до 47%, а в 2013 году восстановился до 48 %. Численность сотрудников со средне-специальным образованием в 2011 году составила 37 %, в 2012 году - 39 %, в 2013 году - 38% соответственно. Наименьшую долю занимают сотрудники со средним образованием, их численность в 2011 году составила15 % от общего числа сотрудников, а в последующие 2 года сократилась на 1 % и составила 14 %.

Анализ сотрудников по стажу работы в ЗАО «ТК Мегаполис» представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Анализ сотрудников по стажу работы в компании

Рисунок 2.4 - Анализ сотрудников по стажу работы в компании 2013г

Из результатов проведенного исследования выяснили, что наибольшее количество сотрудников ЗАО «ТК Мегаполис» имеют стаж работы в компании от 3 до 5 лет.

Таблица 2.5 - Основные показатели деятельности ЗАО «ТК Мегаполис»

При проведении анализа основных показателей деятельности компании за 2011 - 2013 годы было выявлено следующее: в ЗАО «ТК Мегаполис» четко прослеживается тенденция увеличения объема продаж, темп прироста в 2012 году, по отношению к предыдущему году составил 8,25 %, а в следующем году по отношению к 2012 году, рост этого показателя снизился до 7,62%. Численность персонала за период с 2011 по 2012 годы выросла на 5,5 % и в следующем году так же последовал рост на 2,6 %. Производительность труда за те же периоды возросла сначала на 2.6 %, а затем на 5,1%. Фонд заработной платы так же ежегодно увеличивался, в 2012 году, по отношению к предыдущему году прирост составил 10,2 %, а в 2013 этот показатель вырос еще на 7 %.

Все это указывает на то, что ЗАО «ТК Мегаполис» уверенно развивается на рынке г. Читы и Забайкальского Края.

.3 Мотивация как инструмент управления в ЗАО «ТК Мегаполис»

Мотивация - это процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ.

Сотрудники - главная ценность нашей компании. От эффективности работы персонала напрямую зависит достижение наших общих целей - усиление роли компании на российском и мировом рынках.

Группа Компаний «Мегаполис» предлагает всем широкие возможности для карьерного роста и профессионального развития.

Компания делает акцент на всестороннем развитии своих сотрудников. В системе обучения и развития ГК «Мегаполис» (в крупнейших городах России) проводятся регулярные курсы повышения квалификации для работников основных должностей и подразделений компании. На данный момент в компании принято и проводится более 10 программ обучения.

В 2010 году более 5000 сотрудников компании приняли участие в корпоративных программах развития компетенций сотрудников. Кроме того, специалистами отдела обучения ГК «Мегаполиса» были разработаны и внедрены передовые внутренние программы обучения и развития, такие как «Стресс-менеджмент», «Принятие управленческих решений», а так же используются адаптационные планы работников и вводные курсы для новых сотрудников.

Для руководителей различных подразделений и менеджерского состава организуются комплексные и индивидуальные программы обучения и развития.

Успешно внедряется система дистанционного обучения сотрудников. Главной отличительной особенностью такой системы, является обучение сотрудника на рабочем месте, без отрыва от функциональной деятельности. В данной системе проводятся веб-семинары, онлайн конференции и размещена информация для работников.

В компании регулярно и системно проводится оценка деятельности персонала, благодаря которой выявляются знания и навыки сотрудника, требующие дальнейшего развития. Сотрудники, получающие высокие оценки своей деятельности, имеют приоритетные возможности для карьерного роста внутри компании. Многие ныне успешные менеджеры начинали свою карьеру с первичных должностей. Успешная карьера в нашей компании - это реальность.

Собственная система обучения, грамотно выстроенная структура передачи знаний, а главное, внимание к каждому сотруднику нашего дружного коллектива, позволяет нам добиваться высокого уровня профессионализма и самоотдачи наших работников.

В Забайкальском филиале - ЗАО «ТК Мегаполис».

За отчетный период 2013 года в организации прошли тренинг и обучение 12 торговых агентов (100%).

В филиале принята повременно-премиальная система оплаты труда, а так же для торговых агентов предусмотрены так называемые «бонусы». Бонусная сетка разрабатывается в головном офисе и подтверждается начальником отдела продаж в регионе. Бонусы соответствуют достижениям в продажах торговых агентов. Должностные оклады работников устанавливаются на основании единой тарифной сетки по оплате труда работников ГК «Мегаполис». Заработная плата работников включает в себя должностной оклад, районный коэффициент, надбавку за стаж работы в Забайкальском Крае. Заработная плата начисляется работникам в месте выполнения ими работы два раза в месяц 10-го и 25-го числа каждого месяца путем перечисления денежных сумм на указанную работником дебетовую банковскую карту. При совпадении дня выплаты с выходным или нерабочим праздничным днем, выплата заработной платы производится накануне этого дня. По результатам своей деятельности, работник имеет право на получение премии в денежной и материальной формах, в соответствии с Положением о премировании действующего у работодателя.

При выполнении организацией запланированных показателей по объему товарооборота и прибыли и с учетом личного вклада работника по итогам работы за календарный год, работодатель выплачивает работнику сверх должностного оклада разовое (единовременное) стимулирующее вознаграждение на основании приказа Генерального директора организации не позднее 01 апреля года, следующего за годом, за который производится премирование. На работника полностью распространяются льготы и гарантии, установленные Трудовым Кодексом РФ. Фонд оплаты труда филиала рассчитывается на основании выполненных объёмов работ, норматива филиала.

В компании предусмотрена демотивация, реализуемая в виде лишения премий за невыполнение плановых либо специальных задач, так же существует система замечаний и выговоров.

Всего за отчетный период 2013 года привлечено к дисциплинарной ответственности 6 человек, в т.ч. объявлено 2 выговора, 4 замечания. Соответственно за аналогичный период 2012 года 7 работников привлечено к дисциплинарной ответственности, в т.ч. объявлено 7 выговоров, 0 замечаний. В течение 2013 года в организации нет уволенных за нарушение трудовой дисциплины, в 2012 году нет. Зарегистрированных случаев хищения нет.

Что касается маркетинговой деятельности: ЗАО «ТК Мегаполис» проводит маркетинговую деятельность, путем регулярного мониторинга рынка, как розничной торговли, так и торговых сетей города и прилегающих районов. Торговые агенты отслеживают деятельность торговых точек на вверенной территории и ведут переговоры с предпринимателями и лицами, принимающими решения.

Поиск новых клиентов происходит путем тщательного изучения торговыми агентами рабочих территорий, в случае возникновения новых потенциальных клиентов, агенты незамедлительно налаживают контакты с торговыми точками и заключают договора на поставку товара. Так как компания на рынке находится давно и довольно «устойчиво стоит на ногах», сложностей с клиентской базой не возникает, даже можно отметить, что в соответствие с должностным регламентом агент должен прорабатывать 27 торговых точек в день, а на деле их количество доходит до 40.

Структура торговли табачным ассортиментом, как в регионе, так и на всероссийском рынке устроена таким образом, что ГК «Мегаполис» является негласным монополистом в своей сфере, поэтому, не редко клиенты сами, еще до открытия собственной торговой точки, проявляют инициативу заключения договорных является продвижение и отслеживание наличия табачного ассортимента своих производителей в розничных торговых точках, проведение сенсусов, аудита, отношений на поставку табака.

Что касается продвижения товара на рынок, ГК «Мегаполис» представляет мировых лидеров по производству табачной продукции, поэтому продать в торговую точку те сигареты, которые потребитель покупает каждый день, не составляет особого труда.

Ежемесячно на рынок продвигаются приоритетные марки табачного ассортимента. Особое внимание обращается на наименее ликвидные наименования товара, которые так же очень активно реализуются, путем использования различных акций, мотивирующих предпринимателей.

Помимо мотивационных акций для клиентов, так же заводы производители разрабатывают так называемые «Drive Team» листы, в которых по каждому клиенту отображаются продажи за три прошедших месяца и необходимые продажи за текущий месяц. Такие листы формируются на каждого торгового агента, корректное выполнение этих задач материально стимулируется, размер мотивационных выплат прямо пропорционален проценту выполнения «Drive Team».

Помимо торговых агентов, работу с торговыми точками ведут представители заводов производителей - это специалисты, материально не связанные с ЗАО «ТК Мегаполис». Их основной задачей снятие визуализации, проведение мерчендайзинга и т.д.

Представители производителей так же могут заключать контракты с предпринимателями, от лица завода производителя, основными условиями которых является постоянное наличие в торговой точке определенного количества позиций. За соблюдение условий таких контрактов, предприниматели ежемесячно получают материальное вознаграждение, так называемые «бонусы», в виде сертификатов.

. Совершенствование мотивационных факторов в ЗАО «ТК Мегаполис»

мотивация труд персонал

3.1 Материальные методы стимулирования сотрудников в ЗАО «ТК Мегаполис»

Исследования системы стимулирования сбыта и рекламы позволяют выявить как, когда и с помощью каких средств лучше стимулировать сбыт товаров, повысить авторитет товаропроизводителя на рынке, успешно осуществлять рекламные мероприятия.

Поскольку на рынке присутствует одновременно несколько конкурирующих между собой товаров, каждая фирма стремится повлиять на выбор покупателя в свою пользу. Инструментом такого воздействия традиционно является реклама, коммерческая пропаганда потребительских свойств товара. В последние десятилетия широко применяется комплексное воздействие на покупателя с помощью не только рекламы, но и других средств, объединенных термином ФОССТИС (мероприятия, проводимые в рамках коммуникационной политики предприятия и связанные с формированием спроса и стимулированием сбыта ФОССТИС включает в себя рекламу, продвижение товара и обеспечение связи с общественностью).

Торговый персонал служит связующим звеном между компанией и потребителями. В сознании большинства покупателей торговый представитель является, по сути, лицом компании, ее материализованным образом. Именно он приносит компании основную информацию о потребителях. Поэтому компании необходимо уделять, как можно больше внимания вопросам системы сбыта, а именно разработке ее целей, стратегии, структуры, размера и вознаграждения.

Компания должна поставить перед службой сбыта конкретные задачи. Значительное распространение получило мнение, что торговый персонал должен «продавать, продавать и продавать», поэтому многие компании определяют нормы продаж, и чем лучше работник выполняет их, тем выше оценивается его работа. Впоследствии появилась концепция, утверждающая, что торговый представитель должен быть подготовлен к квалифицированному решению проблем потребителей, уметь анализировать их и предложить покупателю подходящее решение. В последние годы многие компании настаивают на необходимости включения персонала службы сбыта в «продажу отношений». Данная концепция предполагает, что торговые представители не только пытаются продать конкретный продукт или предложить решение определенной проблемы, а разъясняют потенциальным потребителям, что стабильные отношения с компанией позволяют ее партнерам увеличить свою прибыль. Таким образом, торговый представитель стремится объединить две компании в «партнерство ради прибыли».

К основным функциям персонала службы сбыта относятся:

-   оценка перспектив - поиск новых перспективных направлений сбыта продукции;

-       постановка целей - распределение времени между актуальными и потенциальными потребителями;

-       коммуникации - квалифицированное распространение информации о товарах и услугах компании;

-       продажи - практическая реализация искусства торговли - подхода к потребителю, представления товара, удовлетворения запросов покупателя и совершения сделки;

-       услуги - оказание различных услуг потребителям - консультации по возникшим проблемам, оказание технической помощи, организация решения финансовых вопросов и обеспечение доставки товара;

-       сбор информации - участие в исследованиях рынка и сборе информации для нужд компании;

-       распределение - решение о порядке получения потребителями дефицитного товара.

Система оплаты труда торговых агентов ЗАО «ТК Мегаполис». Система оплаты труда, применяемая для отдела продаж в ЗАО «ТК Мегаполис» выглядит таким образом: здесь существует нормированный оклад, который не изменяется в зависимости от проделанной работы, либо каких - то проводимых в компании мотивационных программ. Все социальные выплаты работнику, такие как: больничное пособие, отпускное пособие, выходное пособие и т.д. рассчитываются исходя из окладной части. Так же существует премиальная часть, она рассчитывается исходя из выполнения торговым агентом определенных задач поставленных перед ним в начале месяца. Таким образом, можно сказать, что в ЗАО «ТК Мегаполис» используется повременно - премиальная система оплаты труда.

Сдельная система оплаты труда применяется, когда есть возможность учитывать количественные показатели результата труда и корректировать его путем установления норм выработки, нормы времени, нормированного производственного задания.

Организация сдельной оплаты труда предусматривает соблюдение следующих условий:

) наличие научно-обоснованных норм затрат труда и правильную тарификацию работ в соответствии с требованиями тарифно-квалификационных справочников;

) выработка продукции должна быть решающим показателем работы сдельщика, а её уровень должен непосредственно зависеть от самого работника. Иначе говоря, отдельный работник или их группа могли бы реально обеспечивать соответствующий уровень производительности своего труда;

) создание на рабочих местах всех необходимых условий для эффективной работы;

) без надлежащего учёта результатов работы и фактически отработанного времени не может быть эффективной сдельной оплаты потому, что любые отклонения в правильности учета приведут к искусственному завышению объёма.

При сдельной системе оплаты труда работников оплата осуществляется по сдельным расценкам в соответствии с количеством произведенной продукции. Основой сдельной оплаты труда является сдельная расценка за единицу продукции, работ, услуг, которая определяется по формуле (3.1)

Ред= Тст/Нчвыр или Ред = (Тст×Тсм)/Нсмвыр, (3.1)

где Тст - часовая тарифная ставка выполняемой работы, руб.;

Тсм - продолжительность смены, ч;

Нчвыр, Нсмвыр - норма выработки соответственно за час работы, смену, ед. продукции;

Ред - расценка.

Повременно премиальная система оплаты труда предусматривает не только оклады и тарифные ставки, но и премии по результатам определенного периода. Повременно премиальная оплата труда зависит от качества выполняемой работы и ее объемов. А значит, стимулирует сотрудников к выполнению своих обязанностей с наибольшей ответственностью.

Исходя, из вышеизложенного можно сказать, что в ЗАО «ТК Мегаполис» применяется эффективная система материального стимулирования сотрудников. Так как данная тема рассматривается на примере торговой компании, наиболее важным структурным подразделением является отдел продаж, на примере которого в данной работе будет рассмотрена эффективность мотивационных методов.

Проблематика материальных стимулирующих факторов для сотрудников отдела продаж заключается в следующем - рассмотрим подробнее мотивационную сетку торгового агента ЗАО «ТК Мегаполис». При рассмотрении характеристик и специализации компании упоминались виды продукции, дистрибуцию которых производит ЗАО «ТК Мегаполис». Реализация этой продукции и есть задача отдела продаж, а именно торговых агентов. Соответственно премиальная часть оплаты труда торгового агента рассчитывается исходя из выполнения ежемесячного плана продаж, динамику изменения которого необходимо отслеживать на ежедневной основе.

Для каждого торгового агента «табачного направления» формируются планы продаж по следующему ассортименту: табак (объем продаж табачной продукции, измеряется в двух показателях - в рублях, а так же объем продаж в коробках). Выполнение одного планового показателя не гарантирует выполнение другого, так как, вследствие борьбы с курением в России цены на сигареты повышаются ежеквартально, что негативно сказывается на объеме продаж.); зажигалки, производимые компаниями Сricket, Amatti, Clipper, Ангара; элементы питания, производимые компаниями Kodak, Energizer, Samsung; элитная табачная продукция, производимая компаниями Danneman Moods Filter, Hav-A-Tampa Jewels Black & Gold; энергетические напитки Red Bull, Bullit, производимые компанией Red Bull GmbH.

Ориентировочный план продаж для торгового агента на один месяц в рублях: Табак 12 млн. руб., энергетический напиток 350тыс руб., зажигалки 200 тыс. руб., элементы питания 60 тыс. руб., элитная табачная продукция 20 тыс. руб.

Рисунок 3.1 - Соотношение реализуемого ассортимента в рублях

Рассмотрим, каким образом начисляется премия за выполнение плана продаж для торгового агента ЗАО «ТК Мегаполис». Как видно на диаграмме, основным продуктом является табак, за выполнение плана продаж по которому начисляется премия в размере 12 тыс. руб., за энергетический напиток премия составляет 250 руб., но при перевыполнении планового задания на 5 % и увеличении активной клиентской базы, выплата увеличивается вдвое. За выполнение плана по реализации зажигалок и элементов питания выплачивается премия в размере 2000 руб., в таком же размере оплачивается выполнение плана продаж элитной табачной продукции. Так же в компании существуют такие мотивационные программы для сотрудников отдела продаж как «drive list» и «must list», они подразумевают продажи в определенное количество торговых точек, состоящих в клиентской базе определенных табачных позиций, так называемых SKU (Stock Keeping Unit) - идентификатор товарной позиции. Эти программы, при их выполнении оплачиваются в размере 15 % от общей бонусной части.

Окладная часть заработной платы торгового агента зависит от отработанных часов, она фиксирована, в среднем составляет порядка 10 тыс. руб., итого, средняя заработная плата торгового агента ЗАО «ТК Мегаполис», при условии выполнения всех плановых заданий и отработанных часов составляет приблизительно 34050 руб. ежемесячно.

Составляющие премиальной части заработной платы торгового агента представлены на рисунке 3.2.

При проведении исследования приведены две диаграммы «Соотношение реализуемого ассортимента» и «Составляющие премиальной части заработной платы торгового агента». Из этих диаграмм видно, что в качестве основного сегмента реализуемой продукции выступает табачный ассортимент, а так же наибольшая доля в премиальной части заработной платы торгового агента выплачивается именно за выполнение плана продаж табачных марок. Но если проанализировать процентное соотношение, то будет видна несоразмерность плана продаж и вознаграждения за его выполнение. Из общего объема продаж табак занимает 95,01 %, а премия за выполнение составляет приблизительно 50 % от общего объема бонусной части заработной платы, без учета программ «drive list» и «must list».

Рисунок 3.2 - Составляющие премиальной части заработной платы торгового агента

Таким образом, среди недостатков материального стимулирования торговых агентов ЗАО «ТК Мегаполис» можно выделить недостаточно корректное соотношение результатов деятельности и вознаграждения. Для компании это чревато снижением интереса к работе сотрудников отдела продаж и как следствие отсутствием роста продаж основного продукта ЗАО «ТК Мегаполис». Так же значительным фактором, негативно влияющим на увеличение объема продаж можно считать, отсутствие поощрения за перевыполнение планов продаж практически по всему ассортименту не считая энергетические напитки Red Bull (за перевыполнение плана продаж на 5 % и увеличение активной клиентской базы, премия выплачивается в двойном размере).

При ознакомлении с деятельностью компании ЗАО «ТК Мегаполис», а так же с методами мотивации, в частности, применяемыми для сотрудников отдела продаж, были выявлены некоторые факторы, негативно влияющие на объем реализации продукции данной компании, они упомянуты выше по тексту.

В процессе изучения недостатков стимулирования деятельности компании, а в частности отдела продаж возник ряд предложений по их ликвидации. Так как основным объемообразующим продуктом компании является табак, соответственно упор должен производиться именно на это направление. Планы по реализации табачного ассортимента приходят в первых числах месяца общим объемом на весь филиал, где начальник отдела продаж «разбивает» его среди сотрудников. Он руководствуется статистикой продаж за аналогичные предыдущие периоды с учетом максимальной розничной цены, а так же изменений рынка, сюда относится появление новых торговых точек, заключение дополнительных соглашений, изменение конкурентной среды, наличие на полках магазинов контрафактной продукции и т.д

Специфика реализации табачной продукции заключается в значительно более крупных объемах, относительно остального ассортимента, здесь значительно сложнее прогнозировать точные объемы продаж, исходя из этого, планы корректируются до 15 ого числа текущего месяца, с учетом ежедневного мониторинга динамики реализации, после чего предоставляются торговым агентам. Глобальным недостатком этого метода является незаинтересованность торговых агентов в продажах наиболее важного, базового продукта, дистрибуцию которого ЗАО «ТК Мегаполис» провидит на рынке не только Забайкальского Края но и России, а так же таких стран ближнего зарубежья как Казахстан, Украина. К этому можно добавить, что недобросовестные торговые агенты не только малоактивно продают табачную продукцию в первой половине месяца, но и искусственно сдерживают ее продажи, т.к. это будет способствовать снижению плана продаж в данном направлении, облегчая задачи, возложенные на них компанией. В результате такого способа мотивирования торговых агентов, ЗАО «ТК Мегаполис» несет значительные убытки.

Для решения такой проблемы можно предложить стимулировать торговых агентов в процентном соотношении от объема продаж. Это позволит значительно повысить уровень заинтересованности торговых агентов в объеме продаж табачного ассортимента, так же будет четко выявлена непосредственная значимость каждого торгового агента в успехе компании, что будет являться не малозначительным фактором нематериальной мотивации. Средний ежемесячный план по реализации табачного ассортимента: 12 млн. руб., премия за выполнение этого плана 12 тыс. руб., соответственно составляет 0.1% от объема продаж. Предположим, что премию за выполнение определенного объема продаж заменить стимулированием в процентном соотношении от реализации в размере 0.1 %. При таких изменениях торговые агенты вместо сдерживания продаж в первой половине месяца, будут стремиться достигнуть максимального объема продаж на вверенной территории ежедневно, так как их заработная плата будет прямо пропорциональна объему продаж.

Еще одним недостатком материального стимулирования торговых агентов ЗАО «ТК Мегаполис» можно назвать незаинтересованность в увеличении активной клиентской базы. Отчасти, этому служат фиксированные премии, выплачиваемые за выполнение четко определенных планов продаж, но наиболее важную роль играет отсутствие прямой мотивации в поддержании определенной клиентской базы. По внутрикорпоративной статистике, торговый агент сотрудничает, примерно, с 60 % торговых точек на вверенной ему территории, значит, 60 % торговых точек приносят прибыль, только по табачному ассортименту, примерно 12млн. руб. в месяц. Проведя несложные расчеты можно утверждать, что при условии сотрудничества со 100 % клиентской базы, расположенной на одной территории выручка компании могла бы составлять не 12 млн. руб., а 20 млн. руб. Такие колоссальные потери несет компания, вследствие недостаточно некорректной мотивации сотрудников отдела продаж.

При проведении анализа мотивов торгового агента в увеличении такого важного показателя, для дистрибьютора, как активная клиентская база (АКБ) было выявлено следующее - сотрудники отдела продаж материально не заинтересованы в увеличении этого показателя. В связи с этим было разработано следующее предложение - к целевым задачам деятельности торгового агента отнести ежемесячное плановое задание по развитию активной клиентской базы, причем оплата за выполнение данной задачи должна быть прямо пропорциональна ее выполнению в процентном соотношении.

Приведем пример: 60% от общего количества торговых точек, находящихся на территории, вверенной одному торговому агенту, приобретают табачных изделий на сумму в 12 млн. руб. ежемесячно (план продаж одного агента), следовательно

% = 12 млн. руб х 1% = 120 тыс. руб.

Если торговый агент увеличит количество точек активной клиентской базы на вверенной ему территории хотя бы на 1%, то выручка компании возрастет на 200 тыс. руб.

По мере обострения борьбы за потребителя, компании все более придирчиво оценивают способности своего торгового персонала по удовлетворению потребителей и обеспечению прибыли компании. Торговые работники должны уметь анализировать данные по результатам продаж, измерять потенциал рынка, собирать рыночную информацию, разрабатывать стратегии и планы маркетинга. Торговые представители нуждаются в аналитических маркетинговых на-выках, приобретающих особую значимость на высших уровнях торгового ме-неджмента.

Компании конкурируют за получение заказов от потребителей, следовательно, они должны уделять особое внимание тому, чтобы торговый персонал обращался к нужным потребителям в нужное время и надлежащим образом. Сегодня в современных компаниях, зачастую, существует территориальная структура системы сбыта. Каждый торговый представитель назначается на определенную территорию, в которой он представляет весь ассортимент товаров компании.

Такая структура обладает рядом преимуществ. Во-первых, она приводит к четкому определению обязанностей работника. Как единственный представитель, обслуживающий данную территорию, он несет на себе всю ответственность за продажи. Во-вторых, территориальная ответственность увеличивает заинтересованность торгового представителя в налаживании деловых местных связей. В третьих, затраты на переезды относительно невелики, поскольку каждый торговый представитель перемещается внутри небольшой территории.

Территории могут определяться с таким расчетом, чтобы обеспечивать соизмеримый потенциал продаж, либо загрузку торгового персонала. Территории с соизмеримым потенциалом обеспечивают каждому торговому представителю одинаковые возможности по получению заработка и дают компании возможность сравнивать производительность работников. Устойчивые различия в уровнях продаж по территориям, скорее всего, отражают различия в способностях или усилиях торговых работников. Однако так как плотность потребителей варьируется, территории с равным потенциалом могут значительно различаться по размерам.

.2 Нематериальное стимулирование как основополагающая часть мотивации

Залог успешности современных компаний - возможность применения законов менеджмента к реальной текущей ситуации. Одна из аксиом бизнеса гласит: «Наиболее ценный капитал успешной компании - человеческий». Но для эффективной работы предприятия необходима кооперация людей в единое целое с общими корпоративными целями и ценностями. Мотивирование сотрудников на труд -один из способов добиться желаемых результатов.

Примем во внимание тот факт, что среднестатистический работник по своей природе иррационален, всегда есть вероятность некорректной оценки и непонимания истинных мотивов поведения личности и рабочей группы. Тем не менее, существуют общие принципы, с помощью которых можно и нужно управлять уникальным человеческим ресурсом. Стимулирование труда позволяет задействовать скрытые механизмы трудового поведения с учетом факторов внешней и внутренней среды и добиться эффективного результата.

Нематериальное стимулирование как необходимый элемент политики любой компании становится все более популярным инструментом работы с персоналом. Однако практика показывает: те меры, которые привели к положительному результату в одной компании, могут оказаться неэффективными в другой. Поэтому в нашей работе мы будем обсуждать программный подход к организации нематериального стимулирования. Под программой здесь понимается комплекс целевых, заранее запланированных, учтенных при планировании бюджета затрат на персонал и согласованных с руководством мотивационных мероприятий, нацеленных на удовлетворение вторичных потребностей работников.

Нематериальное стимулирование станет эффективным инструментом в компании при соблюдении следующих условий:

а) высокая социальная компетентность руководителей всех уровней управления. Без умения руководителя понимать мотивы поведения других людей, контролировать собственные эмоции и эмоции подчиненных, без внутреннего позитивного стремления к деловому и личностному общению и совершенствованию вертикальных и горизонтальных коммуникаций внедрять элементы нематериального стимулирования нецелесообразно - не будет должной отдачи;

б) удовлетворенные первичные потребности. Материальный базис служит «фундаментом», на котором можно возводить «здание» нематериального стимулирования. Без удовлетворения базовых материальных потребностей попытки внедрения «нематериальных» элементов большинством работников будут восприниматься негативно, с оттенком горькой иронии. В качестве обратной связи вы не раз услышите от своих сотрудников: «Лучше бы затраченные средства пошли на увеличение заработной платы». Поэтому ошибочно мнение некоторых руководителей компаний, полагающих, что методами нематериального стимулирования можно заменить обеспечение достойных финансовых условий занятости, минимально необходимых работнику для поддержания определенного уровня его жизни и жизни его семьи.

В группе Компаний Мегаполис в вопросах вознаграждения следуют принципу: «Система вознаграждений создает у людей чувство уверенности и защищенности. Компания хочет, чтобы ее люди, вступая в контакт с клиентом и действуя от ее имени, сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач. Их не должны отвлекать насущные денежные проблемы: как накормить и одеть семью, обеспечить ей крышу над головой. Всё это им должна обеспечивать их заработная плата при условии, что они разумно решают свои проблемы»;

в) воздействие на вторичные потребности человека. Планируя мероприятия по нематериальному стимулированию, не забывайте, что оно нацелено на удовлетворение социально приобретенных, вторичных потребностей личности. К ним относятся потребность в общении, потребность в профессиональном развитии и творческой самореализации, потребность в признании и уважении со стороны других людей, потребность во власти, потребность в успехе и т. д.;

г) готовность работодателя к затратам на нематериальное стимулирование. Несмотря на то что нематериальное стимулирование подразумевает воздействие на социальные и духовные потребности личности, затраты на проведение корпоративных мероприятий, организацию профессионального обучения, создание кадрового резерва, проведение профессиональных конкурсов и т. д. вполне существенны. Поэтому целесообразность и эффективность мотивационных программ - главное, что интересует руководство. Вложение финансовых средств должно определяться в первую очередь интересами бизнеса.

Проектирование и реализация программ нематериального стимулирования включает следующие этапы:

) постановка задач нематериального стимулирования. Выбор задач (обычно не более трех) предопределяет структуру программ нематериального стимулирования. Таким образом, сначала отвечаем на вопрос «Что необходимо стимулировать?», а уже затем «Как стимулировать?».

Вот несколько примеров на выбор:

-  повышение производительности труда;

-       повышение качества работы / обслуживания;

-       повышение лояльности персонала;

-       стимулирование инициативы и рационализаторства;

-       поддержание дисциплины;

-       сохранение здоровья персонала;

-       улучшение социально-психологического климата и повышение сплоченности коллектива;

-       совершенствование внутрифирменных коммуникаций.

) диагностика существующих мотивационных профилей работников, подразделений, компании в целом. За методическую основу типизации можно взять концепцию В. Герчикова, согласно которой существует пять типов мотивации. В мотивационном профиле работника проявляются сочетания разных типов. Как правило, ярко могут быть выражены один-два типа одновременно (у некоторых личностей - три). Данная методика имеет высокую практическую значимость, т. к. знание индивидуальных и групповых мотивационных профилей помогает в проектировании программ мотивации сотрудников. Принцип дифференциации методов стимулирования, в зависимости от преобладающего типа мотивации, позволяет грамотно планировать мероприятия, распределять бюджет и оценивать эффективность инвестиций в персонал;

) построение идеальной модели мотивационного профиля компании. Получившийся мотивационный профиль компании может не устраивать высшее руководство по ряду причин, и тогда необходима корректировка профиля «вручную» для того, чтобы при проектировании программ нематериального стимулирования учесть желаемую (идеальную) мотивационную структуру.

Например, в мотивационном профиле компании получилась высокая доля люмпенизированного типа (15%). Руководство понимает, что для достижения стратегических целей доля этого типа не должна превышать 10%. Соответственно будет скорректирована кадровая политика компании на этапах подбора, оценки, обучения и мотивации персонала. Но эта работа кропотливая и ориентирована на долгосрочную перспективу;

) построение модели программы нематериального стимулирования с учетом всех необходимых факторов.

При проектировании программы учитывают такие факторы, как размер компании, ее месторасположение, отрасль бизнеса, форма собственности, преобладающий стиль управления, существующая политика материального вознаграждения, уровень квалификации сотрудников, финансовое состояние компании, ее корпоративная культура и, конечно, особенности мотивационного профиля.

Основные виды программ нематериального стимулирования:

1) повышение производительности труда;

2)      повышение качества работы либо обслуживания;

)        повышение лояльности;

)        поддержание дисциплины;

)        сохранение здоровья;

)        улучшение социально-психологического климата и сплочение коллектива;

)        повышение профессионального уровня;

)        совершенствование внутрикорпоративных коммуникаций.

При проектировании программ нематериального стимулирования рекомендуется учитывать следующие правила и принципы:

-  соответствие программы целям и стратегии бизнеса;

-       участие работников в разработке и реализации мотивационных программ;

-       разнообразие программ нематериального вознаграждения;

-       максимальная публичность программ вознаграждения;

-       учет интересов сотрудников, выходящих за границы работы (семья, хобби).

Приведем в качестве примеров вознаграждения те награды и подарки, которые с успехом применяются в ряде отечественных и зарубежных компаний:

-       почетная грамота, знак отличия, доска почета, переходящий титул лучшего работника, подразделения на определенное время;

- билеты в театр, кино, на концерт (как правило, на два лица);

-       уик-энд за счет компании;

-       фото / интервью в буклете компании;

-       неделя бесплатного бизнес - ланча в кафе;

-       оплата абонемента в спортивный клуб;

-       вручение подарочных сертификатов;

-       благодарственные письма семье сотрудника (благодарность за поддержку);

-       дополнительные дни отдыха после удачного завершения проекта.

В процессе исследования данной темы, среди сотрудников предприятия был произведен опрос на предмет уровня значимости нематериальных мотивационных факторов. В числе опрашиваемых были как рядовые сотрудники, так и руководящий состав в лице директора ЗАО «ТК Мегаполис», его заместителя, начальника отдела продаж, начальника службы доставки, главного бухгалтера начальника маркетингового отдела, начальника отдела кредитного контроля, начальника отдела кадров.

Респондентам задавался один вопрос, им нужно было по десяти бальной шкале оценить значимость тех или иных факторов нематериального стимулирования. Результаты данного анализа приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Результаты проведенного опроса, на предмет уровня значимости нематериальных мотивационных факторов для персонала ЗАО «ТК Мегаполис»

Из результатов данного анализа видно, что между мнениями руководителей и рядовых сотрудников существуют различия. Сотрудники руководящих должностей преимущественно заинтересованы в самоутверждении, нежели в благах, которые они могут себе позволить за собственные средства - оплата абонементов, проведение корпоративов.

ЗАО «Торговая Компания Мегаполис» применяет все вышеупомянутые методы нематериального стимулирования сотрудников. В компании существует бюджет, используемый для проведения разного рода мероприятий, в основном направленных на сплочение коллектива. Сюда можно отнести совместные выезды на природу, участие в различных спортивных соревнованиях, таких как пейнтбол, футбольные матчи среди сотрудников и т.д.

Помимо этого, компания в бюджет проектирования программ нематериального стимулирования включает затраты на проведение корпоративных праздничных мероприятий, таких как празднование нового года, международного женского дня, дня защитника отечества и т.д. Из этого бюджета, посредством принятия коллективного решения, могут производиться некоторые покупки, такие как - теннисный стол, дартс, все это является факторами повышения уровня лояльности сотрудников, что играет немаловажную роль в успешной деятельности компании.

Бюджет проектирования программ нематериального стимулирования выделяется филиалу один раз в год, его объем может меняться ежегодно, но опираясь на данные последних лет, сумма составляет порядка 40 тыс. руб. в год.

Цели, на которые данные средства были затрачены в 2013 г. представлены в таблице 3.2 и на рисунке 3.3.

Таблица 3.2 - Бюджет проектирования программ нематериального стимулирования

Рисунок 3.3 - Бюджет проектирования программ нематериального стимулирования

Как видно на диаграмме, наибольшая часть бюджета проектирования программ нематериального стимулирования расходуется на проведение запланированных корпоративных мероприятий, но эта сумма не фиксирована, соответственно может подвергаться изменениям, с учетом интересов коллектива. Все расходы полностью прозрачны и каждый сотрудник филиала ЗАО «ТК Мегаполис» может отследить расходование средств.

Таким образом, в ЗАО «Торговая Компания Мегаполис» используются как материальное, так и нематериальное стимулирование работников. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

. Безопасность и экологичность проекта

.1 Характеристика вредных производственных факторов и их воздействие на организм человека

Согласно аттестации рабочих мест по условиям труда, главной целью является предупреждение несчастных случаев и профессиональных заболеваний.

В условиях современного мира человек подвержен влиянию многочисленных опасных и вредных производственных факторов. Ведь к естественным (пониженных и повышенных температур воздуха, атмосферных осадков, контактов с дикими животными, стихийных явлений и т.п.) прибавились многочисленные факторы, такие как психофизиологические нервные перегрузки, стрессы, утомления и т.п.

В данной части работы речь будет идти, преимущественно, о психофизиологических перегрузках. Следует заметить, что относительно всех вышеперечисленных факторов необходимо государственное вмешательство, норматизация и стандартизация государством. Обязанности по обеспечению безопасных условий и охраны труда в организации возлагаются на работодателя.

Работодатель обязан обеспечить:

безопасность работников при эксплуатации зданий, сооружений, оборудования, осуществлении технологических процессов, а также применяемых в производстве инструментов, сырья и материалов;

применение средств индивидуальной и коллективной защиты работников;

соответствующие требованиям охраны труда условия труда на каждом рабочем месте;

режим труда и отдыха работников в соответствии с законодательством Российской Федерации и законодательством субъектов Российской Федерации;

приобретение и выдачу за счет собственных средств специальной одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты, смывающих и обезвреживающих средств в соответствии с установленными нормами работникам, занятым на работах с вредными и (или) опасными условиями труда, а также на работах, выполняемых в особых температурных условиях или связанных с загрязнением;

обучение безопасным методам и приемам выполнения работ по охране труда и оказанию первой помощи при несчастных случаях на производстве, инструктаж по охране труда, стажировку на рабочем месте и проверку знаний требований охраны труда, безопасных методов и приемов выполнения работ;

недопущение к работе лиц, не прошедших в установленном порядке обучение и инструктаж по охране труда, стажировку и проверку знаний требований охраны труда;

организацию контроля за состоянием условий труда на рабочих местах, а также за правильностью применения работниками средств индивидуальной и коллективной защиты;

проведение аттестации рабочих мест по условиям труда с последующей сертификацией работ по охране труда в организации;

в случаях, предусмотренных Трудовым Кодексом, законами и иными нормативными правовыми актами, организовывать проведение за счет собственных средств обязательных предварительных (при поступлении на работу) и периодических (в течение трудовой деятельности) медицинских осмотров (обследований) работников, внеочередных медицинских осмотров (обследований) работников по их просьбам в соответствии с медицинским заключением с сохранением за ними места работы (должности) и среднего заработка на время прохождения указанных медицинских осмотров (обследований);

недопущение работников к исполнению ими трудовых обязанностей без прохождения обязательных медицинских осмотров (обследований), а также в случае медицинских противопоказаний;

информирование работников об условиях и охране труда на рабочих местах, о существующем риске повреждения здоровья и полагающихся им компенсациях и средствах индивидуальной защиты;

предоставление органам государственного управления охраной труда, органам государственного надзора и контроля, органам профсоюзного контроля за соблюдением законодательства о труде и охране труда информации и документов, необходимых для осуществления ими своих полномочий;

принятие мер по предотвращению аварийных ситуаций, сохранению жизни и здоровья работников при возникновении таких ситуаций, в том числе по оказанию пострадавшим первой помощи;

расследование и учет в установленном Трудовым Кодексом и иными нормативными правовыми актами порядке несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;

санитарно-бытовое и лечебно-профилактическое обслуживание работников в соответствии с требованиями охраны труда;

беспрепятственный допуск должностных лиц органов государственного управления охраной труда, органов государственного надзора и контроля за соблюдением трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, органов Фонда социального страхования Российской Федерации, а также представителей органов общественного контроля в целях проведения проверок условий и охраны труда в организации и расследования несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;

выполнение предписаний должностных лиц органов государственного надзора и контроля за соблюдением трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, и рассмотрение представлений органов общественного контроля в установленные Трудовым Кодексом, иными федеральными законами сроки;

обязательное социальное страхование работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;

ознакомление работников с требованиями охраны труда;

разработку и утверждение с учетом мнения выборного профсоюзного или иного уполномоченного работниками органа инструкций по охране труда для работников;

наличие комплекта нормативных правовых актов, содержащих требования охраны труда в соответствии со спецификой деятельности организации.

Сегодня перечень негативных факторов, воздействующих на человека значителен, и составляет более сотни видов, соответственно каждому работнику необходимо быть осведомленным о вредных и опасных факторах производства, их последствиях и способах защиты.

Психофизиологические вредные производственные факторы подразделяются на физические и нервно - психические перегрузки. Если физическая нагрузка связана с перемещением материалов, полуфабрикатов, готовых изделий и т.р. на необходимые расстояния, то она может вызвать динамическую перегрузку.

Статическая нагрузка обусловлена необходимостью прилагать усилия без передвижения тела или его отдельных частей. Она определяется весом удерживаемого груза и временем удерживания. При выполнении трудовых функций, работающий может находится в вынужденной позе (наклонные положения тела, вынужденные наклоны, выполнение работы только стоя, на коленях, на корточках и т.д.), которая является неудобной.

Фиксированная рабочая поза физиологически неоправданна, так как она вызывает нарушение кровообращения в нижних конечностях и органах тазовой области, приводящих к профессиональным заболеваниям (варикозному расширению вен, геморрою и т.д). Поэтому целесообразно предусматривать возможность работы как стоя, так и сидя.

Трудовая деятельность, связанная с выраженной двигательной активностью, при величинах нагрузок, превышающих физиологически обоснованные оптимальные и допустимые значения, оказывает неблагоприятное воздействие на состояние здоровья работающего, поэтому при проектировании рабочих мест необходимо стремиться к тому, чтобы рабочая поза была как можно ближе к естественной.

В ряде отраслей промышленности (текстильная, легкая, приборостроение и т.д), где преобладает конвейерный труд, в двигательной активности работающих имеют место как крупные, так и мелкие движения. К крупным относится движение рук, плечевого пояса, к мелким - движение кистей и пальцев рук.

Отрицательно на состоянии здоровья работников отражается не только повышенная двигательная активность, но и гиподинамия. Она ведет к нарушению функций организма, снижению сил сопротивления мышц. Профилактика гиподинамии предусматривает исключение статичной рабочей позы в процессе работы, проведение производственной гимнастики с рациональным комплексом физических упражнений и т.п.

Нервно - психические перегрузки подразделяются на:

-       умственное перенапряжение;

-       перенапряжение анализаторов;

-       монотонность труда;

-       эмоциональные перегрузки.

Умеренный, не очень напряженный умственный труд может выполняться довольно долго без перерыва на отдых. Однако, людям, занятым преимущественно умственным трудом, периодически необходим более длительный отдых.

Степень напряженности для зрительного анализатора зависит от размера объекта различия и расстояния объекта от глаз, различия в контрастности объекта и фона, для слухового анализатора - от соотношения между уровнями речи и шума.

Напряженность внимания характеризуется длительностью сосредоточения наблюдения, числом объектов одновременного наблюдения, плотностью сигналов (световых, здоровых) и сообщений. Такой характер деятельности присущ работающим с видеодисплейными терминалами, водителям транспортных средств, поездным диспетчерам, операторам, наблюдающим за сигнализацией на пульте управления, и др.

Монотонной работой называют такую работу, отличительными признаками которой служит однообразие рабочих действий, их многократное повторение и небольшая длительность, однако, и длительная операция, состоящая из однообразных циклов, так же может быть монотонной. Если оперция сводится к выполнению ограниченного круга действий (количество разнообразных элементов невелико), то она является монотонной даже при значительной длительности. Установлено, что на конвейерном производстве длительность операции не должна быть менее 30 сек.

Соответственно этому различают два вида монотонности:

1. Монотонность за счет информационной перегрузки одних и тех же нервных центров в результате поступления одинаковых сигналов либо, при многократном повторении единообразных движений (например, работа на конвейере с мелкими операциями и др.).

2.      Монотонность, вызванная однообразием восприятия, из-за постоянства информации и недостатка новой информации (например, длительное наблюдение за приборными пультами в ожидании сигнала и др.).

Монотонная работа отрицательно сказывается на эффективности производства: ухудшаются экономические показатели, растет текучесть кадров, повышается аварийность, травматизм.

Основные меры по уменьшению влияния монотонности на человека:

-  делать каждую операцию более содержательной, объединять малосодержательные операции в более сложные, продолжительностью не менее 30 секунд, состоять из элементов, позволяющих чередовать нагрузки на различные органы чувств и части тела;

-       осуществлять перевод работающих с одной производственной операции на другую;

-       применять оптимальные режимы труда и отдыха в течение рабочей смены: назначать короткие дополнительные перерывы для отдыха.

Эмоциональные напряжения вызывают изменения функционального состояния центральной нервной системы. Эмоциональные перегрузки имеют место:

-       при работе по напряженному графику;

-       в опасных условиях при возможности аварийных ситуаций;

-       при ответственности за безопасность других лиц (руководители, диспетчеры);

-       с материалами, загрязненными химическими веществами.

Психофизиологические условия труда определяются так же рабочей обстановкой, взаимоотношениями в трудовом коллективе и особенно между руководителем и подчиненными. Поэтому формы руководства трудовым коллективом играют исключительно важную роль.

Организация условий труда и его безопасность должна строится на основе учета закономерностей не только физиологических, но и психологических реакций работника на те или иные условия, окружающей его среды.

В этих условиях создание социального и морального климата в коллективе, психологическая совместимость всех его членов - залог успешного решения не только производственных задач, но и задач охраны труда.

.2 Мероприятия по предотвращению и устранению негативного воздействия психофизиологических факторов производства

Конституция Российской Федерации в качестве одного из основных прав граждан закрепила право на охрану здоровья (ст. 41). Естественным производным из этого является и право работника на здоровые и безопасные условия труда, которые также в качестве отдельного принципа и в форме субъективного права закреплены в ст. 37 Конституции. Принятые в августе 1993 г.Помимо этогоохрана труда регламентируется такими нормативными документами как: Трудовой Кодекс РФ, ФЗ «Об основах охраны труда в Российской Федерации», ФЗ «О промышленной безопасности опасных производственных объектов», ФЗ «О санитарно-физеологической безопасности», ФЗ «Об обязательном страховании работников», а так же нормативно-правовые документы предприятия.

 Охрана труда - система обеспечения безопасности жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия.

Выраженные в правовой форме и в первую очередь закрепленные в трудовом законодательстве, все эти нормы образуют важнейший правовой институт особенной части трудового права, хотя, конечно, нельзя при этом не учитывать, что под охраной труда в широком смысле слова следует понимать все трудовое право, поскольку все его нормы направлены на защиту интересов всех работающих.

Предприятие, на примере которого, мною будут изучены, негативны последствия излишнего воздействия психофизиологических факторов на организм человека - ЗАО «Торговая Компания Мегаполис».

Данная компания осуществляет следующие виды деятельности:

¾  принятие заказов от розничных торговых точек на поставку продукции;

¾           осуществление ряда логистических операций, таких как - складирование, доставка, ротация товара;

¾           расширение клиентской базы и поддержание уже имеющейся;

¾           продвижение своего товара на рынок города Читы и Забайкальского края;

¾           инкассация денежных средств;

¾           предоставление и установка торгового оборудования клиентам и т.п.

Все эти виды деятельности связаны как с работой на открытом воздухе, так и с работой в офисных помещениях, складских помещениях, автомобилях и т.д.

Для сокращения психофизиологических нагрузок на работников в компании применяются различные методы. Для офисных сотрудников помимо стандартного часового обеденного перерыва предусмотрены несколько пятнадцатиминутных перерывов на кофе-брейк, либо на проведение комплексной физической разминки, для этого в центральном холе офиса расположен теннисный стол и дартс.

Что касается тех сотрудников, которые работают на складе - для них, во избежание травм предусмотрены специализированные комбинезоны. Так как объемы реализуемой компанией продукции очень велики, для ее транспортировки применяются различные виды техники, начиная от маломощных погрузчиков и заканчивая различными кран - балками, уровень шума зачастую превышает допустимые нормы, что не может не сказываться негативно на производственном процессе.

Защита от шума достигается разработкой шумобезопасной техники, применением средств и методов коллективной защиты, индивидуальной защиты и строительно-акустическими методами.

Учитывая весьма внушительные размеры складских помещений, в зимний период температура снижается ниже нормы, определенной ГОСТ, с целью решения этой проблемы были установлены дополнительные обогревочные котлы, а так же помещения были обшиты дополнительным слоем теплоизоляционного материала.

Таким образом, эффективная защита работающих от неблагоприятного влияния психофизиологических производственных факторов требует осуществления комплекса организационных, технических и медицинских мер на этапах проектирования, строительства и эксплуатации офисных помещений, производственных предприятий, машин и оборудования.

Заключение

Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что изучение механизмов формирования мотивационной сферы человека необходимо для эффективного управления персоналом и повышения производительности труда.

В данной работе была рассмотрена мотивация как инструмент управления в ЗАО «ТК Мегаполис». При раскрытии темы было изучено: теоретические аспекты роли мотивации трудовой деятельности в системе управления персоналом, сущность, значение и характеристика мотивации трудовой деятельности, характеристика теорий мотивации трудовой деятельности персонала, методы повышения мотивации трудовой деятельности персонала.

 В процессе изучения был проведен анализ ряда различных показателей, таких как: состав и структура персонала по ряду критериев, производительность труда, заработная плата т.д. Все эти показатели были рассмотрены в динамике за три последних года.

Так же в ходе изучения темы проанализированы мотивационные показатели, как материальные так и нематериальные, их влияние на деятельность сотрудников различных категорий. В работе рассмотрена структура заработной платы сотрудников наиболее важного структурного подразделения торговой компании - отдела продаж, проведен анализ основных плановых показателей деятельности этого отдела.

В результате проведенной работы были предложены мероприятия по изменению ряда мотивирующих факторов для торговых агентов. Экономический эффект от предложенных изменений, так же рассмотрен в данной работе. Подводя итог можно сказать, что в ЗАО «ТК Мегаполис» достаточно эффективно используются различные типы стимулирующих факторов, как материального так и нематериального характера.

Список использованных источников

1.      Асеев В.Г. Формирование личности и структурный уровень мотивов // Проблемы личности. - М., 2009г.

2.      Афанасьева Н.В. Руководство к тесту мотивации Шмальта. - 2009.

.        Баканов Е.Н., Иванников В.А. О природе побуждения // Вопросы психологии. - 2011. - № 4.

.        Никифоров Н.X. Актуальная потребность и отдаленное мотивационное поведение // Проблемы формирования социогенных потребностей, 2011.

.        Белоглазов С. Е. Исследование особенностей формирования мотивационно-смысловой сферы студентов // Материалы III Междун. конф. студентов и аспирантов по фундаментальным наукам "Ломоносов - 2012" (секция Психология). - М.: МГУ, 2012. - С. 11.

.        Белоус В.В., Копань Т.В. Роль мотивации и стимуляции в формировании структур интегральной индивидуальности // Вопросы психологии. - 2010. - № 6. - С.96.

.        Беляева И.Ф., Катульский Е.Д., Магун В.С. Мотивация трудовой деятельности и некоторые направления перестройки системы управления трудом // Ключевой вопрос социологии труда. - М., 2010.

.        Бибрих Р.Р. Из истории проблемы детерминизма в психологии мотивации // Вестник Моск. ун-та. Сер. 14. Психология. - 2010. - № 2.

.        Бибрих Р.Р. Мотивационные аспекты адаптации студентов к учебному процессу в вузе // Психолого-педагогические аспекты адаптации студентов к учебному процессу в вузе: Сб. науч. тр. - Кишинев: 2009. - С.17-28.

.        Бибрих Р.Р., Орлов А.Б. Преодоление в зарубежной психологии традиционных факторных подходов к детерминации поведения // Вестник Моск. ун-та. Сер. 14. Психология. - 2010. - № 2.

.        Большакова В.В. Троицкий о мотивации деятельности человека как основном законе его самосохранения мотива // Психологический журнал. - 2010. - Т.16, № 4.

.        Вайсман Р.С. К проблеме развития мотивов и потребностей человека в онтогенезе // Вопросы психологии. - 2010. - № 5.

.        Василенко И.В. Гендерные аспекты мотивации: региональное социально-политическое настроение женщин // Гендерные исследования в гуманитарных науках: современные подходы. Материалы международной научной конференции. Иваново. 15-16 сентября 2010 г. Часть II. - Иваново, 2010.

.        Васильев И.А., Магомед-Эмиров М.Ш. Мотивация и контроль за действием. - М.: Изд-во МГУ, 2011. - 144 с.

.        Вербицкий А.А., Платонова Т.А. Формирование познавательной и профессиональной мотивации. - М., 2012.

.        Вилюнас В.К. Инстинкт в свете эмоциональной концепции мотивации // Вестник Моск. ун-та. Сер. 14. Психология. - 2009. - № 1. - С.3.

.        Вилюнас В.К. Психологические механизмы биологической мотивации. - М., 1986.

.        Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М.: Изд-во МГУ, 2010. - 288 с.

.        Вилюнас В.К. Психология потребностей: шаги к реальности // Вопросы психологии. - 2011. - № 2.

.        Вилюнас В.К. Психология развития мотивации. - СПб.: Речь, 2009. - 458 с.

.        Волковицкий Г.А. Мотивация военно-профессионального самосовершенствования. - М., 2009. - 73 с.

.        Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Человек и труд. - 2012. - № 1. - С.169-174.

.        Епифанова С. Формирование учебной мотивации // Высшее образование в России. - 2010. - № 3. - С.106-107.

.        Иванников В.А. Формирование побуждения к действию // Вопросы психологии. - 2011. - № 3.

.        Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2010. - 508 с.

.        Ильин Е.П. Сущность и структура мотива // Психологический журнал. - 2011. - Т.16, №2.

27.    Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. - Ростов-на-Дону, 2009. - 448с.

28.    Боронова, Г.Х. Психология труда. Конспект лекций/Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. - М.: Эксмо, 2009. - 160 с.

.        Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 688 с.

.        Дятлов, В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2009. - 365 с.

.        Зайцева, Т. В. Управление персоналом: учеб. /Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2009. - 336 с. - (Профессиональное образование).

.        Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2011. - 304 с.

.        Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 20011. - 328 с.

.        Управление персоналом организации/ под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2009. - 638 с.

.        Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2010. - 560 с.

.        Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2010. - 400 с.

.        Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2010. - 468 с