Технико-экономическое обоснование проекта ОАО на базе машиностроительного предприятия

Содержание

Введение.   Организация работы ОАО

.1      Формирование производственной структуры управления предприятием:

.1.1   понятие организационной структуры управления

.1.2   централизация и децентрализация управления

.1.3 линейна, функциональная и линейно-функциональная структуры управления

.2 Проектирование предприятия и организация работы ОАО. Себестоимость и прибыль ОАО

.1      Организационная подготовка производства (ОПП):

.1.1   Понятие об ОПП

.1.2   этапы (стадии) ОПП

.1.3   содержание ОПП

.2      Себестоимость и цена. Оборотные средства ОАО

.1      Организация сбыта продукции:

.1.1   три способа сбыта

.1.2   система товародвижения готовой продукции на предприятии

.2      Расчет объема ОС.       оценка хозяйственной деятельности ОАО

.1      Повышение конкурентоспособности продукции:

.1.1   оценка конкурентоспособности продукции

.1.2   выбор сегмента рынка

.1.3   уточнение рыночной ниши

.1.4   продвижение продукции на рынок

.2      Результаты хозяйственной деятельности АО

Заключение

Литература

АННОТАЦИЯ

Курсовая работа по дисциплине «Оргганизация производства» на тему: «Технико-экономическое обоснование проекта ОАО на базе машиностроительного предприятия»

Содержит 4раздела, 66 страниц, 4 рисунка, 6 таблиц, 15 источников

Цель работы - выполнить технико-экономическое обоснование проекта АО на базе машиностроительного предприятия; расширение и углубление теоретических знаний в отдельных разделах курса «Организации производства», выработке навыков самостоятельной работы с учебной и специальной литературой, умение делать обобщения и выводы, приобретение навыков экономических расчетов.

Работа включает теоретическую и практическую части.

В теоретической части рассмотрены вопросы:

1.      Организация работы ОАО

.  Себестоимость и прибыль ОАО

3.      Оборотные средства ОАО

.        Оценка хозяйственной деятельности ОАО

В практической части сделано следующее:

· Определена численность всех категорий персонала;

·        Определена трудоемкость единиц продукции;

·        Вычислена потребность в основных фондах;

·        Определена потребность в площадях;

·        вычислена себестоимость единицы продукции;

·        определены цены на продукцию, доход и прибыль;

·        определены оборотные средства;

·        определен объем акционерного капитала;

·        определен объем денежных потоков;

·        вычислены средства по фондам ;

·        определен процент выплаты дивидендов;

·        определена рентабельность;

·        определена фондоотдача;

·        определен срок окупаемости;

·        определена выработка и зарплата.

Для реализации проекта ОАО потребуется:

· привлечь инвестиций для приобретения основных производственных фондов на 18,020×106 грн., из них 12,614×106 грн. составит акционерный капитал, остальное - заемные средства;

·        вкладывать в оборотные средства 3,533×106 грн.;

·        привлечь к работе 725 человек всех категорий работающих.

Это даст возможность, при нормативной прибыли 20 %:

· вернуть заемные средства через три года;

·        на четвертом году получать стабильные дивиденды на акции в размере 15,6%

потребность в производственном персонале, основных фондах и оборотных средствах; СЕБЕСТОИМОСТЬ продукции; ценообразование, прибыль; рентабельность; денежные потоки, фонды акционероного общества, технико-экономические показатели

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе отношений возникает потребность ускоренного развития производственной инфраструктуры, в том числе машиностроения, обеспечивающей надежное обращение материальных ресурсов.

Машиностроение создает машины и оборудование, аппараты и приборы, различного рода механизмы для материального производства, науки, культуры, сферы услуг. Металлообработка занимается производством металлических изделий, ремонтом машин и оборудования. В настоящее время машиностроение Украины состоит из ряда самостоятельных отраслей, куда входят свыше 350 под отраслей и производств.

Машиностроение производит средства труда - машины и оборудование, приборы и вычислительную технику, передаточные устройства, транспортные средства - для всех отраслей народного хозяйства. Оно производит предметы потребления, в основном длительного пользования.. К середине 80-х годов в общем объеме продукции машиностроения средства производства составляли 88,9%, предметы потребления - всего лишь 11,1%, что свидетельствовало о не ориентированности отечественного машиностроения на запросы массового потребителя.

В настоящее время, при создании акционерного общества, как правило, не удается реализовать все предлагаемые к продаже акции (по законодательству Украины для создания ОАО требуется распространить не менее 60% их начального объема). В результате ОАО вынуждено брать кредит в банке под недостающие для организации производства средства. Возвращать заемные средства (с процентами) приходится на протяжении нескольких лет работы. Для уменьшения сроков возврата заемных средств ОАО отдает банку всю полученную чистую прибыль.

В данной курсовой работе рассмотрена ситуация, которая является наиболее реальной в современных условиях, а именно:

. Создается ОАО для выпуска машиностроительной продукции. Доля акционерного капитала в основных фондах ОАО более 60%, остальное - заемные средства, т.е. деньги банка.

. На первом году в ОАО вводятся в строй основные фонды.

. На втором году ОАО берет в банке кредит под оборотные средства и приступает к выпуску и реализации продукции, но его мощность в этот период не достигает проектной. Из чистой прибыли начинается возврат банку заемных средств.

. На третьем году ОАО выходит на проектную мощность.

. При выходе на стабильные результаты работы (когда ОАО вернет все заемные средства, взятые у банка под основные фонды) определяются основные характеристики деятельности ОАО.

Цель курсовой работы: спроектировать предприятие и рассчитать объем его основных фондов, определить будущие издержки производства, назначить цену и рассчитать прибыль от продаж продукции; вычислить норматив оборотных средств и определить основные характеристики предприятия, то есть его технико-экономические показатели.

В данной курсовой работе будет решены задачи, как :

-              потребность во всех категориях работников предприятия на базе ОАО, определяется стоимость в основных фондов и потребность в площадях, назначается производственная структура и структура управления предприятием, задается Генеральный план предприятия, устанавливаются органы управления ОАО;

-              вычисляются будущие издержки производства - себестоимость реализованной продукции, рассчитывается цена продукции и доход от продаж;

-              определяется норматив оборотных средств предприятия;

-              вычисляются показатели ОАО за первые пять лет его существования.

I.       Организация работы ОАО

.1 Формирование производственной структуры управления предприятием

.1.1 Понятие организационной структуры управления

Организационная структура управления - совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений.

В рамках организационной структуры управления регламентируются такие функции, как выполнение бизнес-плана, инновационного проекта, разделение и кооперация управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

Структура управления должна отражать цели и задачи организации, функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления с учетом ограничений внутренней и внешней среды.

Построение организационной структуры базируется на функциях управления и определяется принципом первичности функций и вторичности органа управления, имея характер пирамиды, т.е. содержит несколько уровней управления. Чем выше уровень управления, занимаемый руководителем, тем меньше его работники заняты решением конкретных технических задач и тем больший удельный вес в структуре рабочего дня работников занимает решение вопросов по оценке перспектив развития производства, выработке тактики и стратегии управления.

Элементы организационной структуры управления:

·        самостоятельное структурное подразделение - административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько функций управления;

·        звено управления - одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняют определенную функцию управления;

·        управляющая ячейка - отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций менеджмента.

Между элементами существуют связи:

·        горизонтальные - носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;

·        вертикальные - связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, делятся на линейные и функциональные.

Все основные аспекты строения и деятельности организации определяют цель как главный системообразующий фактор. Каждый элемент имеет свою задачу, обладает ресурсом для ее решения и выполняет свою строго определенную функцию, структура же обеспечивает порядок и взаимодействие элементов для осуществления их функций. Элементы единой системы выделяются в процессе ее структуризации, при этом каждая система допускает возможность различных сечений в соответствии с заданными критериями. Организационная структура является одним из этих сечений. Среди основных можно выделить технологическую, производственную, финансовую структуры.

Технологическая структура - структура организации, определяющаяся характером материально-энергетических процессов, типом используемого оборудования, специализацией используемых мощностей. Производственная структура - структура, показывающая упорядоченную совокупность производственных подразделений, элементов производственно-технической базы с точки зрения их пространственного расположения.

Финансовая структура - структура, описывающая упорядоченную совокупность финансовых отношений в ходе осуществления хозяйственной деятельности организации, обеспечивающая ее эффективное функционирование и развитие. Финансовая структура является результатом реализации концепции управления по центрам ответственности.

Компоненты, определяющие типологию организационных структур:

·        степень централизации-децентрализации механизма управления;

·        степень сложности, характеризующаяся степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации различных видов управленческой деятельности;

·        степень формализации механизма управления.

1.1.2 Централизация и децентрализация управления

В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. На другом конце экстремума находятся организации, где процесс принятия решений переместился вниз, к руководителям наиболее тесно связанным с конкретным вопросом, по которому принимается решение. Первый случай известен как централизация, второй- как децентрализация.

Термин "централизация" относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. [13]

Преимущества централизации:

. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Во многих фирмах необходимо принимать относительно быстрые решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами клиентов или работников. В случае, когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Суть организаций "команд и контроля" состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: руководители и персонал принимают решения, управляющие среднего звена передают, и согласовывают их, работники выполняют. Сопоставительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах "команд и контроля", слишком дороги, медленно приспосабливаются и плохо реагируют на потребности клиентов, слишком ограничены в творчестве инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции. Становится все более ясным, что «командно-контрольный» тип управления - это неадекватный ответ на современные потребности клиентов и возрастающую роль научных принципов управления.

Факторы, определяющие условия и стратегию деятельности организации, в настоящее время во многом отличны от тех которые существовали в прошлом. Рынки конечного использования продукции требуют более быстрой и целенаправленной ответной реакции, Возрастают объемы и значимость выпуска наукоемкой и высокотехнологичной продукции. Технологические возможности получать, обрабатывать и передавать информацию с помощью электронно-вычислительной техники и телекоммуникаций сделали реальным распределение принятия решений ("команд") без потери контроля. Работники сейчас лучше образованы, составляют меньшее количество и требуют большего участия и разнообразия в работе. Стратегия все больше смешается от конкурентных условий, основывающихся на ценах и объеме производства, к целям увеличения ценности для клиентов. Сила конкуренции зависит от квалификации, скорости специфичности и уровней, предоставляемых клиентам услуг. Соответственно, существующие хозяйствующие субъекты сталкиваются с тем, что принципы "команд и контроля" ведут к снижению конкурентоспособности.

Вот почему все больше пробивает себе дорогу новый набор организационных принципов, ориентированных на создание предпринимательских организаций, где работники всех уровней сосредоточены на увеличении степени удовлетворения потребителей. В таких организациях традиционная иерархическая структура больше не является единственной или доминирующей. В соответствии с функциями члены организации объединяются в команды, осуществляют перекрестное обучение и обеспечиваются коммерческой информацией, дающей им возможность выполнять несколько функций, быстро реагировать на изменяющиеся потребности. Формирование таких команд, решающих специфические задачи повышения эффективности функционирования, является скорее нормой, чем исключением. Структуры стремятся к большей гибкости, хотя рационально построенная иерархия сохраняется.

Такие процессы, как групповое решение проблем, последовательные усилия по обновлению производства и т.д., создают условия для интеграции функций и обеспечивают базис для регулярной адаптации структур к изменяющимся потребностям клиентов. Принципиальное значение имеет отказ от сложившихся стереотипов, согласно которым важные указания спускаются свыше и отступление от предписаний будет наказуемо. Каждый член организации должен стремиться к целям групповой работы, решению проблем и принятию риска. Перестройка организаций в указанном направлении возможна путем соединения перепроектирования действующих блоков "снизу доверху" и последовательных организационных инициатив "сверху донизу".

В децентрализованных организациях действия по разрешению проблем могут предприниматься более быстро, большее количество людей участвует в достижении конечного результата.

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать трудные и ограниченные во времени решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ таких организационных перестроек.

Во-первых, в результате децентрализации активнее развиваются профессиональные навыки руководителей, власть и ответственность которых за принятие решений возрастает.

Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции.

В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности в осознании и определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к созидательности и изобретательности, а управлении, к стремлению внести вклад в рост и развитие фирмы в целом.

В-четвёртых, децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых да высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Необходимо отчетливо понимать, что процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и расходов. Приходится в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников к переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.[1]

1.1.3 Линейна, функциональная и линейно-функциональная структуры управления

Линейная структура управления (рис. 1.1) - структура, при которой управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают административные функции (организация) и процедуры (принятие решений).

Кроме административных функций руководитель может замыкать на себя и другие функции, необходимые для выполнения работы конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Руководитель в такой структуре называется линейным.

Административные функции и процедуры могут делегироваться основным руководителям, находящимся на более низких ступенях структуры управления. Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступить по отношению к нему как линейный руководитель.

Рис. 1.1 Линейная структура управления

Линейная структура используется в небольших фирмах с однородной и несложной технологией.

Достоинства линейной структуры:

простота построения;

получение непротиворечивых заданий;

полная персональная ответственность за результаты работы.

Недостатки:

эффективна только для малых организаций;

сложность координации процессов производства и управления;

необходимость широты знаний и опыта у руководителя в ущерб специальным знаниям по отдельным функциям.

Разновидностью линейной структуры является линейно-штабная структура управления, которая образуется путем создания специализированных служб (штабов) при каждом линейном руководителе. Например, при менеджере по производству создаются службы снабжения, сборки, упаковки, транспортировки и т.п., наделенные совещательно-исполнительными правами.

При таком построении структуры управления переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям.

Функциональная структура управления - структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные и функциональные и каждое из этих воздействий обязательно для исполнения. Функциональные связи реализуют набор любых общих и конкретных функций управления. Функциональная структура является модернизацией линейно0штабной. Разница заключается в том, что персонал штабов функциональной структуры наделен не совещательно-исполнительными правами, а правом руководства и принятия решений.

Функциональная структура является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне структуры. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т.п.)

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителя по функциям. Общий руководитель только координирует действия руководителей подразделений и выполняет ограниченный перечень своих функций (рис.1. 2).

Каждый руководитель замыкает на себе только часть функций, необходимых для выполнения работы конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая руководителей о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Однако, это скорее недостаток, чем достоинство. Руководители в такой структуре называются функциональными.

Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень. Таким образом, один исполнитель может быть одновременно подвластен нескольким функциональным руководителям.

Рис.1.2 Функциональная структура управления

Цепочка команд поступает от президента (исполнительного директора) и устремляется сверху вниз. Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее, вниз по иерархической лестнице, задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами.

Функциональная организация направлена на стимулирование качества и творческого начала, а также на стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг.

Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функциями - задача сложная и часто проблематичная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и с отчетностью о результатах деятельности.

Достоинства функциональной структуры управления:

привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

оперативность в решении нестандартных ситуаций;

быстрый рост профессионализма функциональных руководителей.

Недостатки функциональной структуры:

нарушение принципа единоначалия;

ответственность обезличена;

трудность координации деятельности всех подразделений.

Разновидностью функциональной структуры является функционально-объектная структура управления. Это тот случай, когда в функциональных подразделениях аппарата управления выделяются наиболее квалифицированные и опытные специалисты, на которых в дополнение к их основным функциональным обязанностям возлагается ответственность за выполнение всех работ по тому или иному объекту на данном предприятии (организации). Эти специалисты возлагают работы по порученным им объектам не только в рамках своих функций в своем подразделении, но и по всем подобным вопросам в остальных подразделениях. Они взаимодействуют со всеми сотрудниками, выполняющими работу по объекту, являясь для них руководителями. В то же время в отношении к выполнению работ по иным объектам они выступают как исполнители и должны выполнять указания других специалистов - ответственных за иные объекты.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой формы - централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов по ценностной цепи в конечный результат и общую прибыльность организации. В действительности современная тенденция к дезинтеграции (т.е. покупка, а не производство комплектующих частей и т.д.) отражает понимание многими фирмами того, что необходимая координация затрат и используемых ресурсов отражается на результатах деятельности.

Функциональная организация может давать сбои из-за неправильного применения, поскольку логика этой организации заключается в централизованном контроле который не легко адаптируется к продуктовой диверсификации.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в тесном, органическом сочетании с линейной структурой, действующей вдоль иерархии управления сверху вниз и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям.

Линейно-функциональная структура (рис. 1.3) - структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные - обязательные для исполнения, и функциональные - рекомендательные для исполнения.

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителей по функциям. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое содействие исполнителям выполняемых работ.

Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный или функциональный руководитель.

Достоинства линейно-функциональной структуры управления:

привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

оперативность в решении нестандартных ситуаций;

быстрый рост профессионализма функциональных руководителей;

получение непротиворечивых заданий и распоряжений;

полная персональная ответственность за результаты работы.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

трудность координации деятельности всех подразделений;

большая нагрузка общего руководителя и его аппарата по оперативным вопросам производства и управления.

Рис. 1.3 Линейно-функциональная структура управления

Протекающий процесс децентрализации управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что права и ответственность более углубленно разделяются между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Наиболее типичным такой процесс является для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и где экономия на масштабах производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.

Вместе с тем расширяющаяся диверсификация производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование функциональных форм управления. По мере роста размеров корпораций, расширения номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты из-за приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.[3]

1.1    Проектирование предприятия и организация работы ОАО

.1.1   Численность всех категорий персонала ОАО

Персонал ОАО складывается из рабочих (производственных и вспомогательных), руководителей, специалистов и служащих [1, С.153-155].

Определяется списочная численность производственных рабочих по цехам (электросталеплавильному - ЭСПЦ, фасона-литейному - ФЛЦ, кузнечно-термическому - КТЦ, цеху металлоконструкций - ЦМК, механосборочному - МСЦ) NПР.РАБі и их общая численность NПР.РАБ, чел.:

ПР.РАБі= (ПОМ.%і´ПМ´ ТР.1Ті /100) / (КВГі´1820)     (1)...(5)ПР.РАБ = Σ NПР.РАБі,                             (6)

где ПОМ.%і, ПМ, ТР.1Ті - заданы в исходных данных(для МСЦ ПОМ.%і = 100%); КВГі - коэффициенты выхода годного по цехам (т.е. по ЭСПЦ, ФЛЦ, КТЦ, ЦМК и МСЦ соответственно равны 0,55, 0,85, 0,75, 0,85, 1,00); 1820- эффективный годовой фонд времени работы 1-го производственного рабочего, час.

(1)     NПР.РАБЭСПЦ = (45×13500×15/100)/(0,55×1820) = 91 [чел]

(2)     NПР.РАБФЛЦ = (20×13500×40/100)/(0,85×1820) = 69 [чел]

(3)     NПР.РАБКТЦ = (20×13500×20/100)/(0,75×1820) = 39 [чел]

(4)     NПР.РАБЦМК = (10×13500×25/100)/(0,85×1820) = 21 [чел]

(5)     NПР.РАБМСЦ = (100×13500×140/100)/(1×1820) = 1038 [чел]

(6)     NПР.РАБ=Σ(91+69+39+21+1038)=1258 [чел]

Определяется списочная численность вспомогательных NВСП.РАБ рабочих ,руководителей NРУК, специалистов NСП и служащих NСЛ, чел.:

ВСП.РАБ = 0,60 ´ NПР.РАБ                                              (7)Рук = 0,01 ´ (NПР.РАБ + NВСП.РАБ)                                    (8)СП= 0,05 ´ (NПР.РАБ + NВСП.РАБ)                                      (9)СЛ= 0,03 ´ (NПР.РАБ + NВСП.РАБ)                                      (10)

Где 0,60, 0,01, 0,01, 0,03 - нормы соотношений численности различных категорий работников для машиностроительного предприятия с серийным производством.

(7)     NВСП.РАБ= 0,60×1258 = 754 [чел]

(8)     NРук= 0,01× (1258+754) = 20 [чел]

(9)     NСП= 0,05× (1258+754) = 100 [чел]

(10)   NСЛ= 0,03 × (1258+754) = 60 [чел]

Табл.№1. «Производственный персонал ОАО и его структура»

Определяется трудоемкость единицы продукцииТР.1Т, нормо-час.:

ТР.1Т=1820´NПР.РАБ / ПМ                                     (11)

(11)   ТР.1Т= 1820 ×1258/13500 = 169,6 [нормо-час]

организация управление конкурентоспособность продукция

1.1.2 Потребности в основных фондах (ОФ) ОАО

ОФ участвуют прямо или косвенно в производственном процессе длительное время (не менее года), сохраняя при этом свою натуральную форму, а их стоимость переносится на стоимость продукции постепенно, по частям, по мере износа. К ОФ относятся: здания, сооружения, передаточные устройства, машины и оборудование, оснастка длительного использования, приборы, вычислительная техника, хозяйственный и производственный инвентарь, транспортные средства и др. [1, С.116-120].

Определяется потребность в основных фондах (в млн.грн., с точностью до третьего знака после запятой, т.е. 0,000×106), которая рассчитывается отдельно по цехам (ЭСПЦ, ФЛЦ, КТЦ, ЦМК и МСЦ)ПОФіи по ОФ общего назначения ПОФОБЩ:

ПОФі = NПР.РАБі´ФВООРі                                     (12)…(16)

ПОФОБЩ = 0,25 ΣПОФі,                       (17)

где NПР.РАБі - определена по формулам (1)…(5);ФВООРі- исходные данные ;0,25 - коэффициент учета стоимости ОФ общего назначения (заводоуправление, ремонтно-механический цех, центральный склад, транспортное хозяйство и др.).

(12)   ПОФЭСПЦ = 91×(70000×1,109)= 15033200 =15×106[млн.грн]

(13)   ПОФФЛЦ = 69×(60000×1,109) = 9770400 = 9×106 [млн.грн]

(14)   ПОФКТЦ = 39×(80000×1,109) = 7363200 =7×106 [млн.грн]

(15)   ПОФЦМК = 21×(50000×1,109)= 2478000 = 2×106 [млн.грн]

(16)   ПОФМСЦ = 1038×(120000×1,109) = 293961600 = 293×106 [млн.грн]

(17)   ПОФОБЩ= 0.25×Σ(15033200+9770400+7363200+2478000+293961600) = 82151600 = 82×106 [млн.грн]

Табл.№2. «Основные фонды ОАО и их структуры»

1.2.3 потребности в площадях ОАО

При проектировании цехов и заводов принято различать производственную и общую площадь зданий, площадь территории предприятия. В курсовой работе определяется общие площади по цехам и площадь общего назначения (административные здания, склады, гаражи), а также площадь территории предприятия.

Определяются общие площади зданий цехов (ЭСПЦ, ФЛЦ, КТЦ, ЦМК и МСЦ) SПЛі, м2, и площади зданий общего назначения SПЛОБЩ, м2:

ПЛі = (ПОМ.%і´ПМ /100) / (КВГі´СКВ.Мі)            (18)…(22)ПЛОБЩ = 0,25´ Σ SПЛі                    ,                  (23)

где ПОМ.%і , ПМ - заданы в исходных данных; КВГі - назначены в формулах (1)…(5); СКВ.Мі - съем продукции с одного квадратного метра общей площади промышленного здания по цехам, т/м2 (по ЭСПЦ, ФЛЦ, КТЦ, ЦМК и МСЦ соответственно равны 2,2, 2,6, 2,4, 1,8, 0,4); 0,25 - коэффициент учета площадей зданий общего назначения.

(18)   SПЛЭСПЦ = (45×13500/100)/(0,55×2,2) = 7350,75 [м2]

(19)   SПЛФЛЦ = (20×13500/100)/(0,85×2,6) = 1221,72 [м2]

(20)   SПЛКТЦ = (20×13500/100)/(0,75×2,4) = 1500 [м2]

(21)   SПЛЦМК = (10×13500/100)/(0,85×1,8) = 882,35 [м2]

(22)   SПЛМСЦ = (100×13500/100)/(1×0,4) = 33750 [м2]

(23)   SПЛОБЩ= 0,25 ×Σ(7350,75+1221,72+1500+882,35+33750)=11176,21 [м2]

Определяется площадь территории предприятия SТЕР.ОАО, м2:

ТЕР.ОАО = 4,5´ (Σ SПЛі + SПЛОБЩ)                              (24)

Где 4,5 - коэффициент застройки территории предприятия.

(24)   SТЕР.ОАO = 4.5 × (∑ (7350,75+1221,72+1500+882,35+33750) + 11176.21) = 100585.89 [м2]

1.2.4 Организацию и управление работой ОАО

Производственная структура предприятия - это совокупность производственных единиц предприятия (цехов, служб), входящих в его состав и формы связей между ними. Производственная структура зависит от вида выпускаемой продукции и его номенклатуры, типа производства и форм его специализации, от особенностей технологических процессов.

Характеристики служб производств по организации производственного процесса. В ней различают подразделения производств:

основного,

вспомогательного,

обслуживающего.

К основному цеху относят: заготовительные (литейный, кузнечный, кузнечно-прессовый); обрабатывающие (механический, термический); сборочные (механосборочный, окончательной сборки).

К вспомогательному цеху относят: ремонтно-механический, инструментальный, энергетический и т.д.

К обслуживающему подразделению относят: транспортный, складской, заводоуправление.

Структура предприятия представлена на Рис.№1.

Рис.№1 Производственная структура предприятия.[4]

Организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии. Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Генеральный план предприятия приведен на Рис.№2.На нем показано расположение и указано название подразделений, таких как: заводоуправление, охрана, электросталеплавильный цех, фасонно-литейный цех, кузнечно-термический цех, цех металлоконструкций, механосборочный цех, ремонтно-механический цех, склад, компрессорная, котельная, транспортное хозяйство (площади этих цехов соизмеримы с теми данными, которые получили расчетом в п.1.2.3). Показаны маршруты движения основной продукции между цехами.

- заводоуправление, 2- охрана, 3- электросталеплавильный цех, 4- фасонно-литейный цех, 5- кузнечно-термический цех, 6- цех металлоконструкций, 7-механосборочный цех, 8- ремонтно-механический цех, 9- склад, 10- компрессорная, 11- котельная, 12- транспортное хозяйство, 13- подстанция.

Рис.№2 Генеральный план предприятия.

Рис.№3Структура управления предприятия.

Сведения об органах управления ОАО

К органам управления на Украине относятся:

Общее собрание акционеров - это форма управления акционерным обществом со стороны его акционеров. Ему присущи следующие основные черты:

·        является высшим органом управления акционерного общества;

·        это орган опосредованного управления акционерным обществом. Общее собрание ни при каких обстоятельствах не может выполнять функции непосредственного управления акционерным обществом;

·        это орган, посредством которого акционеры управляют акционерным обществом. Речь идет об акционерах, которые располагают акциями с правом голоса. Все другие акционеры в большинстве случаев не принимают участия в работе общего собрания;

·        это орган владельческого контроля над акционерным обществом.

Совет директоров - это орган управления в хозяйственных обществах (акционерное общество, общество с ограниченной ответственностью), который образуется путём избрания его членов на общем собрании акционеров АО (общем собрании участников ООО).

Согласно ФЗ «Об акционерных обществах» и ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» синонимом понятию «Совет директоров» является понятие «Наблюдательный совет».

Членом Совета директоров может быть избрано любое физическое лицо, даже не являющееся акционером или участником данного хозяйственного общества.

В то же время на членов Совета директоров распространяются следующие ограничения:

·        члены коллегиального исполнительного органа общества не могут составлять более одной четвёртой состава Совета директоров общества.

·        лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа, не может быть одновременно председателем Совета директоров общества.

При Совете директоров могут образовываться комитеты. Часто образуются комитет по кадрам и вознаграждениям, комитет по аудиту и т. д. Согласно законам США образование комитета по аудиту (в который могут входить только независимые директора) обязательно для публичных компаний.

Ревизионная комиссия (ревизо́р) - орган внутреннего финансового контроля юридического лица, избираемый общим собранием участников (акционеров)хозяйственного общества не реже одного раза в год для контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества. Компетенция и численный состав ревизионной комиссии определяется уставом хозяйственного общества и законодательством Украины.

Ревизионная комиссия по собственной инициативе, инициативе общего собрания участников (акционеров) общества, совета директоров или участника (крупного акционера), а также в обязательном порядке перед проведением годового общего собрания осуществляет проверку финансово-хозяйственной деятельности хозяйственного общества, по результатам которой подтверждает достоверность данных, содержащихся в отчётности, а также обнародует информацию о выявленных нарушениях порядка ведения бухгалтерского учёта и предоставления финансовой отчётности.

В акционерном обществе заключение ревизионной комиссии является документом, который в обязательном порядке выносится на утверждение годового общего собрания акционеров. [14]

.       
Себестоимость и прибыль ОАО

.1      Организационная подготовка производства (ОПП)

.1.1 Понятие об ОПП

Организационная подготовка производства - это комплекс процессов и работ, направленных на разработку и реализацию проекта организации производственного процесса изготовления нового изделия. [15]

2.1.2 Этапы ОПП

Организационный этап подготовки производства подразделяется на ряд стадий.

ая стадия - Разработка проекта организации основного производственного процесса. Его содержание: - выбор форм организации производства, специализации цехов и участков, кооперирование между ними. Определение потребности в площадях и оборудовании для выпуска нового изделия. Составление планировок цехов и участков; Разработка проекта реконструкции цехов. Разработка или совершенствование систем оперативного- производственного планирования.

ая стадия - Разработка проекта технологического обслуживания основного производства.

Его содержание: - планов движения предметов труда в производстве, выбор и определение необходимых средств внутризаводского транспорта и тары. Разработка проекта организации складского хозяйства, ремонтного и инструментального обслуживания. Выбор форм контроля новой продукции.

ья стадия - Разработка организации и оплаты труда.

Ее содержание: Создание рационального проекта разделения и кооперации труда. Разработка проекта организации трудового процесса, организации обслуживания рабочих мест, организация режима труда и отдыха. Расчет трудоемкости, Подготовка и переподготовка кадров. Выбор и обоснование системы оплаты труда рабочих и специалистов при освоении новых изделий и в серийном производстве. Разработка системы премирования рабочих и специалистов.

ая стадия - Организация материально - технического обеспечения и сбыта новой продукции. Ее содержание: Определение потребности в материальных ресурсах. Составление заявок и заказов на специальное оборудование, оснастку, материалы и комплектующие изделия. Выбор поставщиков и установление с ними договорных связей. Реализация планов снабжения для выпуска первых образцов и серий. Налаживание связей с потребителями, установление потребностей.

ая стадия- Создание нормативной базы для внутризаводского технико-экономического и оперативно-производственного планирования. Ее содержание: Расчет материальных, трудовых и календарно-новых нормативов. Калькулирование себестоимости и установление цен на новые изделие. Определение размеров нормативов запасов и оборотных средств.

Организационная подготовка производства представляет собой сочетание инженерных и организационно-экономических работ и в полной лире может быть отнесена к области инженерных разработок. К числу важнейших требований комплексной подготовки производства относятся и социально-психологическую подготовку производства.

Социально-психологическая подготовка производства это система мероприятий, направленных на организацию пропаганды экономических, психологических и социальных последствий от внедрения новой продукции для коллектива предприятия-изготовителя, а также для ее потребителей.[2]

2.1.3 Содержание ОПП

Освоение новой продукции представляет собой производственный процесс, течении которого проходит: необходимая отладка технологического процесса, организации и планирования производства с целью выпуска новой продукции в заданном объеме и достижение намеченных экономических показателей. Продукция считается освоенной в том случае, если она выпускается в установленном объеме и обладает требуемыми технологически - экономическими параметрами.

Началом освоения следует считать выпуск установочной серии, которые изготовляются по документации серийного производства с целью подтверждения готовности производства к выпуску продукции в заданных объемах с установленными требованиями. Различают техническое, производственное и экономическое освоение.

Техническое освоение проводится в процессе создания нового изделия еще в производственный период и характеризуется достижением технических параметров, которые установлены для изделия в технических условиях и стандартах. Проектные технические показатели должны быть достигнуты в опытном производстве во время подготовки к серийному выпуску новой продукции.

Производственное освоение представляет собой производственный процесс в течении которого предприятие выходит на проектный объем выпуска новой продукции.

Экономическое освоение начинается с выпуска первых промышленных серий, но не заканчивается с выходом производства на намеченный объем выпуска в штуках. Окончанием экономического освоения служит достижение проектного уровня экономических показателей новой продукции, прежде всего трудоемкости и себестоимости изделий.

2.2 Себестоимость и цена

.2.1 Себестоимость единицы продукции

себестоимость- это денежное выражение используемых в процессе производства продукции сырья, материалов, топлива, энергии, трудовых ресурсов, основных фондов и других затрат на ее изготовление [1, С.175-177]. В курсовой работе себестоимость рассчитывается по методике, изложенной в [14] и включает четыре статьи:

1.       Прямые материальные расходы.

2.      Прямые расходы на оплату труда.

.        Другие прямые расходы.

.        Общепроизводственные расходы.

Они составляют производственную себестоимость, которые в сумме со сверхнормативными производственными расходами составляют себестоимость реализованной продукции (сюда на включены расходы, связанные с операционной деятельностью).

Прямые материальные расходы на единицу продукции РПМР1т, грн., складываются из расходов на основные материалы РОМ1т и расходов на топливо и энергию для технологических целей РТЭТ1т.

К расходам на основные материалы на единицу продукции РОМ1т относятся расходы на приобретение материалов для производства заготовок Ромі.1Т (отливок, поковок, сварных конструкций, сортового проката и покупных полуфабрикатов):

Ромі.1Т = (ПОМ.%і´ РМАТі.1Т.З.ПФ / 100) / КИМі                  (25)…(29)

РОМ1Т= Σ Ромі.1Т              ,                                     (30)

где ПОМ.%і ,РМАТі.1Т.З.ПФ - задана в исходных данных; КИМі - коэффициенты выхода годного при получении готовых деталей из заготовок и полуфабрикатов (для отливок, поковок, сварных конструкций, сортового проката и покупных полуфабрикатов соответственно равны0,50, 0,70, 0,85, 0,75, 1,00).

(25)   Ромотливок.1Т = (45×1750×1,109/100)/0,50 = 3717[грн]

(27)   Ромсварных конструкций.1Т = (20×1750×1,109/100)/0,85 = 971,76 [грн]

(28)   Ромсортовой прокат.1Т = (10×1500×1,109/100)/0,75 = 472 [грн]

(29)   Ромполуфабрикаты.1Т = (5×18000×1,109/100)/1 = 1770 [грн]

(30)   РОМ1Т= ∑(3717+1281,14+971,76+472+1770) = 8211,9 [грн]

К расходам на топливо и энергию для технологических целей (электроэнергия, газ, сжатый воздух) на единицу продукции РТЭТ1тотносятся расходы на топливо и энергию для производства заготовок и деталей РТЭТі.1Т (отливок, поковок, сварных конструкций, сортового проката и для механической обработки и сборки всей продукции):

РТЭТі.1Т= (ПОМ.%і´ РТЭТ.1Ті / 100) / КИМі                 (31)…(35)

РТЭТОБЩ.1Т = Σ РТЭТі.1Т                            ,                  (36)

где ПОМ.%і - задана в исходных данных; РТЭТ.1Ті - расходы на топливо и энергию для технологических целей на единицу продукции для производства заготовок и деталей с учетом НДС, грн; КИМі - для отливок, поковок, сварных конструкций, сортового проката назначены для в формулах (25)…(28), для всей продукции КИМ = 1,00.

(31)   РТЭТотливок.1Т = (45×640×1,109/100)/0,50 = 1359,36[грн]

(32)   РТЭТпоковок.1Т = (20×330×1,109/100)/0,70 = 222,51 [грн]

(33)   РТЭТсварные конструкции.1Т = (20×180×1,109/100)/0,85 = 99,95 [грн]

(34)   РТЭТсортовой прокат.1Т = (10×35×1,109/100)/0,75 = 11,01 [грн]

(35)   РТЭТполуфабрикаты.1Т = (15×120×1,109/100)/1 = 14,16 [грн]

(36)   РТЭТОБЩ.1Т= ∑(1359,36+222,51+99,95+11,01+14,16) = 1706,99 [грн]

По результатам вычислений в формулах (31)…(36) определяются прямые материальные расходы на единицу продукцииРПМР1т, грн.:

РПМР1т = РОМ1т+ РТЭТ1т                                               (37)

гдеРОМ1т, РТЭТ1т - определены в формулах (30) и (36).

(37)   РПМР1т= 8211,9+1706,99 = 9918,89 [грн]

Определяются прямые расходы на оплату труда на единицу продукцииРПОТ1т, грн., которые складываются из основной РОЗП1т и дополнительной РДЗП.М1т заработной платы производственных рабочих:

РОЗП1т = (1,00 + 0,25 + 0,08) ´Сч.ПР.ср´ ТР.1Т                      (38)

РДЗП1т = 0,12´ РОЗП.М1т                                                 (39)

РПОТ1т = РОЗП1т + РдЗП1т                                                       (40)

где 0,25,0,08 - коэффициенты премирования и доплат за работу в ночное и сверхурочное время, Сч.ПР.ср - средняя часовая тарифная ставка производственного рабочего грн/час;ТР.1Т - определена в формуле (11); 0,12 - коэффициент учета дополнительной заработной платы производственных рабочих, т.е. это оплата невыходов на работу (тарифные отпуска, отпуска по учебе и др.).

(38)   РОЗП1т= (1,00+0,25+0,08) ×4×1,109×169,6 = 2129,36 [грн]

(39)   РДЗП1т= 0,12×2129,36 = 255,52 [грн]

(40)   РПОТ1Т = 2129,36+255,52 = 2384,88 [грн]

Определяются другие прямые расходы на единицу продукции РДПР1т, грн., которые складываются из отчислений на социальные нужды РОСН1т, амортизационных отчислений РАм.о1т, и расходов платы за аренду земельного участка под застройку предприятияРА.ПЛ1т:

РОсн1т = 0,375 ´РПОТ1т                                          (41)

РАМ.О1т = 0,15 ´ПОФ ОАО/ ПМ                                      (42)

РА.ПЛ1т = 0,50 ´SТЕР.ОАО/ ПМ                                      (43)

РДПР1т = РОСН1т + РАм.о1т + РА.ПЛ1т                         (44)

где 0,375- коэффициент, учитывающий объем отчислений (т.е. 37,5%, - из них 32%- в пенсионный фонд, 4%- в фонд социального страхования, 1,5%- в фонд социальной защиты от безработицы);РПОТ1т - определена по формуле (39); 0,15 - средняя по всей структуре ОФ (здания, сооружения, оборудование, офисная мебель и техника, транспортные средства и др.) норма амортизационных отчислений (15%); ПОФ ОАО - определена в табл.2; ПМ- задана в исходных данных; 0,50 - годовая арендная плата за пользование одним квадратным метром земельного участка, на котором находится предприятие; SТЕР.ОАО- определена в формуле (24).

(41)   РОсн1т= 0,375×2384,88 = 894,33 [грн]

(42)   РАМ.О1т= 0,15×328606400 /13500= 4563,98 [грн]

(43)   РА.ПЛ1т= 0,50×100585,89/13500 = 33,53 [грн]

(44)   РДПР1т= 894,33+3651,18+3,73 = 5491,84 [грн]

Общепроизводственные расходы на единицу продукцииРОПР1т, грн., включают расходы на обслуживание и управление производством (заработную плату и отчисления от нее всего персонала кроме производственных рабочих), расходы, связанные с содержанием (освещением, отоплением и водоснабжением), ремонтом основных фондов предприятия, расходы, связанные с обслуживаем, эксплуатацией оборудования, обеспечением производственных процессов, расходы на совершенствование технологий и охрану труда. В связи с тем, что вычисления в данной курсовой работе осуществляются по упрощенным методикам, Определяется величину РОПР1т укрупнено:

РОПР1т = 3,2´РОЗП1т                                     (45)

где3,2- величина накладных общепроизводственных расходов (320%);РОЗП1т - рассчитаны по формуле (37).

(45)   РОПР1т= 3,2×2129,36=6813,95 [грн]

Табл.№ 3.Калькуляция себестоимости единицы продукции.

2.2.2 Цены на продукцию, доход и прибыль

Определяется оптовая цена единицы продукции (без учета налога на добавленную стоимость - НДС) ЦОПТ1Т, грн., затратным методом [1, С.189-190]:

ЦОПТ1Т = (1 + НПР) ´ СПРЗ1Т + 0,13 ´РОЗП1т                      (46)

где НПР - норма прибыли на продукцию АО, задается студентом самостоятельно из расчета 0,25…0,30 (т.е. 25%...30%) ; СПРЗ1Т -см.табл.3; 0,13 - коэффициент накладных расходов для учета операционных расходов (0,10 - административные расходы, 0,03 - расходы на сбыт); РОЗП1т - вычислены в формуле (38).

(46)   ЦОПТ1Т= (1+0,25)×24609.56+0,13×2129,36 = 31038.47 [грн]

Определяется отпускная цена единицы продукции (с учетом НДС),ЦОТПС1Т, грн.:

ЦОТПС1Т = ЦОПТ1Т + 0,2 ´ (ЦОПТ1т - РПМР1т)                            (47)

где 0,2- ставка НДС (20%); СПРЗ1Т -см.табл.3; РПМР1т - см. формулу (37)).

(47)   ЦОТПС1Т= 31038.47+0,2×(31038.47-9918,89) = 35262.39 [грн]

Определяется выручка от реализации продукции ВР.П, грн., при условии что вся произведенная продукция будет продана по цене ЦОПТ1Т:

ВР.П = ЦОПТ1Т´ПМ,                                      (48)

Где ЦОТП1Т - определена по формуле (46); ПМ- задана в исходных данных.

(48)   ВР.П= 31038.47×13500 = 419019345 =419×106 [грн]

Определяется балансовая прибыль или прибыль от реализации продукции при выходе АО на проектную мощность, ПБАЛПР, грн.:

ПБАЛ = НПР´ СПРЗ1Т´ ПМ                                    (49)

где НПР - назначена в формуле (46); СПРЗ1Т -см.табл.3; ПМ- задана в исходных данных.

(49)   ПБАЛ= 0,25×24609.56×13500 = 83057265 = 83×106 [грн]

Определяется финансовый результат от операционной деятельности, РФ.О.Д, грн.:

РФ.О.Д = ПБАЛ + 0,005 ´ПОФ ОАО                                (50)

Где 0,005 ´ПОФ ОАО - прибыль от другой операционной деятельности (от реализации основных средств, иного имущества; штрафы, пени, неустойки за невыполнение договорных обязательств поставщиками, посредниками и др.), грн.; ПОФ ОАО- определена в табл.2; 0,005 - относительный объем от реализации основных средств имущества и др.

(50)   РФ.О.Д= 83057265+0,005×410758000 = 85111055 = 85×106 [грн]

Определяется финансовый результат до налогообложения, РФ.Д.Н, грн.:

РФ.Д.Н = РФ.О.Д + 0,015 ´ (ПОФ ОАО + НО.С.ОБЩ)             (51)

Где    0,015 ´ (ПОФ ОАО + НО.С.ОБЩ)- прибыль от участия в капитале и прибыль от финансовой деятельности (от сдачи в аренду имущества, по ценным бумагам других АО, от до оценки товаров, от поступления сумм в счет погашения дебиторской задолженности, по курсовым разницам валют, от прибыли в совместной деятельности и др.), грн.; 0,015 - относительный объем от участия в капитале и финансовой деятельности; НО.С.ОБЩ - общий норматив оборотных средств, грн., определен по формуле (56).

(51)   РФ.Д.Н= 85111055+0,015×(410758000+49352676.42) = 92012715.15 = 92×106 [грн]

Определяется чистая прибыль или финансовый результат деятельности после налогообложения, ПЧИСТ, грн.:

ПЧИСТ = (1 - 0,25) ´ (РФ.Д.Н + 0,0025 ´ РФ.Д.Н)                    (52)

Где 0,25- налог на прибыль (25%); 0,0025 ´ РФ.Д.Н - прибыль от чрезвычайной деятельности (разница между поступлениями и связанными с этим расходами), грн.; 0,0025 - относительный объем прибыли от чрезвычайной деятельности.

(52)   ПЧИСТ= (1-0,25) × (92012715.15+0,0025×92012715.15) = 69182060.2 = 69×106 [грн]

III.     Оборотные средства ОАО

.1      Организация сбыта продукции

.1.1 Три способа сбыта

Одной из основных категорий бизнеса является сбытовая политика, элементами которой выступают способы сбыта продукции.

Каждая компания должна выбрать тот метод сбыта товара, который она будет использовать.

Товародвижение, к которому относится и сбыт продукции, является мощным инструментом стимулирования спроса. Результаты планирования товародвижения - принятие решений по выбору способов, методов, форм, каналов сбыта продукции, оказывают влияние на размеры расходов фирмы.

Существуют следующие основные способы сбыта продукции:

. Прямые продажи (без посредников):

.1 посредством организации специализированной торговой точки:

·              с обычной формой реализации (индивидуальное обслуживание);

·              с системой самообслуживания;

·              по предварительным заказам;

·              продажа по образцам (покупатели с помощью продавца,

·              самостоятельно знакомятся с выставленными образцами продукции в торговом зале. После выбора, оплаты продукция доставляется на дом покупателю либо передается непосредственно на складе магазина);

·              реализация с открытой выкладкой (покупатели с ассортиментом продукции знакомятся самостоятельно, а продавцы проверяют качество, консультируют, принимают оплату, упаковывают, отпускают продукцию);

.2 Путем личных продаж (активная, свободная форма реализации продукции, когда продавец контактирует непосредственно с покупателем):

·              через интернет;

·              посредством персональных встреч;

·              путем почтовых рассылок;

·              по телефону;

. косвенный, через оптовых и розничных посредников:

.1 Большое число посредников:

·              дистрибьюторская сеть (заключение договоров с большим числом распространителей продукции);

2.2 Незначительное количество посредников, торговые агенты:

·              франчайзинг - предоставление права продаж своей продукции (использования торговой марки) ограниченному числу торговых предприятий по договоренности;

·              коммивояжеры - служащие предприятия, занимающиеся поиском покупателей, работой с ними;

·              торговые представители - самостоятельное лицо, заключившее договоры, ведущее бизнес для одной (нескольких) компаний;

. Комбинированный, сочетающий прямые и косвенные продажи. Прямые продажи продукции могут быть эффективными, если:

·              потребители сконцентрированы на небольшой (ограниченной) территории;

·              количество поставляемого товара сравнительно велико (соответствует транзитной норме);

·              имеется достаточное число собственных складских помещений на рынках сбыта;

·              реализуемый товар требует высокоспециализированного сервисного обслуживания;

·              стоимость продукции подвержена частым изменениям.

Товары выгодней реализовывать через посредников, если:

·              поставки осуществляются небольшими партиями, с большой частотой;

·              потребительский рынок не ограничен конкретным регионом.

Существуют определенные формы сотрудничества производителя с посредниками (стратегии сбыта):

·              исключительный сбыт, заключающийся в выборе одного торгового посредника в регионе;

·              интенсивный сбыт, выражающийся в размещении, реализации товара через любых фирм - торговых посредников, которые готовы, способны этим заниматься;

·              селективный (выборочный) сбыт - определен выбором ограниченного числа посредников по типу клиентуры, уровню подготовки персонала, возможностям сервисного обслуживания.

Каждое предприятие в ходе разработки своей политики сбыта определяет конкретные способы сбыта продукции, рационально применимые, оптимально ему подходящие, и при которых затраты компании будут оправданны, окупаемы.[5]

3.1.2 Система товародвижения готовой продукции на предприятии

В распределении товаров особое внимание должно быть уделено вопросам организации товародвижения на предприятии.

Товародвижение - деятельность фирмы по планированию, претворению в жизнь и контролю за физическим перемещением товаров (материалов и готовой продукции) от мест их происхождения к местам их использования с целью удовлетворения нужд потребителей и с выгодой для себя.

Основной результат, который достигается в системе товародвижения - уровень обслуживания потребителей (зависит от скорости исполнения и доставки заказа, качества поставляемой продукции, оказания услуг по установке, ремонту).

Качественные показатели обслуживания:

обеспечение различной партионности отгрузки товара;

выбор рационального вида транспорта;

содержание оптимального уровня запасов и создание нормальных условий хранения и складирования товаров;

сохранение заранее оговоренного уровня цен, по которым оказываются услуги товародвижения.

Основные издержки товародвижения складываются из расходов по транспортировке, последующему складированию товаров, поддержанию товарно-материальных запасов, получению, отгрузке и упаковке товаров, административных расходов и расходов по обработке заказов.

Создание системы товародвижения начинается с изучения потребностей клиентов и предложений конкурентов. Потребителей интересует: своевременная доставка товара; готовность поставщика удовлетворить экстренные нужды клиентов; аккуратное обращение с товаром при погрузочно-разгрузочных работах; готовность поставщика принимать назад дефектные товары и быстро заменять их; готовность поддерживать товарно-материальные запасы ради клиента.

Товародвижение начинается с получения заказа от клиента. Отдел заказов готовит счета-фактуры и рассылает их разным подразделениям фирмы. Отгружаемые изделия сопровождаются отгрузочной и платежной документацией.

Любой фирме приходится хранить товар до момента его продажи. Необходимо решить вопрос о желаемом количестве пунктов хранения, что отразится на уровне издержек и уровне сервиса потребителей. Фирма может иметь собственные склады, либо арендовать место в складах общественного пользования (первое - высшая степень контроля, второе - дополнительные услуги, широкий выбор мест хранения и типов складских помещений). Фирмы используют склады длительного хранения (товар находится в течение относительно длительного периода времени) и транзитные склады - получают товары с разных предприятий, от разных поставщиков и как можно скорее отгружают их в места назначения. Решение об уровне товарно-материальных запасов - важное в сфере товародвижения, влияющее на удовлетворенность потребителей. Деятелю рынка хотелось бы, чтобы фирма располагала запасами товара, достаточными для немедленного исполнения всех заказов клиентов, однако большие запасы поддерживать нерентабельно, стремительно растут издержки.[6]

Специалистам по маркетингу необходимо интересоваться решениями относительно транспортировки. От выбора перевозчика зависит и уровень цен товаров, и своевременность их доставки, и состояние товаров в момент их прибытия к местам назначения. Фирма может выбирать из пяти видов транспорта: железнодорожный, воздушный, водный, автомобильный, трубопровод. Выбирая средство доставки отправители принимают в расчет следующие факторы: скорость, частота отправок, надежность, перевозочная способность (различные грузы), доступность (разные географические точки), стоимость. Фирме необходимо постоянно пересматривать свои схемы транспортировки с целью отыскания наиболее оптимального варианта организации товародвижения.

Для системы распространения чрезвычайно важно обеспечить доступность продукта тогда и там, где он необходим. Известно, что для продукта очень важны две категории доступности для потребителя: по местоположению и по времени. Задача специалиста по товародвижению состоит в том, чтобы сохранить рыночные свойства продукта и обеспечить ему полезность по времени и по местоположению, доставляя его клиенту в нужный срок. Менеджер по маркетингу должен провести анализ для выяснения, где располагаются его клиенты, каково среднее допустимое время между размещением заказа и сроком его доставки клиенту. В расчет необходимо принимать расстояние, возможности транспортного агентства, средства транспорта клиента и все, что может быть использовано для доставки продукта со склада.

При выборе средства доставки конкретного товара отправители обычно принимают в расчет комплекс факторов. Так, если отправителя интересует скорость доставки товара, он делает выбор между воздушным и автомобильным транспортом. Если его цель - минимальные издержки, делается выбор между водным и трубопроводным транспортом. Сейчас наиболее выгоден автомобильный транспорт, что и объясняет рост его доли в объеме перевозок. Благодаря использованию контейнеров отправители все чаще прибегают к услугам одновременно двух или более видов транспорта. Любой смешанный вид транспортировки обеспечивает отправителю определенную выгоду. С течением времени издержки разных видов транспорта могут меняться, поэтому организациям необходимо пересматривать свои схемы транспортировки.

В больших городах потребителю иногда проще использовать свой собственный транспорт для поездки на склад и приобретения необходимого продукта. Однако в большинстве случаев производитель, оптовик или другой посредник должны сами осуществлять доставку продукта.[9]

Прогресс в области транспортных средств дал возможность для большинства компаний отказаться от содержания централизованных хранилищ готовой продукции и сосредоточить усилия на обслуживании клиентов с использованием ее доставки авиатранспортом, хотя существует ряд продуктов, которые нельзя подвергать авиаперевозкам. В развитых странах в настоящее время стало возможным осуществлять поставку негабаритных продуктов в течение одной ночи.

Это дает огромную выгоду производителю, поскольку он должен поставлять свой продукт потребителю строго по графику.

Транспортировка продукта от производителя к потребителю - это то, что весьма трудно осуществить на практике. Если производитель имеет свой собственный транспортный парк, осуществляющий перевозки продукта потребителю или посреднику, занятому распространением его продуктов, то это вовлекает производителя в дополнительный вид бизнеса, что может мешать основному производству. Более эффективным является использование других компаний для выполнения транспортировки продукта. И производитель обычно перекладывает на них эти функции, если установленные сроки доставки и величина затрат позволяют сделать это.

Существует множество частных агентств, осуществляющих перевозки продуктов на дальние расстояния или же в пределах одного города. Положительной стороной использования такого транспорта является возможность обращаться к нему при возникновении надобности. Кроме того, собственный транспортный парк может очень дорого обходиться производителю.

Независимо от того, каким образом осуществляется распространение продукта (будь то поставки потребителю, использование агентов по продажам, оптовиков или других посредников), в любом случае продукты должны находиться на хранении недалеко от потребителя, чтобы в случае надобности можно было быстро отреагировать на его заказ. Производственные мощности для хранения могут быть собственностью компании или взяты в аренду, а также это может быть общественный склад, который принимает на хранение продукцию, сохраняет ее, а затем доставляет клиенту по заказу производителя или его агента.[7]

3.2    Расчет объема ОС

Оборотные средства (ОС) - это денежные средства, вложенные в оборотные производственные фонды. Оборотные средства, в отличие от основных фондов, в процессе производства изменяют свою натурально-вещественную форму и переносят свою стоимость на готовый продукт в течение каждого производственного цикла, [1, С.141-142]. ОС нормируются. Норматив ОС - это плановая сумма денежных средств, постоянно необходимая предприятию для его деятельности.

Величина общего норматива ОС, НО.С.Общ, грн., определяется как сумма нормативов ОС в производственных запасах НО.С.ЗАП, в незавершенном производстве НО.С.НЕЗ, в готовой продукции НО.С.гот. и других, неоговоренных оборотных средств.

Определяется норматив ОС в производственных запасах НО.С.ЗАП, грн., который включает запасы основных материалов, покупных полуфабрикатов:

НО.С.ЗАП = 1,5 ´ (РОМ1Т´ ПМ / 360) ´ 5                      (53)

Где 1,5 - коэффициент, который характеризует текущий и страховой запас; РОМ1Т-см. формулу (30); ПМ - см. исходные данные; 360 - расчетное количество дней в году; 5 - периодичность поставки, дн.

(53)   НО.С.ЗАП=1,5×(8211,9×13500/360)×5 = 2309596,86 = 2×106 [грн]

Определяется норматив ОС в незавершенном производстве, т.е. стоимость всего того, что находится в работе, НО.С.НЕЗ ,грн.:

НО.С.НЕЗ = (0,6 ´СПРЗ1Т´ ПМ´ТЦИКЛмах) / 360                          (54)

Где 0,6- коэффициент нарастания затрат; СПРЗ1Т -см.табл.3; ПМ - см. исходные данные; ТЦИКЛМАХ- максимальная длительность производственного цикла изготовления продукции, дн. (элемент организации производства во времени), принимается равной длительности изготовления заготовок и деталей, у которых время SТЦИКЛ, дн., будет наибольшим. SТЦИКЛ определяется с помощью табл.4.

Таблица 4 - Определение длительности производственного цикла

(54)   НО.С.НЕЗ= (0,6×24609.56×13500×65)/360 = 35991481.5 = 35×106 [грн]

Определяется норматив ОСв готовой продукции, т.е. на складе НО.С.ГОТ, грн.:

НО.С.ГОТ = (СПРЗ1Т´ ПМ / 360) ´5                                (55)

Где СР.прд1Т-см. табл.3; ПМ.- см. исходные данные; 5 - норма наличия готовой продукции на складе, дн.

(55)       НО.С.ГОТ= (24609.56×13500/360)×5 = 4614292.5 = 4×106 [грн]

Определяется общий норматив ОС, НО.С.Общ, грн.:

НО.С.Общ= 1,15´ (НО.С.ЗАП + НО.С.НЕЗ + НО.С.ГОТ)                  (56)

Где 1,15 - коэффициент учета других, не оговоренных, оборотных средств.

(56)   НО.С.Общ= 1,15×(2309596.8+35991481.5+4614292.5) = 49352676.42 =49× 106 [грн]

Определяется коэффициент оборачиваемости ОС, КОБ.О.С.:

КОБ.О.С = ВРП / НО.С.Общ                                              (57)

где ВРП - см по формулу (48).

(57)   КОБ.О.С= 419019345/49352676.42 = 8.49

Определяется длительности одного оборота ОСТ1.ОБ.О.С. ,дн.:

Т1.ОБ.О.С. = 360 / КОБ.О.С                                               (58)

(58)   Т1.ОБ.О.С= 360/8.49 = 42 [дн]

IV.    Оценка хозяйственной деятельности ОАО

.1      Повышение конкурентно способности продукции

.1.1   Оценка конкурентоспособности продукции

В условиях высокой насыщенности товарных рынков, превышения на них предложения над спросом, каждый товар (и стоящие за ним товаропроизводитель и продавец) вынужден вести жестокую борьбу за предпочтения потребителя. Множество товаров одновременно предлагают одинаковые или различные способы удовлетворения одной и той же потребности покупателей на равных или незначительно отличающихся ценовых условиях. В этой ситуации предпочтения потребителя отдается товару, который в маркетинге определяется как конкурентоспособный.

Чтобы выявить сущность категории «конкурентоспособность» продукции прежде всего необходимо учитывать, что она в условиях рыночной экономики, должна рассматриваться с точки зрения потребителей [8].

Изучение теории и практики маркетинга дает возможность утверждать, что основным принципом оценки конкурентоспособности товара является его сопоставление с соответствующими потребностями покупателя.

Рынок представляет собой ту сферу общественных отношений, где товары, конкурируя между собой, проходят сравнение и проверку на соответствие требованиям потребителей и где выявляется их отклонение от этих требований. При совершении покупки каждый индивидуальный покупатель осуществляет процесс выбора необходимого ему изделия среди целого ряда аналогов и приобретает именно то изделие. Которое в наибольшей степени удовлетворяет его потребность.

Наибольшее признание среди товаров, предназначенных для удовлетворения данной общественной потребности, получает тот, который более полно ей соответствует по сравнению с товарами-конкурентами. Это и выделяет его из общей товарной массы, обеспечивает успех в конкурентной борьбе, другими словами, позволяет говорить, что товар был конкурентоспособен.

Конкурентоспособность можно определить как комплексную характеристику товара, определяющую его предпочтение на рынке по сравнению с аналогичными изделиями-конкурентами как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на его удовлетворение, которое обеспечивает возможность реализации этого товара в определенный момент времени на конкретном рынке. Отсюда следует, что конкурентоспособность обуславливается качественными и стоимостными особенностями товара, которые учитываются покупателем согласно их непосредственной значимости для удовлетворения потребностей. При этом, среди товаров аналогичного назначения большей конкурентоспособностью (К) на рынке обладает тот, который благодаря своим свойствам обеспечивает наибольший полезный эффект (Р) по отношению к цене потребления (С). Поэтому условие предпочтения одного из товаров всем иным имеет вид:

К= Р/С →mах.

Это и есть условие конкурентоспособности товара в самом общем виде.

Конкурентоспособность продукции тесно привязана к конкретному рынку (внутреннему, региональному, общенациональному, международному и т.д.) и требованиям строго определенных групп потребителей. Так, чрезмерная погоня за "излишним" качеством может сделать товар недосягаемым для тех групп потребителей, для которых он предназначен и, следовательно, не обеспечит ему «необходимый» уровень конкурентоспособности. В ряде случаев для успешной реализации товар может не иметь самый высокий технический уровень. С другой стороны, на практике нередки случаи, когда изделие, отвечающее с технической точки зрения мировым стандартам, не находит активного сбыта на конкретном рынке, т.е. не имеет должной конкурентоспособности.

Конкурентоспособность товара, как уже отмечалось, является относительной величиной. И не только потому, что выражается безмерным показателем. Существенное влияние на данный показатель оказывает фактор времени. Под воздействием научно-технического прогресса, моды и вырастающих требований рынка уровень конкурентоспособности постоянно понижается. Этот процесс можно замедлить, но остановить невозможно. Поэтому, вновь создаваемая продукция должна обладать определенным запасом конкурентоспособности и тем большим, чем больше период ее освоения.

Конкурентоспособный товар, как правило, может производить только конкурентоспособное предприятие, а для такого предприятия нужны определенные условия, характеризуемые как конкурентоспособность страны. Эта неразрывная цепочка взаимозависимостей давно замечена и внимательно изучается в маркетинге.

Таким образом, конкурентоспособность с точки зрения потребителя - это более высокое по сравнению с аналогами-заменителями соотношение современных качественных характеристик товара и затрат на его приобретение и потребление при их соответствии требованиям определенного сегмента. Сточки зрения производителя конкурентоспособность продукции - это достижение безусловной рентабельности в своей деятельности и создание положительного имиджа у своих потребителей.

Факторы, определяющие конкурентоспособность товаров и услуг и методы ее оценки.

Базой для оценки конкурентоспособности является исследование потребностей покупателя, требований рынка.

Конкурентоспособность определяется совокупностью свойств продукции, входящих в состав ее качества и важных для потребителя, определяющих затраты потребителя по приобретению, потреблению (эксплуатации) и утилизации продукции. Общая схема оценки конкурентоспособности представлена на рис. 4.

Рис 4.1 Общая схема оценки конкурентоспособности.

Оценка конкурентоспособности основывается на сравнении характеристик анализируемой продукции с конкретной потребностью и выявлении их соответствия друг другу. Для объективной оценки необходимо использовать те же критерии, которыми оперирует потребитель, выбирая товар на рынке. Следовательно, должна быть решена задача определения номенклатуры параметров, подлежащих анализу и существенных с точки зрения потребителя.

Номенклатура параметров, используемых при оценке конкурентоспособности, включает две обобщающие группы:

параметров качества (технических);

экономических параметров.

К группе технических относятся параметры потребности, которые характеризуют содержание этой потребности и условия ее удовлетворения. К ним относятся:

параметры назначения;

эргономические параметры;

эстетические параметры;

нормативные параметры.

К группе экономических параметров относятся полные затраты потребителя (цена потребления) по приобретению и потреблению продукции, а также условиями ее приобретения и использования на конкретном рынке.

Окончательное решение по выбору номенклатуры параметров, используемых при оценке конкурентоспособности продукции, принимается экспертной комиссией с учетом конкретных условий использования этой продукции и целей оценки. Схема параметров конкурентоспособности показана на рис. 5.

Рис 4.2 Показатели конкурентоспособности

Методы оценки уровня конкурентоспособности продукции

При оценке уровня конкурентоспособности продукции применяются следующие методы:

дифференциальный;

комплексный;

смешанный.

Дифференциальный метод основан на использовании единичных показателей конкурентоспособности.

При дифференциальном методе строятся параметрические индексы по формулам [14]:

 (i = 1………,n) (1)

 (2),

где Pi - значение i-го показателя; Рi*б - базовое значение i-го показателя;количество показателей.

Из формул (1), (2) выбирают ту, при которой увеличению относительного значения показателя отвечает повышение конкурентоспособности продукции. Например: относительное значение мощности изделия вычисляется по формуле (1), а для удельного расхода топлива по формуле (2).

Комплексный метод оценки уровня конкурентоспособности базируется на применении групповых и интегральных показателей.

Смешанный метод оценки уровня конкурентоспособности основан на совместном применении единичных и комплексных показателей.

Наиболее важные показатели используются как единичные. Остальные единичные показатели объединяются в группы, для каждой из которых определяются групповые показатели.

На основе полученной совокупности групповых и единичных показателей качества оценивается уровень конкурентоспособности дифференциальным методом.

Также существуют и аналитические методы статистики определения конкурентоспособности продукции, основанные на методе сравнения. Именно они и составляют методологический фундамент конкурентоспособности товара. Его узкий на наш взгляд подход, который применим преимущественно для узкоспециализированных товаров, функционирующих в рыночной нише.

Оценка конкурентоспособности промышленной продукции является исходным элементом для производственно-хозяйственной деятельности предприятий в условиях рыночной экономики. Изучение конкурентоспособности должно вестись непрерывно и систематически на всех этапах жизненного цикла продукции. Такой подход дает возможность своевременно принять решения об оптимальных измерениях товарного ассортимента, необходимости поиска новых рынков для производственных и модернизированных изделий, расширении и создании производственных мощностей и т.д.

Таким образом, на сегодняшний день существует несколько способов оценки конкурентоспособности продукции. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки.

4.1.2 Выбор сегмента рынка

Сегментирование целевых рынков вскрывает возможности различных сегментов рынка, на которых предстоит выступать продавцу. После этого фирме необходимо решить: а) сколько сегментов следует охватить; б) как определить самые выгодные для нее сегменты. Предприятие может воспользоваться тремя стратегиями охвата мирового рынка:

.        Недифференцированный маркетинг.

.        Дифференцированный маркетинг.

.        Концентрированный маркетинг.

Стратегия недифференцированного (undifferentia-tedmarketing) (массового или стандартизированного) маркетинга позволяет предприятию пренебречь различиями в сегментах, когда фирма предлагает для внешнего рынка без каких-либо изменений товары, продававшиеся на освоенном сегменте рынка, и пытается привлечь к нему наибольшее число покупателей, используя стандартную программу маркетинга. Оно должно разрабатывать товар и маркетинговую программу, которые покажутся привлекательными возможно большему числу покупателей. Такая стратегия применяется в том случае, когда товары пользуются широкой мировой известностью и число возможных покупателей достаточно велико.

Предприятие, применяя данную стратегию, должно полагаться на методы массового распределения и рекламу. Такой охват рынка является экономичным. Издержки по производству товаров, поддержанию их запасов и транспортировки - невысоки.

Предприятие, прибегающее к массовому маркетингу, обычно создает товары, рассчитанные на самые крупные сегменты рынка товаров и услуг. Но в то же время этот вид маркетинга вовлекает предприятие в острую конкурентную борьбу.

Стратегия дифференцированного маркетинга (differentiatedmarketing) (стратегия диверсификации маркетинговых усилий) позволяет предприятию выступать на нескольких сегментах рынка и разрабатывать для каждого из них отдельное предложение. Эта стратегия основана на учете особенностей спроса на товары на разных рынках и готовности фирмы модифицировать товары и программу мероприятий по их продвижению с учетом специфики конкретных рынков. Это, как правило, сопряжено с ростом затрат и усилий, но зато обеспечивает лучшее приспособление производственно-рыночной деятельности к требованиям рынков. Издержки увеличиваются, но конкуренция уменьшается. При такой стратегии предприятие не только выпускает товары одного и того же вида различных модификаций, но и постоянно разнообразит комплекс мероприятий по их продвижению, в том числе и по другим, не основным, сегментам на рынке товаров и услуг.

Данная стратегия требует от компании разделения рынка на сегменты, увеличения стадий производства и маркетинговых операций, однако компания надеется, что дополнительные расходы будут перекрыты ростом продаж и прибылей. Компания определяет специфику потребности каждого рынка и старается увязать свой комплекс маркетинговых мероприятий с индивидуальными потребностями. Эта колоссальная работа редко выполнима без децентрализации усилий, т.е. без наделения самостоятельностью отдельных подразделений компании [12].

Концентрированный маркетинг (concentratedmarketing) (целевой) позволяет предприятию концентрировать усилия на большой доле одного или нескольких субрынков. Эта стратегия предполагает сосредоточение усилий по производству и реализации на наиболее многообещающих, но ограниченных регионах рынка. Вместо того чтобы распылять усилия по многим рынкам, фирма концентрирует внимание на увеличении сбыта товаров в тех сегментах, где для этого имеются более благоприятные возможности. В дальнейшем, добившись необходимой степени присутствия на освоенных рынках, она последовательно переносит свою деятельность на другие рынки. Если принять во внимание ограниченность финансовых, производственных, управленческих ресурсов фирмы, то объем маркетинговых усилий, приходящийся на каждый рынок, будет большим при политике концентрированного маркетинга. Ведь низкий уровень маркетинговых затрат означает ограниченные возможности модификации товаров, небольшой объем бюджета на стимулирование спроса, невозможность создания собственной распределительной системы и использование чаще всего метода "снятия сливок" в ценовой политике.

Благодаря этой стратегии предприятие обеспечивает себе прочную рыночную позицию в обслуживаемых сегментах, поскольку оно лучше других знает нужды этих сегментов и пользуется определенной репутацией. Но ее применение связано с повышенным уровнем риска, так как избранный сегмент рынка товаров и услуг может не оправдать надежд. Стратегия концентрированного маркетинга ограничивает не только число рынков, но и виды предлагаемой продукции и услуг и весь комплекс маркетинга. Уровень издержек еще больше возрастает (затраты на маркетинговые исследования, исследования по НТП и новым технологиям, "ноу-хау" и т.д.), а конкуренция уменьшается.

При данной стратегии фирма уделяет внимание одному сегменту рынка (или очень небольшому количеству сегментов), понимая, что этот сегмент самый перспективный. Товар и программа маркетинга приспосабливаются к этим условиям. Такой подход, как правило, может использовать фирма с ограниченными ресурсами. Стратегия концентрации усилий предполагает интенсивную эксплуатацию весьма ограниченного количества рынков, т.е. именно тех рынков, на которых имеется вероятность получить наибольшую прибыль.

Решение о выборе стратегии является индивидуальным для каждой компании. Выбор того или иного варианта стратегии или их комбинации зависит от возможностей фирмы и ее ресурсов, а также от факторов, которые формируют условия спроса и деловой климат на конкретном рынке.

Как правило, на первых стадиях осуществления своей деятельности, предприятием используется стратегия недифференцированного и/или концентрированного маркетинга, т. е. когда компания намерена масштабно проникнуть на рынок. В противном случае, если фирме приходится затрачивать значительные средства и усилия на приспособление комплекса маркетинга к специфике требований различных рынков, более оправданной будет стратегия концентрированного маркетинга.

Стратегия диверсификации маркетинговых усилий на множество рынков предпочтительна, если фирма располагает товарами высокого качества, если темпы роста емкости целевых рынков достаточно высокие, если затраты на приспособление товара, рекламы и других средств воздействия на спрос незначительны.

Общим правилом, однако, может служить следующий тезис: для большинства компаний целесообразно применять стратегию концентрации усилий на ограниченном числе ключевых рынков. У большинства компаний ресурсы весьма ограничены, чтобы позволить себе использовать любой другой подход. Справедливости ради следует сказать, что лишь небольшое число компаний использует метод концентрированного маркетинга. Важно, чтобы компания, принявшая решение осуществлять стратегию концентрированного маркетинга, выбрала из всех имеющихся у нее возможностей такой рынок, который в перспективе принес бы максимальную прибыль. Таким образом, компания должна определить:

•        емкость рынка в настоящем и в будущем;

•        свою долю в этом рынке;

•        собственные изделия производства к настоящему времени и возможные изменения их в будущем.

На этой основе компания в состоянии подсчитать возможность поступлений. Но решать эту задачу приходится для каждого отдельного рынка, что часто требует больших затрат.

Важно, чтобы выбор пал на рынки, которые могут дать наибольшую отдачу. Выбор должен быть логическим результатом оценки всех рынков, которые перспективны для компании. Обширная программа исследования рынков, как правило, экономически нецелесообразна, поэтому следует прибегнуть к системному анализу, в основе которого лежит:

•        относительно недорогое кабинетное исследование (большинство данных может быть получено в своей стране);

•        охват всех потенциальных рынков;

•        исключение в нисходящей последовательности наименее подходящих рынков;

•        размещение оставшихся рынков по степени их предпочтения.

После этого можно приступать к более дорогостоящему полевому исследованию непосредственно на приоритетных рынках для принятия решения о выходе на один или несколько рынков.

При выборе стратегий охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы.

. Ресурсы фирмы. При ограниченности ресурсов наиболее рациональной оказывается стратегия концентрированного маркетинга.

.Степень однородности продукции. Стратегия недифференцированного маркетинга подходит для единообразных товаров (например, сталь). Для товаров, которые могут отличаться друг от друга по конструкции (фотокамеры, автомобили), больше подходят стратегии дифференцированного или концентрированного маркетинга.

. Этапы жизненного цикла товара (ЖКТ). При выходе фирмы на рынок с новым товаром целесообразно предлагать один вариант новинки. Наиболее разумно использовать стратегии не дифференцированного или концентрированного маркетинга.

.        Степень однородности рынка. Если у покупателей одинаковые вкусы, то они закупают одно и то же количество товара в одни и те же отрезки времени и одинаково реагируют на одни и те же маркетинговые стимулы. Здесь уместно использовать стратегию недифференцированного маркетинга.

.        Маркетинговые стратегии конкурентов. Если конкуренты применяют недифференцированный маркетинг, фирма может получить выгоды от использования стратегий дифференцированного или концентрированного маркетинга .

Широкое разнообразие поступающих сегодня рынок товаров отражает не только возможности современного производства, но и значительную дифференциацию потребностей и спроса в разных регионах.

Установив, на каком сегменте целевого рынка следует выступать, фирма должна решить, как проникнуть в этот сегмент. Если сегмент уже устоялся, значит в нем есть конкуренция, и конкуренты заняли в нем свои "позиции". Таким образом, фирме необходимо определить позиции всех имеющихся конкурентов. С учетом позиций, занимаемых конкурентами, фирма может осуществлять собственное позиционирование. Позиционирование товара на рынке (productpositioning) - это действия по обеспечению товару конкурентоспособного положения на рынке и разработка соответствующего комплекса маркетинга.

.1.3 Уточнение рыночной ниши

В эпоху усиления специализации и повышения компетентности в любой сфере хозяйственной деятельности для успеха в бизнесе как никогда важно не просто правильно определить для себя рынок, но и отыскать на нем ту, часто очень узкую, область, место, еще не занятые или недостаточно используемые конкурентами. Важно найти так называемую "нишу рынка", попав в которую новое предприятие, новое производство или вид коммерческой деятельности могут стать прибыльным и устойчивым бизнесом. Ниша рынка, как и любая ниша вообще, уже по определению есть нечто маленькое, по крайней мере незаметное на первый взгляд. Согласно американскому толковому словарю, есть еще и такое понятие ниши: "Ситуация или вид деятельности, специально предназначенные для чьих-то индивидуальных способностей и характера". Интересно, что последнее определение тоже как нельзя лучше отражает сущность процесса поиска и внедрения в определенную нишу рынка.

Процесс этот можно было бы определить, как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности, с резко очерченным кругом потребителей (выбор с помощью так называемого целевого маркетинга), которая в наибольшей мере соответствует сравнительным преимуществам данного конкретного производителя. Американский специалист С. Брандт в своей книге "Предпринимательство", так пишет по этому поводу: "Более мелкие компании становятся конкурентоспособными, когда борются за ограниченную долю добычи на рынке, который сами себе выбрали". Смысл выбора ниши рынка - перевести игру на свое поле, даже если это поле очень и очень маленькое. И потом использовать должным образом те преимущества, которые дает свое поле любому игроку, включая участника конкурентной борьбы.

Ниша рынка (от латинского "nidus" - гнездо) - представляет собой ограниченные по масштабам вид бизнеса или сферу хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей.

Ниша рынка характеризуется наличием следующих признаков:

ü  высокоиндивидуализированные нужды и запросы потребителей, для удовлетворения которых необходим определенный набор взаимодополняющих продуктов (изделий и услуг);

ü  небольшая и стабильная потенциальная емкость рынка;

ü  значительное ослабление конкуренции.

Ниша рынка образуется как бы "на стыке" двух или более сегментов различных рынков. Спрос здесь очень подвижный, изменения в нуждах и запросах потребителей осуществляются так быстро, что требуется очень высокая гибкость производства, чтобы их своевременно и быстро удовлетворять. Масштабы и условия хозяйствования в нише рынка делают его малопривлекательным не только для крупных предприятий и фирм, но и для мелких компаний-аутсайдеров (пока еще не занимающихся данным бизнесом). Если какая-то фирма заняла нишу рынка, для другой в этом бизнесе уже "не остается места", конкурировать становится бессмысленным, поскольку финансовые результаты не покрывают затрат. Поэтому пресс конкуренции в нише рынка значительно ослаблен.[11]

Виды ниш рынка.

Рыночные ниши существуют в трех состояниях: незанятая ниша, занятая ниша и не существующая (создаваемая) ниша.

В случае "незанятой ниши" в ней нет не только конкурентов, но и вообще какого-либо предложения. Т.е. спрос на товар или услугу существует, но его никто не удовлетворяет. Иногда это происходит из-за того, что ниша слишком маленькая. Например, несколько человек хотят купить стол со съемной крышкой, поворотными тумбами и встроенным креслом. Поскольку именно такой стол хочет получить небольшое количество потребителей, значит производители стандартизированной мебели никогда не кинутся производить такие столы. Хотя бы потому, что дальнейшего спроса на этот товар не предвидится. Единственный выход у потенциального покупателя: обратиться к дизайнеру, затем инженеру, затем в фирму, производящую мебель на заказ. Если количество желающих купить такой стол станет увеличиваться, кто-нибудь из производителей мебели может уловить тренд и занять пустующую нишу, но это бывает крайне редко: наблюдательных производителей на свете не много, как бы много они не тратили на маркетинговые исследования.

В занятой нише обычно работает одна фирма. Как правило, рыночные ниши занимают небольшие компании, поскольку крупные фирмы не интересуются столь мелкими масштабами. Успех нашедшей свою нишу фирмы обусловлен во многом тем, что в нише не бывает конкурентов: она слишком мала для двоих. Кроме того, работая с узким кругом клиентов, фирма может максимально близко ориентироваться на их интересы, запросы, пожелания - подобная гибкость формирует лояльность потребителей.

Не существующая ниша это потребность, которая еще не сформировалась. В отдельных случаях фирмы не просто занимают пустующие ниши, но и создают их. Особенно часто это происходит с инновационными товарами: внедрить новинку на рынок бывает непросто, поэтому на стадии внедрения товара на рынок при малых маркетинговых бюджетах гораздо проще обратиться к узкому сегменту потребителей, которыми этот товар будет максимально востребован. В дальнейшем такие ниши быстро перерастают в крупные сегменты, туда тут же устремляются и потребители, и производители, что приводит к тому, что данный товар/услуга вырывается из ниши и переходит в стадию роста. Иногда ниши создаются искусственно - любителям кефира предлагают кефир сладкий или соленый, с ягодами, разноцветный и т.д. Если новый товар найдет своих потребителей, то производитель долгое время может пользоваться их лояльностью: опасность подстерегает его только в том случае, если популярность, к примеру, соленого кефира, вдруг начнет расти и он вырвется из узкой ниши в широкий сегмент - очень редко компании-пионеры имеют возможность получить существенные прибыли от своей новинки, поскольку конкуренты уже точно знают, чего хочет потребитель и действуют напористо. Если же в игру вступают крупные компании, то открывшее или создавшее нишу маленькое предприятие просто не сможет с ними конкурировать.

Ниши рынка могут быть результатом:

ü  целевого маркетинга - ориентация на устойчивую во времени, но очень небольшую по емкости часть рынка, которую крупные компании не могут или не хотят осваивать в полной мере (т.е. удовлетворять все запросы потребителей на этом рынке) и где пресс конкуренции длительное время ослаблен;

ü  возникновения особой ситуации на рынке - определенного стечения условий и обстоятельств хозяйственной деятельности (например, в результате действий государственных органов власти), вызывающих появление уникальных нужд и запросов потребителей, которые не могут быть удовлетворены с помощью уже предлагаемых на рынке изделий и услуг;

ü  вертикального маркетинга, ориентированного на поиск так называемой вертикальной ниши рынка. Это поиск способов реализации одного продукта вместе с функционально (по потребительским свойствам) близкими продуктами для различных групп потребителей (на нескольких сегментах рынка одновременно);

ü  горизонтального маркетинга, ориентированного на поиск так называемой горизонтальной ниши рынка. Данный подход предполагает постоянное расширение ассортимента изделий и услуг предприятия, ориентированных на один целевой сегмент рынка;

ü  "кустового " ("пучкового ") маркетинга - определения ниши рынка путем формирования круга постоянных потребителей (так называемая фокусная группа), привлекаемых полным набором предлагаемых изделий и услуг, различного функционального (отраслевого) назначения, которые эти потребители могут получить в одном месте (у одного дилера, производителя или поставщика).

Вертикальный маркетинг был своего рода предшественником маркетинга, ориентированного на поиск вертикальной ниши рынка. Суть такого маркетинга в поиске путей реализации данного изделия или группы функционально близких изделий для различных групп потребителей. Дорогостоящим способом вертикального маркетинга была разработка, выпуск и продажа различных ЭВМ для каждого отдельного рынка сбыта. Намного дешевле был другой способ: выпускать машины общего назначения, способные выполнять разные задачи в зависимости от специфики сферы использования, благодаря разнообразию применяемых процедур и программного обеспечения.

Маркетинг, ориентированный на вертикальную нишу рынка, редко означает создание этой ниши и ее последующее удержание за собой в неизменном виде. В современном быстроменяющемся мире весьма динамичным процессом является не только поиск ниши рынка, но и работа в ней. Предприятию, оперирующему в вертикальной нише рынка, следует помнить, что ему предстоит постоянно формировать рынок для своей продукции, а не пытаться всеми силами удерживать старый или какую-то его часть.

Еще одним видом маркетинга, связанного с поиском ниши рынка, является так называемый маркетинг, ориентированный на горизонтальную нишу рынка. Сущность такого маркетинга - удовлетворение потребителя по всему кругу изделий и услуг, в которых он может нуждаться.

В отличие от маркетинга, ориентированного на вертикальную нишу рынка, данный вид маркетинга предполагает диверсификацию производства компании-изготовителя, выпуск ею все более широкого набора изделий или предоставление все более полного набора услуг своим потребителям, независимо от того, есть ли между этими товарами или услугами тесная функциональная взаимосвязь.

Работа в нише рынка нередко для предприятия или фирмы превращается в постоянный поиск все новых ниш рынка, формирование так называемого "куста ниш рынка". Это вызвано тем, что условия, вызвавшие появление данной ниши, могут измениться в любой момент. Рано или поздно ниша рынка может быть исчерпана. По разным причинам. К этом нужно быть готовым. Тогда вашей целью становится поиск следующей ниши рынка, на которую вы сможете переориентировать своё предприятие или компанию.

Ниша может со временем вырасти в новый рынок с массовым потребителем. Если это произойдет, то лучше продолжать ориентировать свой бизнес на эту нишу. Но при этом у вашего предприятия непременно должны появиться некоторые атрибуты крупной компании. Прежде всего она должна быть готова к борьбе за долю рынка в своей, хорошо изученной отрасли.

Вместе с тем если вы поведете себя как мелкий предприниматель, вы обязательно должны думать о том, как и когда оставить вашу нишу рынка и переместить ваш бизнес в какую-нибудь другую нишу, которую вы сможете найти или создать. Если ниша рынка может вырасти в достаточно крупный бизнес, то обязательно найдется какая-нибудь крупная компания, которая захочет купить у вас ваш бизнес.

Впрочем, вы можете сами диверсифицировать свое производство и стать своеобразным конгломератом ниш рынка, не связанных друг с другом производственной кооперацией. Но для этого вам нужно стать крупной компанией, а не фирмой малого бизнеса.

Всегда следует помнить разницу в подходах к маркетингу в том и другом случае. Маркетинг продукции массового производства направлен на поставку сотен видов изделий миллионам потребителей, которые в них нуждаются. Маркетинг, ориентированный на нишу рынка, - это путь к поставке нескольким сотням потребителей более миллиона самых разных изделий.

Главной проблемой маркетинга в условиях работы предприятия на нишу рынка становится умение перевести имеющиеся неудовлетворенные потребности людей с языка нужд и предпочтений, ощущений и восприятий на язык конкретных изделий и услуг, выпуск которых нужно освоить и реализацию которых следует осуществлять.

В настоящее время на рынке существует масса возможностей для удачного объединения изделий, информации и услуг под крышей одной компании, чтобы она смогла предложить своим потребителям нечто неповторимое и непревзойденное, в чем они нуждаются или чего они хотят. Любая комбинация из трех компонентов (изделие, информация, услуги) может стать нововведением на рынке. Важно только не ошибиться в оценке рыночного потенциала нововведения, чтобы бизнес приносил достаточно прибыли.

4.1.4 Продвижение продукции на рынок

Продвижение товара - это деятельность по планированию, претворению в жизнь и контролю за физическим перемещением материалов и готовых изделий от мест их производства к местам потребления с целью удовлетворения нужд потребителей и выгодой для себя.

Продвижение товара как неотъемлемая часть маркетинга: формирование политики в области стимулирования сбыта, продвижение товара; выбор, планирование и управление инструментами стимулирования сбыта (продажа по предварительным заказам, рекламно - информационная деятельность, искусство сбыта, упаковочное дело); анализ данных продаж, бюджетные квоты продаж и постановка соответствующих целей, координация деятельности торговых агентов; рекламирование деятельности и определение задач рекламы; выбор средств передачи рекламы (телевидение, радио, печать и т.п.) и управление работой в этой области; установление контактов со средствами массовой информации, рекламными агентствами; разработка образцов, выставочных материалов; установление связей компании с отдельными лицами, общественными организациями, обмен информацией; упаковочное дело, разработка упаковки; мероприятия по сбыту товара; планирование и осуществление продвижения товаров (по продовольственным купонам и др.); разработка мер, направленных на увеличение продаж.

Каждый товар служит удовлетворению тех или иных потребностей. Товаром считается продукт труда, произведенный для продажи. Задача торговых организаций - довести товар до потребителя посредством купли-продажи. Известно, что процесс купли - продажи предполагает присутствие двух сторон - продавца и покупателя. Между ними - товар (услуга), реализация которого связана с определенными трудностями. Особенно трудно реализовать товар в условиях конкуренции, насыщенного рынка, когда надо "обуть обутого и одеть одетого". Именно конкуренцией вызвана необходимость в рекламе, как элементе коммерческой деятельности.

Продвижение товаров и услуг - это естественный инструмент экономики и важный регулятор рыночной системы. Принятый страной курс на развитие частной собственности, упрочение рыночных принципов, острая необходимость в решении социальных проблем, повышение качества и расширение ассортимента выпускаемой продукции поставили в области маркетинговых коммуникаций конкретные задачи, решению которых способствует организация комплекса мероприятий по продвижению. Организация эффективного комплекса маркетинговых коммуникаций - это весьма сложная задача, для реализации которой требуется четкая и слаженная работа квалифицированных специалистов торгово-сбытовых и маркетинговых подразделений предприятий.

При правильной организации продвижение очень эффективно и способствует быстрой бесперебойной реализации продукции. При этом ускоряется возврат оборотных денежных средств предприятий, устанавливаются деловые контакты производителей с потребителями продукции, спрос возрастает, что является объективной основой развития фирмы и повышения эффективности ее экономической деятельности.

Умелое продвижение товаров - мощнейшее средство наращивания объемов реализации товаров фирмы. Необходимо, чтобы на рынке знали марку и товары вашего предприятия, и не эксперты, пользующиеся специальными каталогами и закрытой информацией, а самые широкие круги потребителей, а сделать это можно только при помощи рекламы: в газетах и на телевидении, на упаковке и средствах доставки грузов и т.д. Расходы на рекламу и другие виды продвижения - это рискованные инвестиции, которые могут и не принести желаемой отдачи. Вероятность такого риска и определяется в рамках маркетинга Исследование различных средств продвижения включает выбор и предварительные испытания, а также - изучение эффективности их воздействия после применения.

Функция продвижения товара имеет ряд основных подфункций:

) персональная продажа;

) реклама с использованием средств массовой информации;

) стимулирование сбыта;

) торговля;

) спонсорство;

Исследование основных форм и методов продвижения направленно на выявление перспективных средств сбыта товаров от производителя до конечного потребителя и организацию их розничной продажи на основе всестороннего анализа и оценки эффективности используемых или намечаемых к использованию каналов и способов распределения и сбыта, включая те из них, которыми пользуются конкуренты.

Критериями эффективности выбора в данном случае являются : скорость товародвижения, уровень издержек обращения и объемы реализации продукции. Считается, что эффективность избираемых фирмой форм и методов продвижения и сбыта тем выше, чем короче период времени, затрачиваемого на доведение товаров от места производства до места реализации и на их продажу конечному потребителю ; меньше расходы на их организацию ; больше объемы реализации и полученная при этом чистая прибыль. Главная цель состоит в сокращении суммарной величины сбытовых издержек, которая во многом, если не в основном, зависит от уровня коммерческой работы и службы сбыта. Если учесть, что у многих капиталистических предприятий затраты на реализацию и сбыт продукции достигают примерно 40% общего уровня издержек производства, то становится очевидным значение этого направления маркетинговых исследований.

В нашей стране существует ошибочное представление, что в ведущих зарубежных странах реализацию продукции осуществляют сами фирмы - производители. В действительности это не так. В подавляющем большинстве даже крупнейшие фирмы предлагают свои товары рынку через посредников. Каждая из них стремится сформировать собственный канал распределения.

Сбыт через посредников имеет как положительные, так и отрицательные стороны. С одной стороны, использование посредников приносит выгоду, поскольку у многих производителей просто не хватит ресурсов для осуществления прямого маркетинга. Даже если производитель и может позволить себе создать собственные каналы сбыта, во многих случаях ему удастся заработать больше, если он направит деньги в свой основной бизнес. Если производство обеспечивает норму прибыли в 20%, а занятие розничной торговлей дает только 10%, фирма естественно не захочет сама заниматься розничной торговлей. Благодаря своим контактам, опыту, специализации и размаху деятельности посредники предлагают фирме больше того, что она могла бы сделать в одиночку. Также плюсом данной системы сбыта для производителя является возможность сразу поставлять крупным оптовым фирмам большие партии товаров. Тем самым отпадает необходимость в создании и финансировании деятельности собственных каналов сбыта.

Основные методы в продвижении продукции :

1) персональная продажа;

) стимулирование сбыта;

) торговля;

) спонсорство;

Персональный продавец определяет и заключает контракт с новыми потенциальными покупателями; информирует покупателя о товаре, его цене, особых свойствах, доступности и прочее; убеждает покупателя сделать свой выбор; отвечает на вопросы, касающиеся товара, демонстрирует товар; ведет переговоры по заключению договора купли - продажи; устанавливает отношения между покупателями и торговой фирмой; занимается разбором жалоб покупателей; обеспечивает свою фирму необходимой информацией о своем районе деятельности, покупателях; предоставляет соответствующие рекомендации по продвижению товаров.

Управляющий сбытом должен быть способен прогнозировать, планировать , организовывать, мотивировать, общаться и контролировать. От него требуется способность управлять, мотивировать и вдохновлять преимущественно экстравертивную группу продавцов, обладать навыками решения человеческих проблем. Управляющий сбытом может выполнять все или некоторые из нижеперечисленных задач.

Управляющий сбытом (возможно, при участии отдела кадров) должен иметь детальное описание функций продавца определенного типа и перечень атрибутов, характеристик и требований, которым должен отвечать продавец.

Спонсорство - относительно недавно появившийся инструмент продвижения. Спонсорство - это участие компании в затратах на проведение массового мероприятия (концерта или спортивного состязания). Часто спонсор предоставляет крупные денежные призы победителям. Иногда спонсор финансирует команды или отдельных игроков.

4.2 Результаты хозяйственной деятельности АО

Результаты хозяйственной деятельности - это группа показателей, характеризующая то, ради чего создавалось ОАО. Эти показатели отображают, воплощенный в цифрах, результат его деятельности за определенный период существования, в данном случае - за пять лет.

Определяется объем акционерного капитала АО,КАКЦ.АО ,грн.:

КАКЦ.АО = ПОФ ОАО´ (ДА.К / 100)                                        (59)

где ПОФ ОАО- определена в табл.2; ДА.К - задана в исходных данных.

(59)   КАКЦ.АО=410758000× (70/100) =287530600 = 287×106 [грн]

Определяется объем заемных средств в общем объеме ОФАООЗ.С.ОФ, грн. который составляет недостающую для формирования часть ОФ ОАО:

ОЗ.СР.ОФ = ПОФ ОАО - КАКЦ.АО                                           (60)

(60)   ОЗ.СР.ОФ= 410758000-287530600 = 123227400 = 123×106 [грн]

Годовой объем денежных потоков это средства приходящие на ОАО и уходящие из него в течении года - чистая прибыль, амортизационные отчисления, возврат заемных средств. Определение объема этих потоков сопряжено с определенными трудностями, обусловленными тем, что все составляющие по годам меняются:

1.  Чистая прибыль по годам будет разной. На первом году в АО вводятся в строй основные фонды, продукция не производится, значит и прибыль отсутствует. На втором году, в связи с тем, что мощность ОАО в этом периоде не достигает проектной, чистая прибыль будет меньше той, которая определена по формуле (52). И только в третьем году мощность ОАО достигает проектного значения.

.    Амортизационные отчисления по годам будут уменьшаться, т.к. при этом уменьшается из года в год база отчислений - остаточная стоимость ОФ.

3.      Общий объем возврата заемных средств по годам будет также различным - в первом году он будет максимальным, но по мере выхода ОАО на проектную мощность, за счет возрастающих возможностей производства, будет уменьшаться, и в какой то период, при выходе на стабильные результаты работы, станет неизменным..

Для упрощения расчетов примем некоторые дополнительные условия:

1.  Стоимостные показатели ОФ и продукции во времени не меняются, т.е. метод дисконтирования [16, С.420-422] для учета этих изменений не используется.

2.      Сумма чистой прибыли и амортизационных отчислений в первый год отсутствует (продукция не производится), а во втором году будет уменьшена пропорционально уменьшению мощности АО в этот период.

.        Сумма чистой прибыли и амортизационных отчислений в третьем и последующем годах будет постоянной.

.        Общий объем возврата заемных средств по годам будет разным:

·      В первом году он будет равен объему заемных средств в общем объеме ОФ с учетом процента банковского кредита.

·        Во втором году он будет равен сумме долговых обязательств первого года (т.е. денежному потоку первого года) и объему оборотных средств второго года (т.е. меньшим, чем в последующие годы - из за меньшей мощности АО) также с учетом процента банковского кредита.

·        В третий и последующий годы он будет складываться из суммы долговых обязательства прошлого года (т.е. объема денежного потока, если он имеет отрицательное значение) и оборотных средств с учетом процента банковского кредита.

Определяется объем денежных потоков по годам деятельности ОАО ОДПі, грн.:

ОДП1Г = - ОЗ.СР.ОФ´ СТ.К.Б /100                                            (61)

ОДП2Г = (ПЧИСТ+РАМ.О1т´ПМ)´М2Г/100 - (|ОДП1Г|+НО.С.Общ´М2Г/100)´СТ.К.Б/100 (62)

ОДП3Г = (ПЧИСТ+РАМ.О1т´ПМ) - (|ОДП2Г|+НО.С.Общ)´СТ.К.Б/100            (63)

ОДП4Г = (ПЧИСТ+РАМ.О1т´ПМ) - (|ОДП3Г|+НО.С.Общ)´СТ.К.Б/100            (64)

ОДП5Г = (ПЧИСТ+РАМ.О1т´ПМ) - (|ОДП4Г|+НО.С.Общ)´СТ.К.Б/100            (65)

где ПЧИСТ- определена по формуле (52); РАМ.О1т - определены по формуле (42); ПМ.- см. исходные данные; НО.С.Общ - определен по формуле (56); СТ.К.Б - задана в исходных данных.

В расчетах следует иметь ввиду что значения денежных потоков ОДП2Г, ОДП3Г, ОДП4Г подставляется в формулы (63)…(65) только в том случае, если в предыдущих вычислениях (формулы (62)…(64)), они имели отрицательное значение.

(61)   ОДП1Г= -123227400×19/100 = -23413206 = -23×106[грн]

(62) ОДП2Г=(69182060.2+4563.98×13500)×70/100-(|-23413206|+49352676.42×70/100)×19/100 = 80544638.04 = 80×106 [грн]

(63)         ОДП3Г=(69182060,2+4563,98×13500)-49352676,42×19/100=121418781,68=121×106 [грн]

(64)   ОДП4Г = (69182060,2+4563,98×13500)-49352676,42×19/100=121418781,68=121×106 [грн]

(65)         ОДП5Г=(69182060,2+4563,98×13500)-49352676,42×19/100=121418781,68=121×106 [грн]

Дальнейшие расчеты не имеют смысла, т.к. в формуле (62) вычисление получилось положительное.

Рис.№4.1График изменения денежных потоков (в млн.грн.)

Распределим средства по фондам ОАО.

Это имеет смысл сделать при выходе ОАО на стабильные результаты работы, т.е. когда значение величины денежного потока по годам ОДПі достигает максимального значения ОДПМАХ и не меняется (на рис.4 линия графика располагается горизонтально). Распределение величины ОДПМАХ, грн., по фондам производим с помощью табл.5. В ней приводятся сведения об объемах фондов ОАО:

1.      Объем фонда выплаты дивидендов ФВ.Д., грн.., не должен меньше депозитной ставки вклада в банке, т.е. 10...12% от КАКЦ.АО (где КАКЦ.АО - см. формулу (59)).

ФВ.Д. = (287530600×11)/100 = 31628366=31×106 [грн]

2.      Объем фонда развития производства ФР.П., грн.., не должен быть меньше объема годовых амортизационных отчислений, т.е. 0,15´ПОФ ОАО(см. формулу (42)).

ФР.П. = 0,15×410758000 = 61613700= 61×106 [грн]

3.      Объем резервного фонда ФР, грн., определяется соотношением :

ФР = ОДПМАХ - ФВ.Д. - ФР.П .

ФР = 121418781,68-31628366-61613700 =28176715.68=28,68х106[грн]

Табл.№5.Средства по фондам ОАО.

Определяется процент выплаты дивидендов на акции, ОДИВ.% , %:

ОДИВ.% = (ФВ.Д. / КАКЦ.АО) ´ 100%                                      (66)

где ФВ.Д. - назначен в табл..5;КАКЦ.АО - определены по формуле (59).

(66) ОДИВ.%= (31628366/287530600)×100% = 11 %

Определяется рентабельность акционерного капитала АО,РА.К.АО ,%:

РА.К.АО = (ПЧИСТ / КАКЦ.АО)´ 100%                                    (67)

где ПЧИСТ - определена по формуле (52); КАКЦ.АО -определены по формуле (59).

(67) РА.К.АО=(69182060.2/287530600)×100% = 24%

Определяется рентабельность производства, РПРВ, %:

РПРВ = (ПБАЛ / (СОФ + НО.С.ОБЩ))´ 100%                           (68)

где ПБАЛ - определена по формуле (49); ПОФ ОАО- определена в табл.2; НО.С.ОБЩ - определен по формуле (56).

(68) РПРВ=(83057265/(410758000-49352676.42))×100% = 23%

Определяется рентабельность продукции, РПРД, %:

РПРВ = (ПБАЛ / (СПРЗ1Т´ ПМ))´ 100%                          (69)

где СПРЗ1Т -см.табл.3; ПМ - см. исходные данные.

(69) РПРВ= (83057265/(124609.56×13500)×100% = 5%

Определяется фондоотдача, ФОТД, грн/грн.:

ФОТД = ВР.П/ ПОФ ОАО                                         (70)

где ВР.П - определена по формуле (48);ПОФ ОАО- определена в табл.2.

(70) ФОТД=419019345/410758000 = 1.02 [грн]

Определяется срок окупаемости вложений вОФ, ТОК, лет:

ТОК = ПОФ ОАО / (ПЧИСТ + РАМ.О1т´ПМ)                           (71)

где ПЧИСТ- определена по формуле (52); РАМ.О1т - определены по формуле (42); ПМ.- см. исходные данные.

(71) ТОК= 410758000/(69182060+4563.98×13500) = 3 [года]

Определяется выработка производственного рабочего, Впр.р,грн/чел.:

Впр.р =ВР.ППР/ NПР.РАБ                                        (72)

где ВР.П - определена по формуле (48); NПР.РАБ - определена по формуле (6);

(72) Впр.р= 419019345/1258 = 333083.74 [грн/чел]

Определяется среднемесячная зарплата производственного рабочего ЗСР.ПР.РАБ, грн:

ЗМ.ПР.Р = (РОЗП1т´ ПМ) / (12´NПР.РАБ)                      (73)

где РОЗП1т - определены по формуле (38); 12 - количество месяцев в году; ПМ.- см. исходные данные; NПР.РАБ - определена по формуле (6).

(73) ЗМ.ПР.Р =(2129,36×13500)/(12×1258) = 1904,52 [грн]

Основные технико-экономические показатели работы ОАО полученные в курсовой работе сводим в табл.6.

Таблица 6 - Основные технико-экономические показатели работы ОАО

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения курсовой работы сделано следующее:

В РАЗДЕЛЕ 1 «Организация работы ОАО»:

Рассмотрен теоретический вопрос «Формирование производственной структуры управления предприятием», в нем изучено: понятие организационной структуры управления; централизация и децентрализация управления; линейна, функциональная и линейно-функциональная структуры управления.

В практической части «Проектирование предприятия и организация работы ОАО» проведены вычисления по пунктам: численность всех категорий персонала ОАО - 1258; потребности в основных фондах ОАО - 82×106; потребности в площадях ОАО - 11176,21 м2.

Также в первом разделе составлена структура предприятия, генеральный план и структура управления предприятием.

В РАЗДЕЛЕ 2 «Себестоимость и прибыль продукции ОАО»:

Рассмотрен теоретический вопрос «Организационная подготовка производства (ОПП)», который содержит: понятие об ОПП этапы (стадии) ОПП; содержание ОПП.

В практической части «Себестоимость и цена» выполнены расчеты: себестоимость единицы продукции -24609,56, цены на продукцию, доход и прибыль.

В РАЗДЕЛЕ 3 «Оборотные средства ОАО»:

Рассмотрен теоретический вопрос «Организация сбыта продукции», где изучено: три способа сбыта; система товародвижения готовой продукции на предприятии .

В практической части «Расчет объема оборотных средств», проведены вычисления общего норматива ОС - 2×106 (грн.), коэффициент оборачиваемости ОС - 8.49 и длительность одного оборота ОС - 42 (дн.)

В РАЗДЕЛЕ 4 «Оценка хозяйственной деятельности ОАО»

Изучен теоретический вопрос «Повышение конкурентоспособности продукции», где рассмотрено: оценка конкурентоспособности продукции; выбор сегмента рынка; уточнение рыночной ниши; продвижение продукции на рынок.

В практической части «Результаты хозяйственной деятельности АО» определены объёмы акционерного капитала АО - 287×106 (грн.); объем заемных средств в общем объеме ОФ АО - 123×106 (грн.); объем денежных потоков за 5 лет; составлена таблица 5 «Распределение величины ОДПМАХ по фондам», а также заполнена таблица 6 - Основные технико-экономические показатели работы ОАО.

Курсовая работа оформлена в виде расчетно-пояснительной записки, объемом 66 стр.

ЛИТЕРАТУРА

1) «Основы менеджмента» /В.Р. Веснин. - 2-е изд., доп. и испр., - М.:ООО «Т.Д. «Элит - 2000», 2002 - 560 с. 3)«Менеджмент»/ Под ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. - М.: ЮНИТИ - ДИАНА, 2005. - 255с.

) Г.Я.Гольдштейн Стратегический инновационный менеджмент
Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004.

) Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: ИНФРА-М, 1999.

)Курочкин А.С. Организация производства: учебное пособие.-К.:МАУП,2001.-216 с.

) Баркан Д.И. Эффективное управление сбытом. М.: Академия, 2005. - 347 с.

) Акулич, И.Л. Маркетинг: учебное пособие / И.Л. Акулич.-4-е, перераб.-Минск: Выш. шк., 2005. - 463с.

) Сыцко, В.Е. Товарная политика предприятия отрасли: учебное пособие / В.Е. Сыцко, В.В. Садовский, Л.В. Целикова. - Минск: Выш.шк., 2007.- 239 с.

) Оценка конкурентоспособности: теоретические и практические аспекты: Учебное пособие/Коллектив авторов; ТГЭУ.-Вл-ок: Изд-во ТГЭУ, 2007.-144с.

) Васильева, Г.А. Маркетинг: учебник для вузов / Г.А. Васильева. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005. - 208с.

) Яшин Н.С. Исследование конкурентоспособности промышленного предприятия: Методология и опыт: Дис....д.э.н.-Саратов, 1997.-273 с.

) Маркетинг: основы теории и практики: учебник / В.И. Беляев. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: КНОРУС, 2010. - 680 с.

) Зозипев А.В. Сегментирование рынка: Учеб. пособие. - Харьков: Студцентр, 2003

) http://www.bibliotekar.ru.-[Интернет ресурс]

) http://ru.wikipedia.org/.-[Интернет ресурс]

) http://www.ekoslovar.ru/.-[Интернет ресурс]