Социально-психологические методы управления, их развитие и значение в современных условиях (на примере ЗАО 'Амкодор-Пинск')

НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНК РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УО «ПОЛЕССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра менеджмента и маркетинга

Дисциплина менеджмент

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: Социально-психологические методы управления, их развитие и значение в современных условиях (на примере ЗАО «Амкодор-Пинск»)

Студент А.А. Михалевич

Руководитель Л.А. Билинская

Пинск 2013

РЕФЕРАТ

Курсовая работа: 7 таб., 9 рис., 18 источников, 1 прил.

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ, СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ, СОЦИАЛЬНОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ, КЛИМАТ В КОЛЛЕКТИВЕ, СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ, ЛЬГОТЫ, ПООЩРЕНИЯ, КОЛЛЕКТИВНЫЙ ДОГОВОР.

Объектом исследования является ЗАО «Амкодор-Пинск».

Предметом работы является социально-психологические методы управления.

Цель данной работы является изучение теоретических и практических аспектов анализа реализации социально-психологических методов управления на примере ЗАО «Амкодор-Пинск». Достижение поставленной цели предусматривает постановку и решение следующих задач:

1.      определить понятие и сущность организации социально-психологических методов управления.

. выявить основные направления реализации социально-психологических методов управления на ЗАО «Амкодор-Пинск».

. выработать рекомендации по совершенствованию применения социально-психологических методов управления на ЗАО «Амкодор-Пинск».

При написании работы использовались учебные пособия, статьи по исследуемой проблеме и материалы ЗАО «Амкодор-Пинск».

В процессе подготовки проекта применялся метод экономического анализа, синтеза, сравнения, графический, способ цепных подстановок.

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней расчетно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

THE ABSTRACT

Term paper: 38 р., 7 tab., 9 fig., 18 sources, 1 encl.METHODS of MANAGEMENT, SOCIAL-PSYCHOLOGICAL METHODS, SOCIAL INFLUENCE, CLIMATE In GROUP, STYLE of MANAGEMENT, PRIVELEGES, ENCOURAGEMENTS, COLLECTIVE AGREEMENT.Object of the study is ZAO «Amkodor-Pinsk».Subject of the work is social-psychological methods of management.Purpose given work is a study theoretical and practical aspect of the analysis to realization social-psychological methods of management on example ZAO «Amkodor-Pinsk». The Achievement delivered purposes provides production and decision of the following problems:

. to define the notion and essence to organizations social-psychological methods of management.

. to reveal the main trends to realization social-psychological methods of management on ZAO «Amkodor-Pinsk».

. to work out the recommendations on improvement of the using social-psychological methods of management on ZAO «Amkodor-Pinsk». writing the work were used scholastic allowances, item on under investigation problem and material ZAO «Amkodor-Pinsk». process of preparing the project was used method of the economic analysis, syntheses, comparisons, graphic, way of the chain substitutions.Author of the work confirms that provided in her accounting-analytical material it is correct and objective reflects the condition of the under investigation process all unoriginal from literary and the other sources theoretical, methdological and methodical positions and concepts are accompanied the reference to their authors.

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

. Теоретические основы организации социально-психологических методов управления

.1. Сущность применения социально-психологических методов в управлении

.2 Классификация социально-психологических методов управления

. Анализ применения социально- психологических методов управления на ЗАО «Амкодор-Пинск»

.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Амкодор-Пинск»

.2 Оценка реализации социально-психологических методов управления на ЗАО «Амкодор-Пинск»

. Пути совершенствования организации социально-психологических методов управления на ЗАО «Амкодор-Пинск»

Заключение

Список использованных источников

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

Любая организация нуждается в совершенствовании системы управления персоналом. С каждым годом появляется много различных технологий управления человеческими ресурсами, но неизменным остается тот факт, что каждый работник - это, прежде всего человек со своими личными социальными, психологическими и физиологическими особенностями. Именно эти индивидуальные особенности человека, а точнее грамотный подход к управлению ими показывают, как влияют социально-психологические методы управления на эффективность работы всех подразделений организации. Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников помогает руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Личностный подход в управлении персоналом - это рассмотрение работника как человека, имеющего помимо функциональных обязанностей свои желания, потребности, интересы, в соответствии с чем строятся отношения между ним и работодателем. Множественность методов менеджмента и разные подходы к их классификации усложняют задачу выбора тех из них, которые будут более эффективны при решении конкретных управленческих задач. Тенденция к росту числа и разнообразия методов управления требует упорядочения всей их совокупности путем классификации по определенным критериям.

Любая организация нуждается в совершенствовании системы управления персоналом. С каждым годом появляется много различных технологий управления человеческими ресурсами, но неизменным остается тот факт, что каждый работник - это, прежде всего человек со своими личными социальными, психологическими и физиологическими особенностями. Именно эти индивидуальные особенности человека, а точнее грамотный подход к управлению ими показывают, как влияют социально-психологические методы управления на эффективность работы всех подразделений организации. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников помогает руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Рассматриваемые нами методы менеджмента применяются по отношению к трудовым коллективам в целом и отдельным работникам в частности. Поэтому их следует интерпретировать как способы управленческого воздействия на трудовые коллективы и человека. Такой подход связан с общей концепцией менеджмента как целенаправленного воздействия на управляемые объекты, в качестве которых выступают предприятия, организации, объединения и коллективы трудящихся. Множественность методов менеджмента и разные подходы к их классификации усложняют задачу выбора тех из них, которые будут более эффективны при решении конкретных управленческих задач. Тенденция к росту числа и разнообразия методов управления требует упорядочения всей их совокупности путем классификации по определенным критериям.

Актуальность работы обусловлена тем, что результат деятельности трудовых коллективов оказывается итогом сложных производственных и социально-психологических взаимоотношений должностных лиц и людей как таковых. Если руководители и специалисты пренебрегают социально-психологическим средствами, формируя трудовой коллектив, плохо знают или не умеют владеть ими достаточно хорошо, то можно не только не получить ожидаемый и вполне возможный результат, но и расстроить всю работу трудового коллектива. И наоборот, умелое пользование социально-психологическими средствами позволяет добиваться гарантированного устойчивого эффекта от применения всех других средств воздействия на производство. Зная особенности поведения, характера каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойствен свой психологический климат. Поэтому существенным условием образования и развития трудовых коллективов является соблюдение принципа психофизиологической совместимости.

Объектом исследования является ЗАО «Амкодор-Пинск».

Предметом работы является социально-психологические методы управления.

Цель данной работы является изучение теоретических и практических аспектов анализа реализации социально-психологических методов управления на примере ЗАО «Амкодор-Пинск». Достижение поставленной цели предусматривает постановку и решение следующих задач:

3.      определить понятие и сущность организации социально-психологических методов управления.

. выявить основные направления реализации социально-психологических методов управления на ЗАО «Амкодор-Пинск».

. выработать рекомендации по совершенствованию применения социально-психологических методов управления на ЗАО «Амкодор-Пинск».

При написании работы использовались учебные пособия, статьи по исследуемой проблеме и материалы ЗАО «Амкодор-Пинск».

В процессе подготовки проекта применялся метод экономического анализа, синтеза, сравнения, графический, способ цепных подстановок.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Сущность применения социально-психологических методов в управлении

В современной постоянно изменяющейся обстановке единственным стабильным конкурентным преимуществом любой организации является персонал. Это вызывает необходимость нового видения управленческих отношений, основой которых должна стать организационная психология управления, ориентированная на раскрытие человеческих ресурсов. Исследование социально-психологических основ управления, формирование знаний и навыков в области человеческого менеджмента, как показывает практика, оказывает большое влияние на повышение эффективности управления организацией.

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы; психологические методы. Первые призваны воздействовать на весь коллектив (социальное планирование, создание оптимального психологического климата, изучение общественного мнения и др.), а вторые - на отдельных работников (методы психологического отбора, изучения и оценки кадров и т.д.) [5, с.141].

Социально-психологические методы управления основаны на нравственных ценностях. Они вырабатываются применительно к условиям определенной культуры, отражают ее систему ценностей и нормы поведения: индивидуальные и групповые интересы, межличностные и межгрупповые отношения, мотивацию и управление поведением человека. В результате перенос их в другие условия неэффективен, а часто невозможен. Методы вознаграждения, стимулирующие индивидуальную производительность, не дадут положительного результата в коллективистическом обществе; методы повешения эффективности работы предприятия, основанные на конфротации нельзя использовать там, где в число основных ценностей входят гармония и отсутствие конфликтов; методы решения проблем, построенные на демографических принципах сложно применять в традиционно автократической культуре; матричная система организации не может работать эффективно в условиях, когда люди высоко ценят единоначалие и предпочитают получать приказы от одного представителя власти.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании в процессе управления персоналом социальных и психологических интересов как отдельных работников, так и коллектива в целом.

Роль социально - психологических методов постоянно возрастает. Это обусловлено тремя моментами:

повышением образовательного и культурного уровня работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основанных на учете их интересов, интересов коллективов, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности;

развитием демократических начал в управлении;

значительная часть коллективов является не только наемными работниками, но и акционерами предприятия, что вызывает необходимость некоторого насыщения организационных (административно-правовых) и экономических методов - методами социально-психологического воздействия [11, с. 139].

Использование социально-психологических методов предполагает оценку социально-психологического микроклимата в коллективе и его роль в формировании отдельных работников. Она осуществляется с использованием психологических тестов, наблюдений, анкетирования и т.д.; разработку мероприятий по развитию социально-психологических отношений в коллективе до требуемого уровня с помощью учебы, психологических тренингов; учебу руководителей по овладению социально-психологическими методами управления коллективом, подготовку коллектива к приему социально-психологических методов воздействия со стороны руководителей. Есть методы управления, выработанные применительно к характеру и сложности производственного процесса или числу регистрируемой и анализируемой информации, то есть касающейся технологической, экономической и финансовой сторон организации. Такие методы обычно нейтральны по отношению к человеческим ценностям, их легче перенести из одной системы в другую. Однако и в этом случае их использование создает новую ситуации, в которую будут вовлечены моральные положения. Например, метод контроля за производством или календарного планирования технического обслуживанию, применения которого требует технология, может противоречить убеждениям и привычкам рабочих, касающихся пунктуальности, организации труда и дисциплины, обоснованного отсутствия на работе, точности и достоверности учтенной документации и т.д.

Одним из важных элементов социально-психологической сферы менеджмента являются факторы, формирующие организационное поведение сотрудников. Организационное поведение - это комплекс поступков и действий человека, отражающих реакцию на все обстоятельства его существование в организации, в любой социальной системе.

Как показывает практика, любая форма трудового поведения человека зависит от внутренних и внешних факторов. Внутренние факторы определяются психологическими свойствами человека, т. е. его мотивами. Внешние факторы - внешние условия и обстоятельства, называемые стимулами.

Внутренняя и внешняя мотивации не являются независимыми, они взаимозаменяемы и взаимоопределяемы. Внутренние мотивы могут актуализироваться под воздействием определенной ситуации и, напротив, активизация определенных диспозиций (мотивов, потребностей) приводит к изменению ситуации, т. е. к ее восприятию субъектом. Таким образом, трудовое поведение сотрудников следует рассматривать не как реакцию на определенные внутренние или внешние стимулы, а как результат непрерывного их взаимодействия. Это предполагает рассмотрение мотивации как процесса непрерывного взаимного воздействия и преобразования, в котором субъект действия и ситуация взаимно влияют друг на друга и результатом этого является реально наблюдаемое поведение.

Следующим важным социально-психологическим элементом деятельности менеджера является его стиль управления, который представляет собой устойчивую систему средств, методов и форм взаимодействия руководителя с коллективом предприятия, направленную на выполнение миссии организации и определяемую объективными и субъективными факторами протекания управленческого процесса. Стиль формируется как осознанная потребность поиска методов и форм перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды, условий деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и достижения целей Анализ теоретических и практических исследований позволяет выявить основные элементы, формирующие тот или иной стиль управления руководителя [7, с. 116].

Важность выбора эффективного стиля руководства основана на роли менеджера в системе управления предприятием. Определяющая роль руководителя связана с наделением его властными полномочиями, через которые он воздействует на производственный коллектив, а через него на характер и результаты функционирования предприятия в целом. Профессиональный руководитель четко формулирует задачи, прогнозирует неудачи, находит решение в каждой конкретной ситуации, способен задействовать внутренние стимулы сотрудников к самостоятельным действиям. При этом, выполняя служебные обязанности, он имеет определенный стиль

Не менее важное значение в деятельности менеджера занимают вопросы формирования организационной культуры, под которой понимается специфическая, характерная для данного предприятия система связей, действий, взаимодействий и отношений, осуществляемая в рамках предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела. Исследователи утверждают, что становление культуры предприятия происходит по мере его развития, и руководитель может воздействовать на нее с целью формирования желательных установок, ценностей, характера отношений между работниками предприятия. К сожалению, очень многие менеджеры не идентифицируют себя с ролью создателя организационной культуры [11, с. 140].

1.2 Классификация социально-психологических методов управления

На уровне общества действуют методы управления социально-массовыми процессами. Это, главным образом, методы воздействия средств массовой информации, пропаганды на население страны, регионов, социальные слои с целью формирования определенных представлений о текущем характере общественного развития и состоянии социально-массовых процессов (социальном состоянии общества, безработице, преступности, гражданских свободах). При этом ответственность (как моральную, так и юридическую) за объективность и своевременность информации несут не только средства массовой информации, но и органы государственной власти.

Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы, которые представлены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Классификация социально-психологических методов

Примечание - Источник: [10, с. 134]

Таким образом, особенностью социальных методов является их общность. Они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. В удовлетворении интересов этой группы заинтересована основная масса работников или весь персонал. Социальные методы - это способы воздействия на социальные интересы персонала организаций в целях активизации его деятельности, придания ей творческого и заинтересованного характера.

Новый подход к управлению персоналом всё более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия, фирмы, учреждения. Именно такая постановка вопроса на настоящий момент составляет культуру управления. Поэтому любому руководителю необходимо знать, каким образом он может эффективно воздействовать на своих работников, какие методы руководства он может применить, учитывая при этом, что каждый работник - это индивид с его интересами и потребностями. Из всех трех групп методов управления (административные, экономические, социально-психологические) одной из самых сложных для изучения является группа социально-психологических методов, потому как достаточно сложно воздействовать на человека на уровне его психики, которая и по сей день остается сферой, до конца не изученной человеком.

Главной особенностью психологических методов является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, поведению. Их назначение связано с формированием условий, при которых личность работника максимально раскрывается в своей деятельности и активно использует свой творческий потенциал и энергию для блага всей фирмы. Они строго персонифицированы и индивидуальны. Психологические методы - это способы регулирования отношений между людьми с целью формирования благоприятного психологического климата, который является одним из важнейших факторов высокоэффективной деятельности людей.

Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов. В таблице 1.1 представлена классификация элементов, регулируемых с помощью социологических методов [14, с. 187].

Таблица 1.1 - Элементы, регулируемые социальными методами

Примечание - Источник: [14, с. 187]

Данные, представленные в таблице, говорят о том, что знание социальных методов управления позволяет руководителю коллектива объективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат в коллективе, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру. Для этого целесообразно систематически (не реже одного раза в год) проводить социологические исследования в коллективе. Социологические методы управления персоналом основаны не на изучении конкретной личности, а личности как части определенного коллектива, общности.

Зачастую очень сложно отделить сферу, в которой действуют закономерности и методы социологии от той, где преобладает психология, а социологические методы зачастую применяются в совокупности с психологическими. Таблица 1.2 дает характеристику элементов, которые регулируются психологическими методами управления [14, с. 189].

Таблица 1.2 - Элементы, регулируемые психологическими методами

Примечание - Источник: [14, с. 187]

Анализируя данные таблицы, можно сделать вывод, что психологические методы представляют собой тонкий инструмент воздействия на личность человека. Психологические методы затрагивают подсознание человека, раскрывают его истинные потребности и возможности, а элементы, поддающиеся их влиянию, находятся на уровне психики человека. Небольшая ошибка руководителя в сфере психологического воздействия может обернуться серьезной проблемой и недопониманием со стороны подчиненного. Поэтому данные инструменты воздействия требуют особого внимания, тщательного подбора и индивидуального применения. Для каждого человека необходимо подобрать ту совокупность методов управления, которая является наиболее оптимальной с учетом особенностей его характера, темперамента и других индивидуальных характеристик.

Одной из важных задач для руководства организации - это определить, на кого будет возложена социальная и психологическая работа с персоналом. Что касается социальной работы, то здесь уже не первое десятилетие ее выполняет отдел кадров, отдел охраны труда, инженер по подготовке кадров и т.п. Для психологической же работы с персоналом требуются высококвалифицированные специалисты-психологи, что может позволить себе далеко не каждая организация.

Одним из современных подходов к решению данной проблемы является аутсорсинг. Аутсорсинг - это многоплановое явление. Термин «аутсорсинг» заимствован из английского языка и дословно переводится как использование чужих ресурсов. При рассмотрении понятия в более широком смысле это способ оптимизации деятельности предприятия за счет концентрации усилий на основном предмете деятельности и передаче непрофильных функций, вспомогательных, поддерживающих или сопутствующих процессов, необходимых для работы предприятия, внешним специализированным предприятиям (аутсорсерам) [1, с.163].

Философия предприятия - это совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений рабочих и служащих, своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе воспитания всем персоналом предприятия. Другими словами, это «моральный кодекс поведения на предприятии». Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и в итоге эффективное развитие предприятия. Несоблюдение философии ведет к развитию конфликтов между администрацией и сотрудниками, между поставщиками и потребителями, к снижению имиджа фирмы, а в дальнейшем может привести к краху и разорению предприятия, так как люди - главное богатство [1, с.171].

Таким образом, социально-психологические методы управления направлены на удовлетворение социальных потребностей членов трудового коллектива и основаны на учете и использовании нематериальных мотиваций труда. Эти методы управления наиболее адекватны правилам группового поведения, формирования коллективной этики. В различных коллективах, отличающихся характером работ (исследования, разработки, маркетинговая, финансовая, производственная деятельность), естественно, методы управления коллективами и группами качественно различны. Методы управления внутригрупповыми явлениями и процессами действуют на уровне взаимоотношений между членами коллектива или отдельной группы (в отличие от предыдущей группы методов, рассматривавшей коллектив как единое целое, подчиненное одной цели и синергетическому достижению конечных результатов).

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРИМЕНЕНИЯ СОЦИАЛЬНО- ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ НА ЗАО «АМКОДОР-ПИНСК»

.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Амкодор-Пинск»

ЗАО «Амкодор-Пинск» является частью машиностроительного комплекса республики, выполняет задачи, характерные для всех машиностроительных предприятий Республики Беларусь. Эти задачи обусловлены политико-экономической ситуацией и требованиями руководства Республики. Местонахождение Общества: Республика Беларусь, Брестская область, г. Пинск, ул. Достоевского 7. Общая площадь территории предприятия составляет 14,1 га, площадь производственного помещения по проекту 54 тыс. кв. метра. Ведутся работы по завершению строительства части производственного корпуса площадью 20 тыс. кв. м.

Основной целью деятельности Общества является осуществление хозяйственной деятельности, направленной на извлечение прибыли. Виды деятельности, подлежащие лицензированию, осуществляются обществом после получения соответствующей лицензии. На данный момент общество имеет лицензии на грузоперевозки автомобильным транспортом, охрану принадлежащих объектов, эксплуатацию грузоподъемных механизмов. В настоящее время ЗАО «Амкодор-Пинск» освоена и производится дорожно-строительная и снегоочистительная техника следующей номенклатуры:

I. Снегоочистительная техника.

. ДЭ-226 снегоочиститель шнекороторный на базе автомобиля УРАЛ-4320.

. Амкодор 93125 снегоочиститель шнекороторный на базе автомобиля МАЗ.

. ДЭ-250 снегоочиститель шнекороторный на базе автомобиля УРАЛ.

. СНФ-200 снегоочиститель фрезерно-роторный на базе трактора МТЗ-82.

. СНР-201 снегоочиститель плужно-роторный на базе трактора МТЗ-82.

. РС-80 снегоочиститель шнекороторный на базе мотоблока МТЗ 06-12.. Дорожно-строительная техника. Амкодор 702Е - экскаватор-погрузчик на базе трактора МТЗ-82; Амкодор 702В - бульдозер-экскаватор на базе трактора МТЗ-82; Амкодор 133 - погрузчик на базе трактора МТЗ-82; Амкодор 8047А - фреза холодная на базе трактора МТЗ-82. Амкодор 6712 - каток дорожный грунтовый 12 тн. Амкодор 6223 - каток дорожный асфальтовый 2,5 тн. СЗК-10 - комплекс для сушки зерна.

Потребитель имеет возможность заказать дополнительно к погрузчикам следующие сменные рабочие органы: АМКОДОР-133.09 - ковш увеличенный; АМКОДОР-133.10 - ковш для снега; АМКОДОР-133.12 - вилы грузовые; АМКОДОР-133.13 - вилы сельскохозяйственные; АМКОДОР-133.17 - захват челюстной; АМКОДОР-133.18 - крюк монтажный; АМКОДОР-133.24 - захват рулонов соломы; АМКОДОР-133.36 - захват челюстной лесной; АМКОДОР-133.33 - ковш со щеткой.

Помимо выпуска основной продукции ЗАО «Амкодор-Пинск» выполняет заказы как юридических так и физических лиц по следующим видам услуг:

- восстановительный ремонт дорожно-строительной и снегоочистительной техники, аналогичной выпускаемой.

-       изготовление заказов на киоски, ворота гаражные, дверные и оконные решетки и другую продукцию и услуги.

Проведем оценку динамики производства продукции за 2010 - 2012 гг. в таблице 2.1

Таблица 2.1- Динамика производства продукции по ЗАО «Амкодор-Пинск» за 2010 - 2012гг.

Примечание - Источник: собственная разработка

Общий объем произведенной продукции в 2012 г. по ЗАО «Амкодор-Пинск» составил 32732 млн.руб., что ниже показателя 2010 г. на 16 105 млн.руб. сертифицированная продукция в 2012 г. по ЗАО «Амкодор-Пинск» составила 96,4% или 31554 млн.руб. Новая продукция по ЗАО «Амкодор-Пинск» в 2012 г. составила 11,2% или 3666 млн.руб. Продукция поставляемая на экспорт по ЗАО «Амкодор-Пинск» в 2012 г. составила 1,9% или 662 млн.руб.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объём и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин механизмов и как результат - объём производства продукции, её себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Состав и структура трудовых ресурсов за 2010 - 2012гг. представлена в таб. 2.2.

Таблица 2.2 - Состав и структура трудовых ресурсов по ЗАО «Амкодор-Пинск» за 2010 - 2012 гг.

Примечание - Источник: собственная разработка

управление социальный психологический персонал

Среднесписочная численность работников по ЗАО «Амкодор-Пинск» за 2012 год составила 388 человека, из них работники основной деятельности - 368 человек. Численность рабочих составляет 318 человек или 82,3% среднесписочной численности работников основной деятельности. Отметим, что за период 2010-2012 гг. общее количество работников снизилась на 42 чел.

Динамика рентабельности производственной деятельности и продаж по ЗАО «Амкодор-Пинск» за 2010 - 2012 гг. представлена в таб. 2.3.

Таблица 2.3 - Динамика рентабельности производственной деятельности и продаж по ЗАО «Амкодор-Пинск» за 2010 - 2012 гг.

Примечание - Источник: собственная разработка

Рентабельность производственной деятельности (окупаемость издержек) исчисляется путем отношения балансовой или чистой прибыли к сумме затрат по реализованной или произведенной продукции. Рентабельность производственной деятельности по ЗАО «Амкодор-Пинск» в 2012 г. составила 4,26% против 7,27% в 2010 г., что свидетельствует о ее снижении в период 2010-2012 гг. Рентабельность продаж в 2012 г. составила 4,07% против 6,75% в 2010г., что свидетельствует так же о снижении рентабельности деятельности предприятия

.2 Оценка реализации социально-психологических методов управления на ЗАО «Амкодор-Пинск»

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом ЗАО «Амкодор-Пинск», они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Необходимо охарактеризовать, каким образом в ЗАО «Амкодор-Пинск» представлены основные элементы социологических методов управления, использование которых необходимо при управлении персоналом организации, в том числе и ЗАО «Амкодор-Пинск».

Коллективный договор устанавливает работникам, совмещающим работу с обучением, предоставлять учебные отпуска в соответствии ТК РБ. Оплата учебных отпусков производится по аналогии с очередными ежегодными отпусками. Работникам с ненормированным рабочим днем предоставляется дополнительный оплачиваемый отпуск, продолжительность которого определяется правилами коллективного договора. Нормативные условия закрепляют локальные нормы трудового права о различных льготах, преимуществах, предоставляемых отдельным категориям работников за счет средств данной организации (например, дополнительные отпуска, надбавки к пенсиям, компенсация транспортных расходов). В коллективном договоре с учетом финансово-экономического положения работодателя могут устанавливаться льготы и преимущества для работников, условия труда, более благоприятные по сравнению с принятыми в законах, иных нормативных правовых актах, соглашениях.

Исходя из коллективного договора ЗАО «Амкодор-Пинск», своей главной задачей в области социальной политики руководство предприятия считает создание условий для эффективной работы сотрудников, их профессионального роста, обеспечение возможностей для достойного заработка и развитие культуры производства. Практикуется выплата премий и надбавок за профессиональное мастерство. В коллективном договоре ЗАО «Амкодор-Пинск» предусмотрены разнообразные социальные льготы и гарантии, социальные программы и программы помощи работникам, что должно привлекать и удерживать наиболее ценные кадры, укреплять лояльное отношение работников к организации, способствовать достижению целей предприятия.

В коллективном договоре закреплен следующий пакет социальных льгот и гарантий работникам ЗАО «Амкодор-Пинск»:

. Дополнительные выплаты к выплатам из средств фонда социального страхования: дополнительно к гарантированным выплатам из средств фонда социального страхования в ЗАО «Амкодор-Пинск» выплачиваются пособия по временной нетрудоспособности, беременности и родам, при рождении ребенка, по уходу за ребенком до достижения им возраста полутора лет, предоставление путевок в санатории персоналу, работающему во вредных условиях труда, на погребение.

. Оказание материальной помощи: предусмотрено оказание материальной помощи работникам предприятия на горячее питание, в виде частичной оплаты путевок в санатории, в связи с тяжелым финансовым положением, на отопление частных домов, в связи со смертью ближайших родственников, на погребение умерших пенсионеров и работников завода, материальная помощь неработающим пенсионерам.

. Организация отдыха работников предприятия: для санаторно-курортного оздоровления работников предприятия приобретаются путевки в санатории. Отдых детей работников предприятия ежегодно проводится в летних оздоровительных и санаторно-оздоровительных лагерях.

. Медицинское обслуживание: часть направлений социальной политики предприятия реализуется в рамках комплексной программы «Здоровье». Комплексная программа «Здоровье» направлена на снижение уровня заболеваемости работников ЗАО «Амкодор-Пинск». Она охватывает множество направлений: повышение качества медицинских услуг, профилактическую работу по предупреждению заболеваний через здравпункты и поликлинику, вакцинацию, приведение рабочих мест в соответствие с санитарно-гигиеническими нормами и требованиями, обеспечение реализации мероприятий по снижению негативного влияния условий труда и характера трудового процесса на здоровье работающих. Согласно коллективному договору все работники ЗАО «Амкодор-Пинск» проходят обязательный входной и периодический медицинский осмотр и получают бесплатную медицинскую помощь.

. Решение жилищных вопросов работников: согласно коллективному договору. Работникам, проживающим в общежитиях, предоставляются дотации за счет прибыли предприятия на оплату жилья и коммунальных услуг.

. Формы социальной защиты работников и пенсионеров: с целью социальной защиты работников после их выхода на пенсию на предприятии, как говорится в коллективном договоре, разработана и внедрена система негосударственного (дополнительного) пенсионного обеспечения (НПО).

. Организация досуга работников: для проведения корпоративных мероприятий (торжественных вечеров, праздников, конкурсов, юбилеев, семейных вечеров, спортивных мероприятий) предприятие заключает договоры на проведение коллективных мероприятий и спортивных соревнований.

Социально- психологический проблемы в организации есть результат воздействия нескольких факторов одновременно. Среди факторов есть как отрицательные, так и положительные. Именно они формируют социально- психологический климат в организации. В таблице 2.4 представлена комплексная система составляющих элементов социально- психологического климата в организации.

Таблица 2.4 - Комплексная система компонентов социально- психологического климата в ЗАО «Амкодор-Пинск»

Примечание - Источник: собственная разработка

Рисунок 2.1 - Структура комплексной системы социально-психологического климата в ЗАО «Амкодор-Пинск»

Как видно из рисунка 2.1, наибольшую значимость из компонентов социально-психологического климата в организации имеют рабочие факторы, то есть мероприятия, направленные на изменение условий выполнения задания). Наименьшую значимость имеет фактор участия работников в распределении результатов. Немаловажным элементом состояния социально- психологического климата в организации является направленность деятельности организации (в частности, руководства) на социальную деятельность с целью улучшения социально- психологического климата в организации.

Большое внимание уделяется здоровому образу жизни работников предприятия. В организации развита система охраны и безопасности труда. Функциональная схема структуры управления по надзору за охраной и безопасностью труда в ЗАО «Амкодор-Пинск» представлена на схеме (рис. 2.2).

Рисунок 2.2 - Функциональная схема структуры управления по надзору за охраной и безопасностью труда ЗАО «Амкодор-Пинск»

Примечание - Источник: собственная разработка

Для реализации вопросов по совершенствованию обеспечения охраны здоровья работников и безопасности в ЗАО «Амкодор-Пинск», в соответствии законодательством и нормативными документами, создан отдел по надзору за безопасностью и охране труда, в обязанности которого входит не только охрана груза при перевозках, но и обеспечение безопасности и охраны труда. В обязанности службы входит контроль выполнения в полном объеме правил внутреннего трудового распорядка, требований охраны труда, промышленной, пожарной, радиационной безопасности, системы менеджмента качества, охраны окружающей среды, охраны здоровья и безопасности труда, нормативно-правовых актов, действие которых распространяется на деятельность ЗАО «Амкодор-Пинск».

Руководство ЗАО «Амкодор-Пинск» считает, что затраты на содержание социальной сферы снижают инвестиционную привлекательность предприятия и ухудшают его положение в условиях растущей внутренней конкуренции, поэтому в Коллективном договоре Общества закреплены адресные социальные программы. Адресность предоставления льгот и гарантий работникам Общества является главным принципом коллективного договора предприятия и основным условием формирования социальных программ. Так, например, если работник становится участником жилищной программы и выполняет договор с исполнителями программы, то он получает в частичное исполнение этого договора безвозмездную субсидию предприятия.

Помимо прямого денежного вознаграждения существуют различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными льготами или социальным пакетом компании. Социальные льготы, представляя собой дополнительные блага, получаемые работниками от предприятия, повышают их благосостояние и качество трудовой жизни. Часть социальных льгот предоставляются в законодательном порядке и обязательны для всех предприятий (оплачиваемые основные и дополнительные отпуска, оплата временной нетрудоспособности, льготы молодым сотрудникам и женщинам и т.д.). Часть социального пакета предоставляется предприятиями на основе добровольно взятых на себя обязательств по отношению к работникам.

Состав наиболее популярных среди работодателей льгот и наиболее успешные формы поощрения персонала были получены в результатах исследования.

Рисунок 2.3 - Состав льгот

Примечание - Источник: собственная разработка

Рисунок 2.4 - Иные формы поощрения персонала

Примечание - Источник: собственная разработка

Используемые ЗАО «Амкодор-Пинск» формы поощрения можно разделить на несколько групп. Первая: ценные подарки, моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и т.п.), отгулы и дополнительные отпуска. Вторая группа менее распространена: здесь и внесение имени сотрудника в анналы истории компании, и вывешивание портрета наиболее отличившихся на доску почета, и награждение памятными значками. Третья группа выглядит несколько экзотично в качестве поощрений берут у сотрудников в долг под проценты, предлагают сотрудникам участие в прибыли, и даже продают сотрудникам акции.

Основная тенденция в развитии компенсационных пакетов ЗАО «Амкодор-Пинск» заключается в относительном увеличении социальных льгот и выплат в общей системе вознаграждения. Развитая социальная политика предприятия указывает на то, что в стратегических целях организации присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности. Работники ЗАО «Амкодор-Пинск» также адресно получают льготы при приобретении проездных билетов, питания в столовой организации, путевок на санаторно-курортное лечения и отдых.

Другим важным принципом применения социальных программ является принцип партнерских отношений между работником и обществом: при их реализации стороны оплачивают стоимость программы в пропорции, установленной нормативными документами предприятия. Так, например, согласно коллективному договору, если работник предприятия стал участником корпоративного негосударственного пенсионного фонда и в течение года производил пенсионные отчисления, то по итогам года предприятие перечисляет в его пользу пенсионный взнос, размер которого зависит от собственных накоплений работника.

При реализации социальной политики и формировании адресных социальных программ учитываются и некоторые другие принципиальные подходы. Так, в Обществе применяются программы, льготы и гарантии, имеющие наибольшее мотивационное воздействие; порядок их применения согласуется с профсоюзной организацией коллектива.

Таблица 2.5 - Показатели, стимулирующие социальное развитие коллектива предприятия

Примечание - Источник: собственная разработка

Как видим, в основном сотрудники на вопросы отвечали отрицательно, на основании чего можно сделать вывод о том, что положения коллективного договора в организации не выполняются. Данное обстоятельство свидетельствует о низком уровне социального развития коллектива ЗАО «Амкодор-Пинск».

На наш взгляд, социальная политика, основанная на принципах, изложенных в коллективном договоре ЗАО «Амкодор-Пинск», призвана способствовать формированию позитивного общественного мнения о предприятии. Анализ положений коллективного договора ЗАО «Амкодор-Пинск» выявил, что социальные мероприятия, разработанные в Обществе охватывают все аспекты социального развития коллектива Общества. Даже был выявлен низкий уровень удовлетворения такими факторами работы, как заработная плата и стиль руководства:

Примечание:

Рисунок 2.5 - Количественное содержание факторов неудовлетворенности работой у сотрудников ЗАО «Амкодор-Пинск»

Т.е., в результате качественного анализа было выявлено влияние авторитарного стиля руководства на характер удовлетворения работой. Это можно объяснить, что в целом для руководителя - автократа характерен недостаток уважения к окружающим. На основе таких исходных предложений, автократ максимально централизует полномочия, не даёт работникам самостоятельно принимать решения, держит в руках всё управление, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. При данном стиле начальник представляет своим подчиненным лишь минимум информации, т.к. он никому не доверяет и может никого не ставить в известность о своих намерениях, с подчиненными неприветлив, старается все делать сам, импульсивен, склонен к поспешным решениям; от одной крайности бросается к другой. Со стороны руководителя идет постоянная оценка деятельности коллектива. Основными признаками авторитарного стиля, согласно результатам методики являются: а) единоличное осуществление руководителем оперативных функций управления - принятие решений, инструктирования и контроля; б) инструктирование подчиненных в директивной форме; в) неуважительное отношение к людям, безразличие к их потребностям и интересам. Причем все эти признаки проявляются в деятельности руководителя постоянно, а не эпизодически. Обращение к подчиненным в процессе инструктажа в повелительной форме, не допускающей обсуждения, т. е. речь, идет лишь о способе осуществления одной функции - инструктирования. Директивные методы выступают в качестве элемента авторитарного стиля лишь тогда, когда они направлены на реализацию единоличных решений, дополняются единоличным контролем, холодностью и черствостью к людям.

Таким образом, говоря о использовании социально-психологических методов стимулирования персонала на ЗАО «Амкодор-Пинск» необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ НА ЗАО «АМКОДОР-ПИНСК»

При проведении исследований было выявлено, что по ЗАО «Амкодор-Пинск» на настоящий момент личности человека уделяется недостаточно внимания, как этого требуют современные тенденции развития организации и общества. Работа с персоналом ведется на недостаточно высоком уровне и необходимы меры, которые позволят изменить ситуацию. Социально-психологические аспекты взаимодействия между руководителем и подчиненным являются одним из решающих факторов в данной проблеме. Потому как в основе нового подхода лежит управление персоналом именно при помощи психологических и социальных методов. Организационные структуры, непосредственно осуществляющие внутренний контроль, могут быть разнообразными от совместной комиссии на соответствующем уровне социального партнерства до групп совместного контроля.

Например, на уровне организации в целях контроля над выполнением коллективного договора могут быть образованы:

–       комиссия совместного контроля, формируемая субъектами, заключившими коллективный договор;

–       группы совместного контроля, находящиеся в подчинении комиссии и осуществляющие проверку хода выполнения коллективного договора непосредственно в структурных единицах организации (производственных подразделениях, цехах и пр.).

На стадии решения вопроса о создании организационных структур по осуществлению внутреннего контроля стороны коллективного договора должны определить орган управления комиссией совместного контроля.

Одновременно необходимо формализовать правовой статус (права и обязанности) членов комиссии, либо иного органа контроля.

Например, в число обязательных элементов правового статуса указанных субъектов должны войти следующие права:

–       право на получение необходимой информации;

–       право на проведение проверки достоверности информации;

–       право предлагать полномочным представителям сторон социального партнерства начать переговоры или консультации о ходе выполнения коллективного договора при условии возникновения особых обстоятельств;

–       право самостоятельно формировать планы работы.

–       В числе обязанностей целесообразно было бы закрепить:

–       добросовестно выполнять функции, возложенные на инициативную группу;

–       реагировать на обращения работников (индивидуальные и коллективные) по предмету деятельности инициативной группы;

–       сохранять конфиденциальности информации по вопросам, которые могут интересовать конкурентов или освещение которых может нанести ущерб организации в виде упущенной выгоды.

Схематично предлагаемый объект внутреннего контроля изображен на рис.3.1

Рисунок 3.1 - Объект внутреннего контроля над выполнением условий коллективного договора

Примечание - Источник: собственная разработка

В рамках организации совместной деятельности субъектов социального партнерства по проблемам контроля над выполнением коллективного договора или соответствующего соглашения может возникнуть ситуация, когда стороны взаимодействия должны обсудить предмет контроля.

В действующем законодательстве не нашел своего отражения порядок доступа сторон коллективного договора к информации. Конечно, обычное невыполнение конкретных условий оплаты труда не является труднодоступной информацией, Трудовой коллектив может контролировать такие условия путем самоконтроля, сравнения выполняемых условий с нормативными показателями. Однако, если речь идет о начислении премий пропорционально показателям финансовой отчетности, то последняя является для трудового коллектива труднодоступной информацией. Кроме того, чтение и понимание финансовой отчетности требует некоторых специальных знаний.

В данном случае есть несколько путей решений сложившейся проблемы. Один из них - это приглашение стороннего независимого аудитора. Однако, этот шаг требует значительных финансовых затрат. Проще было бы организовать периодические отчеты администрации перед коллективом о финансово-хозяйственном положении организации. В случае, если у коллектива есть основания не доверять преподносимой информации, должна быть предусмотрена возможность приглашения независимого эксперта (аудитора, аудиторскую фирму) за счет работодателя.

Кроме того, не практикуется согласование процедур разрешения споров по поводу предоставления той или иной информации и конфиденциальности тех или иных сведений. Действующим законодательством коллективные споры социальных партнеров по указанным параметрам не регламентированы. Следовательно, можно рекомендовать сторонам коллективного договора освещать данную проблему, например, путем закрепления в коллективных договорах и соглашениях по регулированию социально-трудовых отношений правил разрешения разногласий по поводу того, что следует считать конфиденциальной информацией. В целом порядок осуществления контроля над выполнением коллективного договора, на наш взгляд, необходимо разрабатывать с целью решения определенных задач. Основные задачи - это реализация указанных принципов внутреннего контроля и эффективный контроль всех объектов, относящихся к сфере внутреннего контроля.

Кроме того, необходимо предусмотреть организационно-технические моменты осуществления контроля. Это, например, могут быть положения о выделении помещения для работы группы контроля; о предоставлении множительной техники и прочее.

Условия привлечения к контролю экспертов по инициативе одной из сторон социального партнерства, а также материального обеспечения их деятельности должны быть оговорены на стадии разработки и заключения коллективного договора.

Необходимо помнить, что в условиях рыночной конкуренции оглашение результатов контроля над ходом выполнения коллективного договора по регулированию социально-трудовых отношений не должно по своим последствиям наносить материального ущерба деятельности работодателя.

Итак, прежде чем перейти к изложению предлагаемой системы внутреннего контроля, следует обобщить результаты анализа:

. Контроль над выполнением коллективных договоров - это процесс обеспечения адаптации сторон к взаимовыгодному сотрудничеству и предупреждению социальных конфликтов.

2.      В системе социального партнерства следует различать внутренний и внешний контроль над выполнением коллективных договоров. Оба вида контроля должны базироваться на выполнении действующего законодательства, внутренних стандартов, традиций, общих ценностей и создании атмосферы доверия.

.        Формы внутреннего контроля в системе социального партнерства различны и состоят из:

–       периодических мониторингов социально-трудовой сферы;

–       проверок, осуществляемых сторонами;

–       других мероприятий, разработанных и согласованных субъектами социального партнерства.

4.      Эффективность контроля зависит от степени следования выработанным принципам для его построения.

Для обеспечения заинтересованности в увеличении объемов производства и производительности труда следует использовать показатели, характеризующие выполнение установленного задания в номенклатуре (ассортименте), выполнение (перевыполнение) установленных норм (операционных, комплексных) выработки (времени) и работу с меньшей численностью, др. Для рабочих, занятых обслуживанием основного производства, целесообразно устанавливать показатели премирования, характеризующие улучшение качества их работы, связанные с обеспечением бесперебойной и ритмичной работы машин и оборудования основного производства, сокращение затрат на их эксплуатацию и обслуживание, увеличение межремонтных периодов, коэффициентов технической готовности и др.

Развитие влияния и повышения эффективности работы менеджера, во многом зависит от его роли в коллективе организации, что является актуальным и для ЗАО «Амкодор-Пинск», для совершенствования взаимодействия всех звеньев управления на ЗАО «Амкодор-Пинск» необходимо:

. Консультации с группами. Обычно индивидуумы и группы лучше реагируют на затрагивающие их решения, если с ними заранее советуются. Консультации с группой вместо попытки навязать ей произвол, говорят об уважении к достоинству группы и отдельного человека, а также ослабляют сопротивление переменам со стороны неформальной организации.

. Обучение и внушение. Организации необходимо сформировать у своих служащих лояльность посредством обучения или пропаганды. Для этой цели необходимо «рекламироваться» перед всеми ее членами либо с помощью специальных учебных курсов и общих собраний, либо другими способами.

. Обеспечение лояльности руководящих работников. Высшее руководство обычно старается завоевать преданность руководящего состава - начальников подразделений, филиалов, отделов и бюро,- или, другими словами, добиться их самоотождествления с организацией. Руководство делает это, поощряя их приверженность организации путем создания клубов руководящих работников, отведенных специально для руководителей столовых в учреждениях, а также посредством официальных обедов и конференций.

.