Інноваційна діяльність підприємства

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ ТРАНСПОРТНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Факультет економіки, менеджменту і права

Кафедра економіки

Курсова робота

з дисципліни: "Економіка підприємства"

на тему:

"Інноваційна діяльність підприємства”

Виконав:

Студент групи. ТМ - 3-1

Рубльов Ігор

Викладач: Желізко В.С.

Київ 2012

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичні основи планування інноваційної діяльності підприємств

1.1 Сутність та об‘єкт інноваційної діяльності

1.2 Види планування та особливості їх застосування до інноваційної діяльності

Розділ 2. Розробка інноваційного проекту на підприємстві

2.1 Техніко-економічна характеристика підприємства

2.2 Розробка та аналіз ефективності інноваційного проекту

Розділ 3. Напрямки оптимізації інноваційного проекту

Висновок

Список використаних джерел

Додатки

Вступ

Сьогодні, все більшого розвитку набувають інновації, вони стають тим фундаментом, який визначає конкурентоспроможність підприємства та його перспективи на світовому ринку. На підприємствах, в країнах, що належать до інноваційних лідерів, спостерігається висока концентрація найбільш рентабельних видів бізнесу (з найбільшим вмістом доданої вартості в ціні продукту), переважно високотехнологічна структура національного виробництва, винесення за межі власної країни промислово-технологічного циклу виробництв, які є екологоємними, ресурсоємними тощо, зосередження найбільших фінансових потоків. Незважаючи те, що між цими країнами спостерігається жорстка конкуренція за високорентабельні види діяльності, у випадках виникнення спільної загрози існуванню чинної соціально-економічної моделі вони об’єднують свої зусилля для реалізації спільної політики щодо джерел цієї загрози. Інноваційна діяльність є складним процесом трансформації новоотриманих ідей та знань в об’єкт економічних відносин. Зрозуміло, що такий процес становить складну багаторівневу систему економічних відносин щодо дифузії технологій, якій властиві специфічні взаємозв’язки та закономірності. З огляду на значну, часом визначальну роль, яку інноваційні процеси відіграють в сучасній економіці, визначення та врахування цих особливостей є неодмінною умовою забезпечення ефективності економічної стратегії держави.

Формування таких умов можливе лише через активізацію суб’єктами господарювання інноваційної діяльності. Це означає, що першочерговим завданням, у цьому напрямку, повинно стати дослідження тих питань, вирішення яких кардинально змінить відношення до процесу інноваційної діяльності всіх його учасників: продукувати та впроваджувати інновації повинно стати не тільки економічною доцільністю, але й необхідністю.

Очевидним і зрозумілим є те, що вирішення проблем активізації інноваційної діяльності підприємств - головна запорука здійснення успішних ринкових реформ. Крім того, досвід розвинутих країн свідчить, що вихід з економічної кризи неможливий без активізації інноваційної діяльності.

Вплив інноваційного чинника на виробництво сьогодні є радикальним І комплексним. Надзвичайно велика вигода провідних фірм від інноваційної діяльності обумовлена тим, що вони під гаслом експорту новітніх технологій насправді передають тільки не дуже ефективні та застарілі технології. Справді, інновації, а значить і наука, що їх продукує, сьогодні набагато менш доступні, ніж найцінніші природні ресурси. Причиною є те, що ними володіють лише високорозвинуті країни, що дає змогу їм, по суті, утримувати монопольне становище і, таким чином, привласнювати надприбуток. Варто наголосити, що саме володіння інноваціями, котрі є стимуляторами розвитку підприємства, забезпечує перемогу У конкурентній боротьбі.

Актуальність теми курсової роботи - лише підприємства, що інноваційно розвиваються, здійснюють різноманітні дослідження можуть конкурувати із зарубіжною продукцією, що має технологічні та економічні переваги в порівнянні із вітчизняною продукцією. Практичне значення управління інноваційним процесом є розробка інноваційного процесу з метою підвищення технологічних та економічних параметрів продукції підприємства. Метою курсової роботи є дослідження теоретичних аспектів планування інноваційної діяльності підприємства. Відповідно до поставленої мети було вирішено ряд завдань:

визначити сутність та об’єкт інноваційної діяльності підприємств;

визначено види планування та особливості їх застосування до інноваційної діяльності;

визначити методи планування інноваційного процесу на підприємстві;

розробити інноваційний план розвитку проекту підприємства;

оцінено ефективність інноваційної діяльності.

Предметом роботи є планування інноваційної діяльності базового підприємства. Об’єктом роботи є інноваційна діяльність підприємства.

Розділ 1. Теоретичні основи планування інноваційної діяльності підприємств

1.1 Сутність та об‘єкт інноваційної діяльності

Для розвитку людства починаючи з другої половини ХХ ст. стали інновації, як наслідок поєднання результатів наукової діяльності та їх подальшого практичного впровадження у найрізноманітніші галузі суспільної діяльності. Інноваційна діяльність, під якою розуміється вид діяльності, пов'язаний із трансформацією наукових досліджень і розробок, інших науково-технологічних досягнень у новий чи покращений продукт, введений на ринок, в новий чи покращений технологічний процес, використовуваний у практичній діяльності, чи новий підхід до соціальних послуг, на сьогоднішній день залишається чи не найважливішим чинником у забезпеченні ефективної діяльності, як окремих підприємств так і глобальної економічної системи в цілому.(англ.) - утворено з двох слів - латинського "новація" (новизна, нововведення) і англійського префікса "ін", що означає "в", "введення". Тому, у перекладі з англійського "інновація" означає: введення нового, відновлення [11, с.17].

Інновація - це використання в тій чи іншій сфері суспільної діяльності (виробництві, економічних, правових і соціальних стосунках, науці, культурі, освіті тощо) результатів інтелектуальної праці, технологічних розробок, спрямованих на удосконалення соціально-економічної діяльності, тобто використання чогось нового, прогресивного, перспективного. Але це нове, прогресивне, перспективне не завжди з повною яскравістю проявляється на поверхні. Його треба виявити, сприйняти, переконатися, довести при організації фінансування інноваційних проектів, визначити їх привабливість для інвесторів. Інновація, інноваційний проект є моделлю майбутньої інновації, поза як кожна інновація повинна працювати на перспективу, прогресивний розвиток того чи іншого підприємства, галузі, народного господарства в цілому [15, с.22].

Результатом інноваційних процесів є нововведення, а їхнє впровадження в господарську практику визначається як нововведення, тобто з моменту прийняття до поширення новація здобуває нову якість і стає інновацією.

Таким чином, інновація - це нововведення, пов'язане з науково-технічним прогресом (НТП) і, що полягає у відновленні основних фондів і технологій, в удосконалюванні управління й економіки підприємства.

У ринкових умовах інновації охоплюють всю економіку, включаючи продуктивні сили (засоби виробництва, навчання працівників) і виробничі відносини (форми і методи управління, поділу, спеціалізації і кооперації праці). До інноваційної діяльності також відносять роботи тривалого характеру зі створення і реалізації інноваційних проектів за участю проектних інститутів і наукових центрів у масштабах регіонів, галузей чи країни.

У повсякденній практиці, як правило, ототожнюють поняття нововведення, новація, нововведення, інновація, що цілком зрозуміло. Будь-які винаходи, нові явища, види послуг чи методи тільки тоді одержать визнання, коли будуть прийняті до поширення (комерціалізація), і вже в новій якості вони виступлять як інновації.

Виходячи із визначення поняття інновації і завдань, що стоять перед інноваціями порівняно із "звичайними" інвестиційними проектами, реалізація інновацій має наступні принципові особливості:

         вищий ступінь невизначеності параметрів проекту (прогнозованих результатів, термінів розробки і реалізації, витрат доходів), що суттєво зменшує достовірність попередньої фінансової оцінки проекту. Це вимагає додаткових критеріїв відбору, що ґрунтуються на зборі великої кількості необхідної інформації, щоб не виконувати додаткової роботи, яка призвела би до зростання витрат на розробку проекту

-        орієнтація на довгострокові результати, що вимагає суворого підходу до прогнозування результатів та до врахування фактору часу;

         необхідність залучення висококваліфікованих досвідчених наукових фахівців;

         можливість припинення реалізації проекту без суттєвих втрат матеріальних і грошових ресурсів. Причини припинення реалізації проекту можуть бути різні, наприклад, неможливість подальшого фінансування проекту, виявлення прорахунків ефективності чи доцільності інновації тощо;

         висока ймовірність отримання вищих результатів проекту, які не очікувались, проте мають комерційну привабливість. Це дає можливість розраховувати на швидку дифузію проекту і на потенційно високі прибутки.

Враховуючи ці принципові особливості щодо розробки і впровадження в практичну діяльність інновацій, підприємство-інноватор оцінює свої виробничі (ресурсні) та фінансово-економічні можливості і вибирає найпривабливіший з його точки зору проект інновацій. Аналізує кон'юнктуру ринку, діагностує виробничі потужності і асортимент продукції, адміністративно-управлінський та науково-технічний персонал фірми.

Необхідний підприємству варіант нововведення повинен задовольняти декілька основних критеріїв, найголовнішими серед яких є ринковий потенціал та розмір очікуваного прибутку.

Виходячи із таких вимог в сучасних умовах, коли виконуються комп'ютерні розрахунки привабливості проектів, в американських фірмах використовують до 30 критеріїв відбору проекту. Вибір здійснюється на основі системи бальної оцінки запропонованих результатів з урахуванням коефіцієнтів вагомості кожного з критеріїв [20, с.58].

При визначенні привабливості проекту, інвестор надає важливого значення таким фінансово-економічним фактором: сумі інвестицій, терміну окупності, рентабельності і ефективності, чистому доходу. Особливого значення ці показники набувають при залученні стратегічного інвестора фінансової установи, яка спроможна профінансувати інновацію.

Однак бувають випадки, коли фінансово-економічні фактори відіграють не головну роль, а другорядну: наприклад, при реалізації екологічних інноваційних програм або програм у культурно-освітній діяльності, які майже завжди є збитковими.

Таким чином, інвестиційна привабливість інноваційного проекту залежить як від фінансово-економічних, так і від позаекономічних факторів. В усіх випадках фінансова політика в інноваційній діяльності пов'язана з мобілізацією капіталу і, виходячи із життєвих циклів інновацій, на початковій стадії інноваційної діяльності необхідно забезпечити інвесторів необхідним капіталом, оскільки цикл створення інновацій є збитковим. Після мобілізації капіталу для інноваційної діяльності необхідно забезпечити розгортання наукових розробок з метою отримання науково-технічної інформації. Після цього наступає етап матеріалізації цієї інформації, розробка технологічного процесу, створення досліджених взірців, доведення до серійного виробництва. З виходом на ринок інновація стає прибутковою, наступає зрілість. На етапі зрілості підприємство отримує максимальні прибутки і має можливість забезпечити нагромадження капіталу, який не можна використати в інноваційній діяльності [32, с.180].

Під інноваційною діяльністю розуміється діяльність колективу, спрямована на забезпечення доведення науково-технічних ідей, винаходів (новацій) до результату, придатного до практичного застосування та реалізації їх на ринку з метою задоволення потреб суспільства в конкурентоспроможних товарах і послугах. У статті 3 Закону України "Про інвестиційну діяльність" інноваційна діяльність визначається як "одна з форм інвестиційної діяльності", що здійснюється з метою впровадження досягнень науково-технічного прогресу у виробництво і соціальну сферу. Ця діяльність охоплює:

випуск і поширення принципово нових видів техніки і технології;

прогресивні міжгалузеві структурні зрушення;

оптимізація інноваційний проект

реалізацію довгострокових науково-технічних програм з великими строками окупності витрат;

фінансування фундаментальних досліджень для здійснення якісних змін у стані продуктивних сил;

розробку і впровадження нової ресурсозберігаючої технології, призначеної для поліпшення соціального й екологічного становища.

Виділяють наступні виду інноваційної діяльності:

проведення наукових досліджень і розробок, спрямованих на створення об'єктів інтелектуальної власності, науково-технічної продукції;

розробка, освоєння, випуск і розповсюдження принципово нових видів техніки і технології;

розробка і впровадження нових ресурсозберігаючих технологій, призначених для поліпшення соціального і екологічного становища;

технічне переозброєння, реконструкція, розширення, будівництво нових підприємств, що здійснюються вперше як промислове освоєння виробництва нової продукції або впровадження нової технології.

Серцевиною інноваційної діяльності на підприємстві є освоєння (комерціалізація) нових видів продукції або методів її виробництва, доставки і реалізації. Визначаючи напрями інноваційної діяльності, керівництво фірми вирішує, на чому зосереджувати увагу: на продуктових чи технологічних інноваціях. При цьому важливо, хто є "ініціатором" інновації: споживач, постачальник чи конкурент.

Інноваційна діяльність у повному обсязі має комплексний, системний характер і охоплює такі види роботи, як пошук ідей, ліцензій, патентів, кадрів, організацію дослідницької роботи, інженерно-технічну діяльність, яка об'єднує винахідництво, раціоналізацію, конструювання, створення інженерно-технічних об'єктів, інформаційну та маркетингову діяльність. Усе це створює прогресивні умови для інноваційного розвитку та активізації інноваційних процесів. Тобто інноваційна діяльність розглядається як сукупність робіт, які виконуються певними організаційними структурами від зародження ідеї, її розроблення і до комерціалізації в умовах конкуренції.

Необхідно відзначити, що на інноваційну діяльність впливає ряд факторів, які можна розбити на наступні групи:

         техніко-економічні;

-        організаційно-управлінські;

         юридичні;

         соціально-психологічні.

При цьому вплив даних факторів може носити як стимулюючий так і стримуючий характер (додаток 1).

Здійснення управління інноваційною діяльністю в цілому включає:

розробку планів та програм інноваційної діяльності;

нагляд за розробкою нової продукції та технології, її впровадження;

розгляд програм розробки нової продукції та технології;

забезпечення єдиної інноваційної політики та координації;

забезпечення фінансовими та матеріальними ресурсами програм інноваційної діяльності;

затвердження тимчасових цільових груп для комплексного вирішення інноваційних проблем - від ідеї до серійного виробництва продукції.

Інновації на сучасному етапі розвитку економіки стають головним засобом збереження конкурентоспроможності і стають невід'ємною частиною підприємницької діяльності. Управління нововведеннями здійснюється паралельно з управлінням діючим традиційним виробництвом. Але методи управління інноваціями відрізняються від методів управління традиційним виробництвом, оскільки інноваційні процеси спрямовані на створення раніше неіснуючих продуктів, якісне оновлення виробничих сил та виробничих відносин.

Слід враховувати, що час постійно знецінює існуючі продукти та технології, тому для уникнення технологічного відставання нововведення слід прогнозувати і займатися ними постійно, а не тільки тоді, коли настають критичні обставини. Продуктові, технологічні та організаційні нововведення взаємопов'язані, тому проводити їх треба комплексно. Отже, головними принципами управління нововведеннями є:

принцип безперервного прогнозування інноваційної ситуації;

принцип динамічного попередження технологічного відставання;

принцип системного впровадження новин у взаємопов'язаних сферах підприємницької діяльності;

принцип поєднання інвестицій з інноваціями;

принцип поєднання фінансового та інженерного аналізу результативності нововведень.

Якщо гроші на нововведення взяті з бюджетних коштів, будь-які нововведення з мінімальним прибутком підприємству вигідні. В умовах самофінансування гроші для реалізації науково-дослідних розробок беруться з обігових коштів підприємства, тому інноваційний менеджер повинен шукати переконливі аргументи, обґрунтувати необхідність нововведень та відповідних капітальних вкладень у майбутній розвиток підприємства для збереження ним гідного місця на ринку товарів і послуг [31, с.137].

Період час від зародження ідеї, її розробки до впровадження інновації називають життєвим циклом нововведення. З врахуванням послідовності проведення робіт життєвого циклу нововведення всю цю діяльність розглядають як інноваційний процес.

Основним товаром ринку нововведень є науковий та науково-технічний результат - продукт інтелектуальної діяльності, на який діють авторські права, оформлені згідно з діючим міжнародним правом та чинним законодавством України.

Розвиток ринку та конкуренція не тільки стимулюють, але й заставляють комерційні організації приймати участь у формуванні ринку нововведень за наступними направленнями:

розвиток особистої наукової, науково-технічної та експериментальної бази для проведення науково-дослідних робіт;

проведення досліджень на коопераційних засадах з іншими організаціями;

оформлення замовлень на проведення науково-дослідних чи експериментальних робіт з іншою організацією:

придбання ліцензій на право виробництва товарів чи послуг:

купівля готового виробу, технології, ноу-хау та іншої інтелектуальної власності;

придбання нематеріальних активів шляхом випуску акцій, облігацій, іноземного капіталу та організація спільного виробництва.

Основною умовою формування ринку інновації є об'єми інвестицій як у сфері наукової, так і науково-технічної діяльності. Враховуючи протяжність інноваційного процесу 3-5 років, головну роль відіграють довгострокові та середньострокові інвестиції, які забезпечують фінансування новацій на протязі всього життєвого циклу.

Інноваційна діяльність спрямована на практичне використання наукового, науково-технічного результату й інтелектуального потенціалу з метою одержання нової чи радикально поліпшеної виробленої продукції, технології її виробництва і задоволення платоспроможного попиту споживачів у високоякісних товарах і послугах, удосконалення соціального обслуговування.

Інноваційний процес можливо розглядати з різних позицій та з різним ступенем деталізації:

паралельно-послідовне виконання науково-технічної інновації, виробничої діяльності і маркетингу;

у вигляді тимчасових етапів життєвого циклу інновації від виникнення ідеї до її розробки на впровадження;

як процес фінансування та інвестування розробки на впровадження і розповсюдження нового виду продукту або послуги.

Таким чином інноваційний процес полягає в одержанні комерціалізації винаходів, нових технологій, видів продукції та послуг, рішень організаційно-технічного, економічного, соціального та інших результатів інноваційної діяльності.

Інноваційний процес здійснюється в чотири стадії (табл.1.1):

Таблиця 1.1

Стадії інноваційного процесу

Стадії інноваційного процесу	І. Фундаментальні дослідження в академічних інститутах, вищих навчальних закладах, спеціалізованих лабораторіях. Бюджетне фінансування на безповоротній основі.
	II. Дослідження наказового характеру. Проводяться в усіх наукових організаціях І фінансуються як з бюджету, так і за рахунок замовників. Дослідження не завжди пророкуються і носять тому ризиковий характер.
	III. Проводяться дослідно-конструкторські та експериментальні розробки. Проводяться в підрозділах науково-дослідних інститутів, спеціалізованих лабораторіях, підрозділах великих промислових підприємств. Фінансуються як з державного бюджету, так і за рахунок замовників, а також за власні кошти.
	IV. Проводиться процес комерціалізації, починаючи із впровадження у виробництво, виходу на ринок та продажу продукту.

Невчасне здійснення нововведень призводить до ефекту "футурошоку", тобто до такої ситуації, коли обставини спонукають здійснювати різкі зміни в короткий період часу з великими витратами ресурсів і надзвичайною напругою. Наслідком того може стати не тільки втрата прибутку, а й взагалі руйнування підприємства або організації [26, с.42].

Поступове вичерпання потенціалу будь-якої ідеї і заснованого на ній нововведення є об'єктивним і викликається моральним зношенням. Тому необхідно завчасно резервувати кошти на нововведення з поточних прибутків, вишукувати інші джерела фінансування нововведень і постійно турбуватися про народження нових ідей розвитку підприємства. Незважаючи на те, що виявлення межі потенціалу технології є складним процесом, в залежності від ефективності капіталовкладень у тій чи іншій галузі настає момент, коли віддача від нововведення зрівняється із середньою віддачею капіталовкладень.

Термін зниження ефективності нововведень коливається в значних межах і залежить від типу нововведення та його потенціалу. Кращими є нововведення, що передбачаються вже в проекті підприємства і забезпечують докорінні зміни в технологічному процесі або випуск на ринок наукоємної продукції з високим рівнем конкурентної спроможності.

Наведені докази переконують у необхідності постійного оновлення продукції і виробництва задля уникнення загрози втрати конкурентоспроможності підприємства і вже згадуваного ефекту футурошоку. Будь-яке підприємство, що хоче вижити в умовах ринку, зобов’язане мати в розпорядженні механізм відновлення і володіти процедурами інноваційного менеджменту [22, с.140].

Слід врахувати, що нововведення завжди пов'язані з ризиком, проте відмова від них є ще більш ризикованою. Дуже часто необхідність оновлення продукції або технології виникає саме тоді, коли фінансові результати підприємства виглядають добре і складається помилкове враження, що підприємство ще довго може існувати в традиційному вигляді. Завдання інноваційного менеджера полягає в тому, щоб подолати це протиріччя, переконати керівництво та весь колектив у необхідності змін, якщо є можливість за рахунок тимчасового зниження доходів забезпечити їх суттєве зростання в майбутньому. Зменшення доходу від інвестицій в існуючу традиційну технологію спочатку уявляється незначним, але якщо конкуренти здійснюють прорив у нову технологію, споживачі можуть дуже швидко віддати переваги новій продукції конкурентів.

Динаміка оновлення виробництва полягає в тому, що кожна технологія спочатку повільно набирає темп, прискорює рух. А потім поступово втрачає свій потенціал, оскільки з'являються більш досконалі технології. Тому доводиться розставатися із звичними продуктами та технологіями саме тоді, коли вони, як здається з суто фінансової точки зору, приносять найбільший прибуток.

Водночас із діагностикою межі результативності повинна народжуватися ідея нового технологічного прориву. Швидкість технологічних розривів залежить від галузевих особливостей. Наприклад, японські фірми витрачають 4-5 місяців на постановку нової моделі кольорового телевізору від усвідомлення потреби в ньому до моменту його реалізації у великій кількості. Для прискорення процесу нововведення може використовуватися оперативна кооперація різних фірм, кожна з яких спеціалізується на розробці та виробництві частки кінцевого нового продукту [30, с.220].

Інноваціями є будь-які технічні, організаційні, економічні й управлінські зміни, відмінні від існуючої практики в даній організації. Вони можуть бути відомі і використовуватися в інших організаціях, але для тих організацій, у яких вони ще не освоєні, їхнє впровадження є новою справою і може привести до чималих труднощів. Організації мають різну сприйнятливість до інновацій, їхній інноваційний потенціал істотно залежить від параметрів організаційних структур менеджменту, професійно-кваліфікаційного складу, промислово-виробничого персоналу, зовнішніх умов господарської діяльності й інших факторів.

Інновації знаходяться, з одного боку, у протиріччі з усім консервативним, спрямованим на збереження існуючого становища, з іншого боку, - націлені, у межах стратегії змін, на значне підвищення техніко-економічної ефективності діяльності організації [33, с.27].

Інновація - елементарна складова підприємництва, завжди властива ринковій економіці. Але вона є так само поєднанням раціональності й ірраціональності. Творчість служить двигуном інновації, вона є "первинним ресурсом" підприємництва при ринковій економіці.

До об'єктів інновації відносяться:

продукція (види, якість);

матеріали;

засоби виробництва;

технологічні процеси;

людський фактор (розвиток особистостей);

соціальна сфера (зміна поведінки співробітників організації);

розвиток організації.

Розробка інновацій - один з основних напрямків стратегічного планування, здійснюваного на рівні вищого менеджменту організації, її метою є визначення основних напрямків науково-технічної діяльності організації в наступних галузях:

розробка і впровадження інновації;

розробка і впровадження нових технологічних процесів при освоєнні нової продукції;

удосконалення використовуваної технології.

Розробка і впровадження інновації стає одним з основних напрямків стратегії організації, тому що визначає багато напрямків її розвитку.

Здійснення інноваційної політики в цілому допускає: розробку планів і програм інноваційної діяльності; спостереження за ходом розробки інновації і її впровадженням; розгляд проектів розробки інновації, проведення єдиної інноваційної політики; координацію інноваційної діяльності у функціональних і виробничих підрозділах; забезпечення фінансовими і матеріально-технічними ресурсами; забезпечення розробки інновації кваліфікованими кадрами; створення тимчасових цільових груп для комплексного вирішення інноваційних проблем - від мети до впровадження інновації.

Особливістю сучасного етапу розвитку інноваційної діяльності є утворення у великих організаціях науково-технічних комплексів, що поєднують дослідження і виробництво.

Мету інноваційної діяльності можна звести до наступного:

пошук нового технічного рішення - створення винаходу;

проведення наукових досліджень і технологічних розробок;

технологічна підготовка серійного виробництва нової продукції;

закріплення продукції на нових ринках шляхом постійного удосконалювання технології, підвищення конкурентоспроможності.

Інноваційна діяльність становить органічну частину маркетингової діяльності організації, особливо це відноситься до організацій, зайнятих виробництвом наукомісткої продукції. Тут спостерігається особливо тісна взаємодія інженерно-технічних підрозділів з підрозділом маркетингу.

Ці підрозділи стають трансформаторами ідей і конкретних пропозицій, що виходять від споживачів. Вони беруть активну участь у розробці програм маркетингу з продукту. Між вивченням потреб і розробкою інновації існує зворотний зв’язок, що дозволяє в процесі розробки інновації максимально враховувати вимоги споживачів і коректувати відповідно до них техніко-економічні показники нової продукції з метою їхньої оптимізації [20, с.146].

1.2 Види планування та особливості їх застосування до інноваційної діяльності

Процес планування формує орієнтир майбутньої діяльності організації, зокрема під плануванням розуміють вид управлінської діяльності (трудових процесів), який визначає перспективу і майбутній стан організації, шляхи і способи його досягнення.

План являє собою постановку точно визначеної мети і передбачення конкретних, детальних подій у досліджуваній організації і її зовнішнім середовищі. У ньому фіксуються шляхи і засоби розвитку відповідно до поставлених завдань, влаштовуються прийняті управлінські рішення. Його головна відмінна риса - визначеність і директивність завдань. Таким чином, у плані передбачення одержує найбільшу конкретність і визначеність. План визначає те, що повинно відбутися з волі людини в обговорений час.

Види планів розрізняються за цілями, предметом, рівнем, змістом і періодом планування. За цільовою орієнтацією розрізняють стратегічне, поточне й оперативне планування інновацій.

Стратегічне планування як елемент стратегічного управління полягає у визначенні місії організації на кожній стадії її життєвого циклу, формуванні системи цілей діяльності і стратегії поводження на ринках інновацій. При цьому проводяться глибокі маркетингові дослідження, масштабні прогнозні розробки, оцінки сильних і слабких сторін організації, ризиків і факторів успіху, розробляються інноваційні стратегії і зважуються питання якісно-кількісних характеристик переходів на нові продукти. Стратегічне планування, як правило, орієнтоване на період три, п’ять і більше років. Обрій стратегічного планування залежить від галузевої приналежності підприємства, пов'язаний з циклами зміни технологій і частотою переходу на новий продукт. Воно спрямоване на створення нового інноваційного потенціалу організації для її майбутнього успіху. У галузях, що швидко розвиваються, (електронній, комп'ютерній, фармацевтичній) запланований період розробки стратегічних планів, як правило, менший, а в галузях, більш консервативних до технологічних змін, цей період може бути і більш тривалим (будівництво, сільське господарство) [19, с.66].

У процесі здійснення стратегічного планування інноваційної діяльності необхідно враховувати такі аспекти:

розподіл ресурсів (фондів, технологій, досвіду, управлінських кадрів тощо);

адаптацію до зовнішнього середовища (поліпшення стосунків з оточенням);

внутрішню координацію (відображення сильних і слабких сторін організації);

усвідомлення тенденцій розвитку технологій.

Як правило, стратегічне планування, здійснюється невеликим за чисельністю (5-10 осіб) спеціальним плановим відділом, а розроблені ним стратегії повинні розглядатися на нарадах вищого керівництва один раз на рік. Стратегічне планування є складним процесом, який охоплює декілька етапів (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Схематична модель стратегічного планування

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування. Полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо розроблення стратегії, яка надасть достатньо повну та об'єктивну характеристику факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, можливих стратегій, методичного забезпечення. Особливо важливою при цьому є необхідність використання сучасних інформаційних технологій.

Етап 2. Визначення місії і цілей організації. Місія - це чітко виражена причина існування організації. Формулювання, усвідомлення та проголошення місії організацією є важливим орієнтиром і критерієм оцінки її діяльності.

Місія може охоплювати такі напрями:

турботу про працівників;

турботу про виробництво;

політику зростання та фінансування фірми;

виробничі технології;

методи виходу й функціонування на ринку, пошуку потенційних ринків;

задоволення потреб споживачів;

публічне оголошення переконань і цінностей тощо.

Цілі - це конкретний очікуваний стан організації. Вони бувають довгостроковими (5 і більше років), середньостроковими (1-5 років) і короткостроковими (до 1 року).

Цілі охоплюють усі сфери організаційного, виробничо-господарського, економічного функціонування організації. Формуючи системи цілей, слід мати на увазі, що вони повинні:

бути конкретними і підлягати вимірюванню;

охоплювати всі рівні організації (ієрархічні);

мати різну тривалість (довгострокові, середньострокові, короткострокові);

бути досяжними та зрозумілими;

бути взаємодоповнюючими та взаємоузгодженими тощо.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища.

На цьому етапі використовують такі методи дослідження, як порівняння, експертних оцінок, системного аналізу, статистичного і соціологічного дослідження, сукупної думки збутовиків, споживачів тощо.

Етап 4. Оцінка і аналіз факторів зовнішнього середовища. Суть його полягає в дослідженні представлених факторів. Важливо послуговуватися методикою, яка дала б змогу кількісно оцінити вплив кожного з них. Наприклад, силу впливу факторів можна оцінювати за стобальною системою. Максимальні величини балів щодо кожної з груп факторів можуть становити: економічних - 20 балів; політичних - 10; ринкових - 23; соціальних - 8; технічних і технологічних - 12 і т.д. Окремо можна оцінювати позитивний або негативний вплив. На основі отриманих даних можна виводити інтегральну оцінку.

Етап 5. Оцінка і аналіз факторів внутрішнього середовища. Передбачає вивчення стану факторів внутрішнього середовища організації (працівники, цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Це здійснюється шляхом дослідження стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, використання робочої сили тощо, а також можливостей організації на ринку (маркетингові дослідження) тощо.

Етап 6. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних розробок. Суть його полягає у визначенні найважливіших показників (економічних, соціальних, технологічних тощо), які найповніше характеризують очікувані стратегії та виявлені тенденції їх зміни, а також у доборі необхідних проектних заходів, що забезпечують формування стратегій. Це потребує підготовленої методичної бази, кваліфікованих кадрів, належного технічного забезпечення.

Етап 7. Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив).

Особливість цього етапу полягає в розробленні можливих для організації варіантів стратегічних планів, тобто базових стратегій або окремих складових одного стратегічного плану.

Етап 8. Вибір оптимальної стратегії. Є найважливішим етапом стратегічного планування. Полягає у виборі оптимальної стратегії діяльності організації на основі оцінювання таких факторів: очікувана ефективність, рівень ризику, ринкова ситуація, вплив минулих стратегій, вплив власників, залежність від факторів часу, вплив внутрішнього і зовнішнього середовища тощо.

Поточне (середньострокове, річне) планування інновацій має своїм завданням пошук і узгодження найбільш ефективних шляхів і засобів реалізації прийнятої стратегії розвитку організації. Воно передбачає формування продуктово-тематичного портфеля організації, розробку внутріфірмових календарних планів, бюджетування, складання бізнес-планів за окремими програмами, виконання розрахунків потрібних ресурсів, засобів і джерел їхнього покриття. Поточне планування інновацій має своїм завданням реалізацію потенціал) організації у формі досягнутого прибутку, доходів, обсягів реалізації.

Оперативне планування є логічним розвитком поточного планування, способом реалізації стратегії організації з метою утвердження її місії.

Оперативне планування - різновид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов'язаних із розробленням оперативного плану з метою реалізації обраної стратегії.

Поточне (середньострокове, річне) планування інновацій має своїм завданням пошук і узгодження найбільш ефективних шляхів і засобів реалізації прийнятої стратегії розвитку організації. Воно передбачає формування продуктово-тематичного портфеля організації, розробку внутріфірмових календарних планів, бюджетування, складання бізнес-планів за окремими програмами, виконання розрахунків потрібних ресурсів, засобів і джерел їхнього покриття. Поточне планування інновацій має своїм завданням реалізацію потенціал) організації у формі досягнутого прибутку, доходів, обсягів реалізації.

Оперативне планування - різновид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов'язаних із розробленням оперативного плану з метою реалізації обраної стратегії.

Оперативне планування виробництва здійснюється шляхом розробки оперативних календарних планів (ОКП) на основі затверджених поточних планів підприємства і спрямовані на управління виробництвом у реальному масштабі часу в межах місяця, тижня, зміни і навіть годин. Для міжцехового рівня період планування розшириться від місяця до кварталу. Оперативне управління виробництвом у даний час все більше переплітається з технологією і регулюванням (диспетчеризацією) виробництва і здійснюється на основі безупинного контролю з цілеспрямованим впливом на колективи цехів, ділянок і окремих робітників для забезпечення безумовного виконання розроблених ОКП.

Стратегічне, поточне й оперативне планування знаходяться в діалектичній взаємодії і змістовно доповнюють один одного в єдиному процесі управління інноваційною діяльністю, порівняльні характеристики видів планування наведені в додатку 2.

Таким чином, зазначені види планування являються необхідними складовими суцільного процесу управління інноваціями, оскільки взаємодоповнюючи один одного, вони дозволяють створити більш чітко визначити напрямки технологічного розвитку, що в кінцевому підсумку підвищує ефективність інноваційної діяльності.

Розділ 2. Розробка інноваційного проекту на підприємстві

2.1 Техніко-економічна характеристика підприємства

Відомо, що найбільшу віддачу дають інвестиції у науку при впровадженні у виробництво результатів досліджень. Це дає змогу зробити висновок про те, що саме інноваційна діяльність та її активізація забезпечать швидкий вихід економіки країни з кризового стану. Проблема підвищення ефективності діяльності підприємств державного і підприємницького секторів для забезпечення високих темпів їх економічного розвитку набуває особливої актуальності в сучасних умовах розвитку національної економіки, котра проходить етап відродження ринкових відносин. Це економічне зростання можна забезпечити шляхом активізації інноваційної діяльності всіх ланок народного господарства. При цьому помітно зростає потреба в знаходженні науково-обґрунтованої методики оцінки економічної ефективності інноваційної діяльності, оскільки розробка і впровадження у виробництво нововведень вимагають значних витрат, що мають високий ступінь ризику. Методика розрахунку економічної ефективності інноваційної діяльності повинна базуватися на певній теоретичній концепції, а організовувати її мають відповідні організаційні структури. Економічна оцінка ефективності інноваційної діяльності передбачає вирішення комплексу таких питань, як: вибір і обґрунтування стратегічного напрямку досліджень; визначення критеріїв і показників її економічної ефективності; оцінки її впливу на ефективність діяльності підприємства, а також вибір ефективного методу її здійснення. Враховуючи, що витрати на інноваційну діяльність надзвичайно великі та ризикові, важливою є розробка такої методики, яка б давала приймати рішення про доцільність інноваційної діяльності, почин; ранніх її етапів.

У даному розділі, я аналізую техніко - економічну характеристику підприємства "Шенкер Логістик”, яке було створене у відповідності з рішенням керівної ради акціонерного товариства " Міжнародний Холдинг" від 29.01.2004 р, і входить до складу Deutsche Bahn.

ДП " Шенкер Логістик” створене з метою отримання прибутку шляхом задоволення суспільних потреб у послугах, що надаються.

Предметом діяльності підприємства є:

надання послуг з перевезення пасажирів і вантажів;

здійснення внутрішніх та міжнародних перевезень вантажів;

експедиторські роботи і послуги;

експедиційне обслуговування;

транспортно-експедиційні послуги;

обслуговування транспорту;

надання послуг схову, організація складів;

надання послуг по складуванню та охороні вантажів;

експлуатація митних ліцензійних складів;

посередницька діяльність митного брокера та митного перевізника;

здійснення митної брокерської діяльності;

здійснення експертної діяльності тощо.

Оцінку динаміки майна та його джерел ДП " Шенкер Логістик” виконаємо на основі даних балансу, який наведено в додатку 5.

З наведених у додатку даних випливає, що на кінець 2010 р. порівняно з початком року спостерігається збільшення загального обсягу майна ДП " Шенкер Логістик” на 865,5 тис. грн., або на 237,84%, у т. ч. за рахунок збільшення загального обсягу необоротних активів на 820,6 тис. грн., або на 333,17% та збільшення оборотних активів на 44,9 тис. грн., або на 38,18%, зокрема, за рахунок збільшення запасів на 2,7 тис. грн., дебіторської заборгованості - на 127,4 тис. грн., або на 448,59%, зменшення грошових коштів та їх еквівалентів на 87,1 тис. грн., або на 97,65%, збільшення інших оборотних активів на 0,9 тис. грн. та витрат майбутніх періодів - на 1 тис. грн.

Динаміка майна ДП " Шенкер Логістик” наведена на рис.2.1.

Рис. 2.1 ДП " Шенкер Логістик”

На кінець 2010 р. порівняно з початком року спостерігається збільшення загального обсягу майна ДП " Шенкер Логістик” на 865,5 тис. грн., або на 237,84%, у т. ч. за рахунок збільшення власного капіталу на 776 тис. грн., або на 283,21%, довгострокових зобов’язань - на 43,4 тис. грн. та

поточних зобов’язань - на 46,1 тис. грн., або на 51,28%. Обсяг власного капіталу підприємства зріс за рахунок збільшення статутного капіталу на 774 тис. грн., або на 294,52% та нерозподіленого прибутку - на 2,1 тис. грн., або на 18,75%.

Динаміка джерел майна ДП " Шенкер Логістик” наведена на рис.2.2.

Рис. 2.2 Динаміка джерел майна ДП " Шенкер Логістик”

Відтак, збільшення обсягу нематеріальних активів у структурі майна ДП " Шенкер Логістик” свідчить про інноваційний шлях розвитку підприємства. Негативним залишається збільшення запасів та дебіторської заборгованості, що відволікає кошти від основної діяльності підприємства.

Окремим пунктом розвитку підприємства та удосконалення шляхів надання послуг є відкриття та розвиток лінії збірних вантажів з країн Європи.

Як показує аналіз ринку, головні конкуренти "Шенкер Логістик” в Україні вже давно активно розвивають цей вид послуги.

На ринку є попит на подібні перевезення, тому що сума фрахту невеликої партії товару, якщо вона сконсолідована з іншими невеликими вантажами в імпортному сполученні, а потім у внутрішньому сполучені є привабливою для замовників.

Збірні вантажі дозволяють заробляти експедитору на перевезенні, обробці на складі, митному оформленню вантажів. При цьому важно розуміти, що дохід з’являється за рахунок вантажообігу, тому тарифи на всі послуги для збірних вантажів мають значно відрізнятися від звичайних тарифів, щоб можна було скласти конкурентоспроможну ціну доставки вантажу.

Довгостроково залучені кошти спрямовуються на фінансування необоротних активів, а поточні зобов’язання - на фінансування поточної діяльності, що є досить раціональним у діяльності підприємства.

На основі звіту про фінансові результати ДП " Шенкер Логістик” визначимо результати фінансово господарської діяльності підприємства, отримані значення приведені в додатку 7.

Таким чином, у 2010 р. порівняно з 2009 р. спостерігається збільшення доходу (виручки) від реалізації продукцiї (товарiв, робiт, послуг) на 1140,8 тис. грн., або на 157,94% і непрямих податків та інших вирахувань з доходу на 175,5 тис. грн., або на 569,81%, що спричинило збільшення чистого доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) на 965,3 тис. грн., або на 139,6%. Загальний обсяг чистих доходів підприємства зріс на 315,1 тис. грн., або на 23,49%, у т. ч. за рахунок зменшення інших операційних доходів на 650,1 тис. грн., або на 100% та інших звичайних доходів - на 0,1 тис. грн., або на 100%. Загальний обсяг витрат ДП " Шенкер Логістик” у 2008 р. порівняно з 2007 р. зріс на 324,2 тис. грн., або на 24,37%, у т. ч. за рахунок збільшення матеріальних затрат на 18,6 тис. грн., витрат на оплату праці - на 174,2 тис. грн., або на 101,22%, відрахувань на соціальні заходи - на 63,6 тис. грн., або на 927,94%, амортизації - на 63,1 тис. грн., або на 927,94%, інших операційних витрат - на 4 тис. грн., або на 0,37% та податку на прибуток - на 0,7 тис. грн.

Перевищення темпів приросту доходів над темпами приросту витрат підприємства спричинило зменшення обсягу чистого прибутку ДП " Шенкер Логістик” на 9,1 тис. грн., або на 81,25%.

Отже, в цілому діяльність підприємства є досить ефективною.

2.2 Розробка та аналіз ефективності інноваційного проекту

Інвестором проекту з будівництва термінального комплексу є Холдинг.

Загальна корисна площа - 30000 м² складських приміщень, з них:

000 м² - охолоджуваний склад (камери з постійною підтримкою температури);

м² - митний ліцензійний склад;

м² - спеціалізований склад під небезпечні вантажі (хімія);

-17000 м² - "вільний" склад/складування, комісіювання, розподіл з цього складу.

Крім того, підприємство планує у перспективі розвиток мережі регіональних розподільних складів в Україні, розвиток бізнесу в Одеському Торговельному порту (транзитні вантажі) - агентське бюро, власний рухомий склад.

Більшу частину капітальних витрат на реалізацію проекту ДП "Шенкер Логістик” становить вартість будівництва (табл.3.1). Вона має враховувати "прив’язку” об’єкта до місцевості, особливості придбання земельної ділянки, умови рельєфу, конструктивні, проектно-технологічні, архітектурно-планувальні рішення, екологічні та інші вимоги.

Таблиця 2.1

Витрати на будівництво складського терміналу ДП "Шенкер Логістик”

Стаття витрат	Сума, тис. грн.
Вартість обладнання	30000
Вартість будівельних робіт	8600
Усього	38600

Можливість зниження витрат на транспортування в 5 разів неможливо не враховувати при стратегічному плануванні розвитку підприємства. Економічний ефект від переходу до нової системи поставок можна розрахувати наступним чином.

Середня ціна послуги зі складського обслуговування у розрахунку на 1 м² складської площі - 215 дол.

Частка собівартості в ціні - 85%.

Частка прибутку - 15%.

Частка витрат на транспортне обслуговування у собівартості - 18%.

Слід відповісти на питання, як зміниться частка прибутку при обслуговуванні за тою ж ціною, але при зменшенні транспортних витрат в 5 разів внаслідок вигідного місце розташування складського терміналу ДП "Шенкер Логістик”.

Виконаємо відповідні розрахунки:

С1 = Ц ∙ ЧС1, (2.1)

де Ц - середня ціна послуги зі складського обслуговування у розрахунку на 1 м² складської площі, дол.;

ЧС1 - частка собівартості в ціні, %.

Відтак, С1 = 215*85/100 = 182,75 дол.

в тому числі витрати на транспорт:

Т1 = С1 ∙ ЧТ1, (2.2)

де Т1 - витрати на транспортне обслуговування;

С1 - собівартість послуги, дол.

ЧТ1 - частка витрат на транспортне обслуговування у собівартості, %.

Т1 = 182,75*18/100 = 32,9 дол.

При зменшенні витрат на послуги транспорту в 5 разів, останні будуть складати 6,6 дол.:

Т2 = 32,9/5 = 6,6 дол.

Тоді собівартість при зменшенні витрат на послуги транспорту в 5 разів розраховуємо за формулою:

С2 = С1 - (Т1 - Т2), (2.3)

де С2 - собівартість виробу при зменшенні витрат на транспортування у 5 разів;

Т2 - витрати на послуги транспорту при їх зменшенні у 5 разів.

У результаті розрахунків отримано собівартість у розмірі 156,45 дол.:

С2 = 182,75 - (32,9 - 6,6) = 156,45 дол.

Звичайно, зменшення розміру витрат на транспортування вплине на частку собівартості в ціні послуги складського терміналу. В цьому разі розрахунок частки собівартості послуги в її ціні проведемо за формулою:

ЧС2 = С2/Ц*100%, (2.4)

де, ЧС2 - частка собівартості в ціні при зменшенні витрат на транспортування у 5 разів.

І отримаємо значення:

ЧС2 = 156,45/215*100% = 73%.

Таким чином, при зменшенні транспортних витрат у 5 разів і сталій ціні, частка собівартості послуги зменшиться від 85% до 73%. Проаналізуємо як це вплине на рівень рентабельності послуг.

Рентабельність складських послуг терміналу ДП "Шенкер Логістик” розраховується за такими формулами:

= (Ц - С1) / С1*100%, (2.5)= (Ц - С2) / С2*100%, (2.6)

де R1 - рентабельність послуг при перевезенні власним автомобільним транспортом, %;- рентабельність послуг при перевезенні транспортом замовника складських послуг, %.

Наведемо розрахунки:

= (215 - 182,75) / 182,75 * 100% = 17,64%,= (215 - 156,45) / 156,45* 100% = 37,16%.

Зведемо дані у табл.2.2.

Таблиця 2.2

Порівняльна характеристика рівнів рентабельності послуги

Рентабельність послуги, %
середньогалузеве значення	при перевезеннях власним автомобільним транспортом	при перевезенні транспортом замовника складських послуг
12,8	17,64	37,16

При розрахунках визначаємо, що в абсолютному відношенні рівень рентабельності при перевезеннях власним автомобільним транспортом зросте на 4,84%, а при перевезеннях транспортом замовника складських послуг - на 24,36%.

Такий розрахунок було проведено за формулами:

∆ R = R2 - R1, (2.7)’ = R2/R1, (2.8)

∆ R - зміна рентабельності в абсолютному вираженні, %,’ - зміна рентабельності у відносному вираженні, %.

∆ R = 37,16% - 17,64% = 19,52%,’ = 37,16% / 17,64% = 2,1.

Отже, при переході від перевезень власним автотранспортом до перевезень транспортом замовника до складського терміналу частка прибутку зростає від 15% до 27%, що значно перевищує середньогалузеву рентабельність і забезпечує важливу конкурентну перевагу.

На основі аналітичної оцінки вихідних показників і економічних розрахунків визначимо доцільність реалізації одного з проектів.

Перший варіант інвестування - залучений. Загальну сума інвестицій згідно з табл.4.3 вносять на початку першого року інвестиційного проекту. Інвестиційний проект розрахований на 10 років. Підприємство повинно повертати інвестиції, починаючи з 3 року.

Таблиця 2.3

Вихідні дані для розрахунку ефективності інвестиційних проектів

Показник	Значення
Сума інвестицій, тис. грн.	38600
Зниження собівартості після впровадження проекту, %	0,5
Відсоток за кредит, %	18

У зв’язку зі збільшенням обсягу наданих послуг на 1% щорічно, внаслідок збільшення попиту та введення автоматизованого обліку складських процесів враховується зниження собівартості послуг на другому році інвестування.

Другий варіант інвестування - чистий прибуток підприємства. Частина грошей, що не вистачає до необхідної суми, позичається. Але відсоток, під який береться додаткова сума, приймається в 1,2 рази більшим, ніж в першому варіанті, оскільки чим менша сума інвестування, тим більше відсоток на капітал.

Визначення ефективності інвестиційних рішень проводиться шляхом приведення загальних величин капіталу і грошового потоку до теперішньої чи майбутньої вартості шляхом дисконтування за допомогою економічних показників ефективності інвестицій.

Допоміжні дані для розрахунків і показники ефективності проекту наведені у додатках 9.

Обґрунтування кращого варіанта інвестицій здійснюється за наступними показниками: чистий дисконтний прибуток - термін окупності та внутрішня ставка рентабельності.

Чистий дисконтний прибуток визначається за формулою:

ЧДП =  (2.9)

де ЧДП - чистий дисконтний прибуток, грн.;

ВВ - валова виручка від надання послуг, грн.;

В - витрати, грн.;- шаг (рік) розрахунку;- норма дисконту, %;

/ (1+r) ^t - коефіцієнт дисконтування;- горизонт розрахунку. Дорівнює 10 рокам.

Під час розрахунку ЧДП від валової виручки за відповідний рік вираховуються витрати на обслуговування та витрати по оплаті відсотків за кредит.

Отримані дані дають підстави стверджувати, що обидва варіанти є прийнятними для реалізації, оскільки за результатами їх реалізації підприємство отримує прибуток, водночас другий варіант дозволяє підприємству генерувати більший рівень прибутку, який складає 53623,4 тис. грн.

Строк окупності - мінімальний часовий інтервал від початку життєвого циклу інвестиційного проекту, за межами якого ЧДП стає і продовжує залишатися позитивним.

Термін окупності визначається за формулою:

Т_ок =  (2.10)

Внутрішня норма рентабельності (r_вир) дає відповідь на питання, яка гранично допустима ставка відсотку на капітал забезпечує життєздатність проекту. Якщо розрахункове значення ВНР більше відсоткової ставки за позичальники інвестиціями у проект, то проект визначають доцільним і навпаки.

У даному випадку термін окупності проекту не перевищує 3 роки при його реалізації із використанням залучених коштів. Індекс доходності складає 13,04%, що вказує на перспективність реалізації проекту.

Головні потенційні ризики, які можуть виникнути у процесі здійснення проекту, можна поділити на наступні категорії:

політичні ризики;

фінансові ризики;

валютні ризики;

технічні і виробничі ризики.

Політична ситуація в Україні досить стабільна - немає підстав для етнічних конфліктів або територіальних суперечок. З іншого боку, втручання різних гілок влади в розвиток ринку можуть негативно вплинути на діяльність підприємства.

Фінансові ризики:

зміни вартості проекту через зростання цін або непередбачені витрати враховуються за допомогою постійного уточнення вартості проекту;

ризик підвищення вартості проекту внаслідок змін у національному податковому або іншому законодавстві усувається завдяки створенню фонду непередбачуваних витрат, отриманню пільг з реалізації проекту, затримка реалізації проекту може бути викликана збільшенням періоду будівництва, недосягненням проектних потужностей. Негативний вплив даних чинників можна усунути укладанням контракту з реалізації проекту "під ключ”, створення спеціалізованого СП для управління проектом, підписання контрактів між учасниками проекту з чіткими фінансовими санкціями за порушення графіків виконання робіт і недодержання якості.

Ризик затримки повернення інвестицій можна усунути страхуванням комерційних ризиків, розробленням оптимальної схеми фінансування проекту, передоплатою поставок і робіт, що виконуються, застосуванням лізингу технологічного обладнання.

Усунення валютного ризику проекту досягається ефективним банківським обслуговуванням, що забезпечується твердою валютою виплати, отриманням гарантій для хеджування валютних ризиків.

Одним із можливих технологічних ризиків проекту є можливість затримки введення в експлуатацію нового об’єкта, що усувається способом календарного планування, чіткого управлінні реалізацією проекту.

Істотним ризиком може виявитися нестача кваліфікованого персоналу для роботи на складському терміналі. Цього ризику можна позбутися через ретельний набір кадрів та їх підготовку.

Розділ 3. Напрямки оптимізації інноваційного проекту

В основі проекту покладено п’ять складових, які повинні бути базою проекту (рис.3.1). За рахунок комплексного підходу "Шенкер Логістик" має можливість досягнути лідерської позиції на українському ринку - для цього необхідно спорудження або купівля власного складського комплексу в Києві/області, який буде виконувати функції центрального терміналу обробки вантажів та центру координування перевезень, імпортно-експортних, внутрішніх, включаючи мультимодальні перевезення, митне оформлення вантажів, а також створення в перспективі мережі розподільчих складів по регіонам України.

Впровадження проекту розпочинається поступово, з експлуатації основного складу в Києві та Київській області. Всі інші види послуг, що надаються підприємством, поступово координуються через основний склад.

Наступним етапом має бути створення мережі розподільчих складів в регіонах. А саме, відповідно до умовного географічного поділу України на зони з точки зору оптимального формування маршрутів та строку доставки: Крим, Дніпропетровськ, Донецьк, Харків, Львів, Одеса. Ця схема мережі буде остаточно сформована відповідно до існуючих на той момент потреб замовників "Шенкер Логістик”.

Активна підтримка "Шенкер Логістик” в Україні з боку закордонних М&M - підприємств щодо презентації нових можливостей та послуг в Україні серед іноземних замовників.

Мета 2011 р. полягає у функціонуванні комплексного надання транспортно-експедиційних послуг в Україні, включаючи послуги основного складу та мережі розподільчих складів в регіонах.

Прогнозування брутто-доходів підприємства, отриманих від складської діяльності, не враховуючи митне оформлення та імпортні/експортні та внутрішні перевезення (додаток 8).

Рис. 3.1 Завдання на 2010 - 2011 рр.

Таким чином, основні завдання, поставлені перед підприємством, мають бути реалізовані до 2011 року і згідно прогнозів та калькуляцій мають сприяти удосконаленню організації надання послуг транспортно-експедиційною компанією "Шенкер Логістик”.

Будівництво нового складського терміналу слід здійснювати, виходячи з вимог клієнтів, що висуваються до ідеального складу.

У табл.3.1 наведені переваги та недоліки традиційних форм складських послуг при оренді звичайного складу.

Таблиця 3.1

Переваги та недоліки традиційних форм складських послуг при оренді звичайного складу

Переваги	Недоліки
- низька ціна за 1 м2 управління складом власний персонал	- оплата площ, що пустують (до 30%) проблеми, пов’язані з організаційними питаннями велика кількість статей витрат неможливість вести і планувати єдиний складський бюджет невирішеність питань безпеки, страхування, гарантій тощо складність збільшення обсягу зберігання проблеми обліку товару, що зберігається на складі

Крім зазначених переваг та недоліків традиційних форм складських послуг при оренді звичайного складу, клієнти виділяють ряд переваг та недоліків при укладанні договору відповідального зберігання (табл.3.2).

Таблиця 3.2

Переваги та недоліки традиційних форм складських послуг при укладанні договору відповідального зберігання

Переваги	Недоліки
невисока ціна за зберігання та послуги, що надаються відсутність проблем з організаційних питань наявність єдиного складського бюджету вирішення питань гарантій, безпеки та страхування наявність обліку товару, що зберігається на складі	низька якість послуг, що надаються за невисоку плату невисока надійність та безпека за невисоку плату неналежна складська звітність складність зі збільшенням обсягу зберігання

Втрати клієнта від неефективної діяльності звичайного складу виникають за рахунок:

оплати технологічних зон та інших площ, що не використовуються;

фізичного псування частини товару (крадіжка, втрата товарного вигляду);

неможливості нарощування обсягів зберігання та комісіонування;

втрати частини фірмою внаслідок неефективної системи обліку та "відсутності" товару.

Втрати клієнта від неефективної діяльності звичайного складу у випадку придбання ним супутніх послуг збільшаться на обсяг цих послуг (транспортних, митних, організаційно-управлінських).

Співвідношення прямих та додаткових витрат значно варіюється. Прямі витрати вимагають виділеного бюджету, а додаткові витрати містять численні статті витрат. Крім того, клієнт має втрачені вигоди від неефективної складської діяльності.

Реальні складські витрати суттєво перевищують наявний складський бюджет. Крім того, звичайний склад має деякі обмеження з нарощування динаміки відпуску замовлень.

Організувати повноцінну логістику, а відтак і отримати найбільш оптимальні показники роботи, виробник може лише при умові повністю відкритої роботи розподільчого центру. Лише у цьому випадку, знаючи точну затребуваність власної продукції кінцевим споживачем і товарні запаси у ріелтерів, виробник може правильно спланувати матеріальний потік на кожному його етапі та уникнути досить дорогих інвестицій у товарні запаси. У випадку роботи через ставши вже традиційними для більшості вітчизняних виробників канали збуту, а саме через дистриб'юторські компанії, виробник позбавляє себе можливості побудувати логістичну модель управління і, отже, втрачає одну з найбільш сильних конкурентних переваг. Уникнути втрат, викликаних надвиробництвом товарів, виробник теж як правило не може, оскільки не володіє достовірною інформацією про швидкість продажів власної продукції через ріелтерів і не знає товарних залишків на їхніх складах.

Загальновідомим є в логістиці той факт, що найбільш дорогою у всьому матеріальному потоці є "остання миля”. Для порівняння можна навести простий приклад: будь-якому виробникові обійдеться набагато дешевше завести партію сировини на виробництво і доставити пізніше партію готової продукції на склад дистриб’ютора або у розподільний центр, ніж розвести цю продукцію з цього складу в міський роздріб (особливо в містах мільйонниках). Звідси висновок, що "останній милі”, як найбільш витратній у всьому матеріальному потоці, необхідно приділити найбільшу увагу і вибирати такі варіанти рішення, що дозволять пройти "останню милю” з найменшими втратами, а в ідеалі без втрат.

Концепція сучасного складу для динамічного бізнесу передбачає надання якісних складських послуг.

Критерії якості складських послуг наступні:

надійність та безпека вантажів;

відсутність втрат;

комплексність логістичних рішень;

швидкість обробки вантажів;

оперативна та точна інформація про товар;

реальні ринкові ціни;

високий сервіс;

високий імідж складу.

Складський термінал ДП "Шенкер Логістик”, що планується до впровадження, має наступні параметри:

висока надійність та безпека зберігання вантажів клієнтів (надійні договірні відносини, система страхування вантажів, приватна форма власності);

висока технологічність складу:

)        висотне розміщення вантажів, великий обсяг зберігання;

2)      високопродуктивне обладнання та механізми;

)        комп’ютеризована система управління складом;

)        повна автономність складського комплексу (висока швидкість обробки вантажів, відсутність втрат з вини персоналу, будь-які види звітності для клієнта, оперативність отримання клієнтом інформації, гарантії виконання зобов’язань);

високий рівень сервісу (гнучка система фінансового співробітництва, прозорість механізму ціноутворення, індивідуальні графіки обслуговування, комплектація замовлень з урахуванням індивідуальних побажань клієнта, високий рівень кваліфікації персоналу);

комплексне задоволення логістичних вимог клієнтів (висока швидкість обробки вантажів, транспортне постачання вантажів у будь-який регіон, митне очищення вантажів, включаючи акцизні, консалтинг з проблем логістики, універсальність пропонованих режимів зберігання);

реальна ринкова вартість складських послуг (оплата лише за реально надані послуги, оплата лише за резервований обсяг зберігання товару, облік динаміки розвитку бізнесу клієнта).

Надійна й ефективна система автоматизованого управління сучасним складським комплексом - гарантія успіху при роботі з великим потоком різноманітних вантажів.

Термінал ДП "Шенкер Логістик” має намір використовувати, як основну платформу систему, розроблену одним з лідерів російського ринку в цій сфері - фірмою 1С останньої версії. Також у програму планується впровадити модулі власної розробки для автоматизації складської діяльності.

Програмно-апаратний комплекс складається з двох взаємозалежних цільових функціональних систем:

У складському терміналі ДП "Шенкер Логістик” заплановане створення системи безпеки, що включає:

озброєну охорону спеціалізованим охоронним підприємством;

цілодобову систему відеоспостереження;

автоматичну систему пожежегасіння;

систему забезпечення повної автономності життєдіяльності складського комплексу;

власність на склади.

Для роботи терміналу ДП "Шенкер Логістик” використовуватиме клієнтоорієнтований підхід, що означає наступне:

вигідна дислокація (термінал розташований у міській межі, у місці, що дозволяє найбільш оперативно здійснювати доставку товару до будь-якої точки міста Києва);

зручна транспортна розв’язка, відсутність дорожніх "пробок” та дороги з твердим покриттям дозволяють максимально швидко здійснювати доставку товару на термінал, а також економлять автотранспорт постачальника;

повна прозорість відносин;

високий професіоналізм співробітників дозволить організувати роботу з клієнтом по принципу "задача - результат”;

адаптація програмного забезпечення до потреб клієнта;

індивідуальна робота над потребами кожного клієнта з урахуванням його індивідуальних побажань за графіком постачання;

гарантії схоронності товару клієнта, оптимального режиму зберігання і постачання.

Для клієнта створення подібного складського терміналу матиме ряд переваг:

можливість вирішення складських проблем, які існували раніше;

реальний складський бюджет та суттєва економія фінансових коштів;

перспектива і гарантія розвитку бізнесу;

користування терміналом знижує витрати на перевиробництво, зберігання, втрати продажів при недовиробництві та загальні витрати на логістику.

Підприємство з огляду на фактичні показники та прогнозні оцінки експертів, що наглядно представлені на рис.3.2, має можливість ефективно розвиватися, оскільки попит на послуги складського терміналу має тенденцію до зростання.

Рис. 3.2 Динаміка логістичного ринку у м. Києві за 2010-2011 рр. за оцінками експертів

Як видно з рис. 3.2, переважна більшість спеціалістів (68,5%) вказали на збільшення обсягу логістичного ринку від 25 до 50%.

Таким чином, трохи менше половини респондентів (43%) прогнозують збільшення обсягу ринку на 25% у 2010-2011 рр., ще 26,8% висловили думку про збільшення даного ринку на 50%. Тобто перспективи для ефективного впровадження проекту існують.

Висновок

Одним з головних завдань будь-якого суспільства є оволодіння найновітнішими науково-технічними досягненнями, широке використання загальнолюдського інтелектуального надбання через створення та розвиток інформаційних мереж, забезпечення на цій основі соціального прогресу встановлення моральних обмежень щодо небезпечних наслідків науково технічного прогресу. Вирішення цих проблем вимагає формування раціональної системи управління нововведеннями, яка б враховувала специфіку та динаміку об'єкту управління, взаємозв'язок елементів всередині системи, вплив зовнішнього середовища на функціонування системи.

Результатом інноваційних процесів є нововведення, а їхнє впровадження в господарську практику визначається як нововведення, тобто з моменту прийняття до поширення новація здобуває нову якість і стає інновацією.

Як і будь-яка діяльність інновації потребують управління, яке в цілому в себе включає цілий комплекс заходів як супроводжують інноваційний процес від початкової стадії творчого замислу до маркетингового супроводження продукції на ринку. Водночас однією з найбільш важливих функцій управління інноваційною діяльністю є процес планування

Під плануванням розуміють вид управлінської діяльності (трудових процесів), який визначає перспективу і майбутній стан організації, шляхи і способи його досягнення.

План являє собою постановку точно визначеної мети і передбачення конкретних, детальних подій у досліджуваній організації і її зовнішнім середовищі. У ньому фіксуються шляхи і засоби розвитку відповідно до поставлених завдань, влаштовуються прийняті управлінські рішення. Його головна відмінна риса - визначеність і директивність завдань. Таким чином, у плані передбачення одержує найбільшу конкретність і визначеність. План визначає те, що повинно відбутися з волі людини в обговорений час.

Об’єктом дослідження було обрано компанію ДП "Шенкер Логістик”, що працює на ринку логістичних послуг України з 2004 р.

Завдяки іноземним інвестиціям підприємство має можливість проводити інноваційну діяльність, яка в першу чергу, полягає у відкритті та технічному обладнанні нових складських приміщень, оснащенню їх сучасними засобами та ІТ-технологіями для забезпечення конкурентоспроможності підприємства на ринку логістичних послуг.

У 2010 р. порівняно з 2009 р. спостерігається збільшення частки оборотних виробничих фондів у обігових коштах підприємства на 0,02 пункти, частки основних засобів в активах - на 0,27 пункти, зменшення коефіцієнта зносу основних засобів на 0,02 пункти, коефіцієнта оновлення основних засобів - на 0,08 пункти та коефіцієнта мобільності активів - на 0,33 пункти.

У 2010 р. порівняно з 2009 р. коефіцієнт поточної ліквідності зменшився на 0,12 пункти, коефіцієнт швидкої ліквідності - на 0,14 пункти, коефіцієнт абсолютної ліквідності - на 0,98 пункти, співвідношення короткострокової дебіторської та кредиторської заборгованості зросло на 9,4 пункти, що в цілому свідчить про високу ліквідність активів підприємства, незважаючи на зменшення розрахункових значень показників.

Розрахункові дані вказують на перехід ДП "Шенкер Логістик” у 2010 р. від абсолютно стійкого фінансового стану до нормального. У 2010 р. порівняно з 2009 р. обсяг власних обігових коштів ДП "Шенкер Логістик” зменшився на 44,5 тис. грн., або на 160,65%. Коефіцієнт забезпечення оборотних активів власними коштами зменшився на 0,34 пункти, маневреність робочого капіталу зросла на 0,1 пункти, маневреність власних обігових коштів зменшилась на 3,35 пункти, коефіцієнт забезпечення власними обіговими коштами запасів - на 6,22 пункти, коефіцієнт покриття запасів зріс на 28,7 пункти, коефіцієнт автономії - на 0,1 пункти, коефіцієнт фінансової залежності зменшився на 0,16 пункти, коефіцієнт маневреності власного капіталу - на 0,12 пункти, коефіцієнт концентрації позикового капіталу - на 0,1 пункти, коефіцієнт фінансування зріс на 2,81 пункти, показник фінансового левериджу - на 0,04 пункти, а коефіцієнт фінансової стійкості - на 0,14 пункти. Відтак, фінансова стійкість підприємства протягом досліджуваного періоду дещо підвищилась, що є позитивним у діяльності підприємства.

Рентабельність активів за прибутком від звичайної діяльності та рентабельність активів за чистим прибутком у 2010 р. порівняно з 2009 р. зменшилась на 23%, рентабельність власного капіталу - на 38%, рентабельність реалізованої продукції за прибутком від операційної та рентабельність реалізованої продукції за чистим прибутком діяльності - на 2%.

На сьогоднішній день аналіз ринку виявляє великий попит на складські логістичні послуги. Окрім того, для подальшого розвитку підприємства необхідним є зростання вантажообігу. Сучасний розвиток економіки вимагає також нових підходів в області управління процесами доставки, а саме вимагає комплексного логістичного підходу. На даному етапі розробляється проект налагодження лінії збірних вантажів в Україну с терміналів в Польщі. При цьому використовується широка мережа складів в Польщі та Німеччині.

Мета 2012 р. полягає у функціонуванні комплексного надання транспортно-експедиційних послуг в Україні, включаючи послуги основного складу та мережі розподільчих складів в регіонах.

У найближчій перспективі підприємство планує налагодити роботу складського терміналу. У даному випадку термін окупності проекту не перевищує 3 роки при його реалізації із використанням залучених коштів. Індекс доходності складає 13,04%, що вказує на перспективність реалізації проекту.

Список використаних джерел

1.      Законодавство України у сфері інноваційної діяльності: Зб. законодавчих актів. За станом на 1 березня 2007 року. / Верховна Рада України / Г.О. Андрощук, М.В. Гаман. - К.: Парламентське видавництво, 2007. - 134 с.

2.      Александрова В.П., Щедріна Т.І. Законодавча база і розвиток інноваційної сфери // Проблеми науки. - 2007. - № 12. - C.40-47.

.        Андрощук Г.А. Стимулирование инновационной деятельности в Украине: финансово - кредитный механизм // Проблеми науки. - 2007. - № 3. - C.22-28.

.        Антонюк Л.Л., Поручник А.М., Савчук В.С. Інновації: теорія, механізм розробки та комерціалізації. - К.: КНЕУ, 2007. - 394 с.

.        Балабанова Н.В. Суспільство знань та інновацій: шлях до майбутнього України. - К.: Арістей, 2007. - 104 с.

.        Бойко И. Перспективы инновационного развития восточно-европейских стран // Экономист. - 2007. - № 2. - C.78-83.

.        Бут А.П. Особливості взаємозв`язку інноваційної моделі економіки та банківських інститутів у сучасних умовах // Формування ринкових відносин в Україні. - 2008. - № 11. - C.23-27.

.        Валюх А.М. Стратегія регіонального розвитку інноваційної діяльності (організація та управління). - Рівне: УДУВГП, 2006. - 174 с.

.        Василенко В.О., Шматько В.Г. Інноваційний менеджмент. - К.: ЦУЛ, 2006. - 439 с.

.        Верба А.А., Новікова І.В. Методичні рекомендації з оцінки інноваційного потенціалу підприємства // Проблеми науки. - 2006. - № 3. - C.22-32.

.        Волков О.І., Денисенко М.П., Гречан А.П. Економіка й організація інноваційної діяльності. - К., 2007. - 423 с.

.        Гайдамака О.М., Жучок Т.М. Інноваційний менеджмент. - Луганськ: Альма-матер, 2007. - 184 с.

.        Гаман М. Основні тенденції розвитку інноваційної діяльності в умовах становлення постіндустріальної економіки // Вісник Національної академії державного управління при Президентові України. - 2007. - № 1. - C.158-164.

.        Горбась І.М. Інноваційна складова соціально-економічного розвитку країни // Формування ринкових відносин в Україні. - 2007. - № 12. - C.59-62.

.        Гриньова В.М., Власенко В.В. Організаційні проблеми інноваційної діяльності на підприємствах. - Х.: ВД "ІНЖЕК", 2007. - 200 с.

.        Гур'єва І.М. Інноваційна діяльність в Україні: бути чи не бути? // Фінансовий контроль. - 2007. - № 4. - C.11-16.

.        Зянько В.В. Інноваційне підприємництво в Україні: проблеми становлення і розвитку. - Вінниця: УНІВЕРСУМ-Вінниця, 2007. - 262 с.

.        Йохна М.А., Стадник В.В. Економіка і організація інноваційної діяльності. - К.: Видавничий центр "Академія", 2007. - 400 с.

.        Ковальчук В.М. Структурна перебудова національної економіки в контексті інноваційного розвитку. - К., 2007. - 240 с.

.        Краснокутська Н.В., Гарбуз С.В. Інноваційний менеджмент. - К.: КНЕУ, 2007. - 276 с.

.        Кузнєцова А.Я. Фінансування інвестиційно-інноваційної діяльності. - Л.: ЛБІ НБУ, 2007. - 319 с.

.        Лебедєва І.Б., Касьянова Л.П., Новак О.В. Інноваційний менеджмент. - Алчевськ: ДГМІ, 2006. - 206 с.

.        Марцин В.С. Економічне регулювання інноваційної діяльності // Фінанси України. - 2007. - № 5. - C.44-54.

.        Павленко І.А. Економіка та організація інноваційної діяльності. - К.: КНЕУ, 2007. - 202 с.

.        Симсон О. Некоторые аспекты государственного финансирования инновационной деятельности // Підприємництво, господарство і право. - 2008. - № 2. - C.145-150.

.        Солотва В. Зовнішні джерела фінансування інноваційної діяльності українських підприємств // Бухгалтерський облік і аудит. - 2008. - № 11. - C.42-47.

.        Стадник В.В., Йохна М.А. Інноваційний менеджмент. - К.: Академвидав, 2008. - 464 с.

.        Сухоруков А.І. Економіка та організація інноваційної діяльності. - К., 2007. - 184 с.

.        Ухваткін Д.П. Теорія регулювання та основні поняття інноваційної діяльності // Формування ринкових відносин в Україні. - 2008. - № 1. - C.49-53.

.        Федулова Л.І., Александрова В.П., Бажал Ю.М. Інноваційний розвиток економіки: модель, система управління, державна політика. - К.: Основа, 2007. - 550 с.

.        Фокіна С. Є. Інноваційна діяльність в Україні. - Чернівці: Букрек, 2006. - 180 с.

.        Харів П.С. Інноваційна діяльність підприємства та економічна оцінка інноваційних процесів. - Т.: Економічна думка, 2006. - 323с.

.        Цигилик І.І., Кропельницька С.О., Мозіль О.І. Економіка й організація інноваційної діяльності. - К.: Центр навчальної літератури, 2007. - 127 с.

.        Шкільнюк О.М. Інновації, їх суть та значення для економічного розвитку держави // Формування ринкових відносин в Україні. - 2007. - № 11. - C.43-48.

.        Яковлєв А.І. Управління інвестиційною та інноваційною діяльністю на основі проектного аналізу. - К.: УАДУ, 2008. - 118 с.

.        Якубовський М.М., Гнепа Ю.М. Основні завдання та етапи структурно-інноваційного розвитку промисловості // Формування ринкових відносин в Україні. - 2007. - № 12. - C.77-80.

Додатки

Чинники інноваційної діяльності

Група чинників	Стримуючі чинники	Стимулюючі чинники
Техніко-економічні	Відсутність джерел фінансування, слабкість матеріально-технічної та наукової бази; домінування інтересів існуючого виробництва; високий економічний ризик; відсутність попиту на продукцію, відсутність інформації про ринки, ускладнення та дороговизна науково-дослідних розробок; низький науково-інноваційний потенціал підприємств	Наявність резерву фінансових та матеріально-технічних заходів, наявність необхідної господарської та науково-технічної інфраструктури, розвиток конкуренції та скорочення тривалості життєвого циклу наукоємних товарів, збереження науково-технічного потенціалу та державна підтримка інноваційної діяльності
Організаційно-управлінські	Сталі організаційні структури, надмірна централізація, консервативність ієрархічних принципів будови організації, перевага вертикальних потоків інформації; установча замкненість, труднощі в міжгалузевих взаємодіях; орієнтація на усталені ринки; орієнтація на короткострокову окупність; відсутність науково-інноваційних організаційних структур, недостатність міжнародного співробітництва	Гнучкість організаційних структур, демократичний стиль управління, перевага горизонтальних потоків інформації, індикативність планування, припущення коригувань, децентралізація, автономія, формування цільових проблемних груп, міжнародна науково-технічна кооперація, створення інноваційної інфраструктури
Юридичні	Недосконалість законодавчої бази з питань інноваційної діяльності, охорони інтелектуальної власності	Законодавчі заходи (пільги, закони), що заохочують інноваційну діяльність
Соціально-психологічні	Опір змінам, які можуть викликати так наслідки, як зміна статусу, необхідність нової діяльності, зміна стереотипів поведінки, існуючих традицій, страх невизначеності, страх відповідальності за помилку, супротив усьому новому, відплив наукових кадрів	Сприйнятливість до змін, нововведень, моральна винагорода, розвиток умов творчої праці, матеріальні стимули.

Порівняльна характеристика стратегічного, поточного й оперативного планування

Ознаки	Види планування
	Стратегічне	Поточне (річне)	Оперативне
1. Рівень ієрархії	Переважно вищий рівень менеджменту	Переважно середній рівень менеджменту	Переважно нижчий рівень менеджменту
2. Невизначеність	Висока	Середня	Низька
3. Вид проблем	Переважно неструктуровані і слабо виражені кількісно	Переважно структуровані і виражені як якісно, так і кількісно	Добре структуровані і виражені кількісно
4. Горизонт часу	Акцент на довготривалий і частково на середньотривалий	Акцент на середньотривалий	Акцент на короткотривалий
5. Потреби в інформації	Переважно зовнішні і частково внутрішні	Переважно внутрішні і частково зовнішні	Тільки внутрішні
6. Альтернативи	Спектр широкий	Спектр звужений	Спектр обмежений
7. Об'єм	Концентрація на проблеми фірми і підрозділи	Охоплює фірму і всі її підрозділи	Охоплює всіх учасників виробництва
8. Ступінь деталізації	Збільшена розробка	Конкретизація	Скрупульозна детальна розробка

Інноваційне планування в системі планів фірми А - довгострокове інвестування; Б - короткострокове інвестування

Зміст процесу планування інновацій і його виконання

 Динаміка майна та його джерел ДП "Шенкер Логістик” тис. грн.

Показник	На 01.01.2008	На 01.01.2009	Відхилення (+,-)	Темп приросту, %
Разом майна	363,9	1229,4	865,5	237,84
1. Необоротні активи	246,3	1066,9	820,6	333,17
2. Оборотні активи	117,6	162,5	44,9	38,18
2.1 Запаси	0	2,7	2,7	0
2.2 Дебіторська заборгованість	28,4	155,8	127,4	448,59
2.3 Грошові кошти та їх еквіваленти	89,2	2,1	-87,1	-97,65
2.4 Інші оборотні активи	0	0,9	0,9	0
2.5 Витрати майбутніх періодів	0	1,0	1	0
Разом джерел майна	363,9	1229,4	865,5	237,84
1. Власний капітал	274,0	1050,0	776	283,21
1.1 Статутний капітал	262,8	1036,8	774	294,52
1.2 Нерозподілений прибуток	11,2	13,3	2,1	18,75
2. Довгострокові зобов’язання	0	43,4	43,4	0
3. Поточні зобов’язання	89,9	136,0	46,1	51,28

Динаміка структури майна та його джерел ДП "Шенкер Логістик”

Показник	% структури на 01.01.2008	% структури на 01.01.2009	Відхи-лення (+,-)
Разом майна	100,0	100,0	0
1. Необоротні активи	67,68	86,78	19,10
2. Оборотні активи	32,32	13,22	-19,10
2.1 Запаси	0	0,22	0,22
2.2 Дебіторська заборгованість	7,80	12,67	4,87
2.3 Грошові кошти та їх еквіваленти	24,51	0,17	-24,34
2.4 Інші оборотні активи	0	0,07	0,07
2.5 Витрати майбутніх періодів	0	0,08	0,08
Разом джерел майна	100,0	100,0	0
1. Власний капітал	75,30	85,41	10,11
1.1 Статутний капітал	72,22	84,33	12,11
1.2 Нерозподілений прибуток	3,08	1,08	-2,0
2. Довгострокові зобов’язання	0	3,53	3,53
3. Поточні зобов’язання	24,70	11,06	-13,64

Динаміка фінансово-господарських результатів діяльності ДП "Шенкер Логістик” тис. грн.

Показник	2009 рік	2010 рік	Відхилення (+,-)	Темп приросту, %
Дохід (виручка) вiд реалізації продукції (товарiв, робiт, послуг)	722,3	1863,1	1140,8	157,94
Непрямі податки та інші вирахування з доходу	30,8	206,3	175,5	569,81
Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	691,5	1656,8	965,3	139,60
Інші операційні доходи	650,1	0	-650,1	-100,0
Інші звичайні доходи	0,1	0	-0,1	-100,0	1341,7	1656,8	315,1	23,49
Матеріальні затрати	0	18,6	18,6	0
Витрати на оплату праці	172,1	346,3	174,2	101,22
Відрахування на соціальні заходи	61,5	125,1	63,6	103,41
Амортизація	6,8	69,9	63,1	927,94
Інші операційні витрати	1090,1	1094,1	4	0,37
Податок на прибуток	0	0,7	0,7	0
Разом витрати	1330,5	1654,7	324,2	24,37
Чистий прибуток (збиток)	11,2	2,1	-9,1	-81,25

Коефіцієнт дисконтування

Роки	Ставка відсотку
	5	12	20
2009	0,952	0,893	0,833
2010	0,907	0,797	0,694
2011	0,864	0,712	0,579
2012	0,823	0,636	0,482
2013	0,784	0,567	0,402
2014	0,746	0,507	0,335
2015	0,711	0,452	0,279
2016	0,677	0,404	0,233
2017	0,645	0,361	0, 194
2018	0,614	0,322	0,162

Показники ефективності діяльності підприємства

Показник	Рік здійснення інвестиційного проекту
	2009	2010	2011	2012	2013	2014	2015	2016	2017	2018
Обсяг наданих послуг	242400	242400	242400	242400	242400	242400	242400	242400	242400	242400
Ціна 1 одиниці продукції	168,25	168,25	168,25	168,25	168,25	168,25	168,25	168,25	168,25	168,25
Виручка від продажу продукції	40783800	40783800	40783800	40783800	40783800	40783800	40783800	40783800	40783800	40783800
Поточні витрати	31059643	30904344,79	30904344,79	30904344,79	30904344,79	30904344,79	30904344,79	30904344,79	30904344,79	30904344,79
Валовий прибуток	9724157	10034753,43	10034753,43	10034753,43	10034753,43	10034753,43	10034753,43	10034753,43	10034753,43	10034753,43
Амортизація	437,25	437,25	437,25	437,25	437,25	437,25	437,25	437,25	437,25	437,25
Теперішня вартість грошового потоку	40784237,25	40784237,25	40784237,25	40784237,25	40784237,25	40784237,25	40784237,25	40784237,25	40784237,25	40784237,25