Сущность и формы реорганизации унитарных предприятий
Содержание
Введение
Глава
1. Рыночное реформирование государственного сектора экономики
.1
Функции и природа государственного сектора экономики
.2
Проблемные аспекты функционирования госсектора экономики
.3
Механизмы повышения общей конкурентоспособности экономики
Глава
2. Сущность и формы реорганизации унитарных предприятий
.1
Унитарное предприятие как субъект и объект госсектора экономики
.2
Основные причины и задачи реорганизации унитарных предприятий
.3
Методы и инструменты реорганизации унитарных предприятий
Глава
3. Проектный подход к акционированию и приватизации ФГУП
.1
Проектные идеи и принципы в контексте менеджмента изменений
.2
Специфика реорганизации ФГУП через акционирование и приватизацию
.3
Управление приватизацией ФГУП как масштабным проектом
Заключение
Список
использованной литературы
Введение
реорганизация унитарный
конкурентоспособность приватизация
Актуальность темы исследования. Проводимая
реформа имущественных отношений в России за последние десятилетия привела к
резкому уменьшению размеров государственного сектора в экономике. Однако,
несмотря на относительно невысокий удельный вес предприятий и организаций
государственной и муниципальной форм собственности в общем числе хозяйствующих
субъектов, проблемы повышения эффективности и оптимизации состава госсектора
остаются весьма актуальными. Одна из наиболее значимых проблем в этой сфере
связана с функционированием сектора государственных и муниципальных унитарных
предприятий
Приватизация государственного и муниципального
имущества в контексте социально-экономических преобразований в стране призвана
обеспечить повышение эффективности функционирования российских предприятий и
народно-хозяйственного комплекса в целом. Тенденция к сокращению и оптимизации
государственного сектора экономики в сочетании с ростом эффективности
управления государственным имуществом повышает значение приватизации для
улучшения финансово-экономической деятельности конкретных предприятий и
экономики в целом.
Приватизация государственных и муниципальных
предприятий имеет важное экономическое и социальное значение. Она является
одним из главных элементов мер, связанных с переходом от плановой экономики к
рыночной.
Обращение внимания государства к механизму
приватизации обусловлено следующими причинами:
) сделать неэффективную государственную
собственность инвестиционно-привлекательной и участвующей в хозяйственном
обороте;
) сформировать действенную систему мотивации
менеджмента предприятия на достижение максимального экономического результата;
) привлечь на взаимовыгодных условиях
инвесторов, передав часть управленческих полномочий.
Одним из вариантов решения данной проблемы
является приватизация, вначале которой происходит передача здания в
инвестиционно-привлекательную организационно-правовую форму - ОАО, а затем
отчуждается часть акций, «в обмен» на инвестиции. Таким образом, можно
предположить, что существующий исторический момент максимально подходит для
решения с помощью приватизации многих проблем, накопившихся в унитарных
предприятиях.
Цель данной работы - реформирование федеральных
государственный унитарных предприятий путем приватизации и акционирования,
выявление проблем и противоречий, возникающих в ходе этого процесса, оценка его
перспектив в свете решения задач модернизации экономики России.
Исходя из поставленной цели, в ходе работы были
решены задачи:
функции и природа государственного сектора
экономики;
поблемные аспекты функционирования госсектора
экономики, а также механизмы повышения общей конкурентоспособности экономики;
основные причины и задачи реорганизации
унитарных предприятий, методы и инструменты реорганизации;
специфика реорганизации ФГУП через
акционирование и приватизацию;
управление приватизацией ФГУП как масштабным
проектом.
Объектом исследования является федеральное
государственное унитарное предприятие.
Предметом исследования выступает процесс
приватизации федерального государственного унитарного предприятия.
Глава 1. Рыночное реформирование
государственного сектора экономики
1.1 Функции и природа государственного сектора
экономики
Государственный сектор служит основой для
выполнения государством своих функций. Государственный сектор, охватывающий все
ресурсы, которыми владеет и распоряжается государство, состоит из отдельных
хозяйственных субъектов (институциональных единиц), которые вступают в
экономические взаимоотношения друг с другом, принимают экономические решения и
несут ответственность за их выполнение. В каждой стране они образуют
государственный сектор, который отделяется от рыночных секторов экономики.
Создание институциональной структуры
государственного сектора и четкое проведение границ этого сектора и его
подсекторов, относящихся к соответствующим уровням власти, являются основными
предпосылками формирования системы управления общественными финансами на
национальном и субнациональном уровне. В результате появляется важный
инструмент оценки масштаба государственного сектора экономики и его влияния на
важнейшие макроэкономические показатели. Можно, в частности, определить размер
доходов, приносимых каждым видом активов в бюджет разных уровней, расходов,
производимых за счет каждого из подсекторов - центрального правительства,
региона или муниципального образования. Выделение государственного сектора на
национальном и субнациональном уровнях дает возможность проводить сопоставление
их структур собственности и финансовых потоков, проводить анализ финансовой
деятельности органов публичной власти, в частности, определять степень
воздействия государственной (муниципальной) политики на доходность частных
корпораций, домашних хозяйств.В большинстве стран мира секторальное деление
экономики осуществляется на основе использования международных стандартов.
Следует отметить, что две международные статистические системы, содержащие
рекомендации по секторальному делению экономики, - Статистика государственных
финансов 2001 г. и Система национальных счетов 1993 г. - гармонизированы друг с
другом.
В соответствии со стандартами Система
национальных счетов и Статистика государственных финансов экономика страны в
целом разделяется на пять секторов, каждый из которых состоит из
институциональных единиц, имеющих сходные цели. Пять обозначенных секторов
включают:
сектор нефинансовых корпораций, состоящий из
собственно нефинансовых корпораций, квазикорпораций и некоммерческих
организаций, являющихся рыночными производителями товаров и нефинансовых услуг;
сектор финансовых корпораций, включающий
финансовые корпорации и квазикорпорации, а также некоммерческие организации,
финансируемые и контролируемые финансовыми корпорациями, основной функцией которых
является оказание услуг финансового посредничества или вспомогательная
деятельность в сфере финансового посредничества;
сектор государственного управления, включающий
институциональные единицы, выполняющие функции органов государственного
управления в качестве основного вида деятельности;
сектор домашних хозяйств, включающий
совокупность домашних хозяйств и некорпорированные семейные предприятия
(подсобные хозяйства, семейные фермы ит.д.);
сектор некоммерческих организаций, обслуживающих
домашние хозяйства (объединяет нерыночные некоммерческие организации,
финансируемые и контролируемые домашними хозяйствами).
Помимо этих пяти секторов существует еще и так
называемый сектор остального мира, в составе которого учитываются все
институциональные единицы-нерезиденты, которые совершали операции или имели
какие-либо другие экономические связи с единицами-резидентами.
В секторы нефинансовых и финансовых корпораций
включаются только рыночные производители, а в секторы государственного
управления, домашних хозяйств, некоммерческих организаций, обслуживающих
домашние хозяйства, - нерыночные производители.
Для отделения рыночного производителя,
продающего рыночную продукцию, от нерыночного производителя, продающего
нерыночную продукцию, в Системе национальных счетов и Статистике
государственных финансов вводится категория экономически значимых цен. Цена
является экономически значимой, если она количественно значима с точки зрения
предложения или спроса и предназначена для полного устранения существующего
избыточного спроса. Предполагается, что рыночная продукция продается на рынке
по экономически значимым ценам (ценам, которые оказывают значительное влияние
на объем продукции, который производители готовы поставить, и на объем
продукции, который покупатели хотели бы приобрести). Нерыночная продукция
состоит из товаров и услуг, которые предоставляются другим институциональным
единицам или обществу в целом бесплатно или по ценам, не являющимся
экономически значимыми.
Государственный сектор образуют сектор
государственного управления (включающий органы власти разных уровней и
подведомственные им учреждения) и государственные институциональные единицы,
входящие в секторы нефинансовых и финансовых корпораций.
Схематично государственный сектор представлен на
рис. 1.1.
Как видно из рис. 1.1, государственные
корпорации объединяются в четыре основные группы (подсекторы) государственного
сектора:
Нефинансовые государственные корпорации - все
нефинансовые корпорации-резиденты, контролируемые институциональными единицами
сектора государственного управления.
Рис. 1.1. Государственный сектор
Финансовые государственные
корпорации кроме денежно-кредитных - все финансовые корпорации-резиденты,
контролируемые институциональными единицами сектора государственного
управления, за исключением Центрального банка и других государственных
депозитных корпораций. К депозитным корпорациям относятся финансовые
корпорации, квазикорпорации или рыночные некоммерческие организации, которые
занимаются в основном финансовым посредничеством и имеют обязательства в форме
депозитов или финансовых инструментов, которые являются близкими заменителями
депозитов.
Денежно-кредитные государственные
корпорации кроме Центрального банка - все депозитные корпорации-резиденты, за
исключением центрального банка, которые контролируются институциональными
единицами сектора государственного управления.
Центральный банк, который состоит из
самого центрального банка, структур валютного управления или независимых
валютных органов, которые осуществляют эмиссию национальной валюты, полностью
обеспеченной резервами в иностранной валюте, а также других связанных с
органами государственного управления учреждений, которые представляют собой
обособленные институциональные единицы и выполняют главным образом функции
центрального банка.
Внутри сектора государственного
управления, в зависимости от количества уровней власти, могут выделяться
подсекторы центрального правительства, региональных и местных органов
управления.
1.2 Проблемные аспекты функционирования
госсектора экономики
Изменения, с которыми столкнулась
российская экономика в последнее десятилетие, привели к резкому сокращению
размеров государственного сектора в экономике. Тем не менее, отечественный и
зарубежный опыт указывает на необходимость сохранения доли участия государства
в хозяйственной деятельности общества. Споры возникают лишь о степени его
участия. В настоящее время отсутствует единство в понимании места и роли
государственного сектора для экономического развития в российском обществе.
Анализируя мировой опыт, можно
отметить, что общего подхода к управлению госсектором не существует. В
большинстве стран действует своя «национальная модель» и основной проблемой
является лишь эффективность ее практической реализации.
Масштабы государственного сектора в
ряде стран весьма значительны. В частности, в США в госсекторе работают 40%
занятого населения. В странах ЕС на государственные хозяйственные объекты
приходится около 11% работающих по найму, 10% вновь созданной стоимости и более
13% валовых инвестиций в основные фонды. Удельный вес госсектора колеблется в
разных странах от 17,6% в Финляндии и 15,4% в Австрии до 5,7% в Нидерландах и
2,7% в Великобритании.
Основной целью большинства
государств является создание эффективных механизмов управления госсектором. Для
ее реализации практически везде налажена четкая система управления
предприятиями госсектора, базирующаяся на глубоком и высокоинформативном
анализе и контроле над процессами использования госсобственности в целом и
функционирования госпредприятий в частности.
Таблица 1.1 - Сравнительная таблица
полномочий собственников и менеджмента в акционерных обществах и унитарных
предприятиях
|
Типичная
концепция методики идентификации инновационных рычагов. Определить в
инновационном процессе цель и результат какого-либо действия или группы
действий, вызванных ситуацией. Установить структуру взаимозависимостей
факторов, действий и событий, составляющих полный цикл - от цели до
результата. Установить, к какому стереотипу поведения (причинному циклу)
подходит данная структура, и применить уже известный подход к установлению
слабого звена в этой цепочке, составляющей цикл. Инновационные
мультипликаторы. Разработка программы инновационного развития какой-либо
социальной системы, будь то организация, город, отрасль, связана с получением
знаний о системе взаимосвязанных инноваций, рождающих новые пучки инноваций.
Необходимо вызвать процесс долговременного лавинообразного потока инноваций.
Речь идёт о системе инновационных рычагов и условий их создания, распространения
и применения. Такой механизм принято называть «инновационным
мультипликатором» («умножитель инноваций»). Точки инновационного роста.
Организации, имеющие крепкую научную и технологическую базу, всегда имеют
достаточное количество генераторов идей и могут генерировать достаточное
количество замыслов инноваций, чтобы вокруг них образовались творческие
группы и коллективы, которые инновационная организация поддерживает. Это их
«точки инновационного роста». Нужно научиться видеть в изменениях принципиально
новые возможности. Для этого необходимо изучать все смежные области и
открывать там так называемые «окна возможностей». Особенно это касается новых
знаний; избегать ловушек лидеров перемен и использовать «проекты». Лидеров
перемен ожидают ловушки трёх типов: а) использование инновационных
возможностей, не соответствующих принятым принципам стратегии; б) «подлинное
нововведение» легко перепутать просто с «обновлением»; в) «действие»
(программа реального продвижения вперёд) легко перепутать просто с
«движением» (неизвестно куда). Лидеры перемен созданы для изменений, но и им
нужна стабильность: в правилах игры и системе ценностей организации,
надёжности и безопасности, во взаимоотношениях с поставщиками. Нужно везде
переходить на партнёрские взаимоотношения. Требуется «программа продвижения»,
которая определяется как «действия». Необходимо задаться вопросами о том, что
уже пора ликвидировать и как должна проходить эта ликвидация. В связи с этим
необходимо отрабатывать «проекты» первых изменений, где наблюдается опыт
перемен; плановое совершенствование. Это укладывается в понятия «комплекс
маркетинга» или система «4Р» (Р1 - маркетинговая разработка товара, Р2 -
ценообразование на новый товар, Р3 - рыночное и нерыночное распространение
нового товара и Р4 - продвижение нового товара на традиционные и новые рынки.
На этой стадии проводится прикладное исследование, - отыскивается конкретный
путь реализации научной идеи, выдвинутой на первой стадии, проводится
опытно-конструкторская разработка (ОКР) в части разработки технического
задания (ТЗ), в котором ставится задача разработки конструкции и технологии,
создаётся информационный образ устройства, технологии или услуги в виде
экспериментального макета. Здесь происходит организационное оформление
инновационного проекта в виде творческой группы. Типичная концепция
методики идентификации инновационных рычагов. Определить в инновационном
процессе цель и результат какого-либо действия или группы действий, вызванных
ситуацией. Установить структуру взаимозависимостей факторов, действий и
событий, составляющих полный цикл - от цели до результата. Установить, к
какому стереотипу поведения (причинному циклу) подходит данная структура, и
применить уже известный подход к установлению слабого звена в этой цепочке,
составляющей цикл. Инновационные мультипликаторы. Разработка программы
инновационного развития какой-либо социальной системы, будь то организация,
город, отрасль, связана с получением знаний о системе взаимосвязанных
инноваций, рождающих новые пучки инноваций. Необходимо вызвать процесс
долговременного лавинообразного потока инноваций. Речь идёт о системе
инновационных рычагов и условий их создания, распространения и применения.
Такой механизм принято называть «инновационным мультипликатором» («умножитель
инноваций»). Точки инновационного роста. Организации, имеющие крепкую научную
и технологическую базу, всегда имеют достаточное количество генераторов идей
и могут генерировать достаточное количество замыслов инноваций, чтобы вокруг
них образовались творческие группы и коллективы, которые инновационная
организация поддерживает. Это их «точки инновационного роста». Нужно
научиться видеть в изменениях принципиально новые возможности. Для этого
необходимо изучать все смежные области и открывать там так называемые «окна
возможностей». Особенно это касается новых знаний; избегать ловушек лидеров
перемен и использовать «проекты». Лидеров перемен ожидают ловушки трёх типов:
а) использование инновационных возможностей, не соответствующих принятым
принципам стратегии; б) «подлинное нововведение» легко перепутать просто с
«обновлением»; в) «действие» (программа реального продвижения вперёд) легко
перепутать просто с «движением» (неизвестно куда). Лидеры перемен созданы для
изменений, но и им нужна стабильность: в правилах игры и системе ценностей
организации, надёжности и безопасности, во взаимоотношениях с поставщиками.
Нужно везде переходить на партнёрские взаимоотношения. Требуется «программа
продвижения», которая определяется как «действия». Необходимо задаться
вопросами о том, что уже пора ликвидировать и как должна проходить эта
ликвидация. В связи с этим необходимо отрабатывать «проекты» первых
изменений, где наблюдается опыт перемен; плановое совершенствование. Это
укладывается в понятия «комплекс маркетинга» или система «4Р» (Р1 -
маркетинговая разработка товара, Р2 - ценообразование на новый товар, Р3 -
рыночное и нерыночное распространение нового товара и Р4 - продвижение нового
товара на традиционные и новые рынки. На этой стадии проводится прикладное
исследование, - отыскивается конкретный путь реализации научной идеи,
выдвинутой на первой стадии, проводится опытно-конструкторская разработка
(ОКР) в части разработки технического задания (ТЗ), в котором ставится задача
разработки конструкции и технологии, создаётся информационный образ
устройства, технологии или услуги в виде экспериментального макета. Здесь
происходит организационное оформление инновационного проекта в виде
творческой группы. Типичная концепция методики идентификации инновационных
рычагов. Определить в инновационном процессе цель и результат какого-либо
действия или группы действий, вызванных ситуацией. Установить структуру
взаимозависимостей факторов, действий и событий, составляющих полный цикл -
от цели до результата. Установить, к какому стереотипу поведения (причинному
циклу) подходит данная структура, и применить уже известный подход к
установлению слабого звена в этой цепочке, составляющей цикл. Инновационные
мультипликаторы. Разработка программы инновационного развития какой-либо
социальной системы, будь то организация, город, отрасль, связана с получением
знаний о системе взаимосвязанных инноваций, рождающих новые пучки инноваций.
Необходимо вызвать процесс долговременного лавинообразного потока инноваций.
Речь идёт о системе инновационных рычагов и условий их создания,
распространения и применения. Такой механизм принято называть «инновационным
мультипликатором» («умножитель инноваций»). Точки инновационного роста.
Организации, имеющие крепкую научную и технологическую базу, всегда имеют достаточное
количество генераторов идей и могут генерировать достаточное количество
замыслов инноваций, чтобы вокруг них образовались творческие группы и
коллективы, которые инновационная организация поддерживает. Это их «точки
инновационного роста». Нужно научиться видеть в изменениях принципиально
новые возможности. Для этого необходимо изучать все смежные области и
открывать там так называемые «окна возможностей». Особенно это касается новых
знаний; избегать ловушек лидеров перемен и использовать «проекты». Лидеров
перемен ожидают ловушки трёх типов: а) использование инновационных
возможностей, не соответствующих принятым принципам стратегии; б) «подлинное
нововведение» легко перепутать просто с «обновлением»; в) «действие»
(программа реального продвижения вперёд) легко перепутать просто с
«движением» (неизвестно куда). Лидеры перемен созданы для изменений, но и им
нужна стабильность: в правилах игры и системе ценностей организации,
надёжности и безопасности, во взаимоотношениях с поставщиками. Нужно везде переходить
на партнёрские взаимоотношения. Требуется «программа продвижения», которая
определяется как «действия». Необходимо задаться вопросами о том, что уже
пора ликвидировать и как должна проходить эта ликвидация. В связи с этим
необходимо отрабатывать «проекты» первых изменений, где наблюдается опыт
перемен; плановое совершенствование. Это укладывается в понятия «комплекс
маркетинга» или система «4Р» (Р1 - маркетинговая разработка товара, Р2 -
ценообразование на новый товар, Р3 - рыночное и нерыночное распространение
нового товара и Р4 - продвижение нового товара на традиционные и новые рынки.
На этой стадии проводится прикладное исследование, - отыскивается конкретный
путь реализации научной идеи, выдвинутой на первой стадии, проводится
опытно-конструкторская разработка (ОКР) в части разработки технического
задания (ТЗ), в котором ставится задача разработки конструкции и технологии,
создаётся информационный образ устройства, технологии или услуги в виде
экспериментального макета. Здесь происходит организационное оформление
инновационного проекта в виде творческой группы. Типичная концепция
методики идентификации инновационных рычагов. Определить в инновационном
процессе цель и результат какого-либо действия или группы действий, вызванных
ситуацией. Установить структуру взаимозависимостей факторов, действий и
событий, составляющих полный цикл - от цели до результата. Установить, к
какому стереотипу поведения (причинному циклу) подходит данная структура, и
применить уже известный подход к установлению слабого звена в этой цепочке,
составляющей цикл. Инновационные мультипликаторы. Разработка программы
инновационного развития какой-либо социальной системы, будь то организация,
город, отрасль, связана с получением знаний о системе взаимосвязанных
инноваций, рождающих новые пучки инноваций. Необходимо вызвать процесс
долговременного лавинообразного потока инноваций. Речь идёт о системе
инновационных рычагов и условий их создания, распространения и применения.
Такой механизм принято называть «инновационным мультипликатором» («умножитель
инноваций»). Точки инновационного роста. Организации, имеющие крепкую научную
и технологическую базу, всегда имеют достаточное количество генераторов идей
и могут генерировать достаточное количество замыслов инноваций, чтобы вокруг них
образовались творческие группы и коллективы, которые инновационная
организация поддерживает. Это их «точки инновационного роста». Нужно
научиться видеть в изменениях принципиально новые возможности. Для этого
необходимо изучать все смежные области и открывать там так называемые «окна
возможностей». Особенно это касается новых знаний; избегать ловушек лидеров
перемен и использовать «проекты». Лидеров перемен ожидают ловушки трёх типов:
а) использование инновационных возможностей, не соответствующих принятым
принципам стратегии; б) «подлинное нововведение» легко перепутать просто с
«обновлением»; в) «действие» (программа реального продвижения вперёд) легко
перепутать просто с «движением» (неизвестно куда). Лидеры перемен созданы для
изменений, но и им нужна стабильность: в правилах игры и системе ценностей
организации, надёжности и безопасности, во взаимоотношениях с поставщиками.
Нужно везде переходить на партнёрские взаимоотношения. Требуется «программа
продвижения», которая определяется как «действия». Необходимо задаться
вопросами о том, что уже пора ликвидировать и как должна проходить эта
ликвидация. В связи с этим необходимо отрабатывать «проекты» первых
изменений, где наблюдается опыт перемен; плановое совершенствование. Это
укладывается в понятия «комплекс маркетинга» или система «4Р» (Р1 -
маркетинговая разработка товара, Р2 - ценообразование на новый товар, Р3 -
рыночное и нерыночное распространение нового товара и Р4 - продвижение нового
товара на традиционные и новые рынки. На этой стадии проводится прикладное
исследование, - отыскивается конкретный путь реализации научной идеи,
выдвинутой на первой стадии, проводится опытно-конструкторская разработка
(ОКР) в части разработки технического задания (ТЗ), в котором ставится задача
разработки конструкции и технологии, создаётся информационный образ
устройства, технологии или услуги в виде экспериментального макета. Здесь
происходит организационное оформление инновационного проекта в виде
творческой группы. Типичная концепция методики идентификации инновационных
рычагов. Определить в инновационном процессе цель и результат какого-либо
действия или группы действий, вызванных ситуацией. Установить структуру
взаимозависимостей факторов, действий и событий, составляющих полный цикл -
от цели до результата. Установить, к какому стереотипу поведения (причинному
циклу) подходит данная структура, и применить уже известный подход к
установлению слабого звена в этой цепочке, составляющей цикл. Инновационные
мультипликаторы. Разработка программы инновационного развития какой-либо
социальной системы, будь то организация, город, отрасль, связана с получением
знаний о системе взаимосвязанных инноваций, рождающих новые пучки инноваций.
Необходимо вызвать процесс долговременного лавинообразного потока инноваций.
Речь идёт о системе инновационных рычагов и условий их создания,
распространения и применения. Такой механизм принято называть «инновационным
мультипликатором» («умножитель инноваций»). Точки инновационного роста.
Организации, имеющие крепкую научную и технологическую базу, всегда имеют
достаточное количество генераторов идей и могут генерировать достаточное
количество замыслов инноваций, чтобы вокруг них образовались творческие
группы и коллективы, которые инновационная организация поддерживает. Это их
«точки инновационного роста». Нужно научиться видеть в изменениях
принципиально новые возможности. Для этого необходимо изучать все смежные
области и открывать там так называемые «окна возможностей». Особенно это
касается новых знаний; избегать ловушек лидеров перемен и использовать
«проекты». Лидеров перемен ожидают ловушки трёх типов: а) использование
инновационных возможностей, не соответствующих принятым принципам стратегии;
б) «подлинное нововведение» легко перепутать просто с «обновлением»; в)
«действие» (программа реального продвижения вперёд) легко перепутать просто с
«движением» (неизвестно куда). Лидеры перемен созданы для изменений, но и им
нужна стабильность: в правилах игры и системе ценностей организации,
надёжности и безопасности, во взаимоотношениях с поставщиками. Нужно везде
переходить на партнёрские взаимоотношения. Требуется «программа продвижения»,
которая определяется как «действия». Необходимо задаться вопросами о том, что
уже пора ликвидировать и как должна проходить эта ликвидация. В связи с этим
необходимо отрабатывать «проекты» первых изменений, где наблюдается опыт
перемен; плановое совершенствование. Это укладывается в понятия «комплекс
маркетинга» или система «4Р» (Р1 - маркетинговая разработка товара, Р2 -
ценообразование на новый товар, Р3 - рыночное и нерыночное распространение
нового товара и Р4 - продвижение нового товара на традиционные и новые рынки.
На этой стадии проводится прикладное исследование, - отыскивается конкретный
путь реализации научной идеи, выдвинутой на первой стадии, проводится
опытно-конструкторская разработка (ОКР) в части разработки технического
задания (ТЗ), в котором ставится задача разработки конструкции и технологии,
создаётся информационный образ устройства, технологии или услуги в виде
экспериментального макета. Здесь происходит организационное оформление
инновационного проекта в виде творческой группы. Типичная концепция
методики идентификации инновационных рычагов. Определить в инновационном
процессе цель и результат какого-либо действия или группы действий, вызванных
ситуацией. Установить структуру взаимозависимостей факторов, действий и
событий, составляющих полный цикл - от цели до результата. Установить, к
какому стереотипу поведения (причинному циклу) подходит данная структура, и
применить уже известный подход к установлению слабого звена в этой цепочке,
составляющей цикл. Инновационные мультипликаторы. Разработка программы
инновационного развития какой-либо социальной системы, будь то организация,
город, отрасль, связана с получением знаний о системе взаимосвязанных
инноваций, рождающих новые пучки инноваций. Необходимо вызвать процесс
долговременного лавинообразного потока инноваций. Речь идёт о системе
инновационных рычагов и условий их создания, распространения и применения.
Такой механизм принято называть «инновационным мультипликатором» («умножитель
инноваций»). Точки инновационного роста. Организации, имеющие крепкую научную
и технологическую базу, всегда имеют достаточное количество генераторов идей
и могут генерировать достаточное количество замыслов инноваций, чтобы вокруг
них образовались творческие группы и коллективы, которые инновационная
организация поддерживает. Это их «точки инновационного роста». Нужно
научиться видеть в изменениях принципиально новые возможности. Для этого
необходимо изучать все смежные области и открывать там так называемые «окна
возможностей». Особенно это касается новых знаний; избегать ловушек лидеров
перемен и использовать «проекты». Лидеров перемен ожидают ловушки трёх типов:
а) использование инновационных возможностей, не соответствующих принятым
принципам стратегии; б) «подлинное нововведение» легко перепутать просто с
«обновлением»; в) «действие» (программа реального продвижения вперёд) легко
перепутать просто с «движением» (неизвестно куда). Лидеры перемен созданы для
изменений, но и им нужна стабильность: в правилах игры и системе ценностей
организации, надёжности и безопасности, во взаимоотношениях с поставщиками.
Нужно везде переходить на партнёрские взаимоотношения. Требуется «программа
продвижения», которая определяется как «действия». Необходимо задаться
вопросами о том, что уже пора ликвидировать и как должна проходить эта
ликвидация. В связи с этим необходимо отрабатывать «проекты» первых
изменений, где наблюдается опыт перемен; плановое совершенствование. Это
укладывается в понятия «комплекс маркетинга» или система «4Р» (Р1 -
маркетинговая разработка товара, Р2 - ценообразование на новый товар, Р3 -
рыночное и нерыночное распространение нового товара и Р4 - продвижение нового
товара на традиционные и новые рынки. На этой стадии проводится прикладное
исследование, - отыскивается конкретный путь реализации научной идеи,
выдвинутой на первой стадии, проводится опытно-конструкторская разработка
(ОКР) в части разработки технического задания (ТЗ), в котором ставится задача
разработки конструкции и технологии, создаётся информационный образ
устройства, технологии или услуги в виде экспериментального макета. Здесь
происходит организационное оформление инновационного проекта в виде
творческой группы. Типичная концепция методики идентификации инновационных
рычагов. Определить в инновационном процессе цель и результат какого-либо
действия или группы действий, вызванных ситуацией. Установить структуру
взаимозависимостей факторов, действий и событий, составляющих полный цикл -
от цели до результата. Установить, к какому стереотипу поведения (причинному
циклу) подходит данная структура, и применить уже известный подход к
установлению слабого звена в этой цепочке, составляющей цикл. Инновационные
мультипликаторы. Разработка программы инновационного развития какой-либо
социальной системы, будь то организация, город, отрасль, связана с получением
знаний о системе взаимосвязанных инноваций, рождающих новые пучки инноваций.
Необходимо вызвать процесс долговременного лавинообразного потока инноваций.
Речь идёт о системе инновационных рычагов и условий их создания,
распространения и применения. Такой механизм принято называть «инновационным
мультипликатором» («умножитель инноваций»). Точки инновационного роста.
Организации, имеющие крепкую научную и технологическую базу, всегда имеют
достаточное количество генераторов идей и могут генерировать достаточное
количество замыслов инноваций, чтобы вокруг них образовались творческие
группы и коллективы, которые инновационная организация поддерживает. Это их
«точки инновационного роста». Нужно научиться видеть в изменениях
принципиально новые возможности. Для этого необходимо изучать все смежные
области и открывать там так называемые «окна возможностей». Особенно это
касается новых знаний; избегать ловушек лидеров перемен и использовать
«проекты». Лидеров перемен ожидают ловушки трёх типов: а) использование
инновационных возможностей, не соответствующих принятым принципам стратегии;
б) «подлинное нововведение» легко перепутать просто с «обновлением»; в)
«действие» (программа реального продвижения вперёд) легко перепутать просто с
«движением» (неизвестно куда). Лидеры перемен созданы для изменений, но и им
нужна стабильность: в правилах игры и системе ценностей организации,
надёжности и безопасности, во взаимоотношениях с поставщиками. Нужно везде
переходить на партнёрские взаимоотношения. Требуется «программа продвижения»,
которая определяется как «действия». Необходимо задаться вопросами о том, что
уже пора ликвидировать и как должна проходить эта ликвидация. В связи с этим
необходимо отрабатывать «проекты» первых изменений, где наблюдается опыт
перемен; плановое совершенствование. Это укладывается в понятия «комплекс
маркетинга» или система «4Р» (Р1 - маркетинговая разработка товара, Р2 - ценообразование
на новый товар, Р3 - рыночное и нерыночное распространение нового товара и Р4
- продвижение нового товара на традиционные и новые рынки. На этой стадии
проводится прикладное исследование, - отыскивается конкретный путь реализации
научной идеи, выдвинутой на первой стадии, проводится опытно-конструкторская
разработка (ОКР) в части разработки технического задания (ТЗ), в котором
ставится задача разработки конструкции и технологии, создаётся информационный
образ устройства, технологии или услуги в виде экспериментального макета.
Здесь происходит организационное оформление инновационного проекта в виде
творческой группы. Типичная концепция методики идентификации инновационных
рычагов. Определить в инновационном процессе цель и результат какого-либо
действия или группы действий, вызванных ситуацией. Установить структуру
взаимозависимостей факторов, действий и событий, составляющих полный цикл -
от цели до результата. Установить, к какому стереотипу поведения (причинному
циклу) подходит данная структура, и применить уже известный подход к
установлению слабого звена в этой цепочке, составляющей цикл. Инновационные
мультипликаторы. Разработка программы инновационного развития какой-либо
социальной системы, будь то организация, город, отрасль, связана с получением
знаний о системе взаимосвязанных инноваций, рождающих новые пучки инноваций.
Необходимо вызвать процесс долговременного лавинообразного потока инноваций.
Речь идёт о системе инновационных рычагов и условий их создания,
распространения и применения. Такой механизм принято называть «инновационным
мультипликатором» («умножитель инноваций»). Точки инновационного роста.
Организации, имеющие крепкую научную и технологическую базу, всегда имеют
достаточное количество генераторов идей и могут генерировать достаточное
количество замыслов инноваций, чтобы вокруг них образовались творческие
группы и коллективы, которые инновационная организация поддерживает. Это их
«точки инновационного роста». Нужно научиться видеть в изменениях
принципиально новые возможности. Для этого необходимо изучать все смежные
области и открывать там так называемые «окна возможностей». Особенно это
касается новых знаний; избегать ловушек лидеров перемен и использовать
«проекты». Лидеров перемен ожидают ловушки трёх типов: а) использование
инновационных возможностей, не соответствующих принятым принципам стратегии;
б) «подлинное нововведение» легко перепутать просто с «обновлением»; в)
«действие» (программа реального продвижения вперёд) легко перепутать просто с
«движением» (неизвестно куда). Лидеры перемен созданы для изменений, но и им
нужна стабильность: в правилах игры и системе ценностей организации,
надёжности и безопасности, во взаимоотношениях с поставщиками. Нужно везде
переходить на партнёрские взаимоотношения. Требуется «программа продвижения»,
которая определяется как «действия». Необходимо задаться вопросами о том, что
уже пора ликвидировать и как должна проходить эта ликвидация. В связи с этим
необходимо отрабатывать «проекты» первых изменений, где наблюдается опыт перемен;
плановое совершенствование. Это укладывается в понятия «комплекс маркетинга»
или система «4Р» (Р1 - маркетинговая разработка товара, Р2 - ценообразование
на новый товар, Р3 - рыночное и нерыночное распространение нового товара и Р4
- продвижение нового товара на традиционные и новые рынки. На этой стадии
проводится прикладное исследование, - отыскивается конкретный путь реализации
научной идеи, выдвинутой на первой стадии, проводится опытно-конструкторская
разработка (ОКР) в части разработки технического задания (ТЗ), в котором
ставится задача разработки конструкции и технологии, создаётся информационный
образ устройства, технологии или услуги в виде экспериментального макета.
Здесь происходит организационное оформление инновационного проекта в виде творческой
группы. Типичная концепция методики идентификации инновационных рычагов.
Определить в инновационном процессе цель и результат какого-либо действия или
группы действий, вызванных ситуацией. Установить структуру взаимозависимостей
факторов, действий и событий, составляющих полный цикл - от цели до
результата. Установить, к какому стереотипу поведения (причинному циклу)
подходит данная структура, и применить уже известный подход к установлению
слабого звена в этой цепочке, составляющей цикл. Инновационные
мультипликаторы. Разработка программы инновационного развития какой-либо
социальной системы, будь то организация, город, отрасль, связана с получением
знаний о системе взаимосвязанных инноваций, рождающих новые пучки инноваций.
Необходимо вызвать процесс долговременного лавинообразного потока инноваций.
Речь идёт о системе инновационных рычагов и условий их создания,
распространения и применения. Такой механизм принято называть «инновационным
мультипликатором» («умножитель инноваций»). Точки инновационного роста.
Организации, имеющие крепкую научную и технологическую базу, всегда имеют
достаточное количество генераторов идей и могут генерировать достаточное
количество замыслов инноваций, чтобы вокруг них образовались творческие
группы и коллективы, которые инновационная организация поддерживает. Это их
«точки инновационного роста». Нужно научиться видеть в изменениях
принципиально новые возможности. Для этого необходимо изучать все смежные
области и открывать там так называемые «окна возможностей». Особенно это
касается новых знаний; избегать ловушек лидеров перемен и использовать
«проекты». Лидеров перемен ожидают ловушки трёх типов: а) использование
инновационных возможностей, не соответствующих принятым принципам стратегии;
б) «подлинное нововведение» легко перепутать просто с «обновлением»; в)
«действие» (программа реального продвижения вперёд) легко перепутать просто с
«движением» (неизвестно куда). Лидеры перемен созданы для изменений, но и им
нужна стабильность: в правилах игры и системе ценностей организации,
надёжности и безопасности, во взаимоотношениях с поставщиками. Нужно везде
переходить на партнёрские взаимоотношения. Требуется «программа продвижения»,
которая определяется как «действия». Необходимо задаться вопросами о том, что
уже пора ликвидировать и как должна проходить эта ликвидация. В связи с этим
необходимо отрабатывать «проекты» первых изменений, где наблюдается опыт
перемен; плановое совершенствование. Это укладывается в понятия «комплекс
маркетинга» или система «4Р» (Р1 - маркетинговая разработка товара, Р2 -
ценообразование на новый товар, Р3 - рыночное и нерыночное распространение
нового товара и Р4 - продвижение нового товара на традиционные и новые рынки.
На этой стадии проводится прикладное исследование, - отыскивается конкретный
путь реализации научной идеи, выдвинутой на первой стадии, проводится
опытно-конструкторская разработка (ОКР) в части разработки технического
задания (ТЗ), в котором ставится задача разработки конструкции и технологии,
создаётся информационный образ устройства, технологии или услуги в виде
экспериментального макета. Здесь происходит организационное оформление
инновационного проекта в виде творческой группы. Типичная концепция
методики идентификации инновационных рычагов. Определить в инновационном процессе
цель и результат какого-либо действия или группы действий, вызванных
ситуацией. Установить структуру взаимозависимостей факторов, действий и
событий, составляющих полный цикл - от цели до результата. Установить, к
какому стереотипу поведения (причинному циклу) подходит данная структура, и
применить уже известный подход к установлению слабого звена в этой цепочке,
составляющей цикл. Инновационные мультипликаторы. Разработка программы
инновационного развития какой-либо социальной системы, будь то организация,
город, отрасль, связана с получением знаний о системе взаимосвязанных
инноваций, рождающих новые пучки инноваций. Необходимо вызвать процесс
долговременного лавинообразного потока инноваций. Речь идёт о системе
инновационных рычагов и условий их создания, распространения и применения.
Такой механизм принято называть «инновационным мультипликатором» («умножитель
инноваций»). Точки инновационного роста. Организации, имеющие крепкую научную
и технологическую базу, всегда имеют достаточное количество генераторов идей
и могут генерировать достаточное количество замыслов инноваций, чтобы вокруг
них образовались творческие группы и коллективы, которые инновационная
организация поддерживает. Это их «точки инновационного роста». Нужно
научиться видеть в изменениях принципиально новые возможности. Для этого
необходимо изучать все смежные области и открывать там так называемые «окна
возможностей». Особенно это касается новых знаний; избегать ловушек лидеров
перемен и использовать «проекты». Лидеров перемен ожидают ловушки трёх типов:
а) использование инновационных возможностей, не соответствующих принятым
принципам стратегии; б) «подлинное нововведение» легко перепутать просто с
«обновлением»; в) «действие» (программа реального продвижения вперёд) легко
перепутать просто с «движением» (неизвестно куда). Лидеры перемен созданы для
изменений, но и им нужна стабильность: в правилах игры и системе ценностей
организации, надёжности и безопасности, во взаимоотношениях с поставщиками.
Нужно везде переходить на партнёрские взаимоотношения. Требуется «программа
продвижения», которая определяется как «действия». Необходимо задаться
вопросами о том, что уже пора ликвидировать и как должна проходить эта
ликвидация. В связи с этим необходимо отрабатывать «проекты» первых изменений,
где наблюдается опыт перемен; плановое совершенствование. Это укладывается в
понятия «комплекс маркетинга» или система «4Р» (Р1 - маркетинговая разработка
товара, Р2 - ценообразование на новый товар, Р3 - рыночное и нерыночное
распространение нового товара и Р4 - продвижение нового товара на
традиционные и новые рынки. На этой стадии проводится прикладное
исследование, - отыскивается конкретный путь реализации научной идеи,
выдвинутой на первой стадии, проводится опытно-конструкторская разработка
(ОКР) в части разработки технического задания (ТЗ), в котором ставится задача
разработки конструкции и технологии, создаётся информационный образ
устройства, технологии или услуги в виде экспериментального макета. Здесь
происходит организационное оформление инновационного проекта в виде
творческой группы. Типичная концепция методики идентификации инновационных
рычагов. Определить в инновационном процессе цель и результат какого-либо
действия или группы действий, вызванных ситуацией. Установить структуру
взаимозависимостей факторов, действий и событий, составляющих полный цикл -
от цели до результата. Установить, к какому стереотипу поведения (причинному
циклу) подходит данная структура, и применить уже известный подход к
установлению слабого звена в этой цепочке, составляющей цикл. Инновационные
мультипликаторы. Разработка программы инновационного развития какой-либо
социальной системы, будь то организация, город, отрасль, связана с получением
знаний о системе взаимосвязанных инноваций, рождающих новые пучки инноваций.
Необходимо вызвать процесс долговременного лавинообразного потока инноваций.
Речь идёт о системе инновационных рычагов и условий их создания,
распространения и применения. Такой механизм принято называть «инновационным
мультипликатором» («умножитель инноваций»). Точки инновационного роста.
Организации, имеющие крепкую научную и технологическую базу, всегда имеют
достаточное количество генераторов идей и могут генерировать достаточное
количество замыслов инноваций, чтобы вокруг них образовались творческие
группы и коллективы, которые инновационная организация поддерживает. Это их
«точки инновационного роста». Нужно научиться видеть в изменениях
принципиально новые возможности. Для этого необходимо изучать все смежные
области и открывать там так называемые «окна возможностей». Особенно это
касается новых знаний; избегать ловушек лидеров перемен и использовать
«проекты». Лидеров перемен ожидают ловушки трёх типов: а) использование
инновационных возможностей, не соответствующих принятым принципам стратегии;
б) «подлинное нововведение» легко перепутать просто с «обновлением»; в)
«действие» (программа реального продвижения вперёд) легко перепутать просто с
«движением» (неизвестно куда). Лидеры перемен созданы для изменений, но и им
нужна стабильность: в правилах игры и системе ценностей организации,
надёжности и безопасности, во взаимоотношениях с поставщиками. Нужно везде
переходить на партнёрские взаимоотношения. Требуется «программа продвижения»,
которая определяется как «действия». Необходимо задаться вопросами о том, что
уже пора ликвидировать и как должна проходить эта ликвидация. В связи с этим
необходимо отрабатывать «проекты» первых изменений, где наблюдается опыт
перемен; плановое совершенствование. Это укладывается в понятия «комплекс
маркетинга» или система «4Р» (Р1 - маркетинговая разработка товара, Р2 -
ценообразование на новый товар, Р3 - рыночное и нерыночное распространение
нового товара и Р4 - продвижение нового товара на традиционные и новые рынки.
На этой стадии проводится прикладное исследование, - отыскивается конкретный
путь реализации научной идеи, выдвинутой на первой стадии, проводится
опытно-конструкторская разработка (ОКР) в части разработки технического
задания (ТЗ), в котором ставится задача разработки конструкции и технологии,
создаётся информационный образ устройства, технологии или услуги в виде
экспериментального макета. Здесь происходит организационное оформление
инновационного проекта в виде творческой группы. Типичная концепция
методики идентификации инновационных рычагов. Определить в инновационном
процессе цель и результат какого-либо действия или группы действий, вызванных
ситуацией. Установить структуру взаимозависимостей факторов, действий и
событий, составляющих полный цикл - от цели до результата. Установить, к
какому стереотипу поведения (причинному циклу) подходит данная структура, и
применить уже известный подход к установлению слабого звена в этой цепочке,
составляющей цикл. Инновационные мультипликаторы. Разработка программы
инновационного развития какой-либо социальной системы, будь то организация,
город, отрасль, связана с получением знаний о системе взаимосвязанных
инноваций, рождающих новые пучки инноваций. Необходимо вызвать процесс
долговременного лавинообразного потока инноваций. Речь идёт о системе
инновационных рычагов и условий их создания, распространения и применения.
Такой механизм принято называть «инновационным мультипликатором» («умножитель
инноваций»). Точки инновационного роста. Организации, имеющие крепкую научную
и технологическую базу, всегда имеют достаточное количество генераторов идей
и могут генерировать достаточное количество замыслов инноваций, чтобы вокруг
них образовались творческие группы и коллективы, которые инновационная
организация поддерживает. Это их «точки инновационного роста». Нужно
научиться видеть в изменениях принципиально новые возможности. Для этого
необходимо изучать все смежные области и открывать там так называемые «окна
возможностей». Особенно это касается новых знаний; избегать ловушек лидеров
перемен и использовать «проекты». Лидеров перемен ожидают ловушки трёх типов:
а) использование инновационных возможностей, не соответствующих принятым
принципам стратегии; б) «подлинное нововведение» легко перепутать просто с
«обновлением»; в) «действие» (программа реального продвижения вперёд) легко
перепутать просто с «движением» (неизвестно куда). Лидеры перемен созданы для
изменений, но и им нужна стабильность: в правилах игры и системе ценностей
организации, надёжности и безопасности, во взаимоотношениях с поставщиками.
Нужно везде переходить на партнёрские взаимоотношения. Требуется «программа
продвижения», которая определяется как «действия». Необходимо задаться
вопросами о том, что уже пора ликвидировать и как должна проходить эта
ликвидация. В связи с этим необходимо отрабатывать «проекты» первых
изменений, где наблюдается опыт перемен; плановое совершенствование. Это
укладывается в понятия «комплекс маркетинга» или система «4Р» (Р1 -
маркетинговая разработка товара, Р2 - ценообразование на новый товар, Р3 -
рыночное и нерыночное распространение нового товара и Р4 - продвижение нового
товара на традиционные и новые рынки. На этой стадии проводится прикладное
исследование, - отыскивается конкретный путь реализации научной идеи,
выдвинутой на первой стадии, проводится опытно-конструкторская разработка
(ОКР) в части разработки технического задания (ТЗ), в котором ставится задача
разработки конструкции и технологии, создаётся информационный образ
устройства, технологии или услуги в виде экспериментального макета. Здесь
происходит организационное оформление инновационного проекта в виде
творческой группы. Типичная концепция методики идентификации инновационных
рычагов. Определить в инновационном процессе цель и результат какого-либо
действия или группы действий, вызванных ситуацией. Установить структуру
взаимозависимостей факторов, действий и событий, составляющих полный цикл -
от цели до результата. Установить, к какому стереотипу поведения (причинному
циклу) подходит данная структура, и применить уже известный подход к
установлению слабого звена в этой цепочке, составляющей цикл. Инновационные
мультипликаторы. Разработка программы инновационного развития какой-либо
социальной системы, будь то организация, город, отрасль, связана с получением
знаний о системе взаимосвязанных инноваций, рождающих новые пучки инноваций.
Необходимо вызвать процесс долговременного лавинообразного потока инноваций.
Речь идёт о системе инновационных рычагов и условий их создания,
распространения и применения. Такой механизм принято называть «инновационным
мультипликатором» («умножитель инноваций»). Точки инновационного роста.
Организации, имеющие крепкую научную и технологическую базу, всегда имеют
достаточное количество генераторов идей и могут генерировать достаточное
количество замыслов инноваций, чтобы вокруг них образовались творческие
группы и коллективы, которые инновационная организация поддерживает. Это их
«точки инновационного роста». Нужно научиться видеть в изменениях
принципиально новые возможности. Для этого необходимо изучать все смежные
области и открывать там так называемые «окна возможностей». Особенно это
касается новых знаний; избегать ловушек лидеров перемен и использовать
«проекты». Лидеров перемен ожидают ловушки трёх типов: а) использование
инновационных возможностей, не соответствующих принятым принципам стратегии;
б) «подлинное нововведение» легко перепутать просто с «обновлением»; в)
«действие» (программа реального продвижения вперёд) легко перепутать просто с
«движением» (неизвестно куда). Лидеры перемен созданы для изменений, но и им
нужна стабильность: в правилах игры и системе ценностей организации,
надёжности и безопасности, во взаимоотношениях с поставщиками. Нужно везде
переходить на партнёрские взаимоотношения. Требуется «программа продвижения»,
которая определяется как «действия». Необходимо задаться вопросами о том, что
уже пора ликвидировать и как должна проходить эта ликвидация. В связи с этим
необходимо отрабатывать «проекты» первых изменений, где наблюдается опыт
перемен; плановое совершенствование. Это укладывается в понятия «комплекс
маркетинга» или система «4Р» (Р1 - маркетинговая разработка товара, Р2 -
ценообразование на новый товар, Р3 - рыночное и нерыночное распространение
нового товара и Р4 - продвижение нового товара на традиционные и новые рынки.
На этой стадии проводится прикладное исследование, - отыскивается конкретный
путь реализации научной идеи, выдвинутой на первой стадии, проводится
опытно-конструкторская разработка (ОКР) в части разработки технического
задания (ТЗ), в котором ставится задача разработки конструкции и технологии,
создаётся информационный образ устройства, технологии или услуги в виде
экспериментального макета. Здесь происходит организационное оформление
инновационного проекта в виде творческой группы. Типичная концепция
методики идентификации инновационных рычагов. Определить в инновационном
процессе цель и результат какого-либо действия или группы действий, вызванных
ситуацией. Установить структуру взаимозависимостей факторов, действий и
событий, составляющих полный цикл - от цели до результата. Установить, к
какому стереотипу поведения (причинному циклу) подходит данная структура, и
применить уже известный подход к установлению слабого звена в этой цепочке,
составляющей цикл. Инновационные мультипликаторы. Разработка программы
инновационного развития какой-либо социальной системы, будь то организация,
город, отрасль, связана с получением знаний о системе взаимосвязанных
инноваций, рождающих новые пучки инноваций. Необходимо вызвать процесс
долговременного лавинообразного потока инноваций. Речь идёт о системе
инновационных рычагов и условий их создания, распространения и применения.
Такой механизм принято называть «инновационным мультипликатором» («умножитель
инноваций»). Точки инновационного роста. Организации, имеющие крепкую научную
и технологическую базу, всегда имеют достаточное количество генераторов идей
и могут генерировать достаточное количество замыслов инноваций, чтобы вокруг
них образовались творческие группы и коллективы, которые инновационная
организация поддерживает. Это их «точки инновационного роста». Нужно
научиться видеть в изменениях принципиально новые возможности. Для этого
необходимо изучать все смежные области и открывать там так называемые «окна
возможностей». Особенно это касается новых знаний; избегать ловушек лидеров
перемен и использовать «проекты». Лидеров перемен ожидают ловушки трёх типов:
а) использование инновационных возможностей, не соответствующих принятым
принципам стратегии; б) «подлинное нововведение» легко перепутать просто с
«обновлением»; в) «действие» (программа реального продвижения вперёд) легко
перепутать просто с «движением» (неизвестно куда). Лидеры перемен созданы для
изменений, но и им нужна стабильность: в правилах игры и системе ценностей
организации, надёжности и безопасности, во взаимоотношениях с поставщиками.
Нужно везде переходить на партнёрские взаимоотношения. Требуется «программа
продвижения», которая определяется как «действия». Необходимо задаться
вопросами о том, что уже пора ликвидировать и как должна проходить эта
ликвидация. В связи с этим необходимо отрабатывать «проекты» первых
изменений, где наблюдается опыт перемен; плановое совершенствование. Это
укладывается в понятия «комплекс маркетинга» или система «4Р» (Р1 -
маркетинговая разработка товара, Р2 - ценообразование на новый товар, Р3 -
рыночное и нерыночное распространение нового товара и Р4 - продвижение нового
товара на традиционные и новые рынки. На этой стадии проводится прикладное
исследование, - отыскивается конкретный путь реализации научной идеи,
выдвинутой на первой стадии, проводится опытно-конструкторская разработка
(ОКР) в части разработки технического задания (ТЗ), в котором ставится задача
разработки конструкции и технологии, создаётся информационный образ
устройства, технологии или услуги в виде экспериментального макета. Здесь
происходит организационное оформление инновационного проекта в виде
творческой группы. Типичная концепция методики идентификации инновационных
рычагов. Определить в инновационном процессе цель и результат какого-либо
действия или группы действий, вызванных ситуацией. Установить структуру
взаимозависимостей факторов, действий и событий, составляющих полный цикл -
от цели до результата. Установить, к какому стереотипу поведения (причинному
циклу) подходит данная структура, и применить уже известный подход к
установлению слабого звена в этой цепочке, составляющей цикл. Инновационные
мультипликаторы. Разработка программы инновационного развития какой-либо
социальной системы, будь то организация, город, отрасль, связана с получением
знаний о системе взаимосвязанных инноваций, рождающих новые пучки инноваций.
Необходимо вызвать процесс долговременного лавинообразного потока инноваций.
Речь идёт о системе инновационных рычагов и условий их создания,
распространения и применения. Такой механизм принято называть «инновационным
мультипликатором» («умножитель инноваций»). Точки инновационного роста.
Организации, имеющие крепкую научную и технологическую базу, всегда имеют
достаточное количество генераторов идей и могут генерировать достаточное
количество замыслов инноваций, чтобы вокруг них образовались творческие
группы и коллективы, которые инновационная организация поддерживает. Это их
«точки инновационного роста». Нужно научиться видеть в изменениях
принципиально новые возможности. Для этого необходимо изучать все смежные
области и открывать там так называемые «окна возможностей». Особенно это
касается новых знаний; избегать ловушек лидеров перемен и использовать
«проекты». Лидеров перемен ожидают ловушки трёх типов: а) использование
инновационных возможностей, не соответствующих принятым принципам стратегии;
б) «подлинное нововведение» легко перепутать просто с «обновлением»; в)
«действие» (программа реального продвижения вперёд) легко перепутать просто с
«движением» (неизвестно куда). Лидеры перемен созданы для изменений, но и им
нужна стабильность: в правилах игры и системе ценностей организации,
надёжности и безопасности, во взаимоотношениях с поставщиками. Нужно везде
переходить на партнёрские взаимоотношения. Требуется «программа продвижения»,
которая определяется как «действия». Необходимо задаться вопросами о том, что
уже пора ликвидировать и как должна проходить эта ликвидация. В связи с этим
необходимо отрабатывать «проекты» первых изменений, где наблюдается опыт
перемен; плановое совершенствование. Это укладывается в понятия «комплекс
маркетинга» или система «4Р» (Р1 - маркетинговая разработка товара, Р2 -
ценообразование на новый товар, Р3 - рыночное и нерыночное распространение
нового товара и Р4 - продвижение нового товара на традиционные и новые рынки.
На этой стадии проводится прикладное исследование, - отыскивается конкретный
путь реализации научной идеи, выдвинутой на первой стадии, проводится
опытно-конструкторская разработка (ОКР) в части разработки технического
задания (ТЗ), в котором ставится задача разработки конструкции и технологии,
создаётся информационный образ устройства, технологии или услуги в виде
экспериментального макета. Здесь происходит организационное оформление
инновационного проекта в виде творческой группы. Типичная концепция
методики идентификации инновационных рычагов. Определить в инновационном
процессе цель и результат какого-либо действия или группы действий, вызванных
ситуацией. Установить структуру взаимозависимостей факторов, действий и
событий, составляющих полный цикл - от цели до результата. Установить, к
какому стереотипу поведения (причинному циклу) подходит данная структура, и
применить уже известный подход к установлению слабого звена в этой цепочке,
составляющей цикл. Инновационные мультипликаторы. Разработка программы
инновационного развития какой-либо социальной системы, будь то организация,
город, отрасль, связана с получением знаний о системе взаимосвязанных
инноваций, рождающих новые пучки инноваций. Необходимо вызвать процесс
долговременного лавинообразного потока инноваций. Речь идёт о системе
инновационных рычагов и условий их создания, распространения и применения.
Такой механизм принято называть «инновационным мультипликатором» («умножитель
инноваций»). Точки инновационного роста. Организации, имеющие крепкую научную
и технологическую базу, всегда имеют достаточное количество генераторов идей
и могут генерировать достаточное количество замыслов инноваций, чтобы вокруг
них образовались творческие группы и коллективы, которые инновационная организация
поддерживает. Это их «точки инновационного роста». Нужно научиться видеть в
изменениях принципиально новые возможности. Для этого необходимо изучать все
смежные области и открывать там так называемые «окна возможностей». Особенно
это касается новых знаний; избегать ловушек лидеров перемен и использовать
«проекты». Лидеров перемен ожидают ловушки трёх типов: а) использование
инновационных возможностей, не соответствующих принятым принципам стратегии;
б) «подлинное нововведение» легко перепутать просто с «обновлением»; в)
«действие» (программа реального продвижения вперёд) легко перепутать просто с
«движением» (неизвестно куда). Лидеры перемен созданы для изменений, но и им
нужна стабильность: в правилах игры и системе ценностей организации,
надёжности и безопасности, во взаимоотношениях с поставщиками. Нужно везде
переходить на партнёрские взаимоотношения. Требуется «программа продвижения»,
которая определяется как «действия». Необходимо задаться вопросами о том, что
уже пора ликвидировать и как должна проходить эта ликвидация. В связи с этим
необходимо отрабатывать «проекты» первых изменений, где наблюдается опыт
перемен; плановое совершенствование. Это укладывается в понятия «комплекс
маркетинга» или система «4Р» (Р1 - маркетинговая разработка товара, Р2 -
ценообразование на новый товар, Р3 - рыночное и нерыночное распространение
нового товара и Р4 - продвижение нового товара на традиционные и новые рынки.
На этой стадии проводится прикладное исследование, - отыскивается конкретный
путь реализации научной идеи, выдвинутой на первой стадии, проводится
опытно-конструкторская разработка (ОКР) в части разработки технического
задания (ТЗ), в котором ставится задача разработки конструкции и технологии,
создаётся информационный образ устройства, технологии или услуги в виде
экспериментального макета. Здесь происходит организационное оформление
инновационного проекта в виде творческой группы. Типичная концепция
методики идентификации инновационных рычагов. Определить в инновационном
процессе цель и результат какого-либо действия или группы действий, вызванных
ситуацией. Установить структуру взаимозависимостей факторов, действий и
событий, составляющих полный цикл - от цели до результата. Установить, к
какому стереотипу поведения (причинному циклу) подходит данная структура, и
применить уже известный подход к установлению слабого звена в этой цепочке,
составляющей цикл. Инновационные мультипликаторы. Разработка программы
инновационного развития какой-либо социальной системы, будь то организация,
город, отрасль, связана с получением знаний о системе взаимосвязанных
инноваций, рождающих новые пучки инноваций. Необходимо вызвать процесс
долговременного лавинообразного потока инноваций. Речь идёт о системе
инновационных рычагов и условий их создания, распространения и применения.
Такой механизм принято называть «инновационным мультипликатором» («умножитель
инноваций»). Точки инновационного роста. Организации, имеющие крепкую научную
и технологическую базу, всегда имеют достаточное количество генераторов идей
и могут генерировать достаточное количество замыслов инноваций, чтобы вокруг
них образовались творческие группы и коллективы, которые инновационная
организация поддерживает. Это их «точки инновационного роста». Нужно
научиться видеть в изменениях принципиально новые возможности. Для этого
необходимо изучать все смежные области и открывать там так называемые «окна
возможностей». Особенно это касается новых знаний; избегать ловушек лидеров
перемен и использовать «проекты». Лидеров перемен ожидают ловушки трёх типов:
а) использование инновационных возможностей, не соответствующих принятым
принципам стратегии; б) «подлинное нововведение» легко перепутать просто с
«обновлением»; в) «действие» (программа реального продвижения вперёд) легко
перепутать просто с «движением» (неизвестно куда). Лидеры перемен созданы для
изменений, но и им нужна стабильность: в правилах игры и системе ценностей
организации, надёжности и безопасности, во взаимоотношениях с поставщиками.
Нужно везде переходить на партнёрские взаимоотношения. Требуется «программа
продвижения», которая определяется как «действия». Необходимо задаться
вопросами о том, что уже пора ликвидировать и как должна проходить эта
ликвидация. В связи с этим необходимо отрабатывать «проекты» первых
изменений, где наблюдается опыт перемен; плановое совершенствование. Это
укладывается в понятия «комплекс маркетинга» или система «4Р» (Р1 -
маркетинговая разработка товара, Р2 - ценообразование на новый товар, Р3 -
рыночное и нерыночное распространение нового товара и Р4 - продвижение нового
товара на традиционные и новые рынки. На этой стадии проводится прикладное
исследование, - отыскивается конкретный путь реализации научной идеи,
выдвинутой на первой стадии, проводится опытно-конструкторская разработка
(ОКР) в части разработки технического задания (ТЗ), в котором ставится задача
разработки конструкции и технологии, создаётся информационный образ
устройства, технологии или услуги в виде экспериментального макета. Здесь
происходит организационное оформление инновационного проекта в виде
творческой группы. Типичная концепция методики идентификации инновационных
рычагов. Определить в инновационном процессе цель и результат какого-либо
действия или группы действий, вызванных ситуацией. Установить структуру
взаимозависимостей факторов, действий и событий, составляющих полный цикл -
от цели до результата. Установить, к какому стереотипу поведения (причинному
циклу) подходит данная структура, и применить уже известный подход к
установлению слабого звена в этой цепочке, составляющей цикл. Инновационные
мультипликаторы. Разработка программы инновационного развития какой-либо
социальной системы, будь то организация, город, отрасль, связана с получением
знаний о системе взаимосвязанных инноваций, рождающих новые пучки инноваций.
Необходимо вызвать процесс долговременного лавинообразного потока инноваций.
Речь идёт о системе инновационных рычагов и условий их создания,
распространения и применения. Такой механизм принято называть «инновационным
мультипликатором» («умножитель инноваций»). Точки инновационного роста.
Организации, имеющие крепкую научную и технологическую базу, всегда имеют
достаточное количество генераторов идей и могут генерировать достаточное
количество замыслов инноваций, чтобы вокруг них образовались творческие
группы и коллективы, которые инновационная организация поддерживает. Это их
«точки инновационного роста». Нужно научиться видеть в изменениях
принципиально новые возможности. Для этого необходимо изучать все смежные
области и открывать там так называемые «окна возможностей». Особенно это
касается новых знаний; избегать ловушек лидеров перемен и использовать
«проекты». Лидеров перемен ожидают ловушки трёх типов: а) использование
инновационных возможностей, не соответствующих принятым принципам стратегии;
б) «подлинное нововведение» легко перепутать просто с «обновлением»; в)
«действие» (программа реального продвижения вперёд) легко перепутать просто с
«движением» (неизвестно куда). Лидеры перемен созданы для изменений, но и им
нужна стабильность: в правилах игры и системе ценностей организации,
надёжности и безопасности, во взаимоотношениях с поставщиками. Нужно везде
переходить на партнёрские взаимоотношения. Требуется «программа продвижения»,
которая определяется как «действия». Необходимо задаться вопросами о том, что
уже пора ликвидировать и как должна проходить эта ликвидация. В связи с этим
необходимо отрабатывать «проекты» первых изменений, где наблюдается опыт
перемен; плановое совершенствование. Это укладывается в понятия «комплекс
маркетинга» или система «4Р» (Р1 - маркетинговая разработка товара, Р2 -
ценообразование на новый товар, Р3 - рыночное и нерыночное распространение
нового товара и Р4 - продвижение нового товара на традиционные и новые рынки.
На этой стадии проводится прикладное исследование, - отыскивается конкретный
путь реализации научной идеи, выдвинутой на первой стадии, проводится
опытно-конструкторская разработка (ОКР) в части разработки технического
задания (ТЗ), в котором ставится задача разработки конструкции и технологии,
создаётся информационный образ устройства, технологии или услуги в виде
экспериментального макета. Здесь происходит организационное оформление
инновационного проекта в виде творческой группы. Типичная концепция
методики идентификации инновационных рычагов. Определить в инновационном
процессе цель и результат какого-либо действия или группы действий, вызванных
ситуацией. Установить структуру взаимозависимостей факторов, действий и
событий, составляющих полный цикл - от цели до результата. Установить, к
какому стереотипу поведения (причинному циклу) подходит данная структура, и
применить уже известный подход к установлению слабого звена в этой цепочке,
составляющей цикл. Инновационные мультипликаторы. Разработка программы
инновационного развития какой-либо социальной системы, будь то организация,
город, отрасль, связана с получением знаний о системе взаимосвязанных
инноваций, рождающих новые пучки инноваций. Необходимо вызвать процесс
долговременного лавинообразного потока инноваций. Речь идёт о системе
инновационных рычагов и условий их создания, распространения и применения.
Такой механизм принято называть «инновационным мультипликатором» («умножитель
инноваций»). Точки инновационного роста. Организации, имеющие крепкую научную
и технологическую базу, всегда имеют достаточное количество генераторов идей
и могут генерировать достаточное количество замыслов инноваций, чтобы вокруг
них образовались творческие группы и коллективы, которые инновационная
организация поддерживает. Это их «точки инновационного роста». Нужно
научиться видеть в изменениях принципиально новые возможности. Для этого
необходимо изучать все смежные области и открывать там так называемые «окна
возможностей». Особенно это касается новых знаний; избегать ловушек лидеров
перемен и использовать «проекты». Лидеров перемен ожидают ловушки трёх типов:
а) использование инновационных возможностей, не соответствующих принятым
принципам стратегии; б) «подлинное нововведение» легко перепутать просто с
«обновлением»; в) «действие» (программа реального продвижения вперёд) легко
перепутать просто с «движением» (неизвестно куда). Лидеры перемен созданы для
изменений, но и им нужна стабильность: в правилах игры и системе ценностей
организации, надёжности и безопасности, во взаимоотношениях с поставщиками.
Нужно везде переходить на партнёрские взаимоотношения. Требуется «программа
продвижения», которая определяется как «действия». Необходимо задаться
вопросами о том, что уже пора ликвидировать и как должна проходить эта
ликвидация. В связи с этим необходимо отрабатывать «проекты» первых изменений,
где наблюдается опыт перемен; плановое совершенствование. Это укладывается в
понятия «комплекс маркетинга» или система «4Р» (Р1 - маркетинговая разработка
товара, Р2 - ценообразование на новый товар, Р3 - рыночное и нерыночное
распространение нового товара и Р4 - продвижение нового товара на
традиционные и новые рынки. На этой стадии проводится прикладное
исследование, - отыскивается конкретный путь реализации научной идеи,
выдвинутой на первой стадии, проводится опытно-конструкторская разработка (ОКР)
в части разработки технического задания (ТЗ), в котором ставится задача
разработки конструкции и технологии, создаётся информационный образ
устройства, технологии или услуги в виде экспериментального макета. Здесь
происходит организационное оформление инновационного проекта в виде
творческой группы. Типичная концепция методики идентификации инновационных
рычагов. Определить в инновационном процессе цель и результат какого-либо
действия или группы действий, вызванных ситуацией. Установить структуру взаимозависимостей
факторов, действий и событий, составляющих полный цикл - от цели до
результата. Установить, к какому стереотипу поведения (причинному циклу)
подходит данная структура, и применить уже известный подход к установлению
слабого звена в этой цепочке, составляющей цикл. Инновационные
мультипликаторы. Разработка программы инновационного развития какой-либо
социальной системы, будь то организация, город, отрасль, связана с получением
знаний о системе взаимосвязанных инноваций, рождающих новые пучки инноваций.
Необходимо вызвать процесс долговременного лавинообразного потока инноваций.
Речь идёт о системе инновационных рычагов и условий их создания,
распространения и применения. Такой механизм принято называть «инновационным
мультипликатором» («умножитель инноваций»). Точки инновационного роста.
Организации, имеющие крепкую научную и технологическую базу, всегда имеют
достаточное количество генераторов идей и могут генерировать достаточное
количество замыслов инноваций, чтобы вокруг них образовались творческие
группы и коллективы, которые инновационная организация поддерживает. Это их
«точки инновационного роста». Нужно научиться видеть в изменениях
принципиально новые возможности. Для этого необходимо изучать все смежные
области и открывать там так называемые «окна возможностей». Особенно это
касается новых знаний; избегать ловушек лидеров перемен и использовать
«проекты». Лидеров перемен ожидают ловушки трёх типов: а) использование
инновационных возможностей, не соответствующих принятым принципам стратегии;
б) «подлинное нововведение» легко перепутать просто с «обновлением»; в)
«действие» (программа реального продвижения вперёд) легко перепутать просто с
«движением» (неизвестно куда). Лидеры перемен созданы для изменений, но и им
нужна стабильность: в правилах игры и системе ценностей организации,
надёжности и безопасности, во взаимоотношениях с поставщиками. Нужно везде
переходить на партнёрские взаимоотношения. Требуется «программа продвижения»,
которая определяется как «действия». Необходимо задаться вопросами о том, что
уже пора ликвидировать и как должна проходить эта ликвидация. В связи с этим
необходимо отрабатывать «проекты» первых изменений, где наблюдается опыт
перемен; плановое совершенствование. Это укладывается в понятия «комплекс
маркетинга» или система «4Р» (Р1 - маркетинговая разработка товара, Р2 -
ценообразование на новый товар, Р3 - рыночное и нерыночное распространение
нового товара и Р4 - продвижение нового товара на традиционные и новые рынки.
На этой стадии проводится прикладное исследование, - отыскивается конкретный
путь реализации научной идеи, выдвинутой на первой стадии, проводится
опытно-конструкторская разработка (ОКР) в части разработки технического
задания (ТЗ), в котором ставится задача разработки конструкции и технологии, создаётся
информационный образ устройства, технологии или услуги в виде
экспериментального макета. Здесь происходит организационное оформление
инновационного проекта в виде творческой группы. Типичная концепция
методики идентификации инновационных рычагов. Определить в инновационном
процессе цель и результат какого-либо действия или группы действий, вызванных
ситуацией. Установить структуру взаимозависимостей факторов, действий и
событий, составляющих полный цикл - от цели до результата. Установить, к какому
стереотипу поведения (причинному циклу) подходит данная структура, и
применить уже известный подход к установлению слабого звена в этой цепочке,
составляющей цикл. Инновационные мультипликаторы. Разработка программы
инновационного развития какой-либо социальной системы, будь то организация,
город, отрасль, связана с получением знаний о системе взаимосвязанных
инноваций, рождающих новые пучки инноваций. Необходимо вызвать процесс
долговременного лавинообразного потока инноваций. Речь идёт о системе инновационных
рычагов и условий их создания, распространения и применения. Такой механизм
принято называть «инновационным мультипликатором» («умножитель инноваций»).
Точки инновационного роста. Организации, имеющие крепкую научную и
технологическую базу, всегда имеют достаточное количество генераторов идей и
могут генерировать достаточное количество замыслов инноваций, чтобы вокруг
них образовались творческие группы и коллективы, которые инновационная
организация поддерживает. Это их «точки инновационного роста». Нужно
научиться видеть в изменениях принципиально новые возможности. Для этого
необходимо изучать все смежные области и открывать там так называемые «окна
возможностей». Особенно это касается новых знаний; избегать ловушек лидеров
перемен и использовать «проекты». Лидеров перемен ожидают ловушки трёх типов:
а) использование инновационных возможностей, не соответствующих принятым
принципам стратегии; б) «подлинное нововведение» легко перепутать просто с
«обновлением»; в) «действие» (программа реального продвижения вперёд) легко
перепутать просто с «движением» (неизвестно куда). Лидеры перемен созданы для
изменений, но и им нужна стабильность: в правилах игры и системе ценностей
организации, надёжности и безопасности, во взаимоотношениях с поставщиками. Нужно
везде переходить на партнёрские взаимоотношения. Требуется «программа
продвижения», которая определяется как «действия». Необходимо задаться
вопросами о том, что уже пора ликвидировать и как должна проходить эта
ликвидация. В связи с этим необходимо отрабатывать «проекты» первых
изменений, где наблюдается опыт перемен; плановое совершенствование. Это
укладывается в понятия «комплекс маркетинга» или система «4Р» (Р1 -
маркетинговая разработка товара, Р2 - ценообразование на новый товар, Р3 -
рыночное и нерыночное распространение нового товара и Р4 - продвижение нового
товара на традиционные и новые рынки. На этой стадии проводится прикладное
исследование, - отыскивается конкретный путь реализации научной идеи,
выдвинутой на первой стадии, проводится опытно-конструкторская разработка
(ОКР) в части разработки технического задания (ТЗ), в котором ставится задача
разработки конструкции и технологии, создаётся информационный образ
устройства, технологии или услуги в виде экспериментального макета. Здесь
происходит организационное оформление инновационного проекта в виде
творческой группы. Типичная концепция методики идентификации инновационных
рычагов. Определить в инновационном процессе цель и результат какого-либо
действия или группы действий, вызванных ситуацией. Установить структуру
взаимозависимостей факторов, действий и событий, составляющих полный цикл -
от цели до результата. Установить, к какому стереотипу поведения (причинному
циклу) подходит данная структура, и применить уже известный подход к установлению
слабого звена в этой цепочке, составляющей цикл. Инновационные
мультипликаторы. Разработка программы инновационного развития какой-либо
социальной системы, будь то организация, город, отрасль, связана с получением
знаний о системе взаимосвязанных инноваций, рождающих новые пучки инноваций.
Необходимо вызвать процесс долговременного лавинообразного потока инноваций.
Речь идёт о системе инновационных рычагов и условий их создания,
распространения и применения. Такой механизм принято называть «инновационным
мультипликатором» («умножитель инноваций»). Точки инновационного роста.
Организации, имеющие крепкую научную и технологическую базу, всегда имеют
достаточное количество генераторов идей и могут генерировать достаточное
количество замыслов инноваций, чтобы вокруг них образовались творческие
группы и коллективы, которые инновационная организация поддерживает. Это их
«точки инновационного роста». Нужно научиться видеть в изменениях
принципиально новые возможности. Для этого необходимо изучать все смежные области
и открывать там так называемые «окна возможностей». Особенно это касается
новых знаний; избегать ловушек лидеров перемен и использовать «проекты».
Лидеров перемен ожидают ловушки трёх типов: а) использование инновационных
возможностей, не соответствующих принятым принципам стратегии; б) «подлинное
нововведение» легко перепутать просто с «обновлением»; в) «действие»
(программа реального продвижения вперёд) легко перепутать просто с
«движением» (неизвестно куда). Лидеры перемен созданы для изменений, но и им
нужна стабильность: в правилах игры и системе ценностей организации,
надёжности и безопасности, во взаимоотношениях с поставщиками. Нужно везде
переходить на партнёрские взаимоотношения. Требуется «программа продвижения»,
которая определяется как «действия». Необходимо задаться вопросами о том, что
уже пора ликвидировать и как должна проходить эта ликвидация. В связи с этим
необходимо отрабатывать «проекты» первых изменений, где наблюдается опыт
перемен; плановое совершенствование. Это укладывается в понятия «комплекс
маркетинга» или система «4Р» (Р1 - маркетинговая разработка товара, Р2 -
ценообразование на новый товар, Р3 - рыночное и нерыночное распространение
нового товара и Р4 - продвижение нового товара на традиционные и новые рынки.
На этой стадии проводится прикладное исследование, - отыскивается конкретный
путь реализации научной идеи, выдвинутой на первой стадии, проводится
опытно-конструкторская разработка (ОКР) в части разработки технического
задания (ТЗ), в котором ставится задача разработки конструкции и технологии,
создаётся информационный образ устройства, технологии или услуги в виде
экспериментального макета. Здесь происходит организационное оформление
инновационного проекта в виде творческой группы. Типичная концепция
методики идентификации инновационных рычагов. Определить в инновационном
процессе цель и результат какого-либо действия или группы действий, вызванных
ситуацией. Установить структуру взаимозависимостей факторов, действий и
событий, составляющих полный цикл - от цели до результата. Установить, к
какому стереотипу поведения (причинному циклу) подходит данная структура, и
применить уже известный подход к установлению слабого звена в этой цепочке,
составляющей цикл. Инновационные мультипликаторы. Разработка программы инновационного
развития какой-либо социальной системы, будь то организация, город, отрасль,
связана с получением знаний о системе взаимосвязанных инноваций, рождающих
новые пучки инноваций. Необходимо вызвать процесс долговременного
лавинообразного потока инноваций. Речь идёт о системе инновационных рычагов и
условий их создания, распространения и применения. Такой механизм принято
называть «инновационным мультипликатором» («умножитель инноваций»). Точки
инновационного роста. Организации, имеющие крепкую научную и технологическую
базу, всегда имеют достаточное количество генераторов идей и могут
генерировать достаточное количество замыслов инноваций, чтобы вокруг них
образовались творческие группы и коллективы, которые инновационная
организация поддерживает. Это их «точки инновационного роста». Нужно
научиться видеть в изменениях принципиально новые возможности. Для этого
необходимо изучать все смежные области и открывать там так называемые «окна
возможностей». Особенно это касается новых знаний; избегать ловушек лидеров
перемен и использовать «проекты». Лидеров перемен ожидают ловушки трёх типов:
а) использование инновационных возможностей, не соответствующих принятым
принципам стратегии; б) «подлинное нововведение» легко перепутать просто с
«обновлением»; в) «действие» (программа реального продвижения вперёд) легко
перепутать просто с «движением» (неизвестно куда). Лидеры перемен созданы для
изменений, но и им нужна стабильность: в правилах игры и системе ценностей
организации, надёжности и безопасности, во взаимоотношениях с поставщиками.
Нужно везде переходить на партнёрские взаимоотношения. Требуется «программа
продвижения», которая определяется как «действия». Необходимо задаться
вопросами о том, что уже пора ликвидировать и как должна проходить эта
ликвидация. В связи с этим необходимо отрабатывать «проекты» первых
изменений, где наблюдается опыт перемен; плановое совершенствование. Это
укладывается в понятия «комплекс маркетинга» или система «4Р» (Р1 -
маркетинговая разработка товара, Р2 - ценообразование на новый товар, Р3 -
рыночное и нерыночное распространение нового товара и Р4 - продвижение нового
товара на традиционные и новые рынки. На этой стадии проводится прикладное
исследование, - отыскивается конкретный путь реализации научной идеи,
выдвинутой на первой стадии, проводится опытно-конструкторская разработка
(ОКР) в части разработки технического задания (ТЗ), в котором ставится задача
разработки конструкции и технологии, создаётся информационный образ
устройства, технологии или услуги в виде экспериментального макета. Здесь
происходит организационное оформление инновационного проекта в виде
творческой группы. Типичная концепция методики идентификации инновационных
рычагов. Определить в инновационном процессе цель и результат какого-либо
действия или группы действий, вызванных ситуацией. Установить структуру
взаимозависимостей факторов, действий и событий, составляющих полный цикл -
от цели до результата. Установить, к какому стереотипу поведения (причинному
циклу) подходит данная структура, и применить уже известный подход к
установлению слабого звена в этой цепочке, составляющей цикл. Инновационные
мультипликаторы. Разработка программы инновационного развития какой-либо
социальной системы, будь то организация, город, отрасль, связана с получением
знаний о системе взаимосвязанных инноваций, рождающих новые пучки инноваций.
Необходимо вызвать процесс долговременного лавинообразного потока инноваций.
Речь идёт о системе инновационных рычагов и условий их создания,
распространения и применения. Такой механизм принято называть «инновационным
мультипликатором» («умножитель инноваций»). Точки инновационного роста.
Организации, имеющие крепкую научную и технологическую базу, всегда имеют
достаточное количество генераторов идей и могут генерировать достаточное количество
замыслов инноваций, чтобы вокруг них образовались творческие группы и
коллективы, которые инновационная организация поддерживает. Это их «точки
инновационного роста». Нужно научиться видеть в изменениях принципиально
новые возможности. Для этого необходимо изучать все смежные области и
открывать там так называемые «окна возможностей». Особенно это касается новых
знаний; избегать ловушек лидеров перемен и использовать «проекты». Лидеров
перемен ожидают ловушки трёх типов: а) использование инновационных
возможностей, не соответствующих принятым принципам стратегии; б) «подлинное
нововведение» легко перепутать просто с «обновлением»; в) «действие»
(программа реального продвижения вперёд) легко перепутать просто с
«движением» (неизвестно куда). Лидеры перемен созданы для изменений, но и им
нужна стабильность: в правилах игры и системе ценностей организации,
надёжности и безопасности, во взаимоотношениях с поставщиками. Нужно везде
переходить на партнёрские взаимоотношения. Требуется «программа продвижения»,
которая определяется как «действия». Необходимо задаться вопросами о том, что
уже пора ликвидировать и как должна проходить эта ликвидация. В связи с этим
необходимо отрабатывать «проекты» первых изменений, где наблюдается опыт
перемен; плановое совершенствование. Это укладывается в понятия «комплекс
маркетинга» или система «4Р» (Р1 - маркетинговая разработка товара, Р2 -
ценообразование на новый товар, Р3 - рыночное и нерыночное распространение
нового товара и Р4 - продвижение нового товара на традиционные и новые рынки.
На этой стадии проводится прикладное исследование, - отыскивается конкретный
путь реализации научной идеи, выдвинутой на первой стадии, проводится
опытно-конструкторская разработка (ОКР) в части разработки технического
задания (ТЗ), в котором ставится задача разработки конструкции и технологии,
создаётся информационный образ устройства, технологии или услуги в виде
экспериментального макета. Здесь происходит организационное оформление
инновационного проекта в виде творческой группы. Типичная концепция
методики идентификации инновационных рычагов. Определить в инновационном
процессе цель и результат какого-либо действия или группы действий, вызванных
ситуацией. Установить структуру взаимозависимостей факторов, действий и
событий, составляющих полный цикл - от цели до результата. Установить, к
какому стереотипу поведения (причинному циклу) подходит данная структура, и
применить уже известный подход к установлению слабого звена в этой цепочке,
составляющей цикл. Инновационные мультипликаторы. Разработка программы
инновационного развития какой-либо социальной системы, будь то организация,
город, отрасль, связана с получением знаний о системе взаимосвязанных
инноваций, рождающих новые пучки инноваций. Необходимо вызвать процесс
долговременного лавинообразного потока инноваций. Речь идёт о системе
инновационных рычагов и условий их создания, распространения и применения.
Такой механизм принято называть «инновационным мультипликатором» («умножитель
инноваций»). Точки инновационного роста. Организации, имеющие крепкую научную
и технологическую базу, всегда имеют достаточное количество генераторов идей
и могут генерировать достаточное количество замыслов инноваций, чтобы вокруг
них образовались творческие группы и коллективы, которые инновационная организация
поддерживает. Это их «точки инновационного роста». Нужно научиться видеть в
изменениях принципиально новые возможности. Для этого необходимо изучать все
смежные области и открывать там так называемые «окна возможностей». Особенно
это касается новых знаний; избегать ловушек лидеров перемен и использовать
«проекты». Лидеров перемен ожидают ловушки трёх типов: а) использование
инновационных возможностей, не соответствующих принятым принципам стратегии;
б) «подлинное нововведение» легко перепутать просто с «обновлением»; в)
«действие» (программа реального продвижения вперёд) легко перепутать просто с
«движением» (неизвестно куда). Лидеры перемен созданы для изменений, но и им
нужна стабильность: в правилах игры и системе ценностей организации, надёжности
и безопасности, во взаимоотношениях с поставщиками. Нужно везде переходить на
партнёрские взаимоотношения. Требуется «программа продвижения», которая
определяется как «действия». Необходимо задаться вопросами о том, что уже
пора ликвидировать и как должна проходить эта ликвидация. В связи с этим
необходимо отрабатывать «проекты» первых изменений, где наблюдается опыт
перемен; плановое совершенствование. Это укладывается в понятия «комплекс
маркетинга» или система «4Р» (Р1 - маркетинговая разработка товара, Р2 -
ценообразование на новый товар, Р3 - рыночное и нерыночное распространение
нового товара и Р4 - продвижение нового товара на традиционные и новые рынки.
На этой стадии проводится прикладное исследование, - отыскивается конкретный
путь реализации научной идеи, выдвинутой на первой стадии, проводится
опытно-конструкторская разработка (ОКР) в части разработки технического
задания (ТЗ), в котором ставится задача разработки конструкции и технологии,
создаётся информационный образ устройства, технологии или услуги в виде
экспериментального макета. Здесь происходит организационное оформление
инновационного проекта в виде творческой группы. Типичная концепция
методики идентификации инновационных рычагов. Определить в инновационном
процессе цель и результат какого-либо действия или группы действий, вызванных
ситуацией. Установить структуру взаимозависимостей факторов, действий и
событий, составляющих полный цикл - от цели до результата. Установить, к
какому стереотипу поведения (причинному циклу) подходит данная структура, и
применить уже известный подход к установлению слабого звена в этой цепочке,
составляющей цикл. Инновационные мультипликаторы. Разработка программы
инновационного развития какой-либо социальной системы, будь то организация,
город, отрасль, связана с получением знаний о системе взаимосвязанных
инноваций, рождающих новые пучки инноваций. Необходимо вызвать процесс
долговременного лавинообразного потока инноваций. Речь идёт о системе
инновационных рычагов и условий их создания, распространения и применения.
Такой механизм принято называть «инновационным мультипликатором» («умножитель
инноваций»). Точки инновационного роста. Организации, имеющие крепкую научную
и технологическую базу, всегда имеют достаточное количество генераторов идей
и могут генерировать достаточное количество замыслов инноваций, чтобы вокруг
них образовались творческие группы и коллективы, которые инновационная
организация поддерживает. Это их «точки инновационного роста». Нужно
научиться видеть в изменениях принципиально новые возможности. Для этого
необходимо изучать все смежные области и открывать там так называемые «окна
возможностей». Особенно это касается новых знаний; избегать ловушек лидеров
перемен и использовать «проекты». Лидеров перемен ожидают ловушки трёх типов:
а) использование инновационных возможностей, не соответствующих принятым
принципам стратегии; б) «подлинное нововведение» легко перепутать просто с
«обновлением»; в) «действие» (программа реального продвижения вперёд) легко
перепутать просто с «движением» (неизвестно куда). Лидеры перемен созданы для
изменений, но и им нужна стабильность: в правилах игры и системе ценностей
организации, надёжности и безопасности, во взаимоотношениях с поставщиками.
Нужно везде переходить на партнёрские взаимоотношения. Требуется «программа
продвижения», которая определяется как «действия». Необходимо задаться
вопросами о том, что уже пора ликвидировать и как должна проходить эта
ликвидация. В связи с этим необходимо отрабатывать «проекты» первых
изменений, где наблюдается опыт перемен; плановое совершенствование. Это
укладывается в понятия «комплекс маркетинга» или система «4Р» (Р1 -
маркетинговая разработка товара, Р2 - ценообразование на новый товар, Р3 -
рыночное и нерыночное распространение нового товара и Р4 - продвижение нового
товара на традиционные и новые рынки. На этой стадии проводится прикладное
исследование, - отыскивается конкретный путь реализации научной идеи,
выдвинутой на первой стадии, проводится опытно-конструкторская разработка
(ОКР) в части разработки технического задания (ТЗ), в котором ставится задача
разработки конструкции и технологии, создаётся информационный образ
устройства, технологии или услуги в виде экспериментального макета. Здесь
происходит организационное оформление инновационного проекта в виде
творческой группы. Типичная концепция методики идентификации инновационных
рычагов. Определить в инновационном процессе цель и результат какого-либо
действия или группы действий, вызванных ситуацией. Установить структуру
взаимозависимостей факторов, действий и событий, составляющих полный цикл -
от цели до результата. Установить, к какому стереотипу поведения (причинному
циклу) подходит данная структура, и применить уже известный подход к
установлению слабого звена в этой цепочке, составляющей цикл. Инновационные
мультипликаторы. Разработка программы инновационного развития какой-либо
социальной системы, будь то организация, город, отрасль, связана с получением
знаний о системе взаимосвязанных инноваций, рождающих новые пучки инноваций.
Необходимо вызвать процесс долговременного лавинообразного потока инноваций.
Речь идёт о системе инновационных рычагов и условий их создания,
распространения и применения. Такой механизм принято называть «инновационным
мультипликатором» («умножитель инноваций»). Точки инновационного роста.
Организации, имеющие крепкую научную и технологическую базу, всегда имеют
достаточное количество генераторов идей и могут генерировать достаточное
количество замыслов инноваций, чтобы вокруг них образовались творческие
группы и коллективы, которые инновационная организация поддерживает. Это их
«точки инновационного роста». Нужно научиться видеть в изменениях
принципиально новые возможности. Для этого необходимо изучать все смежные
области и открывать там так называемые «окна возможностей». Особенно это
касается новых знаний; избегать ловушек лидеров перемен и использовать
«проекты». Лидеров перемен ожидают ловушки трёх типов: а) использование
инновационных возможностей, не соответствующих принятым принципам стратегии;
б) «подлинное нововведение» легко перепутать просто с «обновлением»; в)
«действие» (программа реального продвижения вперёд) легко перепутать просто с
«движением» (неизвестно куда). Лидеры перемен созданы для изменений, но и им
нужна стабильность: в правилах игры и системе ценностей организации,
надёжности и безопасности, во взаимоотношениях с поставщиками. Нужно везде
переходить на партнёрские взаимоотношения. Требуется «программа продвижения»,
которая определяется как «действия». Необходимо задаться вопросами о том, что
уже пора ликвидировать и как должна проходить эта ликвидация. В связи с этим
необходимо отрабатывать «проекты» первых изменений, где наблюдается опыт
перемен; плановое совершенствование. Это укладывается в понятия «комплекс
маркетинга» или система «4Р» (Р1 - маркетинговая разработка товара, Р2 -
ценообразование на новый товар, Р3 - рыночное и нерыночное распространение
нового товара и Р4 - продвижение нового товара на традиционные и новые рынки.
На этой стадии проводится прикладное исследование, - отыскивается конкретный
путь реализации научной идеи, выдвинутой на первой стадии, проводится
опытно-конструкторская разработка (ОКР) в части разработки технического
задания (ТЗ), в котором ставится задача разработки конструкции и технологии,
создаётся информационный образ устройства, технологии или услуги в виде
экспериментального макета. Здесь происходит организационное оформление
инновационного проекта в виде творческой группы. Типичная концепция
методики идентификации инновационных рычагов. Определить в инновационном
процессе цель и результат какого-либо действия или группы действий, вызванных
ситуацией. Установить структуру взаимозависимостей факторов, действий и
событий, составляющих полный цикл - от цели до результата. Установить, к
какому стереотипу поведения (причинному циклу) подходит данная структура, и
применить уже известный подход к установлению слабого звена в этой цепочке,
составляющей цикл. Инновационные мультипликаторы. Разработка программы
инновационного развития какой-либо социальной системы, будь то организация,
город, отрасль, связана с получением знаний о системе взаимосвязанных
инноваций, рождающих новые пучки инноваций. Необходимо вызвать процесс
долговременного лавинообразного потока инноваций. Речь идёт о системе
инновационных рычагов и условий их создания, распространения и применения.
Такой механизм принято называть «инновационным мультипликатором» («умножитель
инноваций»). Точки инновационного роста. Организации, имеющие крепкую научную
и технологическую базу, всегда имеют достаточное количество генераторов идей
и могут генерировать достаточное количество замыслов инноваций, чтобы вокруг
них образовались творческие группы и коллективы, которые инновационная
организация поддерживает. Это их «точки инновационного роста». Нужно
научиться видеть в изменениях принципиально новые возможности. Для этого
необходимо изучать все смежные области и открывать там так называемые «окна
возможностей». Особенно это касается новых знаний; избегать ловушек лидеров
перемен и использовать «проекты». Лидеров перемен ожидают ловушки трёх типов:
а) использование инновационных возможностей, не соответствующих принятым
принципам стратегии; б) «подлинное нововведение» легко перепутать просто с
«обновлением»; в) «действие» (программа реального продвижения вперёд) легко перепутать
просто с «движением» (неизвестно куда). Лидеры перемен созданы для изменений,
но и им нужна стабильность: в правилах игры и системе ценностей организации,
надёжности и безопасности, во взаимоотношениях с поставщиками. Нужно везде
переходить на партнёрские взаимоотношения. Требуется «программа продвижения»,
которая определяется как «действия». Необходимо задаться вопросами о том, что
уже пора ликвидировать и как должна проходить эта ликвидация. В связи с этим
необходимо отрабатывать «проекты» первых изменений, где наблюдается опыт
перемен; плановое совершенствование. Это укладывается в понятия «комплекс
маркетинга» или система «4Р» (Р1 - маркетинговая разработка товара, Р2 -
ценообразование на новый товар, Р3 - рыночное и нерыночное распространение
нового товара и Р4 - продвижение нового товара на традиционные и новые рынки.
На этой стадии проводится прикладное исследование, - отыскивается конкретный
путь реализации научной идеи, выдвинутой на первой стадии, проводится
опытно-конструкторская разработка (ОКР) в части разработки технического
задания (ТЗ), в котором ставится задача разработки конструкции и технологии,
создаётся информационный образ устройства, технологии или услуги в виде
экспериментального макета. Здесь происходит организационное оформление
инновационного проекта в виде творческой группы. Типичная концепция
методики идентификации инновационных рычагов. Определить в инновационном
процессе цель и результат какого-либо действия или группы действий, вызванных
ситуацией. Установить структуру взаимозависимостей факторов, действий и
событий, составляющих полный цикл - от цели до результата. Установить, к
какому стереотипу поведения (причинному циклу) подходит данная структура, и
применить уже известный подход к установлению слабого звена в этой цепочке,
составляющей цикл. Инновационные мультипликаторы. Разработка программы
инновационного развития какой-либо социальной системы, будь то организация,
город, отрасль, связана с получением знаний о системе взаимосвязанных
инноваций, рождающих новые пучки инноваций. Необходимо вызвать процесс
долговременного лавинообразного потока инноваций. Речь идёт о системе
инновационных рычагов и условий их создания, распространения и применения.
Такой механизм принято называть «инновационным мультипликатором» («умножитель
инноваций»). Точки инновационного роста. Организации, имеющие крепкую научную
и технологическую базу, всегда имеют достаточное количество генераторов идей
и могут генерировать достаточное количество замыслов инноваций, чтобы вокруг
них образовались творческие группы и коллективы, которые инновационная
организация поддерживает. Это их «точки инновационного роста». Нужно
научиться видеть в изменениях принципиально новые возможности. Для этого
необходимо изучать все смежные области и открывать там так называемые «окна
возможностей». Особенно это касается новых знаний; избегать ловушек лидеров
перемен и использовать «проекты». Лидеров перемен ожидают ловушки трёх типов:
а) использование инновационных возможностей, не соответствующих принятым
принципам стратегии; б) «подлинное нововведение» легко перепутать просто с
«обновлением»; в) «действие» (программа реального продвижения вперёд) легко
перепутать просто с «движением» (неизвестно куда). Лидеры перемен созданы для
изменений, но и им нужна стабильность: в правилах игры и системе ценностей
организации, надёжности и безопасности, во взаимоотношениях с поставщиками.
Нужно везде переходить на партнёрские взаимоотношения. Требуется «программа
продвижения», которая определяется как «действия». Необходимо задаться
вопросами о том, что уже пора ликвидировать и как должна проходить эта
ликвидация. В связи с этим необходимо отрабатывать «проекты» первых
изменений, где наблюдается опыт перемен; плановое совершенствование. Это
укладывается в понятия «комплекс маркетинга» или система «4Р» (Р1 -
маркетинговая разработка товара, Р2 - ценообразование на новый товар, Р3 -
рыночное и нерыночное распространение нового товара и Р4 - продвижение нового
товара на традиционные и новые рынки. На этой стадии проводится прикладное
исследование, - отыскивается конкретный путь реализации научной идеи,
выдвинутой на первой стадии, проводится опытно-конструкторская разработка
(ОКР) в части разработки технического задания (ТЗ), в котором ставится задача
разработки конструкции и технологии, создаётся информационный образ
устройства, технологии или услуги в виде экспериментального макета. Здесь
происходит организационное оформление инновационного проекта в виде
творческой группы. Типичная концепция методики идентификации инновационных
рычагов. Определить в инновационном процессе цель и результат какого-либо
действия или группы действий, вызванных ситуацией. Установить структуру
взаимозависимостей факторов, действий и событий, составляющих полный цикл -
от цели до результата. Установить, к какому стереотипу поведения (причинному
циклу) подходит данная структура, и применить уже известный подход к
установлению слабого звена в этой цепочке, составляющей цикл. Инновационные
мультипликаторы. Разработка программы инновационного развития какой-либо
социальной системы, будь то организация, город, отрасль, связана с получением
знаний о системе взаимосвязанных инноваций, рождающих новые пучки инноваций.
Необходимо вызвать процесс долговременного лавинообразного потока инноваций.
Речь идёт о системе инновационных рычагов и условий их создания,
распространения и применения. Такой механизм принято называть «инновационным
мультипликатором» («умножитель инноваций»). Точки инновационного роста.
Организации, имеющие крепкую научную и технологическую базу, всегда имеют
достаточное количество генераторов идей и могут генерировать достаточное
количество замыслов инноваций, чтобы вокруг них образовались творческие
группы и коллективы, которые инновационная организация поддерживает. Это их
«точки инновационного роста». Нужно научиться видеть в изменениях
принципиально новые возможности. Для этого необходимо изучать все смежные
области и открывать там так называемые «окна возможностей». Особенно это
касается новых знаний; избегать ловушек лидеров перемен и использовать
«проекты». Лидеров перемен ожидают ловушки трёх типов: а) использование
инновационных возможностей, не соответствующих принятым принципам стратегии;
б) «подлинное нововведение» легко перепутать просто с «обновлением»; в)
«действие» (программа реального продвижения вперёд) легко перепутать просто с
«движением» (неизвестно куда). Лидеры перемен созданы для изменений, но и им
нужна стабильность: в правилах игры и системе ценностей организации,
надёжности и безопасности, во взаимоотношениях с поставщиками. Нужно везде
переходить на партнёрские взаимоотношения.
|
Данный опыт европейских государств особенно
ценен для России. Необходимо понимать, что эффективность российской экономики,
в частности госсектора зависят не от расширения или сужения его размеров, а от
качественного изменения, совершенствования управления и организационно-правовых
форм хозяйствования.
Говоря об унитарных предприятиях как основной
форме корпоративных образований госсектора, необходимо отметить неоднозначность
их статуса. Целью любой коммерческой организации, как известно, является
извлечение прибыли. Унитарные предприятия тоже относятся к разряду коммерческих
организаций, однако помимо извлечения прибыли, их деятельность подчиняется
также удовлетворению определенных общественных потребностей. Поэтому оценка
эффективности унитарных предприятий не может быть сведена к величине получаемых
государством доходов от их деятельности. Необходимо принимать во внимание
косвенные эффекты, оказывающие влияние на экономику в целом. Такое сочетание,
когда предприятие в своей деятельности должно решать предпринимательские задачи
и в тоже время заниматься удовлетворением общественных потребностей, затрудняет
оценку качества управления такими предприятиями.
В связи с переходным характером ГУПов возникает
несоответствие и неопределенность права собственности и контроля. Конфликт
интересов собственника и менеджмента характерен для любых видов корпоративных
образований, но в ситуации с унитарными предприятиями он носит совсем иной
оттенок. Ниже представлена сравнительная таблица полномочий собственников и
органов управления в акционерных обществах (как наиболее приемлемой формы
преобразования ГУПов и МУПов) и унитарных предприятий основанных на праве
хозяйственного ведения.
Как видно из таблицы 1.1 экономический и
правовой статус наемных менеджеров частных акционерных корпораций почти не
отличается от статуса руководителя унитарных предприятий. Разница лишь в том,
что их деятельность проходит под контролем конкретного физического лица или
группы лиц - фактических собственников бизнеса: инвесторов, основных
акционеров, учредителей. К этому можно добавить наличие самого объективного
оценщика результатов деятельности менеджера - фондовый рынок, механизмы
которого недоступны унитарным предприятиям.
Учитывая современные политико-экономические
реалии, все российские предприятия - будь то государственные или частные -
должны быть готовы к работе в новых рыночных условиях, которые будут
определяться стандартами ВТО. Исследования, проведенные учеными ИМЭМО РАН,
показывают, что трудности, прежде всего, ожидают государственные предприятия,
которые в большинстве своем не способны конкурировать на мировом рынке. По их
данным, лишь 7% отечественных предприятий способны соперничать с конкурентами
из дальнего зарубежья, 76% - из стран СНГ и 66% - на внутреннем рынке. Из этого
можно сделать вывод, что если мы не научимся эффективно управлять любой формой
собственности, наша экономика и безопасность будут существенно снижены.
Управление государственным предприятием в
рыночных условиях - сложная и важная задача, которую нельзя успешно решать вне
общей концепции управления экономикой, все более обретающей черты рыночного
хозяйства независимо от формы собственности. Во-первых, количество
государственных фирм из года в год сокращается; во-вторых, они уже не похожи на
те предприятия, которые действовали в условиях плановой экономики: им
приходится думать не только о производстве продукции, но и конкурировать на
рынке сбыта готовых изделий. При этом стоящие над ними министерства, призванные
опекать государственные компании, делают это, как правило, бессистемно и только
связывают руки менеджерам фирм. Чтобы избавиться от этой головной боли,
министерские чиновники не могут придумать ничего лучшего как приватизировать
нерентабельные объекты. По их мнению, став частными, предприятия быстрее
разрешат свои проблемы, разберутся между собой и на рынке. Однако, для того,
чтобы эффективно управлять следует научиться находить приемлемые пути
согласования общих интересов, потому что речь идет о единой российской
экономике, едином рынке, где имеют право работать предприятия всех форм собственности.
На сегодняшний день приватизация подавляющего
большинства унитарных предприятий является необходимой и неизбежной, а
оставшиеся после реорганизации и приватизации унитарные предприятия должны быть
преобразованы в казенные предприятия. Хотя у этой позиции существует множество
противников. Аргументом против является тот факт, что по долгам казенного
предприятия несет субсидиарную ответственность его собственник. Таким образом,
появление большого числа казенных предприятий создаст угрозу для государственного
и муниципального бюджетов, а также условия для неуправляемого роста
государственного и муниципального долга. Однако для предотвращения этой
опасности необходимо повышение эффективности управления имуществом, оставшимся
в собственности государства, в том числе казенными предприятиями.
1.3 Механизмы повышения общей
конкурентоспособности экономики
В условиях глобализации государство несет все
возрастающую ответственность за качество национальной предпринимательской
среды, которое не должно уступать среднемировому. В противном случае неизбежно
ухудшение национальных позиций в глобальной экономике. Снижение
предпринимательских и инвестиционных рисков в рамках промышленной политики -
основная функция государства.
Лишь немногие рынки товаров относятся к категории
пионерных или быстро растущих. Чаще встречаются рынки зрелые, где не
наблюдается существенный рост объемов продаж, либо рынки сжимающиеся, где
объемы продаж, на которых постепенно падают. Большинству российских предприятий
сейчас приходится работать - именно на таких внутренних рынках, как
потребительских товаров (особенно непродовольственных), так и промышленных
изделий. Ситуация изменится лишь тогда, когда начнется стабильный рост
экономики и на этой основе увеличение доходов населения и инвестиционной
активности в производственном секторе хозяйства. Пока же отечественные
предприятия должны суметь сохранять и на нынешних "тяжелых" рынках те
объемы продаж, которые позволят получать средства, достаточные для спасения от
полной технической деградации и финансового краха.
Деятельность на таких рынках достаточно сложна в
силу причин, связанных с закономерностями жизненного цикла товара (товарного
цикла). Самый сложный период в этом цикле - стадия перехода, когда завершается
фаза роста продаж товара, то есть он уже куплен (или регулярно приобретается -
если это товар повторяющихся покупок) половиной и более потенциальных
потребителей.
В этот момент темпы роста продаж начинают
сокращаться, а прибыльность существенно падать, так как поддержание роста
продаж требует все больших затрат в сфере маркетинга. Самое опасное для фирмы в
такой ситуации - неверный выбор коммерческой стратегии.
Но переход рынка в стадию зрелости или сжатия
вовсе не следует воспринимать как фатальную неизбежность сокращения объемов продажи,
неуклонного падения прибыльности. При грамотной стратегии фирма может вполне
успешно работать и на таком рынке и более того - теснить конкурентов.
Мировой опыт позволяет рекомендовать
предприятиям выбирать в таких ситуациях одну из трех возможных конкурентных
стратегий: аналитика; дифференцированного защитника; низкозатратного защитника.
Но следует иметь в виду, что предлагаемые стратегии приемлемы лишь для тех
предприятий, которые обладают большой или по крайней мере прибыльной долей в
одном или нескольких сегментах рынка и стоит задача защитить эту рыночную
позицию
Модели стратегий "аналитика" и
"защитника" образуют общую логику поведения предприятий, действующих
на рынках, где завершилась стадия перехода. В рамках этой логики предприятие
должно выбрать более конкретную модель своей конкурентной стратегии. Для зрелых
рынков можно рекомендовать одну из трех возможных стратегий: углубленного
проникновения; расширения использования; расширения рынка. Выбор между ними
должен, естественно, основываться на анализе условий, в которых действует
фирма; задач, которые правление считает наиболее важными; возможностей фирмы.
Выбор той или иной стратегии предполагает
комплекс мер, позволяющих ей сохранить объемы продаж на зрелом рынке, где объем
реализации товаров достаточно устойчив.
Поиск дополнительный ниш рынка - один их
эффективных вариантов конкурентных стратегий для российских предприятий.
Законодательные меры - это только часть
составляющей успешного взаимодействия бизнеса и власти в налоговой сфере. К сожалению,
остается огромное количество претензий, связанных с неоправданным
административным давлением со стороны налоговых инспекций. Необходимо
упорядочить полномочия налоговых органов, избавиться от многочисленных
отсылочных норм в законодательстве, позволяющих контролерам трактовать те или
иные положения по-своему усмотрению.
Наша государственная система продолжает работать
на формальный контроль, а не на развитие. Развитие происходит само по себе, а
не в результате целенаправленных действий государства. Необходимо преодолеть
ориентацию нашего общества на постоянную самоподстраховку, выражающуюся в
нарастающем количестве обязательных требований к гражданам и к бизнесу.
Преувеличенная забота о безопасности в конечном счете требует все большего
числа инструкций и раздувает бюрократический аппарат.
В условиях глобализации и ужесточения
международной конкуренции в работе антимонопольных органов должен быть смещен
акцент с выдачи разрешений на слияние компаний и концентрацию капитала в
сторону противодействия злоупотреблением монопольным положением. Следует
полностью устранить какие-либо запреты на объединение компаний, на создание
холдингов. Сведения о таких слияниях должны направляться в антимонопольные
органы в уведомительном порядке. Ничего нет страшного в создании крупных
транснациональных компаний на базе российского капитала. Опасность возникает
лишь тогда, когда такие компании начинают злоупотреблять монопольным положением
на внутреннем рынке. Именно тогда государство вправе применять такие формы антимонопольной
борьбы, как принудительное разделение бизнеса, продажу его частей
неаффилированным структурам, регулирование цен, закупочной и иной политики
монополий.
Система государственного прогнозирования должна
искать точки прорыва, преодоления нынешнего инерционного развития, определять
будущие наиболее выгодные рынки, перспективы развития спроса и технологий,
проводить анализ рисков и т.п. Она должна подсказывать, где нужно
концентрировать ресурсы. РСПП готов самым непосредственным образом участвовать
в этой работе, учитывая ее результаты при разработке и отборе частных и
смешанных инициатив и бизнес-проектов.
Нужно коренным образом изменить роль
загран-представительств Курс Центрального банка на постепенное укрепление рубля
дает возможность более эффективно закупать современное импортное оборудование,
столь необходимое промышленности России. Вместе с тем, вряд ли целесообразно
искусственно ускорять процесс укрепления рубля, ибо это может привести к тому,
что некоторые недостаточно модернизированные отрасли просто утратят свою
конкурентоспособность. Результатом этого будет дальнейший сдвиг в сторону
сырьевой ориентации российской экономики и потеря потенциала роста ВВП в
определенной части обрабатывающей промышленности.
Аналогичным образом нельзя ускорять в целом
оправданный процесс сокращения разрыва между внутренними и мировыми ценами на
продукцию и услуги естественных монополий.
Глава 2. Сущность и формы реорганизации
унитарных предприятий
2.1 Унитарное предприятие как субъект и объект
госсектора экономики
Особенность унитарных предприятий
заключается в отсутствии права собственности
<#"823766.files/image003.gif">
Рис. 3.1. Модели преобразования
унитарных предприятий
Первая модель юридически
представляет собой приватизацию основных фондов коммунальной инфраструктуры.
Войдя в состав уставного капитала акционерного предприятия, основные фонды
коммунальной инфраструктуры принадлежат уже не муниципалитету, а предприятию.
Основным собственником предприятия в этой схеме остаются местные органы власти.
Конечно, эта модель - шаг вперед по сравнению с унитарными предприятиями; она
вписывает коммунальные предприятия в единую правовую среду, создает инструменты
управления ими, создает систему взаимоотношений между властью и этими
акционерными обществами через институты совета директоров, через управляющих
акционеров и т. д.
Недостаток первой модели в том, что
она ориентирована не на реальный бизнес. Она не решает ключевую задачу -
формирование эффективного частного менеджмента. Контроль за предприятием,
осуществляемый органом местного самоуправления, как основным собственником
предприятия, приводит к тому, что сохраняются все политические риски, связанные
с влиянием муниципалитета на этот бизнес. Они не формализуются в рамках
контрактных отношений, а реализуются в рамках устава компании через институты
корпоративного управления. Уже по этой причине можно ожидать, что частные
инвестиции не пойдут в эти предприятия в форме вложений в его собственный
капитал.
Вторая модель, связанная с
закреплением собственности на основные фонды объектов инфраструктуры за
органами местного самоуправления и с привлечением частного бизнеса к управлению
этой собственностью, видится гораздо более привлекательной для России.
Во-первых, снимается политически чувствительная тема приватизации коммунальной
инфраструктуры как системы жизнеобеспечения. Во-вторых, нужно отметить, что
рассматриваемая модель - это путь, по которому сейчас идут в первую очередь
развивающиеся страны. В то же время это путь, по которому сейчас активно пошла
и Восточная Европа.
Вторая модель - это путь
формирования партнерских отношений власти и бизнеса, путь развития конкуренции
за право управления муниципальными коммунальными системами. Именно в рамках
этой модели можно говорить о различных формах государственно-частного
партнерства и соответствующих им формах договоров. Как уже отмечалось выше, это
может быть просто договор возмездного оказания услуг или договор аренды, но, в
конечном счете, целевая задача - формирование договорных отношений
концессионного типа. Смысл договора концессии состоит в том, что частный
оператор несет полную ответственность за состояние коммунальной инфраструктуры.
В этой ситуации задача органов местной власти - не принимать участие в
оперативном управлении, а только отслеживать через систему мониторинга, через
систему целевых показателей, насколько концессионер выполняет свои обязанности,
справляется он со своей задачей или не справляется, и, при необходимости,
наказывать за несоблюдение оговоренных в контракте условий.
Третий путь - приватизация основных
фондов коммунальной инфраструктуры и переход собственности на эти объекты к
частному бизнесу, - по существу, снимает с органов местной власти
ответственность за предоставление коммунальных услуг.
В принципе, в сфере предоставления
коммунальных услуг у власти есть, кроме собственности, еще один рычаг влияния -
право регулирования коммунальных предприятий, в том числе назначаемых ими цен и
тарифов, поскольку они являются естественными монополиями. И это рычаг
сохраняется и при приватизации.
Однако, как только основные
производственные фонды в сфере предоставления коммунальных услуг переходят в
собственность к частному бизнесу, этот бизнес структурируется уже не по
поселенческому принципу, а по принципу минимизации издержек. Например, в Англии
действуют только семь компаний, которые владеют практически всеми системами
водоснабжения в стране.
В этой ситуации регулирование их
деятельности объективно должно происходить уже не на муниципальном, а на
государственном уровне. Именно поэтому и в Англии, и в Чили созданы
национальные органы регулирования тарифов на услуги водоснабжения и
водоотведения, чего нет и не может быть в той же Франции, где собственность на
системы водоснабжения и водоотведения является муниципальной и ценовое
регулирование - также вопрос муниципального уровня.
Вообще, третья модель может
рассматриваться как развитие первой модели в части приватизации собственности
на основные фонды, когда большая часть акций коммунального предприятия
продается муниципалитетами частному бизнесу. В России же, как и в большинстве
постсоветских стран, коммунальные системы находятся вне рыночного оборота, их
техническое состояние критично и требует серьезных капиталовложений. Очевидно,
что никакой экономической целесообразности у власти в продаже этих активов нет
- никто не заплатит за них достойную цену. В этой ситуации большую опасность
представляют всякие механизмы «ползучей», неконкурсной номенклатурной
приватизации, по существу «прихватизации», коммунальных систем. К сожалению,
такие процессы уже происходят, и им следует решительно противостоять.
3.2 Специфика реорганизации ФГУП
через акционирование и приватизацию
Отраслевые федеральные и
муниципальные государственные унитарные предприятия (ФГУП), как известно, все
еще занимают достаточно заметное место в экономике нашей страны, особенно в том
случае, если они входят в состав так называемых системообразующих организаций,
то есть имеют непосредственное отношение к выполнению важных государственных
программ разного уровня и различной отраслевой направленности. Вероятно, именно
по этой причине приватизация таких предприятий подробно регламентируется
законодательством, согласно которому любое преобразование унитарных предприятий
в компании иной организационно-правовой формы осуществляется в соответствии с
законодательством о приватизации. Федеральный закон содержит в этой части
конкретное требование (ст.34 закона №161-ФЗ от 14.11.2002г. «О государственных
и муниципальных унитарных предприятиях»).
Статьей 13 ФЗ-178 от 21.12.2001г. «О
приватизации государственного и муниципального имущества» предусмотрены
следующие способы приватизации государственного и муниципального имущества:
преобразование унитарного предприятия в открытое акционерное общество; продажа
государственного или муниципального имущества на аукционе; продажа акций
открытых акционерных обществ на специализированном аукционе; продажа
государственного или муниципального имущества на конкурсе; продажа за пределами
территории Российской Федерации находящихся в государственной собственности
акций открытых акционерных обществ; продажа акций открытых акционерных обществ
через организатора торгов на рынке ценных бумаг; продажа государственного или
муниципального имущества посредством публичного предложения; продажа
государственного или муниципального имущества без объявления цены; внесение
государственного или муниципального имущества в качестве вклада в уставные
капиталы открытых акционерных обществ; продажа акций открытых акционерных обществ
по результатам доверительного управления.
Причем, приватизация имущественного
комплекса унитарного предприятия в случае, если размер уставного капитала,
определенный в соответствии со статьей 11 упомянутого выше Федерального закона,
превышает минимальный размер уставного капитала открытого акционерного
общества, установленный законодательством Российской Федерации, может
осуществляться только путем преобразования унитарного предприятия в открытое
акционерное общество. В иных случаях приватизация имущественного комплекса
унитарного предприятия осуществляется другими предусмотренными указанным выше
Федеральным законом способами. Из этого следует, что общие принципы
приватизации по отношению к крупным унитарным предприятиям по большей части
неприменимы. Как уже было отмечено, по отношению к государственным унитарным
предприятиям, имеющим важно государственное, в том числе - оборонное, значение
приватизация может осуществляться только путем преобразования унитарного
предприятия в открытое акционерное общество. Оно и понятно: трудно представить
продажу с торгов режимного оборонного института или завода. Следовательно,
акционирование ФГУПов является в данном случае способом (механизмом)
приватизации, причем исключительным, то есть, единственно возможным. Именно так
следует расставлять акценты и приводить в порядок понятийный аппарат.
На практике упомянутый механизм чаще
всего предусматривает, во-первых, преобразование ФГУП в открытое акционерное
общество (100% акций которого находится в федеральной собственности) и,
во-вторых, последующее внесение 100% акций минус одна акция в качестве вклада
Российской Федерации в уставный капитал какого-либо акционерного общества в
порядке оплаты размещенных этим акционерным обществом дополнительных акций в
связи с увеличением его уставного капитала. Как правило, решения такого рода
принимаются в формате указа Президента Российской Федерации. То есть, неизбежно
возникает вопрос о том, кому именно государство передает полномочия по
управлению активами реформируемых унитарных предприятий. Согласитесь, с учетом
печальной практики всех предыдущих «волн» приватизации, такой вопрос возникает
закономерно и обоснованно, и дело даже не в возможной коррумпированной
составляющей процесса приватизации. По нашему мнению, актуальность данной проблемы
обусловлена двумя главными причинами, а именно:
многие отраслевые унитарные
предприятия отнесены к категории стратегических, поскольку в том числе
выполняют важные государственные задачи в области обороны и безопасности в
целом;
большинство из упомянутых унитарных
предприятий располагает на праве хозяйственного ведения внушительными активами,
в том числе объектами недвижимости, дорогостоящим оборудованием. Отраслевые
научно-исследовательские институты, например, часто располагают также правами
на интеллектуальную собственность, которая часто по своей стоимости сравнима с
дорогостоящими объектами недвижимости.
Но ведь создаваемое на месте ФГУП
акционерное общество одновременно приобретает возможность не только
использовать упомянутые активы по их прямому назначению, но и заниматься их
продажей, которая на практике получила достаточно туманное наименование
«реализации непрофильных активов». Так кому же «с барского плеча» государства
передаются активы реформируемых унитарных предприятий?
В нашей стране перечень таких
предприятий утвержден Указом Президента РФ от 4 августа 2004г. №1009 «Об
утверждении перечня стратегических предприятий и стратегических акционерных
обществ». Кроме того, перечень так называемых «системообразующих» объектов
утверждается правительственной Комиссией по повышению устойчивости развития
российской экономики. Упомянутый перечень не является исчерпывающим и может
корректироваться решениями упомянутой Комиссии. Это означает, что состав
системообразующих предприятий формируется на уровне высших органов
государственного управления России, постоянно меняется с учетом изменений,
происходящих в базовых отраслях экономики, в том числе с учетом потребностей
оборонно-промышленного комплекса страны.
Следует отметить, что в качестве
первых шагов унитарного предприятия по пути акционирования необходимо
рассматривать его включение в Прогнозный план (Программу) приватизации
федерального имущества, который утверждается Правительством Российской
Федерации, а также последующее издание соответствующего приказа Федерального
агентства по управлению государственным имуществом или его территориального
подразделения. На этом основании выпускается распоряжение Территориального
управления Федерального агентства по управлению государственным имуществом об
условиях приватизации конкретного федерального государственного унитарного
предприятия. Поскольку с этого момента процесс приватизации регулируется
преимущественно упомянутым выше распорядительным документом, остановимся более
подробно на его содержании.
В преамбуле распоряжения об условиях
приватизации обычно перечислены нормативно-правовые и распорядительные
документы, на основании которых осуществляется приватизация данного
предприятия, в том числе содержится ссылка на аудиторское заключение с
предварительной оценкой стоимости активов ФГУП. Далее, в распоряжении обычно
указывается, что приватизацию надлежит осуществить путем преобразования в
открытое акционерное общество, причем указывается его полное наименование и
размер уставного капитала акционерного общества. В этой части, обязательным
является указание на то, сколько именно именных обыкновенных бездокументарных
акций составляют уставный капитал и какова стоимость каждой акции.
Распоряжением доложен быть утвержден состав подлежащего приватизации имущественного
комплекса ФГУП, что по общему правилу должно быть отражено в специальном
приложении к распоряжению. Однако на практике унитарное предприятие, подлежащее
приватизации, как правило, получает лишь текст основного документа, без перечня
имущественного комплекса. По всей вероятности, представитель собственника в
этом случае оставляет за собой право в последний момент внести коррективы в
этот важный документ, поскольку в процессе подготовки имущественного комплекса
к приватизации могут возникать разного рода неожиданности.
Очень часто, например,
правоустанавливающие документы на некоторые объекты недвижимости или не
оформлены надлежащим образом, или вообще отсутствуют, особенно если речь идет
об объектах незавершенного строительства, либо о так называемом «самострое».
Это означает, что для того, чтобы на свет появилось приложение к распоряжению с
указанием состава имущественного комплекса, подлежащего приватизации,
администрация унитарного предприятия часто бывает вынуждена предварительно
проводить большую работу, направленную на приведение в надлежащее состояние
правоустанавливающих документов. Начало такой работы - организация комиссионной
проверки имущественного комплекса предприятия, с участием представителей
собственника, то есть территориального управления Росимущества, по итогам
которой оформляется соответствующий акт. Названный документ сопоставляется с
оформленным ранее актом передачи предприятию объектов на праве хозяйственного
ведения и в результате появляется возможность вычленить «проблемные» объекты
недвижимости, по которым необходимо проводить дополнительные специальные
мероприятия (уточнение границ земельных участков; урегулирование
территориальных разногласий; переоформление документов БТИ; согласование и
получение недостающих правоустанавливающих документов и т.д.).
Правда, в передаточный акт могут
войти не все объекты недвижимости, которые входят в имущественный комплекс
ФГУП, такое бывает достаточно часто. Чем руководствуется в этом случае
собственник, нам не ведомо. Есть, видимо, какие-то свои резоны… В качестве
приложения к распоряжению об условиях приватизации оформляется также перечень
объектов (в том числе исключительных прав), не подлежащих приватизации в
составе имущественного комплекса ФГУП. Чаще всего имеются в виду объекты,
расположенные на территории предприятия, но принадлежащие ГО и МЧС (обычно,
защитные сооружения). Расчет балансовой стоимости активов предприятия, а также
перечень обременений (ограничений) имущества, включенного в состав
имущественного комплекса, также оформляются, как приложения к упомянутому выше
распоряжению об условиях приватизации.
Важно учитывать, что названным
распоряжением должен быть утвержден также устав создаваемого акционерного
общества, состав органа управления (совета директоров), ревизионной комиссии.
Но все кадровые решения в этом случае носят временный характер, то есть
принимаются до первого общего собрания открытого акционерного общества. Есть и
конкретные мероприятия, которые должны провести члены органа управления. Так,
часто в распоряжении об условиях приватизации содержатся требования: в 2-3-х
месячный срок осуществить необходимые меры с целью государственной регистрации
открытого акционерного общества; подписать передаточный акт о приемке
подлежащего приватизации имущественного комплекса и предоставить в Федеральное
агентство по управлению государственным имуществом заверенный экземпляр Устава,
а также копию документа, подтверждающего факт внесения записи в Единый
государственный реестр юридических лиц и экземпляр передаточного акта; в месячный
срок предоставить в территориальное управление Росимущества документы,
необходимые для внесения соответствующих изменений в реестр федерального
имущества; осуществить юридические действия по государственной регистрации
перехода к созданному открытому акционерному обществу права собственности на
объекты, полученные им в соответствии с передаточным актом. Названным выше
распоряжением об условиях приватизации органам управления акционерного общества
обычно предписывается принять решение о выпуске акций открытого акционерного
общества с размещением всех акций единственному учредителю - Российской
Федерации (в лице Росимущества), а также утвердить отчет об итогах выпуска
акций созданного ОАО и направить соответствующие материалы в уполномоченный
государственный регистрирующий орган.
Практика показывает, что именно
организация выпуска акций является наиболее сложной и трудоемкой задачей.
Федеральный закон «О рынке ценных бумаг» от 22.04.1996 N 39-ФЗ устанавливает
процедуру эмиссии ценных бумаг, которая включает следующие этапы: принятие
решения о размещении эмиссионных ценных бумаг; утверждение решения о выпуске
(дополнительном выпуске) эмиссионных ценных бумаг; государственная регистрация
выпуска (дополнительного выпуска) эмиссионных ценных бумаг; размещение эмиссионных
ценных бумаг; государственная регистрация отчета об итогах выпуска
(дополнительного выпуска) ценных бумаг. Одновременно установленный перечень
этапов не является исчерпывающим, а порядок осуществления этапов может меняться
в зависимости от ситуации. В дальнейшем, Совету директоров также предписывается
организовать ведение реестра акционеров и представить собственнику
соответствующие документы, подтверждающие исполнение предписания.
Важно учитывать, что акционерное
общество считается созданным с момента его государственной регистрации (п.5
ст.2 ФЗ «Об акционерных обществах» от 26.12.1995г. №208-ФЗ). То есть до момента
государственной регистрации предприятие является ФГУПом, со всеми вытекающими
отсюда последствиями. Новое акционерное общество является правопреемником
государственного унитарного предприятия. Трудовые договоры с работниками
организации сохраняются (статья 75 ТК РФ), причем какого-либо письменного
согласия работника на продолжение трудовых отношений не требуется. А вот если
работник почему-либо не согласен продолжать работу в реорганизованной компании,
он обязан выразить такое несогласие (отказ от продолжения работы) в письменной
форме. Но в любом случае, стороной трудовых отношений становится новое
юридическое лицо. В трудовые книжки работников вносится запись о новом названии
организации-работодателя. В соответствии с частью четвертой статьи 43 Трудового
Кодекса РФ, «коллективный договор сохраняет свое действие в случаях
реорганизации организации в форме преобразования».
Завершая размышления об особенностях
процесса приватизации федеральных государственных унитарных предприятий,
необходимо перечислить и некоторые трудности, с которыми чаще всего
сталкиваются руководители ФГУПов в это сложное для них время, которое
именуется, как «приватизация» или «акционирование» (читатель уже понял, что
правильно и то, и другое). Разумеется, в каждом конкретном случае ситуация
может выглядеть по-разному, но общие тенденции существуют. Прежде всего,
предприятие после акционирования должно войти в состав другого акционерного
общества, которое с момента выпуска распоряжения территориального управления
Росимущества об условиях приватизации обычно уже начинает чувствовать себя, как
фактический хозяин реформируемого предприятия. К этому явлению следует относиться
с пониманием, ведь акционирование рано или поздно, но закончится. Так что
контроль со стороны «головного» акционерного общества, некоторые его
настойчивые рекомендации и предложения (от которых нельзя отказаться)
относительно кадровой политики и перестановки в руководящем звене, это, так
сказать, трудности роста. Но главным, скорее всего, следует считать такую
особенность, как фактическое руководство процессом приватизации со стороны
собственника - территориального управления Росимущества, точнее, весьма жесткий
контроль всего происходящего, который осуществляется представителями этого
ведомства. Сможет руководство ФГУПа и его юридическая служба правильно
ориентироваться и найти свое место в этой «двухступенчатой» конструкции,
следовательно, сможет сохранить себя в этот сложный период структурных
потрясений.
3.3 Управление приватизацией ФГУП
как масштабным проектом
Государственные корпорации
традиционно создаются в сферах стратегических, необходимых для обеспечения
безопасности общества в целом, а, следовательно, контроль за управлением
имуществом должен быть особым. Однако, уже сейчас руководство страны
разочаровалось в эффективности госкорпораций, в связи с чем их значительную
часть правительство планирует до 2015 года ликвидировать, а часть преобразовать.
В связи с тенденцией акционирования
и ликвидации унитарных предприятий в последнее время необходимо сохранить
унитарные предприятия для решения:
проблем обеспечения безопасности
государства, в том числе продовольственной;
социальных обязательств, включающих
обеспечение производства товаров и услуг по минимальным ценам;
научных задач, касающихся
государственных и общественных интересов;
задач производства отдельных видов
продукции, изъятой из оборота или ограниченно оборотоспособной.
Вот именно в таком случае и можно
применить право хозяйственного ведения или оперативного управления, которое
является формой контроля не только в сфере управления имуществом, но и
осуществления деятельности организации в целом и следовательно предоставляет
публичному собственнику ряд существенных гарантий, которых он лишается,
создавая, государственные корпорации и наделяя их имуществом на праве
собственности.
Например, ФГУП «ЗащитаИнфоТранс»
ФАЖТ (Федерального агентства железно дорожного транспорта) является
правопреемником ФГП «Аттестационный цент желдоринформзащита Министерства путей
сообщения Российской Федерации», созданного в 1996 году на основании
совместного решения: ФСБ (Федеральной службы безопасности Российской
Федерации), Гостех комиссии России (Государственной технической комиссии при
Президенте Российской Федерации - ныне ФСТЭК) и МПС РФ (Министерства путей
сообщения Российской Федерации).
ФГУП «ЗащитаИнфоТранс» осуществляет
на основании лицензий, выдаваемых Федеральной службой безопасности с грифом
«совершенно секретно».
Или, например, ФГУП «Гознак»
важнейшим, направлением деятельности которого является выпуск продукции с
элементами защиты. От развития этого направления зависит качество конечной
продукции, такой как банкноты или документы, требующие защиты от подделки. В
России только ФГУП «Гознак» способно обеспечить уникальную защиту ценных бумаг
и документов.
На «Гознаке» придерживаются самых
высоких стандартов и используют передовые технологии в данной отрасли. Полная
безопасность и конфиденциальность производства гарантируются.
Системе национальной безопасности
может угрожать не только военная агрессия, но и изменение правового положения
юридического лица, входящего в систему оборонно-промышленного комплекса или
опосредствованно относящегося к ней, в частности ликвидация в соответствии с
Федеральным законом от 26.10.2002 №127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)»,
так как только государственные федеральные казенные предприятия в соответствии
со ст. 61 и 65 ГК РФ не подлежат банкротству.
Предстоящее акционирование ФГУП
"Почта России", которое предусматривает законопроект "О почтовой
связи", приведет к уменьшению государственного контроля за деятельностью
организации и возможному снижению доступности услуг почтовой связи.
Планы акционировать «Почту России»
появились у российских властей уже давно. Еще в 2004 году тогдашний гендиректор
предприятия Игорь Сырцов заявил: "Я уверен, что в 2005 году процесс
объединения российской почты будет полностью завершен и предприятие приступит к
последнему этапу реструктуризации - акционированию".
Проект закона об акционировании
"Почты России" Минсвязи опубликовало в октябре 2013 года. Документ
предполагает проведение акционирования предприятий без включения ФГУП в план
приватизации федерального имущества. Решение о приватизации будет принимать
Росимущество по согласованию с Минкомсвязи.
Основной целью так называемого
«закона об акционировании “Почты”» является преобразование госпредприятия в
открытое акционерное общество. Сделать это планируется в сжатые сроки, чтобы
модернизировать предприятие и создать оптимальные условия для эффективной
деятельности предприятия, повысив его конкурентоспособность и инвестиционную
привлекательность.
Ранее Минкомсвязи направило в
правительство уточненную стратегию развития "Почты России» до 2018 года.
Согласно стратегии, «Почта России» должна до 2018 г. полностью отказаться от
государственной поддержки, для чего модернизировать логистическую сеть,
повысить качество и скорость услуг доставки почты, начать оказывать банковские
и государственные услуги в отделениях.
Документ предусматривает увеличение
консолидированной выручки в 2018 году до 291 млрд рублей, что вдвое выше
показателя 2012 года. Чистая прибыль оператора в 2018 году составит
приблизительно 19,5 млрд рублей, рентабельность по чистой прибыли - 7%. К 2023
году выручка "Почты России" может увеличиться до 426 млрд рублей,
чистая прибыль - до 42 млрд.
Для этого понадобятся инвестиции в
размере до 145 млрд рублей до 2018 года. Из них около 75 млрд уйдет на
модернизацию почтовой сети, до 25 млрд - на внедрение IT-систем и до 12 млрд -
на логистику.
С 2014 по 2018 год "Почта
России" привлечет заимствования на сумму 83 млрд рублей, за счет продажи
непрофильных активов "Почта России" рассчитывает привлечь еще 15-20
млрд рублей.
Кроме того, перед «Почтой России»
стоят глобальные задач. Ситуация будет кардинально меняться в ближайшие 1,5-2
года. У нас появятся обновленные форматы операционных помещений,
квалифицированные консультанты и операторы. Поменять менталитет работников
будет непросто, однако когда зарплаты станут более конкурентными, автоматически
включится процесс отбора лучших сотрудников.
На начальном этапе акционером должно
быть исключительно государство, в дальнейшем у государства должен оставаться
как минимум контрольный пакет, в первую очередь именно из-за социальной функции
почты. Государство может быть эффективным акционером, но нужно сделать так,
чтобы и другие потенциальные инвесторы имели интерес к акциям «Почты».
Таким образом, несмотря на то, что
акционирование муниципальных унитарных предприятий имеет свои сложности и
требует значительных финансовых затрат, оно предоставляет органам местного
самоуправления определенные возможности. В частности, к таким возможностям
относятся:
сохранение права на использование
текущих лицензий муниципального предприятия на виды деятельности;
сохранение преемственности по
существующим договорам, в том числе договоров управления с населением и с
поставщиками коммунальных ресурсов;
сохранение преемственности прав на
взыскание дебиторской задолженности;
определение перечня объектов, не
подлежащих приватизации в составе имущественного комплекса муниципального
предприятия, и изъятие их в муниципальную казну;
исключение необходимости ликвидации
муниципального предприятия.
Преобразование муниципальных
унитарных предприятий в акционерные общества следует осуществлять с оставлением
территориальной инфраструктуры в муниципальной собственности при упорядочении
системы договорных отношений и ценообразования. В целях защиты интересов
населения и всего муниципального образования собственность на инфраструктуру
рекомендуется оставлять муниципальной.
Таким образом, совершенно очевидно,
что виды деятельности, приведенные в указанных примерах, а также многие другие
направления деятельности недопустимо передавать в частные руки, а необходимо
сохранить в ведении государства и развивать, совершенствовать законодательство
об унитарных предприятиях. Следует еще раз отметить, что переданное в
хозяйственное ведение и оперативное управление имущество остается
государственной или муниципальной собственностью, что имеет огромное значение
для решения государственных и муниципальных задач.
Заключение
Одной из характерных черт рыночной
экономики является многообразие форм собственности. Не случайно, что при
переводе экономики России на рыночные рельсы одной из главных задач стали
разгосударствление и приватизация собственности.
Правительством РФ поставлена задача
дальнейшего сокращения избыточной части государственного и муниципального
секторов предприятиям государственной и муниципальной формы собственности
необходимо в полной мере задействовать новые эффективные механизмы управления.
Приватизация как изменение формы собственности - один из таких успешно
применяемых механизмов.
В целях повышения эффективности
использования государственного и муниципального имущества Правительство РФ
предусматривает ускорение темпов реформирования предприятий (государственных и
муниципальных) в форме преобразования в ОАО (акционирование). Поэтому, целью
акционирования является оптимизация государственного имуниципального секторов
экономики, а также повышение эффективности управления государственной и
муниципальной собственностью.
Следует отметить, что сначала
реформа государственных предприятий воспринималась упрощенно - как
преобразование большинства из них в акционерные общества, 100% акций которых
принадлежит государству. Однако в скором времени стало понятно, что это резко
увеличивает нагрузку на систему представления интересов государства в
акционерных обществах с государственным участием. В то же время процесс
ликвидации множества небольших государственных предприятий требует затрат, которые
могут быть компенсированы доходами от приватизации их имущества.
На протяжении последних лет во главу
угла все время ставится тезис: государственных предприятий слишком много, чтобы
государство могло ими эффективно управлять. Мероприятия, направленные на то,
чтобы разобраться с тем, какие именно публичные функции должны осуществляться
при помощи госсектора, начали реализовываться с большим опозданием.
Стремясь как можно скорее сократить
размер сектора государственных унитарных предприятий и быстрее реформировать
их, Правительство России пошло на существенные упрощения подходов к
реформированию государственных предприятий, их приватизации. Помимо этого,
сохраняется логика, что расходы на проведение приватизации должны формироваться
с привязкой в определенной пропорции к объемам ожидаемых доходов от
приватизации. Это приводит к неизбежному «смещению» к приватизации наиболее
крупных ФГУПов, невниманию к их отраслевой специфике, небрежному отношению к
судьбе небольших предприятий, что усиливает небезосновательные сомнения
отраслевых министерств и ведомств в отношении возможных негативных последствий
упрощенной масштабной ликвидации ФГУПов.
Чрезмерное давление на унитарные
предприятия при отсутствии для них подходящих вариантов преобразования чревато
риском «торможения» реформирования всего государственного сектора экономики.
При этом государство не создало благоприятных условий для преобразования
унитарных предприятий, не обеспечило необходимой диверсификации и гибкости
процедур приватизации. Закономерно встают вопросы о том, насколько подходят для
небольших предприятий предусмотренные законом способы приватизации, всегда ли
статус акционерного общества соответствует специфике его деятельности,
действительно ли рационально приватизировать имущество унитарных предприятий, а
не бизнес.
Общие принципы приватизации по
отношению к крупным унитарным предприятиям по большей части неприменимы. Трудно
представить продажу с торгов режимного оборонного института или завода.
Следовательно, акционирование ФГУПов является в данном случае способом
(механизмом) приватизации, причем исключительным, то есть, единственно
возможным. Именно так следует расставлять акценты и приводить в порядок
понятийный аппарат.
В качестве первых шагов унитарного
предприятия по пути акционирования необходимо рассматривать его включение в
Прогнозный план (Программу) приватизации федерального имущества, который
утверждается Правительством Российской Федерации, а также последующее издание
соответствующего приказа Федерального агентства по управлению государственным
имуществом или его территориального подразделения. На этом основании
выпускается распоряжение Территориального управления Федерального агентства по
управлению государственным имуществом об условиях приватизации конкретного
федерального государственного унитарного предприятия.
Предприятие после акционирования
должно войти в состав другого акционерного общества, которое с момента выпуска
распоряжения территориального управления Росимущества об условиях приватизации
обычно уже начинает чувствовать себя, как фактический хозяин реформируемого
предприятия. К этому явлению следует относиться с пониманием, ведь
акционирование рано или поздно, но закончится. Так что контроль со стороны
«головного» акционерного общества, некоторые его настойчивые рекомендации и
предложения (от которых нельзя отказаться) относительно кадровой политики и
перестановки в руководящем звене, это, так сказать, трудности роста. Но
главным, скорее всего, следует считать такую особенность, как фактическое
руководство процессом приватизации со стороны собственника - территориального
управления Росимущества, точнее, весьма жесткий контроль всего происходящего,
который осуществляется представителями этого ведомства. Сможет руководство
ФГУПа и его юридическая служба правильно ориентироваться и найти свое место в
этой «двухступенчатой» конструкции, следовательно, сможет сохранить себя в этот
сложный период структурных потрясений.
Список использованной литературы
Гражданский
кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от
02.11.2013).
Федеральный
закон от 14.11.2002 N 161-ФЗ (ред. от 28.12.2013) "О государственных и
муниципальных унитарных предприятиях".
Федеральный
закон от 21.12.2001 N 178-ФЗ (ред. от 02.11.2013) "О приватизации
государственного и муниципального имущества".
Федеральный
закон от 22.04.1996 N 39-ФЗ (ред. от 28.12.2013) "О рынке ценных
бумаг".
Федеральный
закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 28.12.2013) "Об акционерных
обществах".
Федеральный
закон от 26.10.2002 N 127-ФЗ (ред. от 12.03.2014) "О несостоятельности
(банкротстве)".
Указ
Президента РФ от 04.08.2004 N 1009 (ред. от 25.03.2014) "Об утверждении
Перечня стратегических предприятий и стратегических акционерных обществ".
Альхимович
И.Н. Предпринимательство и государство: роль, значение и функции в активизации
развития рыночной экономики: монография. Архангельск: ИПЦ САФУ, 2013.
Дежин
В.С. Перспективы развития унитарных предприятий // Российское
предпринимательство. - 2011. - № 7 Вып. 1 (187).
Елагин
Р.И. Правовое регулирование приватизационных процессов государственных и
муниципальных предприятий в Российской Федерации: монография. М.: ГОУ ВПО
РГИИС, 2010.
Заборовская
И.Г. Гражданско-правовой статус государственных унитарных предприятий:
монография. Чита: Забайкальский ин-т предпринимательства Сибирского ун-та
потребительской кооп., 2012.
Трещевский
Ю.И. Государственное регулирование экономики: учебное пособие. М.: КноРус,
2014.
«Почту
России» отправляют на акционирование [Электронный ресурс]. Режим доступа -
http://expert.ru/2014/02/11/pochtu-rossii-otpravlyayut-na-aktsionirovanie/
Акционирование
"Почты России" может снизить доступность ее услуг [Электронный
ресурс]. Режим доступа -<http://ria.ru/economy/20140220/995996923.html>
Блинов
А.О., Ахмадов М.М. Пути повышения конкурентоспособности российских предприятий
[Электронный ресурс]. Режим доступа
-http://www.mstu.edu.ru/science/conferences/11ntk/materials/section8/section8_31.html
Варианты
реорганизации государственных (муниципальных) унитарных предприятий
<http://geoims.com/formy-predostavleniya-uslug/varianty-reorganizacii-gosudarstvennyx-municipalnyx-unitarnyx-predpriyatij>
[Электронный ресурс]. Режим доступа
-http://geoims.com/formy-predostavleniya-uslug/varianty-reorganizacii-gosudarstvennyx-municipalnyx-unitarnyx-predpriyatij
Государственный
сектор экономики [Электронный ресурс]. Режим доступа -
<http://geoims.com/ekonomicheskie-funkcii-gosudarstva/gosudarstvennyj-sektor-ekonomiki>http://geoims.com/ekonomicheskie-funkcii-gosudarstva/gosudarstvennyj-sektor-ekonomiki
Демидова
Л. Пути повышения эффективности государственного сектора (опыт стран Запада)
[Электронный ресурс]. Режим доступа -
http://vasilievaa.narod.ru/ptpu/6_4_98.htm
Осадчая
И. Зачем рыночной экономике нужен государственный сектор? [Электронный ресурс].
Режим доступа -http://www.nkj.ru/archive/articles/5982/
Приватизация
путем акционирования (некоторые тонкости процесса реорганизации ФГУП)
[Электронный ресурс]. Режим доступа - http://pravovedi.wordpress.com/2012/06/27