Изучение организации планирования на предприятии
Содержание
Введение
1. Организация планирования на предприятии
2. Сущность и особенности стратегического планирования деятельности
предприятия
3. Практическая часть
3.1 Задача 1
3.2 Задача 2
3.3 Задача 3
Заключение
Библиографический список
Введение
Практически вся система хозяйственного управления и
регулирования деятельности предприятия или организации строится на методах
планирования. Завершение одного этапа работы предприятия служит началом
другого, и связать их без методики планирования практически невозможно. Поэтому
планирование занимает центральное место в механизме хозяйственного управления
как способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности
выполнения всех производственных операций. Это необходимое условие для
своевременной подготовки сырья, материалов, комплектующих изделий,
инструментов, оборудования для изготовления конечной продукции или услуги, а
также создания запасов.
Стратегическое планирование - это алгоритм действий,
увязанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных
на выполнение стратегических задач. Стратегическое планирование есть результат
расчета плана (траектории) наилучшего использования национальных ресурсов
сейчас для максимального ускорения движения в желаемом направлении. Без
применения конкретного научно-обоснованного механизма согласования действий
потребителей и производителей различных форм собственности во времени и
пространстве стратегическое планирование превращается не более чем в
прогнозирование или декларацию о желаниях. Этим и определяется актуальность
темы данной работы.
Целью данной работы является изучение организации
планирования на предприятии, сущности и особенностей стратегического
планирования деятельности предприятия.
Данная цель определила следующие задачи:
изучить организацию планирования на предприятии;
изучить сущность и особенности стратегического планирования
деятельности предприятия.
1.
Организация планирования на предприятии
Успешность, эффективность системы планирования определяется в
значительной мере уровнем ее организации, которая направлена на планомерное
сочетание основных элементов системы планирования.
Организация планирования на предприятии включает следующие
компоненты:
плановый персонал, сформированный в организационную
структуру;
механизм планирования;
процесс обоснования, принятия и реализации плановых решений
(процесс планирования);
средства, обеспечивающие процесс планирования
(информационное, техническое, математико-программное, организационное и
лингвистическое обеспечение).
В плановый персонал входит весь персонал специалистов,
который в той или иной мере выполняет функции планирования. Причем для одних из
них плановые функции могут быть основным видом деятельности, например, для
сотрудников планово-экономического отдела, а для других работников плановые
функции могут сочетаться с другими видами деятельности, например, для
специалистов конструкторского отдела, которые могут наряду с планированием
конструкторской подготовки производства заниматься конструированием новых
изделий [5].
Работникам плановых служб приходится решать самые
разнообразные задачи:
ставить и координировать краткосрочные и долгосрочные цели
предприятия;
определять приоритеты между увеличением своей доли рынка, или
повышением эффективности вложенного капитала;
планирование стратегическое потребитель производитель
если речь идет о рентабельности вложенного капитала,
устанавливать направления инвестирования новых средств (в повышение
рентабельности действующего производства или в производство новых видов
продукции).
Структура плановой работы на предприятии зависит от различных
параметров предприятия. Именно наличие этих параметров, оказывает
непосредственное влияние на организацию процесса планирования.
Можно выделить наиболее существенные из них:
степень специализации производства, характеризующаяся
удельным весом основной продукции в общем объеме производства;
степень массовости производства, определяемая количеством
изготовляемой однотипной продукции;
организационно-правовая форма субъекта хозяйствования;
теснота связи отдельных производственных единиц, включенных в
состав субъекта хозяйствования;
размеры субъекта хозяйствования и его производственных
единиц, зависящие от объема производства, численности работников, стоимости
основных производственных фондов;
структура субъекта хозяйствования: состав производственных
единиц и структурных подразделений, соотношение между ними по масштабам
производства;
внешние производственно-хозяйственные связи;
количество поставщиков и потребителей, номенклатура
покупаемых материально-технических ресурсов и реализуемой продукции;
состав и структура кадров и материально-технической базы
организации;
развитие научно-технического прогресса и инновационная
политика предприятия;
уровень качества, конкурентоспособность продукции;
эффективность использования ресурсов;
принятые методы организации производства, труда и управления
[5].
Существуют три принципиальные схемы организации планирования
на предприятии:
планирование "снизу вверх" (децентрализованное)
осуществляется в направлении от подразделений предприятия к его высшему
руководству. В этом случае плановый отдел, как правило, невелик, информация
накапливается главным образом оперативными подразделениями. Цели, стратегии и
производственные планы отделений инициируют сами оперативные подразделения. В
обязанности планового отдела входит только установление форм плановых
документов и координация плановой деятельности оперативных подразделений. Такая
схема планирования позволяет наиболее полно использовать ресурсы предприятия,
которые могут быть не известны его высшему руководству. Однако при этой схеме
сложно согласовать планы отдельных подразделений в рамках единого (сводного)
плана.
планирование "сверху вниз" (централизованное)
осуществляется в направлении от руководства предприятия и централизованной
плановой службы к подразделениям предприятия. При этой схеме базовая
информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на
уровне предприятия в целом. В этом случае плановый отдел мощнее и его роль не
ограничивается техническими функциями. В свою очередь, оперативные
подразделения, обладая меньшими правами в формировании стратегии, составляют на
основе сформулированных задач так называемые тактические планы. Эта схема
обеспечивает решение наиболее важных задач предприятия, а также согласованную
работу всех подразделений в рамках единой стратегии. В отличие от предыдущей,
данная схема не всегда в полном объеме задействует ресурсы отдельных
подразделений предприятия.
планирование по принципу "встречных потоков"
(интерактивное планирование или планирование во взаимодействии): идеи
формулируется в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым
отделом и оперативными подразделениями. В этом случае отделу планирования
отводится значительно большая роль: он координирует рыночные цели с ресурсами
структурных подразделений, накапливает информацию о внешнем окружении и ставит
вопросы перед высшим руководством, которое устанавливает цели и направления
деятельности.
Если планирование ведется в двух временных разрезах, то
долгосрочные стратегические планы разрабатываются главным образом на уровне
предприятия, а среднесрочные - на уровне оперативных подразделений.
Последняя схема является более рациональной, т.к. сочетает
сильные стороны и нивелирует недостатки двух предыдущих схем [5].
2. Сущность и
особенности стратегического планирования деятельности предприятия
Предметом науки стратегического планирования является
изучение возможностей использования в практической деятельности по составлению
стратегических прогнозов, проектов программ и планов объективных законов,
определяющих развитие рыночной экономики, разработка и совершенствование
методологии и методики решения многообразных проблем стратегического
планирования, а также организации его осуществления [1].
Объект стратегического планирования - деятельность
хозяйствующих субъектов, структурных элементов национальной экономики, вся
национальная экономика страны с позиций их будущего состояния в ближней и
долгосрочной перспективах.
В теории стратегического планирования выделяют три
чрезвычайно важных аспекта.
Первый из них - социально-экономический. Он состоит в
изучении конкретных закономерностей, определяющих развитие
социально-экономических процессов. Познание закономерностей и присущих им
количественных зависимостей является основой, базой для научного обоснования
стратегических прогнозов, проектов программ и планов уровней и временных
горизонтов.
Второй - методология стратегического тонирования. Она
представляет собой инструмент познания социально-экономических процессов и использования
полученных в процессе их государственного регулирования, а также планирования
деятельности хозяйствующих субъектов. Для того, чтобы все это стало возможным и
осуществлялось эффективно, необходимо иметь четкое представление о сущности и
закономерностях развития самого объекта стратегического планирования -
национальной экономики в целом, ее отдельных подсистем и коммерческих
организаций, - так и непосредственно всех процедур плановой работы,
совершенствовать логику, методологические подходы, систему методов решения
проблем стратегического планирования, уметь практически использовать всю
систему знаний этой науки [3].
Третий аспект науки стратегического планирования -
организационный. Он охватывает комплекс вопросов, связанных с постановкой ряда
задач, решаемых системой органов, принимающих участие в процессе
стратегического планирования, с определением функций, выполняемых ими,
организацией их работы, а также приданием определенной организационной формы
конечным результатам стратегического планирования.
Содержанием стратегического планирования является планомерная
организация регулирования развития национальной экономики, ее отдельных
подсистем, планирование деятельности коммерческих структур. Речь идет прежде
всего о регулировании с помощью макроэкономического стратегического
планирования динамики национальной экономики и структурных сдвигов в ней,
занятости населения, решении других социальных проблем (уровня и качества
жизни, развитии отраслей социальной инфраструктуры), осуществлении мероприятий в
сфере экологии, поддержке науки, направлении финансовых потоков в стране и т.д.
На микроуровне, то есть на уровне первичного звена экономики
(фирм, других рыночных организаций) - разработка стратегических программ и
планов их деятельности в среднесрочной и дальнесрочной перспективах, создающих
необходимые предпосылки для выживания в условиях острой конкурентной борьбы.
Стратегическое прогнозирование является достаточно сложным процессом в
планировании действий предприятия из-за необходимости соотнесения на избранной
основе факторов настоящего периода функционирования с вероятностными,
прогнозными, которые в целом представляют собой внешнеэкономическую среду
предприятия и подлежат измерению, оценке и анализу [3].
В условиях рыночной экономики возрастает роль такой процедуры
стратегического планирования, как прогнозирование. Это связано с двумя
обстоятельствами.
Во-первых, с тем, что рыночное хозяйство отличается
постоянными колебаниями конъюнктуры, которые непосредственно отражаются на
доходах и судьбе каждого продавца и покупателя товаров или услуг. Чтобы не
допускать крупных, подчас непоправимых ошибок, нужно оценивать возможные
альтернативы рыночной динамики, поведения контрагентов и конкурентов на
внутреннем и внешнем рынках.
Именно поэтому стратегическое прогнозирование становится
необходимым элементом формирования рыночной стратегии и тактики на любом уровне
хозяйствования - от индивидуального производителя, коммерческих организаций и
их ассоциаций, до субъектов федерации и общества в целом.
Во-вторых, в рыночном хозяйстве стратегическое
прогнозирование выступает как исходный пункт при обосновании проектов
долгосрочных программ и планов.
Это связано с тем, что многие процессы, охватываемые
программами и планами, выступающие в качестве важнейших факторов воспроизводства
(природные процессы и зависящие от них колебания продуктивности сельского
хозяйства, изменения численности и структуры населения страны и, прежде всего,
его экономически активной части, спрос на товары и услуги на внутреннем и
внешнем рынках и т.д.), имеют чрезвычайно высокую степень неопределенности.
Поэтому можно лишь прогнозировать их динамику и воздействие на
социально-экономическое развитие [9].
Под стратегическим прогнозом понимаются эмпирическое или
научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта прогнозирования в
будущем, об альтернативных путях и сроках его осуществления. Процесс и
результаты прогностической деятельности могут использоваться в двух важнейших
направлениях: теоретико-познавательном и управленческом.
Теоретико-познавательное значение стратегического
прогнозирования состоит в изучении и совершенствовании методологии и методики
работы по составлению прогнозов, выявлении тенденций, проявившихся в развитии
национальной экономики и в системе социальных отношений, факторов,
способствующих возникновению и их существованию, возможных изменений этих
факторов, а соответственно и самих тенденций.
Управленческий аспект стратегического прогнозирования -
использование прогнозов экономического и социального развития общества для
создания необходимых предпосылок, обеспечивающих повышение научного уровня
подготавливаемых управленческих решений [7].
Процесс планирования охватывает не только определение
контрольных цифр социально-экономического развития предприятия в текущем плановом
периоде, но и тесная их увязка со стратегически перспективной концепцией
развития экономики народного хозяйства страны.
Стратегический план (концепция) позволяет определить реальные
возможности развития с учетом ресурсных ограничений, выявить количественные и
качественные последствия, что особенно важно в условиях функционирования
рыночной экономики.
Основными задачами стратегического планирования являются:
определение необходимых управленческих решений;
оценка будущего состояния предприятия и потребности в данной
продукции;
оценка необходимых производственных мощностей в будущем;
предварительная оценка размера возможных капитальных
вложений.
Стратегическое планирование включает в себя долгосрочные,
среднесрочные и текущие планы.
Долгосрочные планы разрабатываются на период от 5 до 15 и
болт лет, среднесрочные - от 2 до 5 лет, и текущие - на 1 год.
В среднесрочном плане показатели даются более детально с
учетом выбора средств, необходимых для выполнения поставленных в долгосрочном
плане задач. Он является более конкретным и детализированным. Как правило,
среднесрочный план связан с реализацией в рамках долгосрочного плана конкретных
комплексных программ.
В долгосрочном плане определяется стратегия развития
предприятия, и содержаться решения относительно сфер деятельности и выбора
направления деятельности. Среднесрочный план отражает использование и
распределение имеющихся ресурсов для достижения поставленных целей.
Стратегический план обосновывается количественными показателями и
соответствующими расчетами.
В его основе лежит прогноз социально-экономических процессов,
которые можно разделить на прогноз внешней среды и прогноз внутренней
деятельности предприятия [8].
Так как любое предприятие является элементом системы рынка,
то при разработке стратегического плана необходимо определить перспективы
развития экономики страны и отдельных регионов,
Следовательно, перспективное планирование
социально-экономического развития предприятия невозможно без
народнохозяйственного прогноза. Для предприятия в первую очередь необходима
долгосрочная программа совершенствования хозяйственного механизма,
формирующаяся в центральных органах страны.
Стратегический план обосновывается конкретным цифровым
материалом и соответствующими расчетами на основании прогнозирования внутренней
деятельности предприятия. При этом осуществляется многовариантность расчетов
прогнозов и выбираются наиболее эффективные стратегические альтернативы.
. Стратегическое планирование обычно подразделяется на
отдельные этапы, на каждом из которых определяются основные виды деятельности,
ответственные и участие подразделений. Для выработки плановых решений создаются
специальные комитеты, комиссии или организовываются конференции, на которых
согласовываются интересы участников реализации принятых решений.
Учитывается также и фактор времени. Он необходим для
взаимосвязи и преемственности перспективного плана с годовым планом.
. Полученные кредиты и другие заемные средства (внешние
источники) должны быть обоснованы и определены источники их погашения.
. В процессе планирования на предприятии очень важно
тщательно увязать долгосрочное стратегическое и текущее (годовое) планирование.
Для реализации долгосрочных планов важное значение имеет тесная увязка
показателей на различном уровне планирования [10].
В условиях жесткой централизации принимаемых решений на
предприятиях различных форм собственности ответственность за разработку
стратегического планирования несет высшее руководство. Вместе с тем, процесс
выработки плановых решений может осуществляться по следующим трем схемам: снизу
- вверх (децентрализовано); сверху - вниз (централизовано) и интерактивно (во
взаимодействии).
Руководство предприятия устанавливает цели и основные
направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по
вертикали по специально разработанной схеме. Ряд стратегий, таких как:
приобретение прогрессивного оборудования, участие в новых проектах и др.
вырабатывается плановым отделом или отделом развития (стратегии).
Таким образом, основными направлениями деятельности предприятия
как объекта перспективного планирования являются;
выработка целей и плановых ориентиров;
изучение потребностей, создание товара и выведение его на
рынок;
определение необходимого объема производства в зависимости от
конъюнктуры рынка;
создание каналов распределения и продвижения товара, а также
совершенствование ценообразования;
определение оптимального размера финансовых ресурсов и их
использование для достижения поставленной задачи;
разработка и реализация научно-технической политики с целью
создания конкурентоспособной продукции и совершенствования технологии;
обеспечение необходимого воспроизводства рабочей силы и
нормального микроклимата на предприятии;
выявление резервов повышения эффективности производства;
совершенствование системы управления в соответствии с
требованиями непрерывного повышения эффективности использования материальных,
трудовых и финансовых ресурсов;
природоохранная деятельность предприятия.
При разработке стратегического плана интерактивное
планирование состоит из следующих трех этапов: интерактивно-нормативный;
развития и пересмотра; утверждения и реализации.
Интерактивно-нормативный этап начинается с формировки цели и
определения ориентиров развития. Для этого оценивается существующий потенциал
предприятия и дается прогноз развития внешней среды. В качестве ориентиров
являются отчеты о производственно-хозяйственной деятельности предприятия, а
также нормативные и инструктивные материалы. Эти материалы являются основой для
разработки долгосрочных или среднесрочных планов на уровне отдельных
структурных подразделений, а также предложений по формировке целей и ориентиров
развития. Согласование плановых цифр, стратегических подходов и альтернатив
осуществляется на конференции или заседании комитета по стратегическому
планированию.
Последний является средством консультаций, информационного
обмена и коллективного обсуждения. Комитет по стратегическому планированию
анализирует ход выполнения стратегии, а также, в случае необходимости, ее
корректировку. Возглавляет комитет по стратегическому планированию руководитель
фирмы [4].
Этап развития и пересмотра является наиболее важным. Здесь
осуществляется стратегическое планирование по соответствующим целям и
ориентирам, согласованным на первом этапе. На этом этапе структурные
подразделения разрабатывают свои стратегии, долгосрочные планы и социальные
программы. Таким образом, второй этап является интерактивным процессом с
различными корректировками.
На заключительном, третьем этапе, осуществляется утверждение
и реализация установленных общих целей и основных экономических показателей в
целом по предприятию (фирме). Одновременно утверждаются долгосрочные,
среднесрочные и текущие планы развития предприятия.
Анализ стратегического планирования в странах с развитой
рыночной экономикой, показывает, что оно существенно отличается друг от друга
на различных предприятиях. Это отличие зависит от типа предприятия, его
отраслевой принадлежности, уровня квалификации руководства, конкретной ситуации
в экономике на момент планирования и др.
Разработку долгосрочного плана осуществляет отдел
стратегического планирования, в задачу которого входит выполнение следующих
функций: формирование стратегического мышления на предприятии; сбор и анализ
стратегической информации; выработка общей стратегии предприятия; координация
работы структурных подразделений предприятия по разработке функциональных
стратегий и программ; осуществление взаимосвязи стратегического и текущего
планирования; контроль над выполнением стратегического плана [2].
В качестве моделей стратегического планирования на
предприятии рассмотрим следующие: гарвардская модель; модель И. Ансоффа; модель
Г. Стейнера; модель разработки стратегии М. Портера.
Рассмотрим вышеуказанные модели стратегического планирования
предприятии более подробно.
. Гарвардская модель.
Основной базовой моделью разработки стратегического плана
принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой считается К.
Эндрюс.
Г. Минцберг называет эту модель "моделью школы
проектирования", поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что
формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов,
которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии.
Схема разработки стратегии Гарвардской школы бизнеса
представлена на рисунке 1.
Рис. 1 Схема разработки стратегии Гарвардской
школой бизнеса
Согласно этой модели процесс
стратегического планирования (рис.1) представляет собой некую точку пересечения
выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые
выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон
ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к
развитию.
Вполне понятно, что возможности внешней
деловой окружающей среды могут быть востребованы за счет реализации сильных
сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить
угрозы внешней окружающей деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала
свести к минимуму.
В основу построения данной модели
стратегического планирования положены следующие основные методологические
принципы:
. Процесс формирования стратегии
развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления.
2. Это означает, что разрабатываемая
стратегия должна возникать не интуитивно и не в результате внезапного появления
из "потока проблем", а быть продуктом тщательно контролируемого и
осознанного процесса обдумывания и принятия решений.
. Руководство процессом
формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер.
Исполнительный директор должен быть своеобразным "архитектором"
стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу
стратегического планирования.
. Модель формирования
стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.
. Любая стратегия развития фирмы
уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного
проектирования.
. Последнее означает, что стратегия
должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы,
особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.
. Процесс формулирования стратегии
должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное
описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них.
. Любая стратегия развития фирмы
должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться
ясным и доступным языком.
. Стратегия развития любой фирмы
должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации.
Одной из составляющих разработки
стратегического плана является оценка внутренней и внешней среды предприятия.
Существует стандартизованная процедура, которая получила название SWOT -
анализ.
Опишем основные факторы, которые целесообразно учитывать в
SWOT-анализе [8].
Таблица 1
Факторы, учитываемые в SWOT-анализе
|
Потенциальные
внутренние сильные стороны (S)
|
Потенциальные
внутренние слабости (W)
|
|
Четко
проявляемая компетентность
|
Потеря
некоторых аспектов компетентности
|
|
Адекватные
финансовые источники
|
Недоступность
финансов, необходимых для изменения стратеги
|
|
Высокое
искусство конкурентной борьбы
|
Рыночное
искусство ниже среднего
|
|
Хорошее
понимание потребителей
|
Отсутствие
анализа информации о потребителях
|
|
Признанный
рыночный лидер
|
Слабый участник
рынка
|
|
Четко
сформулированная стратегия
|
Отсутствие
четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
|
|
Использование
экономии на масштабах производства, ценовое преимущество
|
Высокая
стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами
|
|
Собственная
уникальная технология, лучшие производственные мощности
|
Устарелые
технология и оборудование
|
|
Проверенное
надежное управление
|
Потеря глубины
и гибкости управления
|
|
Надежная сеть
распределения
|
Слабая сеть
распределения
|
|
Высокое
искусство НИОКР
|
Слабые позиции
в НИОКР
|
|
Наиболее
эффективная в отрасли реклама
|
Слабая политика
продвижения
|
|
Потенциальные
внешние благоприятные возможности (О)
|
Потенциальные
внешние угрозы (Т)
|
|
Возможность
обслуживания дополнительных групп потребителей
|
Ослабление
роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода рыночных
сегментов
|
|
Расширение
диапазона возможных товаров
|
Увеличение продаж
заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
|
|
Благодушие
конкурентов
|
Ожесточение
конкуренции
|
|
Снижение
торговых барьеров в выходе на внешние рынки
|
Появление
иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости
|
|
Благоприятный
сдвиг в курсах валют
|
Неблагоприятный
сдвиг в курсах валют
|
|
Большая
доступность ресурсов
|
Усиление
требований поставщиков
|
|
Ослабление
ограничивающего законодательства
|
Законодательное
регулирование цены
|
|
Ослабление
нестабильности бизнеса
|
Чувствительность
к нестабильности внешних условий бизнеса
|
. Модель И. Ансоффа.
Модель формирования стратегического плана,
предложенная И. Ансоффом, имеет два принципиальных отличия от модели
Гарвардской группы.
Во-первых, в процесс стратегического
планирования вводится понятие формализованных целей в отличие от неявно
выраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской группы.
Во-вторых, он предпринял попытку описания
процесса стратегического планирования в виде определенной формализованной
блок-схемы, которая предполагает подробную разработку списков факторов,
учитываемых в процессе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке
с приданием им весовых коэффициентов, а также различных диаграмм и правил
выбора той или иной альтернативы.
Согласно этой модели процесс стратегического
планирования начинается с определения первоначальных целей развития
предприятия, которые являются реакцией на внешние сегменты. В соответствии с
этими целями проводится анализ и оценка ресурсного потенциала предприятия и
внешней деловой окружающей среды. Целью такого рода анализа является выявление
возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему
проникновению на рынки сбыта и диверсификации производства [8].
По мнению И. Ансоффа, процессу разработки
стратегии диверсификации на предприятии должно предшествовать принятие
стратегического решения, связанного с обеспечением системного эффекта от всех
элементов, образующих его организационную структуру. На основе такого
стратегического решения формируются конкретные стратегии диверсификации и
расширения рынка сбыта для уже производимых предприятием товаров. В своей сумме
или по отдельности эти стратегии формируют общую стратегию продукт/рынок для
предприятия.
Вместе с тем, как считает И. Ансофф, в
целях обеспечения целостности стратегический план развития предприятия должен
содержать также финансовую и административную стратегии. Причем финансовая
стратегия представляет собой совокупность правил и средств, направленных на
обеспечение прироста финансового потенциала предприятия. В свою очередь,
административная стратегия предполагает набор правил по организационному
развитию предприятия.
Каждый элемент плана может быть
конкретизирован и выделен, затем происходит работа над всеми компонентами,
которые потом вновь собираются в одно целое, и получается правильная стратегия.
Стратегия является чертежом, содержащим конкретные цели, бюджеты, программы и
планы деятельности. Хотя она и находится в сфере внимания генерального
директора, непосредственная работа выполняется штатными плановиками, которые
привлекают высшее руководство только в случае необходимости [4].
. Модель Г. Стейнера в определенной мере
можно считать симбиозом моделей Гарвардской группы и И. Ансоффа.
В качестве основных положений данной школы
стратегического управления следует назвать:
. Рассмотрение стратегии развития
предприятия как результата контролируемого, осознанного процесса формального
планирования, разбиваемого на отдельные шаги, которые схематически изображаются
в виде контрольных таблиц с помощью соответствующих методов.
2. Высшее руководство предприятия
несет ответственность за содержательную сторону стратегического процесса, а за
его практическую сторону отвечают кадровые плановики.
. Стратегия развития предприятия
считается завершенной (готовой) в том случае, когда четко видно ее практическое
приложение.
В последние годы работы представителей
данной школы стратегического управления стали в большей степени ориентироваться
на практическое приложение, при этом достаточно четко обозначились два новых
подхода - использование сценарного планирования и применение стратегического
контроля.
Сценарий рассматривается в качестве
важнейшего инструмента плановой деятельности, который стимулирует творческую
активность плановиков.
Значительно возрастает интерес
представителей школы планирования к вопросам стратегического контроля, смысл
которого заключается в поддержании постоянной нацеленности предприятия на
выполнение стратегических задач. Более того, стратегический контроль
рассматривается в значении пересмотра и принятия предложенных стратегий.
При таком подходе содержание и масштабы
стратегического контроля значительно расширяются и выходят за пределы
стратегического планирования.
. Модель разработки стратегии М. Портера.
В модели Портера моделирование и
планирование уступили место детальному анализу, особенно конкурентному и
отраслевому. Хотя разработка стратегии остается сознательным, контролируемым
процессом, конкретная для данной компании, уникальная стратегия Школы Модели
уступает место общим стратегиям, таким как лидерство по издержкам,
фокусирование или дифференциация, которые компаниям следует использовать.
Задачей разработчика стратегии становится, используя анализ, выбрать лучшую из
возможных для его организации (по отношению к конкурентам и отрасли, в которой
его компания работает), чтобы менеджеры могли ее внедрить.
В этой модели автор предпринял попытку представить внешние
для организации силы, определяющие уровень отраслевой конкуренции.
Минтцберг указывает на ряд проблем.
Потребность в больших объемах информации, необходимой для эффективного
использования этой модели, делает ее подходящей только для традиционных, зрелых
отраслей, потому что только эти отрасли достаточно стабильны, чтобы
предоставить необходимый объем исторической информации.
По мнению Минтцберга, ошибка в том, что
анализ подменяет стратегию, вместо того, чтобы выполнять свою главную функцию -
поддерживать процесс разработки стратегии.
Таким образом, Стратегическое планирование
- это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора
целей организации и путей их достижения.
Стратегическое планирование обеспечивает
основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и
контроля ориентированы на выработку стратегических планов.
Не используя преимущества стратегического
планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа
оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического
планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Стратегическое планирование дает
возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и
темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие
организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она
стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы
ей для успешного развития [10].
3.
Практическая часть
3.1 Задача 1
Исходные данные к выполнению задания представлены в таблице
1, 2, 3.
Таблица 1 - Стоимость основных производственных
фондов на начало отчетного года, тыс. руб.
|
Вид
основных фондов
|
Стоимость
|
|
Здания
|
4890
|
|
Сооружения
|
1100
|
|
Передаточные
устройства
|
360
|
|
Машины
и оборудование
|
7980
|
|
Транспортные
средства
|
1050
|
|
Инструменты
|
460
|
|
Инвентарь
|
109
|
|
Прочее
|
480
|
Таблица 2 - Стоимость введенных и выбывших фондов
в отчетном году, тыс. руб.
|
Вид
основных фондов
|
Значение
|
|
|
Ввод
ОПФ
|
Вывод
ОПФ
|
|
1.
здания
|
120/5
|
9/6
|
|
2.
сооружения
|
189/9
|
|
|
3.
передаточные устройства
|
|
|
|
4.
машины и оборудование
|
1563/9
|
|
|
5.
транспортные средства
|
450/4
|
310/3
|
|
6. инструменты
|
125/6
|
186/8
|
|
7.
инвентарь
|
14/10
|
12/9
|
|
8.
прочее
|
36/4
|
66/3
|
Примечание. В числителе дроби - стоимость
введенных и выбывших фондов, в знаменателе - месяц ввода и вывода ОПФ.
Таблица 3 - Данные о выпуски товаров и
среднегодовой стоимости ОПФ
|
Показатель
|
Значение
|
|
1.
Выпуск товаров и услуг в фактических ценах, тыс. руб.: предыдущий год
отчетный год
|
27200
27300
|
|
2.
Среденегодовая стоимость ОПФ в предыдущем году, тыс. руб.
|
17780
|
Определим величину ОПФ на конец отчетного года в
таблице 4.
Стоимость основных средств на конец года
определим по формуле:
, (1)
Где Скг - стоимость ОПФ на конец года;
М1, М2 - соответственно, число полных месяцев с
момента ввода или выбытия объекта (группы объектов);
Сввед - стоимость введенных ОПФ;
Свыб - стоимость выбывших ОПФ.
Таблица 4 - Расчет стоимости ОПФ на конец отчетного года
|
Показатели
|
На
начало отчетного года
|
Введено
в действие в отчетном году
|
Выбыло
в отчетном году
|
На
конец отчетного года
|
|
Здания
|
4890
|
50
|
4
|
4936
|
|
Сооружения
|
1100
|
141
|
0
|
1241
|
|
Передаточные
устройства
|
360
|
0
|
0
|
360
|
|
Машины
и оборудование
|
7980
|
1172
|
0
|
9152
|
|
Транспортные
средства
|
1050
|
150
|
78
|
1122
|
|
Инструменты
|
460
|
63
|
124
|
399
|
|
Инвентарь
|
109
|
12
|
9
|
112
|
|
Прочее
|
480
|
12
|
17
|
475
|
|
Итого
|
16 429
|
1599
|
232
|
17796
|
Определим удельный вес ОПФ на начало и конец
отчетного года. Рассчитаем изменение стоимости и удельного веса за отчетный
период.
Внесем данные в таблицу 5.
Таблица 5 - Структура ОПФ
|
Вид
основных фондов
|
Наличие
ОПФ в отчетном периоде
|
Изменение
за отчетный период
|
|
На начало
отчетного года
|
На
конец отчетного года
|
|
|
сумма
|
Уд. вес
|
сумма
|
Уд. вес
|
сумма
|
Уд. вес
|
|
Здания
|
4890
|
29,76
|
4936
|
27,74
|
46
|
-2,03
|
|
Сооружения
|
1100
|
6,70
|
1241
|
6,97
|
141
|
0,28
|
|
Передаточные
устройства
|
360
|
2, 19
|
360
|
2,02
|
0
|
-0,17
|
|
Машины
и оборудование
|
7980
|
48,57
|
9152
|
51,43
|
2,85
|
|
Транспортные
средства
|
1050
|
6,39
|
1122
|
6,30
|
72
|
-0,09
|
|
Инструменты
|
460
|
2,80
|
399
|
2,24
|
-61
|
-0,56
|
|
Инвентарь
|
109
|
0,66
|
112
|
0,63
|
3
|
-0,03
|
|
Прочее
|
480
|
2,92
|
475
|
2,67
|
-5
|
-0,25
|
|
Итого
|
16 429
|
100,00
|
17796
|
100,00
|
1367
|
0,00
|
Сделаем выводы об изменении показателей по
активной и пассивной части ОПФ.
Увеличение общей стоимости основных фондов
составило 1367 тыс. руб. За указанный период наибольший рост произошел в части
машин и оборудования (1172 тыс. руб.), а сокращение произошло в части
инструментов (-61 тыс. руб.) и прочих ОПФ (-5 тыс. руб.).
В структуре фондов наибольшую долю занимала
активная часть ОПФ, что характеризует предприятие как
производственно-направленное.
Определим среднегодовую стоимость ОПФ. Внесем
данные в таблицу 6.
Таблица 6 - Расчет среднегодовой стоимости ОПФ
|
Показатели
|
На
начало отчетного года
|
Введено
в действие в отчетном году
|
Выбыло
в отчетном году
|
Среднегодовая
стоимость (расчет)
|
|
Здания
|
4890
|
50
|
4
|
4936
|
|
Сооружения
|
1100
|
141
|
0
|
1241
|
|
Передаточные
устройства
|
360
|
0
|
0
|
360
|
|
Машины и
оборудование
|
7980
|
1172
|
0
|
9152
|
|
Транспортные
средства
|
1050
|
150
|
78
|
1122
|
|
Инструменты
|
460
|
63
|
124
|
399
|
|
Инвентарь
|
109
|
12
|
9
|
112
|
|
Прочее
|
480
|
12
|
17
|
475
|
|
Итого
|
16 429
|
1599
|
232
|
17796
|
Рассчитаем показатели использования ОПФ:
коэффициент прироста, выбытия, и обновления ОПФ.
. Коэффициент прироста основных фондов (Кпр)
характеризует процесс обновления основных фондов с учетом величины выбытия
устаревших фондов и определяется по формуле:
, (2)
где Свыб - стоимость выбывших основных фондов за
анализируемый период; Сввод - первоначальная стоимость вновь
введенных основных фондов за анализируемый период, тыс. руб.; Скон -
стоимость основных фондов на конец того же периода, тыс. руб.
Рассчитаем
коэффициент прироста основных фондов:
или 7,68%.
Коэффициент выбытия основных фондов (Квыб) показывает,
какая доля основных фондов, имевшихся к началу отчетного периода, выбыла за
отчетный период из-за ветхости и износа, и определяется по формуле:
, (3)
Где Свыб - стоимость выбывших основных фондов за
анализируемый период;
Снач - стоимость основных фондов на начало
анализируемого периода, тыс. руб.
Рассчитаем коэффициент выбытия основных фондов:
или 1,41%.
Коэффициент обновления (ввода) основных фондов (Кобн)
доказывает удельный вес новых основных фондов в составе всех основных фондов и
исчисляется по формуле:
. (4)
Рассчитаем коэффициент обновления (ввода) основных фондов:
или 8,98%.
Определим показатели фондоотдачи и фондоемкости в отчетном
и предыдущем периоде (в таблице 7).
Таблица 7 - Расчет фондоотдачи и фондоемкости
|
показатель
|
Предыдущий
год
|
Отчетный
год
|
Индекс
Отчетный год / предыдущий год
|
|
1.
Выпуск товаров в фактических ценах
|
27 200
|
27 300
|
1,01
|
|
2.
Среднегодовая стоимость ОПФ
|
16 429
|
17 796
|
1,08
|
|
3.
Фондоотдача (п.1/п.2)
|
1,65
|
1,53
|
0,92
|
|
4.
Фондоемкость (п.2/п.1)
|
0,60
|
0,65
|
1,08
|
Сделаем выводы об изменении эффективности
использования основных фондов.
Снижение показателя фондоотдачи и рост показателя
фондоемкости в отчетном периоде говорит о небольшом снижении эффективности использования
основных фондов на предприятии.
Определим влияние величины (стоимости) и
фондоотдачи ОПФ на выпуск продукции (в таблице 8).
Таблица 8 - Факторный анализ фондоотдачи
|
показатель
|
Расчет,
сумма
|
% к
итогу (стр.1 /стр.2)
|
|
1. рост
(уменьшение) выпуска продукции вследствие изменения: а) величины ОПФ б)
фондоотдачи
|
∆Попф = ∆ОПФ х Фот0
= (17796-16429) х 1,53 = 2091 ∆Пфот = ∆Фот х ОПФ 1 = (1,53-1,65)
х 17796 = - 2135
|
0,97
|
|
2.
итого прирост
|
-44
|
|
За счет изменения величины ОПФ выпуск продукции
вырос на 2091 тыс. руб., а за счет изменения фондоотдачи сократился на 2135
тыс. руб.
3.2
Задача 2
Исходные данные представлены в таблице 9.
Таблица 9 - Исходные данные
|
Показатель
|
Значение
показателя
|
|
1. Объем
производства и реализации за год, шт.
|
200
|
|
2. Цена единицы
товара, тыс. руб.
|
40
|
|
2.
Производственная себестоимость изделия, тыс. руб.
|
30
|
|
3. Удельный вес
основных материалов в себестоимости изделия, %
|
35
|
|
4. Норма запаса
основных материалов, дней
|
15
|
|
5. Норма запаса
готовой продукции, дней
|
5
|
Расход материалов на одно изделие = Удельный вес
материалов х производственная себестоимость изделия:
,35 х 30 = 10,5 тыс. руб.
. Расход материалов на весь выпуск:
,5 х 200 = 2100 тыс. руб.
Норматив отдельного элемента оборотных средств рассчитывается
по формуле:
, (5)
Где
Н - норматив собственных оборотных средств по элементу;
О - оборот (расход, выпуск) по данному элементу за период;
Т - продолжительность периода;
Нз - норма запаса оборотных средств по данному элементу.
Рассчитаем норматив расхода основных материалов:
тыс. руб.
Рассчитаем норматив расхода готовой продукции:
тыс. руб.
Общий норматив оборотных средств состоит из суммы частных
нормативов:
тыс. руб.
Рассчитаем коэффициент оборачиваемости оборотных средств и
длительность их оборота на предприятии.
Рассчитаем коэффициент оборачиваемости:
оборота.
Рассчитаем продолжительность оборачиваемости оборотных средств:
дней.
3.3 Задача 3
Определим численность персонала по категориям.
Рассчитаем показатели производительности труда (выработку и
трудоемкость). Выработку и трудоемкость определим отдельно по категории рабочих и
в целом по персоналу предприятия
Показатель выработки определить тремя методами:
натуральным - для расчета объем продукции брать в
натуральном выражении;
стоимостным - для расчета объем продукции брать в
ценах;
трудовым - для расчета объем продукции брать в
чел-часах.
Таблица 10 - Исходные данные
|
Наименование
показателя
|
Значение
показателя
|
|
1. Численность
ППП
|
100
|
|
2. Структура
ППП по категориям персонала, % Рабочие Служащие Специалисты Руководители
Прочие
|
60 5 20 10 5
|
|
3. Объем
произведенной продукции, шт. в год
|
350
|
|
4. Цена
единицы, тыс. д. ед. за шт.
|
80
|
|
5. Отработано
производственными рабочими: тыс. чел. - ч
|
175
|
|
6. Отработано
персоналом предприятия: тыс. чел. - ч
|
125
|
Решение:
Определим численность персонала предприятия по
категориям:
Рабочие = 100 х 60% = 60 чел., Служащие = 100 х
5% = 5 чел.
Специалисты = 100 х 20% = 20 чел., Руководители =
100 х 10% = 10 чел., Прочие = 100 х 5% = 5 чел.
Выработка на одного работающего определяется по формуле:
, (6)
Где В - выработка продукции;
К - количество произведенной за период продукции в натуральных или
стоимостных измерителях;
Ч - численность работников (основных рабочих, основных и
вспомогательных, промышленно-производственного персонала).
Трудоемкость определяется по формуле:
, (7)
Где Т - трудоемкость продукции; Зтр - затраты труда
различных категорий работников на производство продукции; В - объем
произведенной продукции. Произведем расчет выработки натуральным методом:
Рабочие:
.
Служащие:
.
Специалисты:
.
Руководители:
.
Прочие:
.
Общая:
.
Произведем расчет выработки стоимостным методом. Рабочие:
.
Служащие:
.
Специалисты:
.
Руководители:
.
Прочие:
.
Общая:
.
Произведем расчет выработки трудовым методом. Рабочие:
.
Служащие:
.
Специалисты:
.
Руководители:
.
Прочие:
.
Общая:
.
Рассчитаем трудоемкость изготовления продукции:
тыс. чел. час. / чел.
Заключение
В результате выполнения данной работы была достигнута
поставленная цель - изучена организация планирования на предприятии, сущность и
особенности стратегического планирования деятельности предприятия.
Организация планирования на предприятии включает следующие
компоненты: плановый персонал, сформированный в организационную структуру;
механизм планирования; процесс обоснования, принятия и реализации плановых
решений; средства, обеспечивающие процесс планирования.
Объект стратегического планирования - деятельность
хозяйствующих субъектов, структурных элементов национальной экономики, вся
национальная экономика страны с позиций их будущего состояния в ближней и
долгосрочной перспективах.
Содержанием стратегического планирования является планомерная
организация регулирования развития национальной экономики, ее отдельных
подсистем, планирование деятельности коммерческих структур. Речь идет прежде
всего о регулировании с помощью макроэкономического стратегического
планирования динамики национальной экономики и структурных сдвигов в ней,
занятости населения, решении других социальных проблем, осуществлении мероприятий
в сфере экологии, поддержке науки, направлении финансовых потоков в стране и
т.д.
Стратегическое планирование обеспечивает
основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и
контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя
преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди
будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного
предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для
управления членами организации.
Библиографический
список
1.
Акуленок, Д.Н. Бизнес-план фирмы: учеб. пособие. / Д.Н. Акуленок - М.:
"ГНОМ-ПРЕСС", 2011. - 232 с.
.
Алексеева
М.М. Планирование деятельности фирмы: учебно-методическое пособие. / М.М.
Алексеева. - М.: Финансы и статистика. - 2011. - 204 с.
3.
Бизнес-план: учеб. пособие / под ред. проф.Р.Г. Маниловского. - М.: Финансы и
статистика, 2010. - 309 с.
.
Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ
отчетности: учебник. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 409 с.
.
Котлер Ф. Основы маркетинга: учеб. пособие. - М.: Прогресс, 2011. - 304 с.
.
Маркова В.Д., Кравченко Н.А. Бизнес-планирование: практическое пособие. -
Новосибирск: Экор, 2010. - 320 с.
.
Методика подготовки бизнес-планов инвестиционных проектов (разработка
Инвестиционной финансовой группы и Российской финансовой корпорации). //
Российский экономический журнал, № 7, 2011.
.
Пелих А.С. Бизнес-план или как организовать свой бизнес. М.: ОСЬ - 89, 2010. -
56 с.
.
Пособие по составлению бизнес-плана. ERNST&YOUNG Москва, 2011. - 307 с.
.
Романов А.Н. Маркетинг - бизнес-планирование. - М.: Дело, 2010. - 409 с.
.
Уткин Э.А. Бизнес-план компании. - М: Тандем, 2011. - 367 с.