SWOT-анализ деятельности ООО 'Торговый Дом Союз'

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный политехнический университет»

Инженерно-экономический институт

Кафедра предпринимательства и коммерции

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Маркетинг»

тема «SWOT - анализ ООО « Торговый Дом «Союз»

Выполнил Белякова А. Э.

Принял к.э.н., доцент Д.В. Тихонов

Санкт-Петербург 2014

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

.1 Описание хозяйственной деятельности предприятия

.2 Анализ внешней среды

.3 Анализ внутренней среды

. ФОРМИРОВАНИЕ МАТРИЦЫ SWOT-АНАЛИЗА

. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОСНОВНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Цель курсовой работы - углубленное освоение одной из внутренних проблем менеджмента - анализа внутренней и внешней среды организации.

Любая организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым возможность выживания. Задача стратегического планирования состоит в обеспечении такого взаимодействия организации с внешней средой, что позволило бы поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения е целей и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь определить существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. А также, он должен предложить действенные методы реагирования на внешнее влияние, такие как SWOT-анализ.

Целью SWOT-анализа является критическая оценка текущего положения предприятия, выраженное во внутренних преимуществах и слабостях, оценить его способность предотвращать угрозы и использовать возможности, которые возникают в его окружении.

В мировой практике SWOT-анализ применяется в процессе стратегического планирования, начиная с 60-х годов. С появлением SWOT - модели аналитики получили набор экономических механизмов для анализа состояния предприятия и выбора его стратегии. В российских условиях SWOT-анализ позволит сформулировать известные, но разрозненные и бессистемные представления о предприятии и его конкурентном окружении в виде логически согласованной схемы взаимодействия факторов внутренней и внешней среды

Торговый Дом СОЮЗ - основатель и родоначальник товарный категории Очки Водителя в России. Компания была создана в 1998 году и начинала свою деятельность с дистрибуции автотоваров на Северо-Западе России.

Принадлежащий Компании бренд Cafa France прочно занял лидирующие позиции по представленности и узнаваемости не только в своей категории, но и на смежном рынке солнцезащитных очков.

Сегодня сотрудники компании работают в 50 крупнейших городах России и СНГ. Мы поставляем более 200 наименований продукции под собственными брендами в более чем 10 000 торговых точек от Калининграда до Владивостока.

Комфорт и безопасность с Cafa France, неизменно высокое качество, технологии и стильный дизайн уже оценили миллионы водителей на всех дорогах страны. Это больше, чем очки для вождения, больше чем сообщества водителей, автоклубов, гонщиков, автомобильных марок, связанных и не связанных между собой.

История бренда Cafa France началась в конце 60-х годов в городе Ле Мане (фр. <#"815610.files/image001.jpg">

Рис. 1.1 Обьем продаж по категориям товаров

В настоящее время планирование деятельности осуществляется поквартально, и стратегия формируется спонтанно на краткосрочный период под влиянием внешних факторов.

1.2 Анализ внешней среды

Очки “Cafa France” продаются в 10 тысячах торговых точках: АЗС, магазинах, автосалонах, аптеках и других. Расположены специальные стойки на которых выставлена ассортиментная продукция, так же существует формат золотой стойки, по которому осуществляется мерчендайзинг региональных представителей в городах и регионах нашей страны а так же СНГ. Для ООО «Торговый дом «Союз» особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины, так как фабрика по производству очков находится в Китае, уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения, так как товар специфичен и подходит для населения со средним достатком. Средняя стоимость очков для покупателя составляет около 1500р.

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит организации установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

Политико-правовая составляющая для данной компании заключена в законах и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность в России, ввоз товаров из-за рубежа, заключение договоров с посредническими организациями, стоимость перевозок по стране и тд.

Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

В настоящее время в зоне функционирования организации и всей России в целом, действует огромное число организаций, но нужно так же учесть что единственным дистрибьютором данной марки, и, патент на производство и реализацию данной марки имеется только у ООО «Торговый дом «Союз». Поэтому из конкурентов можно выделить только компании со схожей профилирующей деятельностью. Среди них можно выделить:

)        конкурентов-гигантов, занимающихся продажей различных видов аксессуаров для водителей.

)        фирмы, занимающиеся реализацией только одного вида продукции, такие как ООО «Торговый Дом «Союз»;

)        выставочные организации;

Таким образом, производителей очков можно разделить по принципу географического местоположения:

)        на отечественных (чаще всего Москва, Московская область и Санкт-Петербург);

)        из стран СНГ (Белоруссия);

)        зарубежных (Италия, Испания, Польша, Чехия);

В зависимости распространения продукции:

)        аптечная индустрия;

)        АЗС;

)        многопрофильные магазины.

В зависимости от производимой продукции, дистрибьюторов можно подразделить на следующие категории:

)        узко специализированные на одном виде продукции;

)        производители большого разнообразного ассортимента.

Структуру потребительского рынка мебели в России составляют все население имеющее автомобиль. Их предпочтения следующие:

)        очки должны соответствовать стандартам ГОСТ,

)        так же должны имеет крепкую оправу;

)        защиту от бликов;

)        создавать четкое контрастное изображение.

Существенно, что сегмент рынка в России постоянно растет, особенно, что обусловлено:

)        стабильным продаваемой продукции;

)        особенностями структуры потребительского рынка;

)        доступной ценой.

ООО «Торговый Дом «Союз»» занимает на рынке среднее положение, т.е. оно реализует продукцию по средним ценам и имеет наибольший объём продукции по продажи автомобильных очков на АЗС и другим сетям рынка России. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества непосредственно на предприятиях-изготовителях представителями компании.

В целом, отрасль находится в стадии зрелости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. В отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос очки растет быстрыми темпами, население все больше начинает осознавать потребность в данной продукции, удобство использования и ношения данных очков. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на продукцию. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для ООО «Торговый Дом «Союз».

Такой фактор внешней среды как возможность создания товаров-субститутов определяется в первую очередь предпочтениями моды в обществе. Это влечет за собой необходимость проявления гибкости в работе организации: быстрой смены ассортимента, дополнительной закупки сопутствующих товаров, переквалификации специалистов и т. д. Уровень конкуренции с товаром-субститутом определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель, как «стоимость переключения покупателя». Способность покупателей диктовать свои условия в ООО «Торговый Дом «Союз» выражается как:

)        продажа продукции отдельными частями (а не целыми комплектами) по желанию заказчика;

)        осуществление доставки и монтажа;

)        предоставление товарного кредита.

Для улучшенного понимания запросов покупателей, выявления направленности моды, покупательной способности населения, интереса, проявляемого к продукции нашей фирмы, в деятельности фирмы используется такой инструмент, как анкета покупателя. Данная анкета распространяется среди посетителей мебельного салона компании, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы.

Влияние поставщиков обусловлено их сравнительно небольшим числом и невысоким уровнем конкуренции между ними.

Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил фирма может воздействовать только посредством своей стратегии.

На основе проведенного анализа внешней среды сформируем список возможностей:

Изменения в системе налогообложения (снижение налогов и отмена налога с продаж):

-       замедление темпов инфляции;

-       снижение уровня безработицы;

-       общий рост благосостояния населения;

-       благоприятные тенденции в демографической ситуации в россии;

-       увеличение доли среднего класса;

-       качественное изменение запросов покупателей;

-       динамично развивающийся рынок продаж через интернет;

-       неудачное поведение конкурентов;

-       разорение и уход с рынка конкурентов;

-       предрасположенность конкурентов к пассивным продажам;

-       растущий спрос на очки;

-       предложение о сотрудничестве на более выгодных условиях сетевых компаний.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл. 1.3).

Таблица 1.3 Матрица «вероятность/влияние» для позиционирования возможностей внешней среды

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл. 1.3).

Аналогично, сформируем список факторов внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы):

-       Нестабильность общей политической ситуации

-       Экономический кризис как в стране так и в мире

-       Возможные неблагоприятные изменения в налоговом законодательстве

-       Скачки курсов валют

-       Рост цен на энергоносители и нефтепродукты

-       Угроза разрушения формирования среднего класса экономическим кризисом

-       Низкий уровень технологического развития отечественных производителей

-       Усиление конкуренции

-       Изменение покупательских предпочтении

-       Антиреклама конкурентов

-       Снижение спроса на автоаксессуары, связанная со снижением продажи автотехники в целом

-       Разорение

-       Сбои в поставках

-       Появление новых фирм на рынке

-       Рост безработицы

Позиционируя каждую из угроз по степени ее влияния и вероятности наступления, построим матрицу угроз (табл. 1.4.).

Таблица 1.4 Матрица «вероятность/влияние» для позиционирования угроз внешней среды.

По итогам табл. 1.3 и табл. 1.4 составим список наиболее существенных возможностей и угроз для ООО «ТД «Союз» со стороны внешней среды.

Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия на предприятие (табл. 1.5).

Таким образом, мы выявили, какие из определенных внешних факторов оказывают наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию. Для удобства проведения SWOT-анализа, мы ограничили количество возможностей и угроз, представляемых нашему предприятию внешней средой.

Таблица 1.5 Внешние возможности и угрозы

1.3 Анализ внутренней среды

Основной нематериальный актив фирмы ООО «ТД «Союз» - люди, работающие в компании и создающие ее деловую репутацию. Доброжелательное отношение к клиентам, как крупным, так и мелким на протяжении 11-ти лет создало имидж «интеллигентной» и корректной во всех своих действиях фирмы, не просто продающей свои товары, а хорошего партнера по бизнесу.

Быстрота и адекватность реакции, присущая персоналу фирмы, позволяющая своевременно решать проблемы в любых возникающих ситуациях, связанных с повседневными операциями,. Так, например, ошибки в отгрузках и сопроводительных документах исправляются и довозятся клиентам в течение двух дней после обращения в офис компании. Готовность с радушием реагировать на просьбы клиентов и создание удобных условий для размещения заказа явилось важной особенностью компании.

Коллектив главного офиса в Санкт-Петербурге состоит из 9-ти подразделений и насчитывает более 50ти человек.

Работники всех подразделений связаны между собой функциональными взаимосвязями, полную структуру всех подразделений можно просмотреть в таблице 1.6

Таблица 1.6 Распределение отделов ООО "Торговый Дом "Союз"

К внутренним причинам, обеспечившим успех можно отнести:

Стабильная компания с постоянным ростом на рынке, прирост за 2012 г. составил 28%.

Система поощрений персонала за увеличение объема продаж, с помощью любых методик.

Межличностные отношения сотрудников в стилях «команда» и «семья», позволяющие поддерживать сложившуюся корпоративную культуру организации, основанную на уважении и доверии партнерам по бизнесу.

Высокий уровень работы с дилерами, самостоятельный поиск конечных потребителей, специально отобранный ассортимент ходовых позиций. Проведение специальных маркетинговых мероприятий для покупателей и продавцов, разработка акций, бесплатное предоставление торгового оборудования, обучение персонала.

Очки Cafa France, мало узнаваемый бренд, для увеличения объемов продаж предлагается создать SWOT анализ по которому мы и сможем увидеть слабые стороны, которые мешают развитию данной торговой марки, анализ сильных и слабых сторон представлен в таблице 1.7.

Так введение контроля издержек значительно сократило стоимость накладных расходов, что благоприятно отразилось на себестоимости продукции, а введение новых мотивационных механизмов значительно увеличило распространение стоек, но сегодняшний день количество стоек Cafa France более 11000 по всей России и СНГ Однако имеющиеся производственные мощности используются не полностью, что влечет перерасход средств на их содержание, но создает благоприятную ситуацию для роста компании.

Проблема качества продукции решается силами двух отделов следующим образом: поиск и отбор нового товара осуществляется специализированными подразделениями компании.

На сегодняшний день предприятие узко специализируется на распространении своей продукции по сетям аптек, создана новая мотивация выставления, увеличивается количество дилеров.

Если объединить данные табл. 1.7, то можно выявить наиболее значимые сильные и слабые стороны предприятия (табл. 1.8).

Таблица 1.7 Анализ сильных и слабых сторон организации

Таблица 1.8 Сильные и слабые стороны организации

2. ФОРМИРОВАНИЕ МАТРИЦЫ SWOT-АНАЛИЗА

На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды формируем матрицу SWOT, таблица 2.1

Таблица 2.1 Силы/Слабости и Возможности/Угрозы

По результатам оценки составляем обобщенную матрицу SWOT-анализа, где по вертикальной оси располагаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, по горизонтальной - возможности и угрозы внешней среды

По шестибальной ( от 0 до 5 баллов ) системе определяют экспертные оценки парных сочетаний « сильная сторона - угроза », « слабая сторона - угроза », « сильная сторона - возможность », « слабая сторона - возможность ». При нуле - связи нет , при большей оценке - связь более значима . Система баллов в принципе может быть выбрана любой, полученный результат показан в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Обобщенная матрица SWOT-анализа

Анализ таблицы 2.2 позволяет сделать следующие выводы :

. Главные угрозы для предприятия - это высокая конкуренция на рынке, Спад продаж на автозаправках в целом, Снижения спроса на автоаксессуары, связанная со снижением продажи автомобилей в целом

. Основная возможность - предложение о сотрудничестве на более выгодных условиях, динамично развивающийся продажи через интернет.

. Основные сильные стороны -высокая чистая прибыль, низкая конкуренция по данному товару

. Основные слабые стороны - недостаточная известность марки в регионах.

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОСНОВНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Рассмотрев возможности компании ООО «Торговый Дом «Союз », ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз , исходящих из внешней среды , можно определить стратегию фирмы . Выбор стратегии

Выводы, которые можно сделать на основании матрицы SWOT представим в таблице 3.1

Таблица 3.1 Матрица SWOT-анализа

Таблица 3.2 Ранжирование проблем предприятия по значимости

На основании данных первого квадрата формируют стратегии, позволяющие воспользоваться возможностями. На основании данных второго - стратегии, минимизирующие слабости и помогающие избегать угроз . Составим матрицу проблем ( табл . 3.2), в которой сформулируем имеющиеся проблемы, обусловленные сочетанием сильных ( слабых ) сторон предприятия с угрозами ( возможностями ).

Составим матрицу проблем (табл. 3.3), в которой сформулируем имеющиеся проблемы, обусловленные сочетанием сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями).

Таблица 3.3 Проблемное поле предприятия

Для успешного развития комбинации данных стратегий ТД «Союз» должна проводить политику убеждения своих клиентов в том, что ее продукция и услуги превосходят предложения конкурентов. Особые свойства этих новых продуктов формируют мнения сначала у продавцов магазинов, а через них - у конечного потребителя, что данный продукт является лучшим среди подобных. Такая стратегия является стратегией дифференциации продуктов и используется для того, чтобы, не снижая объема продаж, уменьшать ценовую эластичность спроса на продукт. В связи с этим на эту продукцию устанавливается более высокая цена, что позволяет получать сверхсредние прибыли и не вести постоянную борьбу за выживание среди сильных игроков на рынке. У фирмы ТД «Союз» имеются все необходимые ресурсы для успешного проведения данной стратегии.

Так как величина выделенного для функционирования сегмента не велика, в дальнейшем целесообразно создание собственной рознично-сервисной сети, предлагающей покупателям выбор только из продвигаемых марок для обеспечения большей защищенности от продвижения новых брэндов к конечному потребителю.

Для достижения указанных целей необходимо реализовать следующие мероприятия: 1. Стимулирование сотрудников отдела трейд маркетинга к еще большему увеличению количества акций в сетках.

. Участие в ежегодных международных все различных выставках, увеличение количества рекламы.

. Привлечь к сотрудничеству крупные магазины и розничные сети в городе и области, ранее не работавших с ООО «ТД «Союз».

. Арендовать дополнительные складские помещения.

. Создание электронного документооборота в ЦО и разработка контроля мерчендайзинга

. Развитие интернет магазина, разработка системы работы с различными торговыми площадками РФ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Оценка деятельности предприятий осуществляется по определенному критерию. В качестве такого критерия используется принцип эффективности. Этот принцип представляет собой выражение более общего принципа рациональности. Сущность последнего выражается в том, чтобы с помощью имеющихся ограниченных средств (ресурсов) обеспечить оптимальный результат при достижении поставленных целей. Однако оценка результата хозяйствования должна включать не только констатацию достижения поставленных целей посредством хозяйственной деятельности, но и степень достижения цели с точки зрения оптимальности выбранных решений. При узком толковании оптимальности она идентична понятию экстремальности. Способы действия (альтернативы) по распределению средств только тогда могут быть признаны оптимальными, если они способствуют достижению максимального результата на основе имеющихся (заданных) средств (принцип максимизации) или достижению определенного результата с использованием минимальных средств (принцип минимизации).

Проведенный анализ деятельности ООО «Торговый Дом «Союз» показал, что в настоящее время компания не занимается разработкой стратегии на длительную перспективу, а определяет ее спонтанно на краткосрочный период.

Когда руководство компании необходимости создания долгосрочной стратегии с выделением полугодовых результатов, то возможен долгосрочный эффект.

В работе на основе анализа внешней и внутренней среды деятельности компании за 2002-2007 годы, а также проведенного SWOT-анализа, выявлены основные конкурентные преимущества компании:

Сильный бренд, и распределение его во всех уголках нашей необъятной родины, но если же мы хоть немного снизим цены, и хотя бы немного больше потратим денег на эти очки и сумки наверное наша компания сможет хоть чего то добиться, а пока эти буржуи думают только о том как бы побольше набить свои карманы деньгами, ни капли не задумываясь о конечном потребителе, в нашей компании ничего не поменяется.

Реализация указанных стратегий позволит перейти от текущего управления к стратегическому управлению компании и создаст условия для ее стабильного развития на предстоящий период.

хозяйственный товар позиционирование угроза

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.      Кузнецова С.А., Маркова В.Д. SOWT-анализ: практика и проблемы применения // Совершенствование институциональных механизмов в промышленности: Сб. науч. тр. / Под ред. В.В.

.        Маркетинг: Метод. указания / Сост.: А.И. Климин. СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2013. 105 с

.        Титова, В.Д. Марковой. - Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2005.

.        Татарников Е.А. Стратегическое управление предприятием.- М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2006.

.        http://www.a-klimin.narod.ru\Маркетинг\Методика проведения SWOT - анализа