психологическая культура персонал тренинг
Также существуют стандарты, по которым определяется уровень обслуживания клиентов. К подобным стандартам можно отнести время, отведенное на оформление и размещение гостя, требования к внешнему виду сотрудников, требования по знанию сотрудниками иностранных языков и т. д.
Однако данный набор правил не означает соответствующее обслуживание клиента. Важную роль играют и личностные качества персонала, его приветливость, дружелюбие и открытость, что характеризуется уровнем психологической культуры персонала.
Корпоративная культура является рычагом воздействия на персонал предприятия и включает различную систему ценностей. В каждом предприятии существует своя корпоративная программа, которая дает персоналу позитивный настрой, что способствует теплому приему гостей.
Гостеприимство является сферой по обслуживанию или по предоставлению услуг клиентам. Хорошее обслуживание в бизнесе является залогом успеха. Предоставление качественных услуг - это возможность дать клиенту немного больше, чем он ожидает. Существование корпоративной культуры обеспечивает успех предприятию, показывая работу персонала в процессе достижения поставленных задач.
Корпоративная культура формируется на основе двух составляющих, таких как формальная и неформальная система ценностей.
Формальную систему ценностей создает руководство с помощью разработанных инструкций, стратегий и планов, систем обучения и повышения квалификации, разработки единой корпоративной политики и другими способами.
Сущность стандартов заключается в выполнении служащими работы, которая соответствует общепринятым требованиям, предъявляемым к данному виду работы или услуге. В стандарты, предъявляемые к сотрудникам, входят:
) внешний вид;
) речевой этикет;
) движения;
) служебная форма и др.
Уровень соответствия выполняемой сотрудником работы существующим стандартам организации напрямую зависит от квалификации данного сотрудника.
Неформальной системой ценностей является внутренняя среда коллектива. Данная система ценностей, базируясь на использовании социально-психологических знаний, позволяет установить место сотрудника в коллективе, выявить лидеров, обеспечить эффективные взаимоотношения с коллективом.
Руководителям необходимо учитывать, что по мере увеличения коллектива обязанности должны распределяться и контролироваться более жестко. Существует феномен - эффект социального лодыря. Его обнаружили совершенно неожиданно. Экспериментировали на группе гребцов и засекали время, которое возрастает по мере увеличения количества участников. При увеличении членов команды показатели не улучшаются. Происходит перераспределение ответственности на всех присутствующих. Данный феномен начинает работать в условиях большого коллектива, и его надо учитывать. В большом коллективе руководителю необходимо контролировать формирование корпоративной культуры. Корпоративная культура становится инструментом воздействия на персонал.
Необходимо создать корпоративную программу, которая бы отражала представление о том, каким хотят видеть предприятие гости, партнеры и сотрудники. Следует отметить, что главным достоянием организации является персонал и информация. [4]
На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.
Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.
Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культур.
Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:
) «глубинной»;
) той степенью, в какой ее разделяют члены организации;
) ясностью приоритетов.
«Глубина» организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное «влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.
Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.
Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная организационная культура.
Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:
Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.
Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.
Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.
Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.
Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.
Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе, каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.
Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих организационную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации - функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.
Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное - организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.
При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений организационной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко организационную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации. Это подход позволяет получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к организационной культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации, прежде всего, являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню. [5]
Тренинги, как инструмент повышения психологической, корпоративной, и организацинной культуры организации
В ходе анализа научной литературы выяснилось, что формирование организационной культуры и ее трансформация происходит как за счет внешней адаптации к окружающей среде, так и за счет внутренней интеграции, связано непосредственно с работой и решением ежедневных проблем, значительная часть которых носит социально - психологический характер. [1]
Для инициации изменений самым менеджерам организации часто не хватает навыков, инструментария, способности преодолеть противодействие изменениям. С целью активации этого процесса приглашаются консультанты. Исследователи проблематики организационного развития считают, что одним из наиболее действенных механизмов трансформации организационной культуры и развития организации являются тренинги.
Считается, что возникновение тренинга как специфической формы взаимодействия психолога с людьми, нуждающимися в психологической помощи, тесно связано с групповой психотерапией и психокоррекцией. Однако, от этих двух форм психологической работы, и других форм обучения тренинг отличается следующим:
В тренинге уделяется внимание не характеристикам внутреннего мира или отдельным психологическим структурам, а развитию личности в целом.
Акцент на эмоциональный опыт.
Ограничены цели - используется для достижения четко определенных, узкоспециализированных задач.
Направлен на отработку определенных образцов и моделей поведения.
Направлен в большей степени на формирование конкретных навыков и умений, необходимых в практической работе организации, чем на расширение знаний.
Активное включение в ситуацию изучаемого.
Способствует выявлению проблем на уровне модели и глубокому осознанию ее природы.
Активно мотивирует к самоанализу, а в дальнейшем к личностному росту.
Характеризуется эмоционально насыщенным процессом коллективного творчества и тем самым обеспечивает формирование новой, качественно иной установки на взаимодействие и усвоения опыта.
Тренинговая группа (если это групповой тренинг) выступает лабораторией для практического изучения организационных явлений.
Предусматривает привлечение к запоминанию информации различных систем восприятия.
Что касается различных систем восприятия, то наша способность запоминать то, что мы изучаем, в значительной степени зависит от включенности тех или иных органов восприятия. Так, при доминирующем пассивном восприятии информации, в памяти сохраняется:
10 % от прочитанного ;
20 % от услышанного ;
30 % от увиденного ;
50 % от услышанного и увиденного.
Зато активное восприятие информации в памяти оставляет 80 % того, что было сказано тем, кто учится, и 90 % того, что выполнялось практически.
Как форма организационного обучения тренинги начали распространяться еще в 60 - х годах XX века.
В психологическом словаре подается определения социально-психологического тренинга как направления практической психологии, ориентированного на использование активных методов групповой психологической работы с целью развития компетентности в общении. Однако психологический тренинг не сводится только к социально - психологическим аспектам. Пространство его применения значительно шире, и далеко не ограничивается развитием навыков эффективного общения и повышением коммуникативной компетентности .
В организациях тренинги используются с целью:
изменения установок работников и повышение мотивации на достижение организационных целей;
коррекции динамики групповых процессов;
совершенствование моделей межличностных и профессионально-деловых коммуникаций;
ускорения адаптации к внутриорганизационных изменений, освоение новых технологий и методов;
преодоление ограничений и неэффективных форм поведения.
Л.М.Кроль , Е.Л. Михайлова определяют тренинг как курс активного обучения, которое предусматривает выполнение упражнений, их обсуждение, работу со спонтанной поведением в специально смоделированной или естественной ситуации, целью которого является прежде всего получение непосредственного опыта. По мнению авторов, тренинг является действенным инструментом развития бизнеса, поскольку при правильно спланированного тренинга за несколько дней может быть достигнуто то, на что учась методом "проб и ошибок" человек тратит месяцы. Проведенные специалистами исследования в 3200 американских компаниях показали, что 10% увеличение расходов на тренинговые программы для персонала дают рост производительности на 8,5% , в то время как такое же увеличение капиталовложений дает только 3,8% прироста производительности.
Е.В.Сидоренко отделяет ряд моделей тренинга, а именно, немецкий, английский и русский. В качестве немецкой модели автор рассматривает концепцию Форверг, автора социально-психологического тренинга. Согласно этой концепции, задача тренера состоит в сосредоточении внимания не в особенностях участников, а на умениях, развитие которых должен обеспечить тренинг. При этом считалось, что осознание человеком собственной некомпетентности при овладении умений обеспечивает личностный инсайт. Немецкую модель критикуют за жесткую акцентуации на личностных ограничениях. Хотя по мнению сторонников этой модели именно неуверенность в своей профессиональности способствует открытости к новому опыту .
Примером английской модели является тренинг социальных навыков, который был создан на базе работ Майкла Аргайла и его коллег из Оксфорда. Основными характеристиками этой модели являются: моделирование реакций; обязательность положительной обратной связи; достижения уровня переобучение; домашние задания для генерализации умений.
Российская модель, автором которой является О.В.Сидоренко акцентирует внимание на незаметности диагностических процедур; введении коммуникативных элементов, способствующих активизации партнера к самовыражению, на роли методов регуляции эмоционального напряжения. Необходимым элементом тренинга, по мнению автора, является насыщенность положительными эмоциями ( от процесса и результата).
В своем развитии тренинг прошел ряд трансформаций. Тенденция тренингового движения нынешней эпохи является рыночной. Именно она расставляет акценты, которые уже существенно сместились с психотерапевтического русла в русло овладения новых навыков. Однако , по анализу специалистов, организации столкнулись с новыми проблемами:
а) развитие индивидуальной компетентности отдельных работников повышает риск того , что другие компании , предложив лучшие условия соблазнят их на свою сторону ;
б) часто новые знания и умения одного- двух работников мешают деятельности остальных , которые действуют по старым правилам , но слаженно ;
в ) отрыв от работы на время для участия в тренингах за пределами организации предполагает возвращение в уже изменено среду.
Эти и другие моменты определяют перспективу по корпоративному тренингу .
Термин "корпоративный тренинг" является новообразованием практической работы крупных фирм, компаний, корпораций . Его преимущества заключаются в том, что к участию в тренинге привлекаются цели организационные команды, а программы максимально адаптируются к потребностям конкретной организации. В основе формирования организационной культуры должен лежать индивидуальный подход, что обусловлено спецификой моделей функционирования различных производственно-хозяйственных структур, ведь каждая организация является уникальной системой, требует поиска отдельных способов и подходов, какими бы типичными на первый взгляд ни казались проблемы.
В зависимости от уровня потребностей и особенностей проблемного поля организации выделяют индивидуальный, системный и стратегический уровне корпоративного тренинга. Первый - направлен на решение проблем и потребностей организации, связанные с навыками конкретных работников или менеджеров. Системный уровень призван локализовать проблемы, связанные с процессами взаимодействия внутри компании, и на уровне внутрикорпоративного культуры, а стратегический - обеспечить эффективное позиционирование организации в социально - экономическом пространстве. Если в условиях стабильного функционирования корпоративный тренинг носит поддерживающий характер и направлен на повышение эффективности работы персонала, то в условиях организационных изменений он является инструментом преобразований и обслуживает потребности организации в управлении изменениями. Таким образом, через корпоративный тренинг компания одновременно решает проблемы повышения профессиональной компетентности работников и обеспечивает развитие организационной культуры и организации в целом.
.Эффективность и практическая результативность корпоративного тренинга зависят от того, верно были определены потребности организации и, как следствие, к какому типу тренинг требуется; организационные группы (по статусу, роли, профессиональной направленностью) будут участвовать в тренинговой программе; в какой ситуации в настоящее момент находится организация; насколько адекватно подобраны методы, техники, другой инструментарий. В этом контексте ключевую роль играет профессионализм тренера, ведь функциональное содержание его работы чрезвычайно разноплановый.
Функции тренера:
диагностическая - определять существующее положение вещей внутри организации, выявлять проблемные места;
оценочная - адекватно оценивать потребности участников тренинга;
ориентационная - ориентироваться на внутренние критерии эффективности организации;
прогностическая - предвидеть возможные реакции и последствия;
психотерапевтическая - создавать климат доверия и психологической безопасности;
мотивационная - мотивировать к изменениям, личностного и профессионального роста;
коммуникативная - обеспечить обратную связь в середине тренинговой группы;
активационная - активизировать размышления участников тренинга;
информационно - консультативная - обеспечивать необходимым базовым информационным материалом;
аналитическая - анализировать реакции, поведенческие аспекты с целью формирования последовательных выводов.
Вывод
Расссмотрев темы психологической, организационной, и корпоративной культуры персонала становится понятным важность данных явлений для эффективной деятельности организаций и предприятий. Организационную, корпоративную, и в данном контексте психологическую культуру персонала необходимо внедрять, и развивать, как единый комплекс, эффективный инструмент повышения эффективности работы персонала, улучшения сервиса обслуживая клиентов.
Источники
Психологическая культура личности человека. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: <http://психоаналитик-матвеев.рф/obshhenie-i-kommunikacii/psikhologicheskaya-kultura/>
Психологическая культура личности, ее формирование в вузе. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.moluch.ru/conf/ped/archive/63/2708/
Служебный этикет,корпоративная культура. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.redov.ru/nauchnaja_literatura_prochee/osnovy_industrii_gostepriimstva/p10.php
Организационная культура. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.center-yf.ru/data/stat/Organizacionnaya-kultura.php