Технологии адаптации новых сотрудников

Вид работы:

Курсовая работа (т)
Предмет:

Менеджмент
Язык:

Русский
,
Формат файла:
MS Word

27,54 Кб
Опубликовано:

2014-07-16

Все курсовые работы по менеджменту

Скачать курсовую работу Читать текст online Заказать курсовую
*Помощь в написании! Посмотреть все курсовые работы

Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.

Технологии адаптации новых сотрудников

АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

ИНСТИТУТ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

Факультет переподготовки

Кафедра Психология управления

Специальность Управление персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Управление персоналом

на тему: Технологии адаптации новых сотрудников

Минск 2013

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты управления процессом адаптации персонала организации

1.1 Сущность и цели адаптации персонала организации

1.2 Виды адаптации

Глава 2. Организация процесса адаптации организации

2.1 Сравнительный анализ методик адаптации персонала

2.2 Система адаптации

Заключение

Список использованных источников

Приложение

Введение

Переход на новую работу - психологически сложный момент для любого человека. Практически всегда, попадая в новый трудовой коллектив, работник испытывает сильнейший стресс, негативно воздействующий на его производственные, психологические и физиологические показатели.

По шкале стрессогенных факторов Холмса-Рея смена места работы находится на третьем месте по силе воздействия на человека после смерти близкого родственника и развода. Если он не ощущает поддержки со стороны руководства и сотрудников организации, появляются сомнения в правильности выбора нового места работы, происходят ошибки в рабочем процессе, причины которых кроются в психологически некомфортном, неуверенном состоянии.

Новый коллектив для работника - это среда незнакомых ему людей с присущими им привычками, наклонностями и эмоциями, действующих по незнакомым работнику моделям поведения. Новый работник сталкивается с новой для себя корпоративной культурой, с незнакомыми правилами, условностями и табу.

Естественным ходом работодателя и обязанностью его HR-службы становится работа по адаптации и ориентации нового работника.

Потребность в формировании системы адаптации возникает на этапе активного развития компании или в условиях высокой текучести кадров. В какой-то момент руководители уже не могут лично заниматься новыми сотрудниками, что распространено в компаниях малого бизнеса. С этого момента возникает потребность в стандартизации процедур взаимодействия с новыми сотрудниками, а значит, в создании системы адаптации.

Одним из главных направлений работы HR-менеджмента является подготовка и проведение адаптационных мероприятий основная цель которых помочь сотруднику привыкнуть к новой обстановке и достичь необходимой эффективности работы в наиболее короткий срок.

Приходя на новую работу, человек должен, желательно в сжатые сроки, включиться в непривычную для него систему взаимоотношений и принять новые нормы поведения и общения. Нужно как можно скорее преодолеть производственные и межличностные проблемы и перейти к стабильной работе.

Вместе с тем многие компании не уделяют особого внимания этому процессу. Зачастую встречаются руководители, которые считают, что если человек приходит к ним на достаточно высокую ставку, то он является профессионалом в своей области, и соответственно, адаптация ему не нужна, ведь он специалист.

Самая распространенная практика адаптации новых сотрудников - это краткая беседа с представителем кадровой службы, которая в редких случаях плавно переходит в ознакомительную экскурсию по компании. Многие руководители до сих пор считают, что плох тот новичок, который не может сам преодолеть свои страхи и неуверенность.

Обычно введение нового сотрудника в коллектив в большинстве компаний заключается в следующем: в первый рабочий день менеджер по персоналу представляет новоиспеченного сотрудника коллективу, показывает все нужные комнаты и снабжает списком сотрудников с телефонами. Вот, собственно, и все.

Таким образом, актуальность и недостаточная разработка вопросов трудовой адаптации в современных условиях определили выбор темы, постановку цели и задач, структуру и логику исследования.

Целью курсовой работы является изучение особенностей протекания процесса трудовой адаптации.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

исследовать теоретические аспекты трудовой адаптации, её сущность и структуру;

провести сравнительный анализ методик адаптации персонала;

рассмотреть специфику создания системы адаптации в организации.

Предметом исследования является процесс трудовой адаптации, включающий все разновидности приспособления человека к конкретной производственной среде.

Глава 1. Теоретические аспекты управления процессом адаптации персонала организации

.1 Сущность и цели адаптации персонала организации

Термин "адаптация" чрезвычайно широк и применяется в различных науках: естественных, общественных, технических. Так, например, под адаптацией понимается процесс активного приспособления человека к новой среде. В общем смысле адаптацией является реакция субъекта на изменение условий его жизнедеятельности, которая противодействует действительному или возможному снижению ее эффективности. Этой реакцией можно целенаправленно управлять [1, с.233].

Под адаптацией персонала понимается процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации и самой организацией, а также изменение собственного поведения в соответствии с требованием среды. Также адаптацией считают введение сотрудников в должность, оценку совместимости персонала, формулирование должностных инструкций и обязанностей с целью наиболее быстрого и эффективного их выполнения [2, с. 198].

Другой подход представляет адаптацию как "процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях" [3, с.53].

Таким образом, адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Трудовая адаптация персонала - процесс приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде.

Адаптация является одним из элементов системы управления персоналом организации, и ее результаты в значительной мере влияют на эффективность всей системы.

Среди основных целей адаптации новых работников обычно выделяют следующие:

возможно боле быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя;

уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы;

вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды;

сокращение текучести кадров среди новых работников. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением;

развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей;

снижение издержек по поиску нового персонала;

формирование правильного понимания новым работником своих должностных обязанностей и стоящих перед ним задач;

развитие у нового сотрудника умений и навыков выполнения работы;

повышение уровня сплоченности коллектива [4, с.89].

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

наличие отработанной системы внедрения новшеств;

гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением [5, c.214].

Таким образом, все цели адаптации сводятся к наиболее эффективной работе адаптируемого персонала в организации, предоставление ему всего необходимого для этого и тем самым, выводя сотрудника на новый, более эффективный уровень его трудовых способностей. Понимание работником своей роли в успехе организации приводит к повышению трудовых показателей. Но только при взаимной отдаче работник стремится к повышению производительности и качеству выполняемой работы.

1.2 Виды адаптации

Изучив литературу по поставленной проблеме, классифицировать процесс адаптации можно по следующим критериям:

По отношениям субъект-объект:

активная - индивид стремится воздействовать на среду, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

По воздействию на работника:

регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

По уровню:

первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня);

вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя) [6, с.67].

По отношению сотрудника к организации:

Конформизм. Полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют в коллективе основную массу.

Мимикрия. Соблюдение второстепенных норм при неприятии основных характерно для потенциальной группы риска, члены которой готовы в любой момент расстаться с фирмой.

Адаптивный индивидуализм. Он характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при неприятии второстепенных. Сотрудник сохраняет некую индивидуальность, но по-своему неплохо работает в коллективе.

Отрицание. Сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью. Обычно он увольняется в первые месяцы.

По направлениям:

производственная;

непроизводственная.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно - гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой - либо формальной группой.

В процессе организационно - административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации [7, с.359].

Таким образом, мы можем сделать вывод, что адаптация персонала это важный элемент процесса управления предприятием, который позволяет эффективно управлять человеческими ресурсами и достигать поставленных целей.

Глава 2. Организация процесса адаптации организации

2.1 Сравнительный анализ методик адаптации персонала

В данном разделе рассмотрены актуальные методики профессиональной адаптации. Наиболее развита практика проведения различных исследований и применения методик в области управления персоналом в Великобритании, США, европейских странах.

Грамотно и аккуратно проводимая программа адаптации способна не только сократить количество временных и финансовых затрат организации, увеличить ценность рабочего места, но и положительно влиять на поддержание командного духа, создавая тем самым предпосылки для успешной системы наставничества, преемничества, обучения персонала и повышения квалификации, т.е. деятельности компании в целом. Самое главное, система адаптации обеспечивает обратную связь с работниками [8, с. 194].

Существующие методы адаптации можно разделить на три основные группы.

Таблица 2.1 Методы адаптации

№ п/п	Название группы	Общая характеристика
1	Экономические методы	обеспечивают предоставление льгот в первые месяцы работы в виде понижения: норм выработки для рабочих; требований для специалистов и управленческих работников.
2	Организационно-административные методы	устанавливают контроль хода адаптации работника и применение корректирующих действий.
3	Социально-психологические методы	вовлекают работника в различные связи и взаимодействия в коллективе, способствуют более быстрому введению в должность.

В настоящее время существуют различные методы (схемы) адаптации, учитывающие разные факторы: должность сотрудника, его профессиональный уровень, сферу деятельности организации.

Наиболее интересными на сегодняшний день являются следующие популярные за рубежом методы адаптации персонала:

Secondment (вторичное обучение) - это "прикомандирование" персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. Этот метод не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другой департамент той же компании или в другую компанию. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). В США и Европе это очень популярный метод, и в западных компаниях даже выстраиваются очереди сотрудников на secondment [10].

Buddying (от англ. buddy - друг, приятель) - это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим с целью достижения его результатов. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (как личных, так и корпоративных) и в освоении новых навыков [10]. Суть этого метода заключается в адаптации через приятельство с коллегой. Этот принцип отличается отсутствием какой-либо иерархичности и наличием постоянной двусторонней обратной связи. Оптимальный срок для buddying - один год и он особенно важен в первые недели работы новичка.

E-learning (дистанционное обучение) или blended learning (смешанное обучение). Для эффективного использования e-learning требуется высокая дисциплина (даже самодисциплина). В Европе эту проблему решают максимальной интерактивностью модулей. Программы эстетически красивы, от них невозможно оторваться, в них присутствует интрига, интерес сотрудника постоянно подогревается [10]. На Западе e-learning существует около 6 лет, и за это время специалисты в области обучения и развития персонала не дискутировали на тему того, нужно это или нет. Они просто совершенствовали этот метод в процессе использования, пришли к выводу, что в чистом виде он неэффективен и дошли за короткий срок до такого уровня развития, что командообразование многие компании делают через e-learning.

Метод погружения используется для руководителей разного уровня. Он предполагает полное "погружение" сотрудника в практическую деятельность с первых дней работы. Основная цель метода - быстрое вхождение нового сотрудника в трудовой процесс. Этот вид адаптации предполагает, что у нового руководителя в кратчайшие сроки сформируются определённые управленческие навыки и умения, необходимые ему для эффективного выполнения своих функций на данном рабочем месте. Практика показывает, что довольно часто компании, применяющие этот метод, сталкиваются с тем, что у новичков сразу обнаруживаются пробелы в знаниях конкретных технологий, применяемых именно в этой компании.

Поэтому подход "погружение" эффективен скорее для специалиста, имеющего достаточный опыт работы (особенно управленческой), который знает, каким факторам следует уделять особое внимание, к кому обращаться для решения того или иного рабочего вопроса. Чаще всего такая адаптация применяется для испытательного срока руководителей, которым необходимо с первых дней работы показать способность самостоятельно принимать решения, проявлять ответственность, личные качества и демонстрировать тот профессиональный управленческий уровень, на который рассчитывал работодатель. В отношении молодых новичков, особенно, если сотрудник ещё нигде не работал ранее, этот метод оказывается неэффективным. У человека могут возникнуть серьёзные проблемы, если никто не будет ставить ему прямых задач и указаний, объяснять тонкости работы, контролировать его деятельность. В данном случае процесс адаптации обречен на неудачу, т.к. неопытным сотрудникам требуются совершенно другие методы адаптации.

Кадровые школы - другой вариант адаптации. Это метод обучения, часто встречающийся в страховых компаниях. Метод кадровых школ используют тогда, когда необходимо в короткие сроки провести обучение новых сотрудников стандартам профессиональных навыков и знаний, редко изучающихся в каких-либо учебных заведениях. Обучение такого типа необходимо, т.к. новые сотрудники, приходящие в организацию, могут быть из различных сфер деятельности. Основная задача такого обучения людей разных профессий - это привести их к единому пониманию основных технологий и специфики данной организации.

Обучение в кадровой школе является в основном теоретическим, т.е. новичку дают базовые и специальные знания, без которых он не сможет приступить к работе.

Такое обучение чаще всего оторвано от практики, поэтому из кадровых школ новички выходят с большим объёмом знаний (далеко не всегда хорошо структурированных), но при этом они слабо представляют сам процесс работы. Им приходится познавать специальность опытным путем почти с нуля. И здесь невозможно обойтись без наставничества.

Система (институт) наставничества относится скорее к системе обучения. Конкретный человек (наставник), указанный новичку как источник знаний и решения возникающих проблем, курирующий его деятельность, способствует скорейшему вхождению сотрудника в рабочий ритм.

Наставничество в большинстве компаний представляет собой обучение на практике, в котором опытный сотрудник-наставник (или непосредственный руководитель) вводит новичка в курс дела. Наставник помогает, контролирует, корректирует на первом этапе результаты работы нового работника, играя в этом процессе роль скорее советника, чем учителя и контролёра. К нему новый работник обращается за помощью или советом, а наставник направляет его действия.

Наставничество, как процесс обучения и передачи опыта непосредственно на рабочем месте появилось в СССР ещё в 30-е годы XX в. Сотрудники, прошедшие обучение под руководством наставника более широко и творчески проявляют свои способности, выдвигают свои идеи, и несут ответственность за их реализацию перед организацией, перед наставником, перед коллегами [9].

Одна из характерных особенностей наставничества в том, что наставник, являясь штатным сотрудником организации, обычно выполняет весь круг задач по обучению подопечных без освобождения от основной работы.

Целью наставничества является разноплановая адаптация новичка в организации и раскрытие его потенциала. Дополнительными задачами являются: поддержка и воодушевление сотрудников, развитие коммуникативных и управленческих навыков самого наставника. Основное отличие наставничества от тренинга состоит в том, что наставничество является процессом, а не разовым мероприятием, как тренинг.

Job Shadowing - метод адаптации, широко применяемой за рубежом. Суть Shadowing заключается в том, что обучающийся сопровождает (становится "тенью") опытного сотрудника в реальной рабочей обстановке, следует за ним как "тень" в течение рабочего дня. Обучающийся имеет возможность обсуждать рабочие ситуации не только с сотрудником, "тенью" которого он является, но и с другими членами команды, и получать обратную связь.

Можно выделить несколько направлений применения этого метода [11]:

Предоставление возможности выбора места работы выпускникам вузов, не имеющим опыта. Это временное неоплачиваемое пребывание выпускника в компании, когда он наблюдает рабочую среду, использование сотрудниками компании знаний и навыков в процессе работы, приобщается к корпоративной культуре. Использование метода помогает выпускникам определиться с выбором места работы. Также снижается риск того, что компания примет на работу немотивированного сотрудника. Западные авторы утверждают, что почти каждое рабочее место может стать объектом Job Shadowing.

Профориентация школьников. Те, кто не определился с выбором профессии, могут получить информацию "из первых рук" и сделать осознанный выбор учебного заведения. В первом и втором случае процесс Shadowing может рассматриваться как расширенное информационное интервью, в процессе которого выпускник (вчерашний школьник) получает информацию о компании, её стандартах, требованиях к сотрудникам, специфике работы и т.д. Отличие в том, что Shadowing может длиться от одного дня до недели и более.

Предоставление информации преподавателям вузов. Преподаватели вузов получают информацию о компаниях, их требованиях к выпускникам, стандартах работы, необходимых знаниях и навыках. В результате преподаватели могут скорректировать программы обучения. Таким образом, Job Shadowing является взаимовыгодной формой сотрудничества студентов, бизнес-организаций и учебных заведений. Метод достаточно простой, мало затратный и эффективный.

Обучение сотрудников компании. В последнее время Shadowing рассматривается как метод обучения, когда один сотрудник становится "тенью" более опытного и квалифицированного. Метод может использоваться при подготовке руководителей.

Обучение происходит на основе практики. В процессе Shadowing соединены основные элементы эффективного обучения взрослых людей: получение реального опыта, осмысление (рефлексия) и обсуждение (обратная связь).

Постоянная обратная связь "наставника" и обучающегося сотрудника.

Экспертные знания "наставника" становятся более понятными "обучающемуся". Обучающийся наблюдает (и в ряде случаев принимает участие) процесс принятия управленческих решений, планирования, бюджетирования изнутри.

Secondment (вторичное обучение) - это "прикомандирование" персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. При этом secondment не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другое подразделение той же компании или в другую компанию. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). В США и Европе этот метод очень популярен [10].

Возможные варианты secondment:

Сотрудника одного отдела направляют в совершенно иное функциональное подразделение с возможностью побывать в этом подразделении на всевозможных должностях. Это связано еще с одной отличительной особенностью secondment - человека могут использовать где и как угодно в рамках того подразделения или компании, в которые он направлен.

Руководители организации "командируется" в другие государственные структуры - осваивать навыки планирования и разработки крупных проектов.

Средний менеджмент направляется в общественные организации - школы, вузы, добровольные организации - осваивать управление проектами, потому что именно эти учреждения являются носителями передовых навыков в этой области.

В результате применения "secondment" стороны получают следующие преимущества:

Сотрудник:

получает возможность личного развития;

приобретает разнообразный опыт работы в проектах;

повышает свою адаптивность к изменениям, работая в разных организационных средах;

приобретает новые навыки и опыт решения нестандартных для себя задач.

получает сотрудников с улучшенными навыками;

укрепляет командную работу и взаимодействие между структурными подразделениями;

улучшает мотивацию персонала;

развивает сеть контактов;

строит репутацию хорошего работодателя.

"Принимающая" сторона:

получает бесплатные ресурсы для своих проектов и сотрудника, которому можно поручить практически любую работу.

2.2 Система адаптации

Процесс адаптации носит индивидуальный характер и не возможно применение одних и тех же методик абсолютно ко всем работникам.

Кроме этого каждый руководитель подходит к процессам адаптации своих сотрудников по-своему, в силу опять же своих взглядов, привычек, понятий и т.д. Но можно выделить несколько моментов, на которые можно обратить внимание и предусмотреть в кадровой деятельности.

В своем учебном пособии Е.В. Маслов отводит отдельный подраздел управлению адаптацией работников. В этом подразделе он подчеркивает "Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п. Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций. Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п.), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия" [14, стр.78].

Кто же должен заниматься проблемами адаптации в организации?

В одних организациях этот процесс отдается на откуп отделам кадров или службам персонала. В других - ложится на плечи непосредственного руководителя новичка. Где-то на проблему адаптации вообще не обращают внимание. Но на самом деле проблема адаптации должна решаться комплексно. Предполагается, что в организациях стоит специально создавать "Службы адаптации работников". В таких службах, безусловно, нуждаются предприятия с большим трудовым коллективом или те, в которых на конечном этапе формирования подразделения будет играть огромное значение фактор психологической совместимости партнеров. Но в организациях с небольшим количеством работников создание отдельной службы может быть не только накладным, но и малоэффективным. В этом случае вопросы адаптации должны включаться в обязанности руководителей разного звена. Этот руководитель должен изначально понимать, что перед ним находится не бесчувственный робот, а очень чувствительный объект, со всеми его радостями и переживаниями, и требующий к себе не формального, а вполне даже конкретного внимания. Даже если по должности менеджер обязан контролировать технологию производства, он не сможет ни запустить процесс, ни остановить его без того, чтобы так или иначе не повлиять на тех людей, которые ему подчинены. Поэтому очень опасным заблуждением для руководителя была бы недооценка человеческого фактора на производстве и невнимание к психологическим и социологическим методам работы.

Что же может поспособствовать ускорению в процессе адаптации, и привести к росту производительности труда и, в конечном счете, повышению вероятности того, что новичок останется в фирме? Какие мероприятия и действия можно применить для достижения вышеперечисленных целей?

Нужно помочь новому сотруднику понять общую картину.

Познакомить его с целями работы подразделения, куда он попал, фирмы в целом и объяснить, каков должен быть его личный вклад в достижение общего результата.

Рассказать ему о корпоративной культуре, сформулировать миссию фирмы и объяснить принятые корпоративные ценности.

Ознакомить его со структурой организации и по возможности дать ему копию схемы организационной структуры.

Ознакомить с формами или документами, в которых изложены принципы системы оценки результатов работы сотрудников и принципы системы вознаграждения, чтобы новичок мог понять, как его будут оценивать и за что вознаграждать.

Постараться сделать нового сотрудника частью команды.

Первый день новичка имеет очень важное значение. Поэтому стоит убедиться в том, что непосредственный руководитель встретил нового сотрудника в самом начале первого рабочего дня и лично представил всем членам команды. Желательно спланировать время для беседы "с глазу на глаз" новичка с его непосредственным руководителем.

Продумать план "появления на публике", чтобы познакомить нового сотрудника с лучшими менеджерами, работниками и клиентами.

Если имеется такая возможность, то можно создать на корпоративном веб-сайте страничку с фотографиями всех членов команды (или разместить фотографии на доске объявлений), чтобы новичку было легче запомнить имена людей, с которыми он встречается и работает.

В ходе встречи "с глазу на глаз" желательно выяснить, с кем из ключевых сотрудников новичок хотел бы встретиться в течение первой недели, и спланировать эти встречи.

Организовать ряд своих встреч один на один с новым сотрудником, чтобы выявить причины его возможных разочарований и проблемы еще до того, как они выйдут из-под контроля.

Разработка целей и планов для нового сотрудника.

В первый день его работы стоит объяснить новому сотруднику, что он разделяет со своим непосредственным руководителем определенную ответственность за то, чтобы стать продуктивным членом коллектива. С самого начала нужно установить двустороннее общение. Можно предложить новому сотруднику регулярно делиться с менеджером своими ожиданиями и планами относительно карьерного роста, обсуждать, как можно превратить "просто хорошую работу" в "работу его мечты".

При определенных обстоятельствах стоит разработать индивидуальный план обучения для нового сотрудника, чтобы он получил необходимые навыки и был в курсе всех нововведений. Продуктивным может быть предоставление ему возможности изучения опыта работы лучших сотрудников. Для более быстрого вхождения в "курс" можно использовать "временные назначения". Но этот метод можно применять, когда новичок уже немного освоился и есть уверенность, что освоение новых обязанностей не пойдет во вред основной деятельности. Важно понимать, что необходимое для выполнения новой работы обучение организовано своевременно.

Наиболее успешным шагом в положительной адаптации является прикрепление к новичку как минимум одного временного наставника (предпочтительнее - из числа лучших сотрудников).

Успешному ходу адаптации может поспособствовать так называемый метод "конкурентной разведки", когда в личных беседах с новичком можно расспросить его о лучших способах, методах, приемах работы в других фирмах, в которых он работал раньше. Что из этого опыта стоило бы применить здесь. В конце первой рабочей недели можно попросить его ответить на вопросы анкеты (если такая разработана) для определения уровня его удовлетворенности своей деятельностью.

При разработке программы системы адаптации на предприятии можно учесть вопросы сотрудников и ответы на них (если велся их учет). Для этого можно собрать связанные как непосредственно с работой, так и с фирмой в целом типичные вопросы, которые могут интересовать новичков или быть непонятными для них, побеседовать с нанятыми ранее и выполняющими похожую работу сотрудниками. Можно так же создать на корпоративном веб-сайте страничку с перечнем часто задаваемых вопросов и ответами на них, чтобы новые сотрудники не испытывали смущения от того, что им придется задавать слишком много "бессмысленных" или наивных, глупых вопросов. В этом случае будет предусмотрена возможность анонимно задавать вопросы и получать ответы.

Так же одним из элементов, входящих в систему адаптации может быть организация "праздника", целью которого является показать новичку, что ему рады. Следует обдумать использование одного или нескольких "поводов для праздника", чтобы повысить энтузиазм нового сотрудника. При выполнении данного элемента можно организовать небольшую вечеринку, чтобы отпраздновать вхождение нового сотрудника в команду, или устройте общекомандную встречу в первый день его работы для знакомства с коллективом, на которой выдать новому сотруднику футболку или сувенир с логотипом компании, чтобы помочь ему идентифицировать себя с фирмой.

Прежде чем он выйдет на работу, пришлите новому сотруднику домой по почте его визитные карточки, чтобы подчеркнуть его важность и показать, что он принял правильное решение - работать в вашей фирме. Можно так же разместить на корпоративном веб-сайте приветственное сообщение.

адаптация профессиональная сотрудник персонал

Кроме того, новичок склонен воспринимать воздействие, которое "на законных основаниях" оказывают на него другие члены организации. Это общение может принимать форму приказов, передачи информации и советов, обучения. В очень значительной степени эти разнообразные формы общения могут быть намеренно организованы в определенную систему, позволяющую ввести служащего внутрь сформированной среды воздействия организации.

Неплохим ходом для успешной адаптации может стать своевременное оформление для нового сотрудника его именных визиток. Тем самым ему как-бы показывается, как на него рассчитывают, и какое значение ему придают.

Думаю, что определенную положительную роль в процессе адаптации новичка может сыграть и подготовка коллектива (отдела) к тому, что к ним в скором времени присоединится еще один человек для оптимизации трудовых процессов и снятия с них определенной нагрузки. Важно, чтобы люди понимали, что новичок приходит не "подсиживать" кого-то из них, а для облегчения их деятельности. Такие действия могут помочь создать атмосферу изначальной доброжелательности со стороны коллектива по отношению к новичку. Дальше, конечно важно, чтобы новичок воспользовался всеми предоставленными ему возможностями, чтобы не возникло ощущения разочарования.

Вообще, как ранее уже отмечалось, невозможно создать систему адаптации абсолютно подходящую "на все случаи жизни". Поэтому даже уже разработанные и успешно применяемые, такие системы со временем необходимо совершенствовать. Сама жизнь будет вносить свои коррективы.

Для того, чтобы такие изменения вносились не спонтанно, а носили достаточно организованный характер можно регулярно - в конце первого, третьего и шестого месяцев - проводить опросы новых сотрудников для выяснения удовлетворенности ими своей работой. Такие опросы помогут выявить определенные проблемы и причины каких-либо разочарований. Можно предложить новым сотрудникам изложить идеи или решения относительно того, как улучшить процесс адаптации и работу нового подразделения (новички часто замечают то, к чему привыкли сотрудники со стажем). Разработка опросников (вариант такого опросника в Приложении 1. (Джон Салливэн (Dr. John Sullivan)) может стать хорошим подспорьем при совершенствовании системы адаптации на предприятии. Важно, чтобы вопросы в этих опросниках были открытыми, то есть не предполагали выбор или оценку готовых вариантов ответов. Потому, что важно именно содержание ответов. Можно модифицировать опросник для собственных целей, но предложенный формат достаточно универсален и подходит, на мой взгляд, во многих ситуациях.

Одним из важнейших условий успешного "вливания" в организацию нового сотрудника является проявление заботы к нему.

Принимая в организацию нового сотрудника желательно понимать некоторые нюансы, относящиеся, на мой взгляд, к психологическим аспектам, и постараться не допустить определенных ошибок. А именно:

не "бросать" новичка одного. Не стоит рассчитывать на то, что познакомиться со всеми сотрудниками и вписаться в коллектив - это его личная обязанность. Ведь не все люди абсолютно коммуникабельны. Наоборот человек может быть и замкнутым или закрытым, особенно на начальном этапе знакомства;

нужно дать время на адаптацию. Не следует требовать от сотрудника слишком многого и немедленно. У каждого человека свое представление о течении времени;

излишняя критика - не желательна. Прежде чем начать критиковать, нужно понять степень восприимчивости индивида к критике. Есть люди, обладающие такой высокой степенью самокритики, что дополнительная критика ими уже не воспринимается и не достигает необходимой цели. В этом случае наоборот следует найти слова поддержки или понимания;

не нужно ограничивать нового сотрудника только чтением инструкций и руководств, желательно включить его в живое, заинтересованное общение с коллегами.

Отдельно хочется остановиться на таком важном психологическом аспекте как доверие к новичку. Во многом его дальнейшее отношение к коллективу, к руководителю и к организации будет складываться от уровня доверия к нему. Любому человеку это важно. Доверие помогает заполучить достаточно высокий статус, что в дальнейшем сказывается и на работе новичка и на его психологическом состоянии как внутри, так и вне коллектива.

Кроме уже перечисленного нужно учитывать и определенные особенности вновь принимаемого сотрудника (молодые специалисты, люди пожилого возраста, женщины после отпуска по уходу за ребенком и т.д.).

Так, адаптация молодых специалистов, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение.

Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также могут нуждаться в обучении, их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов.

Следует отдельно отметить адаптацию женщин, выходящих на работу после отпуска по уходу за ребенком. Чем дольше она находилась дома, тем сложнее ей включиться в трудовой ритм. Связано это с тем, что, во-первых, после ее выхода на работу обычно обнаруживается большой пробел в знаниях (за три года может очень многое поменяться, например, появиться новое программное обеспечение или новые технологии). Во-вторых, нарушается ритм жизни: во время отпуска женщина сама планировала свое время, выйдя же на работу, она вынуждена находится положенное количество времени на рабочем месте. В-третьих, возникает психологический барьер, при котором женщина должна опять принять статус подчиненной

Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

И тогда, слагаемыми эффекта от деятельности службы адаптации станут - снижение уровня текучести, уровня брака, сокращение числа поломок оборудования и инструмента, срока выхода на средний уровень выполнения норм в цехе, на участке, числа нарушений трудовой дисциплины и т.п.

Заключение

Процесс активного приспособления новых сотрудников к организации и работе является прямым продолжением процесса отбора. Поэтому организация должна быть заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев.

Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и сотрудников службы персонала.

Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации. В самом общем виде адаптация - это процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды.

Основная задача адаптации - помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке, и достичь необходимой эффективности в наиболее короткий срок.

Эффективность адаптации напрямую зависит от организации микросоциального взаимодействия. При конфликтных ситуациях в семейной или производственной сфере, затруднениях в построении неформального общения трудности процесса непосредственной адаптации отмечаются значительно чаще, чем при эффективном социальном взаимодействии. Также с адаптацией напрямую связан анализ факторов определенной среды или окружения, Оценка личностных качеств окружающих как фактора привлекающего, в подавляющем большинстве случаев сочеталась с эффективной адаптацией, а оценка таких же качеств как фактора отталкивающего - с её нарушениями.

Однако не только анализ факторов окружающей среды определяет уровень адаптации и эмоциональной напряжённости. Необходимо также принимать во внимание и индивидуальные качества, а так же состояние непосредственного окружения и особенности группы или коллектива, в котором осуществляется настоящее микросоциальное взаимодействие.

Эффективная деятельность по воздействию на адаптацию представляет собой одну из важных предпосылок к дальнейшей успешной профессиональной деятельности.

В профессиональной управленческой деятельности стрессовые ситуации могут создаваться динамичностью событий, необходимостью быстрого принятия решения, рассогласованием между индивидуальными особенностями, ритмом и характером деятельности. Факторами, способствующими возникновению эмоционального стресса в этих ситуациях, могут быть недостаточность информации, её противоречивость, чрезмерное разнообразие или монотонность, оценка работы как превышающей возможности индивидуума по объему или степени сложности, противоречивые или неопределенные требования, критические обстоятельства или риск при принятии решения. В этом случае необходимо стремиться к исключению вероятности возникновения стрессовых ситуаций в коллективе.

Важными факторами, улучшающими адаптацию в профессиональных группах, являются социальная сплоченность коллектива, способность выстроить в нем привлекательные межличностные отношения, возможность для всех его членов открытой коммуникации или доступа к информации, доверие и доброжелательность, как со стороны непосредственных руководителей, так и со стороны трудового коллектива, в который попал новичок. Несомненно, что доброжелательность должна исходить и от самого адаптанта.

В связи с вышесказанным становится очевидным, что без исследований адаптации будет неполным рассмотрение любой проблемы психического несоответствия, а анализ описанных аспектов адаптационного процесса представляется неотъемлемой частью психологии человека.

Таким образом, проблема адаптации представляет собой важную область научных изысканий, расположенную на стыке различных отраслей знания, приобретающих в современных условиях всё большее значение. В этой связи адаптационную концепцию стоит рассматривать как один из перспективных подходов и не только как к комплексному изучению работника, но и в проблематике управления людьми.

С адаптацией тесно связан личностный потенциал работника как совокупность его определенных черт и качеств. Личностный потенциал характеризует внутреннюю физическую и духовную энергию человека, его деятельную позицию. Психофизиологический, трудовой потенциал работника, его образование, а так же опыт активно влияют на уровень и степень адаптации, но не являются определяющими.

Адаптация проходит быстрее и успешнее в тех случаях, когда правильно выбрана профессия.

В заключение рассмотрения проблемы адаптации новых работников следует отметить, что ее успешное решение в условиях организации требует серьезной методической и организационной работы. Одного лишь понимания важности такой работы со стороны руководства недостаточно. Успех в столь важном направлении возможен лишь при вдумчивом планировании, направлении и координации этой деятельности в масштабах всей организации.

Список использованных источников

1. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред.Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина - 2-е издание, ЮНИТИ, 2007,, с.233

. Веснин В.Р., Управление персоналом. Теория и практика. М.: ТКВелби, Проспект, 2009, с. 198

. Эдгар Шейн. Организационная культура и лидерство, 3-е издание, Классика МВА, 2007, с.53

. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебник - М.: Финстатинформ, 2007. - 589 с.

. Поршнев, А.Г., Управление организацией: учебное пособие - М.: ИНФРА, 2005. - 214 с.

. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебник - М.: Финстатинформ, 2007. - 589 с.

. Медведева Е.В., Виниченко М.В. Адаптация персонала: осознанная необходимость // Материалы VI Афанасьевских чтений. Кадровый потенциал управления социальной сферы России: теория и практика формирования / Под ред. проф. Уржа О.А. - М.: Издательство РГСУ "Союз", 2008. - С. 194.

9. Беседина Л.А., руководитель службы персонала Консалтинговой группы "Лаурус". Наставничество - лучшее из прошлого, которое работает на будущее [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.uhr.ru. - Дата доступа: 20.03.2013.

. Закомурная Е. "Тени" и "Друзья": методы обучения персонала, которых у нас пока нет [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.amt-training.ru/articles/index. php? ELEMENT_ID=7113&sphrase_id=58564. - Дата доступа: 20.03.2013.

11. Новые возможности Job Shadowing [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.trainings.ru; www.stopkadr. info/library/adapt4. shtml <http://www.trainings.ru;www.stopkadr.info/library/adapt4.shtml>. - Дата доступа: 20.03.2013.

12. Брасс, А.В. Управление персоналом: курс лекций. - Минск: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2009. - 199 с.

. Брасс, А. В, Глушанов В.Н., Кривцов В.И. Управление персоналом: от факторов настоящего к возможностям будущего. - Минск: Технопринт, 2009. - 386 с.

. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. Москва, 2000 г., с.174

Приложение

Опросник по адаптации нового сотрудника.

ПОМОГИТЕ НАМ СОЗДАТЬ УСПЕШНУЮ КОМАНДУ

Часть I. Вопросы по найму.

Теперь, когда Вы стали частью нашей фирмы, Вы обладаете уникальной возможностью помочь нам построить успешную команду. Пожалуйста, будьте искренни и помогите нам улучшить процесс набора кадров и привлечь яркие таланты.

Рассматривали ли Вы предложения о работе в других фирмах? В каких именно?

. __________________________________________________________

__________________________________________________________

. __________________________________________________________

Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности, что в них привлекло Ваше внимание.

. __________________________________________________________

Чем эти предложения отличались от наших? (Не могли бы Вы предоставить нам копии писем, содержащих эти предложения?)

. __________________________________________________________

Перечислите "их" предложения (базовые / лучшие).

. __________________________________________________________

Кого еще из сотрудников фирм, в которых Вы работали ранее, нам следует нанять? Укажите их должности и сильные стороны.

. __________________________________________________________

Пожалуйста, перечислите в порядке убывания, в чем их ценность как потенциальных кандидатов.

. __________________________________________________________

Сможете ли Вы помочь нам нанять их на работу?

Да ___ Нет ___

Кто из сотрудников фирм, в которых Вы работали ранее, на первый взгляд, неплохо справляется на своем рабочем месте, но не подошел бы для нашей фирмы?

. __________________________________________________________

Назовите наиболее успешные методы ведения бизнеса, управления персоналом, технические приемы, используемые в фирмах, в которых Вы работали ранее? Пожалуйста, перечислите их в порядке убывания важности:

. __________________________________________________________

Часть II. Вопросы по мотивации

МЫ ХОТИМ ПОНЯТЬ ВАС ЛУЧШЕ

Помогите нам лучше узнать Вас, понять, какой стиль управления Вы предпочитаете. Сотрудники и менеджеры нашей фирмы чувствуют ответственность за то, чтобы каждый из вновь принятых, работал настолько продуктивно и был мотивирован настолько хорошо, насколько это возможно. Вы можете помочь нам понять, как организовать Ваш труд и мотивировать Вас, чтобы Вы смогли делать "лучшую работу в своей жизни". Эта анкета уже сама по себе немаловажный первый шаг к взаимопониманию. Мы ожидаем, что Вы и в дальнейшем будете помогать Вашему менеджеру и лидеру команды узнать, каковы Ваши цели и как мы можем помочь в их достижении.

Почему Вы согласились работать у нас? Пожалуйста, изложите причины в порядке убывания важности.

. __________________________________________________________

Откуда Вы узнали об этой работе? Какой источник информации или способ привлечения персонала убедил Вас предложить свою кандидатуру?

. __________________________________________________________

Почему Вы уволились из фирмы, в которой раньше работали? Что Вас больше всего не устраивало в ней?

. __________________________________________________________

Чего Вы ожидали от предыдущей работы? Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности.

. __________________________________________________________

Что мотивирует Вас работать очень хорошо? В число категорий мотивации входят: вознаграждение, признание, увлекательная сложная задача, стремление к разнообразию, контроль, профессиональное обучение, должностной рост, открытое общение. Пожалуйста, выберите категории из предложенного списка или добавьте свои. Перечислите их в порядке убывания важности.

. __________________________________________________________

Что для Вас интересно в профессиональном плане? Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности.

. __________________________________________________________

Над какими проектами или задачами Вы хотели бы работать у нас?

. __________________________________________________________

Чего вы ожидаете от новой работы? Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности.

. __________________________________________________________

Мы хотим понять, какой стиль обучения больше подходит для Вас. Что мы можем сделать, чтобы Вы всегда были в курсе последних новинок в Вашей профессиональной области? Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности.

. __________________________________________________________

Чего Вы хотите добиться на новой работе. Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности.

. __________________________________________________________

Каким Вы видите свой карьерный рост в ближайшие три года (включая должности, навыки и опыт)?

. __________________________________________________________

Опишите "работу Вашей мечты". Что она собой представляет: место, люди, ресурсы, проекты и т.д. Пожалуйста, перечислите их в порядке убывания важности.

. __________________________________________________________

Технологии адаптации новых сотрудников

Технологии адаптации новых сотрудников

Глава 1. Теоретические аспекты управления процессом адаптации персонала организации

.1 Сущность и цели адаптации персонала организации

1.2 Виды адаптации

Глава 2. Организация процесса адаптации организации

2.1 Сравнительный анализ методик адаптации персонала

2.2 Система адаптации

Заключение

Список использованных источников

Приложение

Опросник по адаптации нового сотрудника.

ПОМОГИТЕ НАМ СОЗДАТЬ УСПЕШНУЮ КОМАНДУ

Часть I. Вопросы по найму.

Часть II. Вопросы по мотивации

МЫ ХОТИМ ПОНЯТЬ ВАС ЛУЧШЕ

Похожие работы на - Технологии адаптации новых сотрудников