Совершенствование системы управления текущим ремонтом на ООО 'Авангард – авто'
Министерство образования и науки
Российской Федерации
Федеральное Государственное бюджетное
образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Южно-Уральский Государственный
Университет»
(научно-исследовательский
университет)
Кафедра «Автомобильного транспорта и
сервиса автомобилей»
Индивидуальное задание
по дисциплине:
"Внутрипроизводственные системы управления технической эксплуатацией
автомобилей"
Совершенствование системы управления
текущим ремонтом на ООО "Авангард - авто"
Выполнил:
Фролов Е.А.
Проверил:
Хозенюк Н.А.
Челябинск 2013
Аннотация
Фролов Е.А. Совершенствование системы управления текущим ремонтом на ООО
"Авангард - авто". - Челябинск: ЮУрГУ, АТ-551; 2013, 32с.
Целью индивидуального задания является обучение студентов методам анализа
и улучшения внутрипроизводственных систем управления различных предприятий. В
данной работе рассматривается система управления текущим ремонтом на
предприятии ООО "Авангард - авто".
В работе представлены описание и характеристика ООО "Авангард -
авто", где мною была пройдена летняя производственная практика,
рассмотрена и описана система управления текущим ремонтом на предприятии с
помощью методов SADT-диаграмм, SWOT-анализа, составления дерева целей, а
также предложены изменения существующей системы управления текущим ремонтом.
Оглавление
Введение
. Обоснование актуальности темы курсового проекта
2.
Описание предприятия
.1
Характеристика предприятия
.2
Организационная система
.2.1
Пост замены масла
2.2.2 Пост текущего ремонта
2.2.3
Пост диагностики и ремонта систем двигателя
.2.4
Выводы
.3
Система управления текущим ремонтом на предприятии
.3.1
Общее описание системы управления текущим ремонтом
.3.2
Описание системы управления SADT
диаграммами
.3.3
Функции управления на предприятии
.3.4
Выявление и систематизация проблем методом SWOT-анализа
.3.5
Описание модели "Как есть"
.
Разработка модели "Как должно быть"
.1
Использование метода дерева целей для описания модели
.2
Варианты решения основных проблем предприятия
.3
Описание модели «Как должно быть»
Заключение
Библиографический список
Введение
ремонт
двигатель управление
Текущий
ремонт (ТР) транспортных средств - это ремонт, выполняемый для обеспечения или
восстановления работоспособности изделия и состоящий в замене и (или) восстановлении
отдельных частей. Текущий ремонт выполняется по необходимости в соответствии с
результатами диагностирования технического состояния транспортного средства или
при наличии неисправностей.
Одна из
приоритетных задач любого сервиса - увеличение прибыли посредством
рационального управления предприятием и непрерывного контроля за показателями
его эффективности.
Система управления ТР на ООО "Авангард - авто" не отличается от
систем управления на других небольших частных станциях технического обслуживания
и поэтому имеет ряд недостатков, которые необходимо устранить для более
успешного функционирования предприятия.
1. Обоснование актуальности темы курсового проекта
Число автомобилей в России в последние годы быстро росло и продолжает
расти в настоящий момент, несмотря на рецессию в экономике, и сейчас число
зарегистрированных автомобилей в стране превысило 35 млн. штук.
В связи с этим растет спрос и на услуги станций технического
обслуживания. Число самих СТО при этом увеличивается, они располагаются все
ближе друг к другу (на рисунке 1 СТО обозначены перевернутыми каплями).
Рисунок 1. Станции технического обслуживания в г. Челябинск
В условиях конкуренции задача качественного, приемлемого по цене и
недолгого ремонта ставится особенно остро. Для решения задачи требуется:
· Качественное и современное технологическое оборудование;
· Квалифицированные и ответственные рабочие;
· Качественные запасные части;
· Качественная система управления, в т.ч. система управления текущим
ремонтом.
От системы управления текущим ремонтом зависит качество самого ремонта,
следовательно, ее улучшение является приоритетным направлением развития
предприятия.
2 Описание
предприятия
.1
Характеристика предприятия
ООО «Авангард - авто» производит текущий ремонт легковых автомобилей
отечественного и импортного производства, а также замену масла.
Предприятие представляет собой станцию технического обслуживания с пятью
постами (рисунок 2). Штат предприятия состоит из семи человек, не считая учеников
автослесарей.
Рисунок 2. Схема расположения постов: ПТР - пост текущего ремонта; ПД -
пост диагностики; ПЗМ - пост замены масла; 1 - кабинет матера; 2 - раздевалка;
3 - санузел.
Предприятие расположено по адресу: ул. Цинковая, 2а/2. Кроме «Авангард -
авто» в здании находятся другие предприятия, в том числе СТО. Коммуникации к
зданию подведены.
Время работы: с 10-00 до 20-00. Выходной: воскресение.
2.2 Организационная система
На
предприятии текущий ремонт производится строго по предварительной записи.
Работой с клиентами, закупкой запасных частей, консультированием слесарей, а
также приемом и возвратом автомобилей занимается мастер.
Склад
запасных частей на предприятии отсутствует. Клиент привозит требующиеся
запасные части самостоятельно, либо их закупает и доставляет мастер.
Автомобили,
ожидающие ремонт, а также отремонтированные автомобили помещаются на стоянку
рядом с производственным корпусом.
В
состав предприятия входят:
· Пост замены масла;
· Посты текущего ремонта (3 поста);
· Пост диагностики и ремонта систем двигателя.
.2.1 Пост
замены масла
На данном посту производится замена масла в двигателе, МКПП, АКПП, а
также в редукторах мостов. В двигателе и АКПП вместе с маслом заменяются
фильтры. Замена масла производится при помощи современного оборудования
(установка для слива и откачки масла из двигателя, установка для раздачи масла
в двигатель, комбинированная установка для замены масла в АКПП). Пост
оборудован канавой. Раздача масла производится из бочек емкостью 208 литров,
поставляемых сторонней компанией. Фильтры клиенты покупают и привозят
самостоятельно.
Замена масла в агрегатах автомобиля не относится к текущему ремонту,
поэтому далее работа данного поста рассматриваться не будет.
2.2.2 Пост
текущего ремонта
На данном
посту производится текущий ремонт автомобилей, который заключается в ремонте
или замене узлов и агрегатов (ремонт двигателя, МКПП, подвески, ходовой части).
Пост оборудован двухстоечным электромеханическим подъемником, пневматическим
гайковертом. На посту имеется ручной инструмент (набор ключей, набор головок,
съемники и т.д.), электроинструмент (электродрель, циркулярная пила).
При
необходимости слесарем (или слесарем совместно с мастером) производится
инструментальная диагностика подвески или ходовой части автомобиля.
.2.3 Пост
диагностики и ремонта систем двигателя
На данном посту производится диагностика и ремонт систем двигателя
(системы зажигания, топливной системы). Пост оснащен диагностическим
(диагностический сканер, ноутбук со специальным ПО и средствами подключения к
диагностическому разъему автомобиля, мультиметр, газоанализатор и т.д.) и
ремонтным оборудованием (устройство для промывки топливных форсунок и пр.), а
также инструментом (набор ключей, электрический шуруповерт и т.д.).
Ремонт систем двигателя после диагностики производится на данном посту,
так как некоторое необходимое оборудование находится только на нем. В некоторых
случаях (если для ремонта требуется подъемник) возможно перемещение автомобиля
на пост текущего ремонта.
.2.4 Выводы
Можно сказать, что предприятие имеет типичную для малых СТО
организационную и производственную системы, которые в целом являются
работоспособными и позволяют предприятию приносить прибыль. На постах имеется
полный перечень необходимых инструментов и оборудования для выполнения
диагностики и ТР автомобиля, что позволяет принимать больше заказов, повышает
качество и производительность труда, а также снижает травмоопасность.
2.3 Система
управления текущим ремонтом на предприятии
.3.1 Общее
описание системы управления текущим ремонтом
Основная цель предприятия ООО "Авангард - авто" - получение
прибыли. Задача предприятия - осуществление качественного ремонта, привлечение
клиентов, создание хорошей деловой репутации.
Управление текущим ремонтом должно осуществляться в соответствии с
данными целями и задачами, т.е. целью системы управления ТР является повышение
эффективности и качества ремонта.
Организационная структура предприятия показана на рисунке 3.
Рисунок 3 Организационная структура предприятия
Все рабочие, в т.ч. ученики автослесаря, подчиняются мастеру.
Предприятие работает с клиентами только по предварительной записи. Поток
заказов на ремонт: после поступления заказа мастер определяет, на каком посту
будет производиться ремонт и приблизительное время начала и окончания работ.
В случае отсутствия у клиента необходимых запасных частей, мастер
занимается их поиском, закупкой и доставкой. Иметь склад запасных частей
предприятию невыгодно, так как на нем обслуживаются автомобили различных марок,
моделей и годов выпуска, и невозможно предусмотреть, какой именно автомобиль
будет ремонтироваться. Кроме того в г. Челябинск большинство запасных частей
для любых иномарок есть в наличии.
В процессе ремонта мастер консультирует слесаря, если необходимо,
оказывает ему помощь.
После завершения ремонта мастер производит контроль качества, далее
автомобиль ставится на стоянку, где ожидает клиента.
2.3.2
Описание системы управления SADT
диаграммами
Методология SADT представляет собой совокупность методов, правил и
процедур, предназначенных для построения функциональной модели объекта
какой-либо предметной области. Функциональная модель SADT отображает
функциональную структуру объекта, т.е. производимые им действия и связи между
этими действиями.
Цель: совершенствование системы управления текущим ремонтом на
предприятии ООО "Авангард - авто".
Используется точка зрения рядового рабочего.
На рисунке 5 отображена декомпозиция контекстной диаграммы А0, т.е.
показаны различные этапы осуществления ТР: приемка, подготовка материальных
средств, этап работ по ТР и т.д.
Далее на рисунках 6-8 отображена декомпозиция этапов ТР: этапа приемки,
этапа подготовки материальных средств и этапа выполнения работ по текущему
ремонту. Декомпозиция проведена для более полного отображения структуры
объекта.
2.3.3 Функции
управления на предприятии
Регулирование отображено SADT
диаграммой (рисунки 4 - 8). Помимо них выделяют еще планирование, учет,
контроль, анализ и мотивацию.
Планирование осуществляет мастер. С помощью журнала предварительной
записи он распределяет клиентов между постами, учитывая график работы слесарей
(общий выходной воскресение, еще один выходной у разных слесарей в разные дни).
Приобретение запасных частей не планируется заранее.
Контроль осуществляется мастером после окончания ремонта перед передачей
автомобиля клиенту.
Мотивация в компании представлена в основном в денежном эквиваленте, то
есть от качества и скорости ремонта зависит заработная плата рабочих.
Обслуживание выполняется без документации - договоры с клиентом не
заключаются, заказ-наряды не выписываются, должностные инструкции даются на
словах.
Таким образом, все функции управления текущим ремонтом и работой
предприятия в целом осуществляется одним человеком, при этом не имеется никаких
нормативных документов.
Рисунок 4 Диаграмма А0
Рисунок 8 Декомпозиция диаграммы А4
Рисунок 6 Декомпозиция диаграммы А1
Рисунок 7 Декомпозиция диаграммы А2
Рисунок 5 Декомпозиция контекстной диаграммы
2.3.4
Выявление и систематизация проблем методом SWOT-анализа
SWOT-анализ - метод стратегического планирования, заключающийся в
выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на
четыре категории: сильные стороны предприятия, слабые стороны предприятия,
возможности и угрозы со стороны внешней среды (таблица 1).
После определения характеристик производится сопоставление угроз и
возможностей внешней среды с плюсами и минусами внутренней. Таким образом можно
ясно представить, как поведет себя компания в той или иной сложившейся
ситуации: как возможности внешней среды сглаживают слабые стороны организации
или к чему приведет встреча слабых сторон с угрозами внешней среды [3].
Задача SWOT-анализа - дать структурированное описание ситуации,
относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его
основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов
[3].
Таблица 1. SWOT-анализ
системы управления текущим ремонтом
|
Преимущества
|
Возможности со стороны
внешней среды: 1. Потребность рынка в услугах СТО; 2. Потенциальный рост
числа клиентов.
|
Сильные стороны
предприятия: 1. Квалифицированный персонал; 2. Современное оборудование; 3.
Богатый опыт ремонта автомобилей иностранного производства;
|
|
Недостатки
|
Угрозы со стороны внешней
среды: 1. Конкуренция; 2. Сезонная неравномерность потока заказов
|
Слабые стороны предприятия:
1. Зависимость от автомагазинов; 2. Травмоопасность; 3. Цена ремонта выше
средней; 4. Отсутствие технологических карт. 5. Обслуживание осуществляется
без документооборота 6. Отсутствие правил проверки 7. Убытки от
некачественного ремонта 8. У предприятия нет возможности развития новых видов
услуг.
|
Из SWOT-анализа можно сделать следующие
выводы:
) При сочетании сильных сторон организации и возможностей внешней среды
нужно попытаться уменьшить время ремонта, таким образом увеличив
производительность труда.
Также стоит предпринять меры по повышению качества оказания услуг
(текущего ремонта).
) При сочетании сильных сторон организации и угроз внешней среды нужно
получить преимущество перед конкурентами.
Преимущество над конкурентами предприятию обеспечит качество ремонта и
опыт персонала. Следует разместить больше рекламы.
Во время сезонных спадов работникам нужно предоставлять отпуск (у
оставшихся работников в меньшей степени снизится заработная плата).
) При сочетании слабых сторон организации и возможностей внешней среды
нужно снизить травмоопасность, т.к. травмированный работник временно выбывает
из штата, в результате увеличится загруженность постов, следовательно, число
отказов клиентам.
) При сочетании слабых сторон организации и угроз внешней среды для
снижения уровня брака необходимо применять технологические карты.
Снижение стоимости ремонта не имеет смысла, т.к. это снизит доходность,
уровень заработной платы рабочих, к тому же стоимость работ часто оглашается
клиенту после определения неисправностей.
.3.5 Анализ
модели "Как есть"
Система управления текущим ремонтом предприятия имеет ряд преимуществ,
таких как оперативное реагирование руководства на возникающие проблемы,
способность их решить, и т.д.
Один из недостатков системы управления в том, что обслуживание
осуществляется без документооборота. Например, т.к. на предприятии отсутствует
акт сдачи-приемки автомобиля, с клиентом может возникнуть конфликт по поводу
нарушения целостности автомобиля и сохранности его комплектности. Также на
предприятии отсутствует договор о материальной ответственности, и работник,
случайно нанеся повреждения автомобилю на большую сумму, сможет не возмещать
ущерб предприятию. На предприятии отсутствуют инструкции по охране труда (ИОТ),
при том что деятельность связана с повышенной травмоопасностью. Без заказ-наряда
клиент может отказаться от оплаты некоторых видов услуг как неоговоренных
заранее и т.д.
Еще один недостаток в том, что если клиент заранее не приобрел запасные
части, их доставка может занять некоторое время, что снижает производительность
труда. Запасные части приобретаются только после прибытия клиента с
автомобилем, а не после предварительной записи, так как клиент может записаться
на ремонт, но не приехать. Кроме того перечень требуемых деталей может быть
заранее неизвестен (при разборке двигателя обнаружена трещина на тарелке
клапана, причина стука при движении выявляется только после диагностики
подвески и т.д.)
Отсутствие технологических карт несколько повышает вероятность ошибки,
что приводит к увеличению убытков от некачественного ремонта.
3. Разработка
модели "Как должно быть"
.1
Использование метода дерева целей для описания модели
Дерево целей - это структурированный иерархический перечень целей
организации, в котором цели более низкого уровня подчинены и служат для
достижения целей более высокого уровня. Дерево целей позволяет организации
привести в порядок собственные планы, увидеть свои цели, выявить, какие
возможные комбинации обеспечат наилучшую отдачу [5].
Этот метод широко применяется для прогнозирования возможных направлений
развития любой компании. Так называемое дерево целей тесно увязывает между
собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При
этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько
ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается
достижение целей верхнего уровня [5].
При построении «дерева целей» его проектирование идет по методу «от
общего к частному». Прекращение декомпозиции цели на более мелкие прекращается
в тот момент, когда дальнейший процесс является нецелесообразным в рамках
рассмотрения главной цели [5].
Процесс построения дерева целей называется процессом структуризации,
который позволяет преобразовать необозримую задачу в более легкие, выявить все
факторы достижения цели, исключить реализацию целей низшего уровня целями
высшего уровня, выявить все факторы одного уровня, влияя на которые можно
наиболее эффективно достигнуть цели [5].
Таблица 2.1. Расшифровка дерева целей ООО "Авангард - авто"
|
Цели предприятия по уровням
|
Признаки декомпозиции
|
|
|
I уровень
|
|
|
1 Организация работы при ТР
(время нахождения а/м в ремонте)
|
По общим функциям
управления
|
|
|
2 Планирование ТР (среднее
время ожидания ремонта)
|
|
|
|
3 Регулирование ТР (среднее
время устранения отклонений)
|
|
|
|
4 Мотивация (среднее
количество выполненных ремонтов за период)
|
|
|
|
5 Контроль (% брака)
|
|
|
|
6 Учет (стоимость ремонта)
|
|
|
|
II уровень
|
|
|
1.1 Квалификация персонала
(среднее время выполнения ремонта)
|
По видам ресурсов
|
|
|
1.2 Производственные
площади (коэффициент использования площадей)
|
|
|
|
1.3 Технологическое
оборудование (коэффициент использования оборудования)
|
|
|
|
1.4 Запасные части (Общие
затраты на организацию поставок з/ч)
|
|
|
|
4.1 Финансовая мотивация
(размер з/п)
|
По видам мотивов
|
|
|
4.2 Социальная мотивация (количество
отзывов мастера о работнике)
|
|
|
|
4.3 Мотивация достижений
(количество достижений)
|
|
|
|
Цели предприятия по уровням
|
Признаки декомпозиции
|
|
III уровень
|
|
1.1.1 Способность и умение
работника выполнять возложенные на него обязанности. (среднее время выполнения
операции)
|
По критериям квалификации
|
|
1.1.2 Знание своего дела
(среднее время нахождения решения)
|
|
|
1.1.3 Знание устройства
автомобиля (среднее время определения неисправности)
|
По использованию производственных
площадей
|
|
1.2.2 Рациональное
размещение оборудования (время, потерянное на лишние перемещения)
|
|
|
1.2.3 Удобство и
безопасность работы (среднее время нетрудоспособности из-за травмы)
|
|
|
1.3.1 Степень привлечения
оборудования (коэффициент использования оборудования)
|
По использованию
оборудования
|
|
1.3.2 Поддержание
оборудования в исправности (срок службы оборудования)
|
|
|
1.3.3 Плановый и
фактический фонд работы оборудования (время работы оборудования)
|
|
|
1.4.1 Качественные запасные
части (показатели качества з/ч)
|
По организации поставки
запасных частей
|
|
1.4.2 Своевременность
поставки (время поставки)
|
|
|
1.4.3 Поставка в полном
объеме (коэффициент полноты поставки)
|
|
3.2 Варианты
решения основных проблем предприятия
Как было обозначено выше, на предприятии работают квалифицированные
рабочие, но и они не застрахованы от ошибок. Брак при ремонте на данном
предприятии минимален, но все же присутствует. Чтобы еще больше сократить
уровень брака, а вместе с тем сохранить хорошую репутацию предприятия, мастер
должен усилить контроль качества работы автослесарей (разработать правила
проверки, контролировать не только после, но и в процессе выполнения ТР),
разработать и создать технологические карты.
Проблема решения зависимости от автомагазинов для данного предприятия не
может быть решена, так как оно не имеет четкой специализации по маркам и
моделям автомобилей, а поток заказов случаен. Кроме того создание запасов
востребованных запчастей невозможно в виду отсутствия складского помещения.
Конкуренция на рынке услуг СТО свободная, поэтому повышению
конкурентоспособности будет способствовать повышение качества и скорости
ремонта, хорошая репутация, приятная невраждебная обстановка и хорошее
обращение с клиентами.
Введение документооборота в процесс осуществления ТР позволит улучшить
систему управления ТР, а также не иметь проблем с законом и клиентами.
Введение системы 5S
позволит снизить производственные потери (ускорить процесс ремонта, повысить
безопасность и т.д.)
.3 Описание системы «Как должно быть»
Организационная и производственная структуры предприятия не изменяются,
однако должностные инструкции дополняются и фиксируются в документах
(«Функциональные обязанности мастера», «Функциональные обязанности автослеаря»,
«Правила внутреннего распорядка»). Создается Инструкция по охране труда (ИОТ),
прейскурант цен, со слесарями заключается договор о материальной
ответственности.
Перед началом работ создается акт сдачи-приемки автомобиля, где
указываются недочеты целостности и комплектности автомобиля, оформляется
заказ-наряд.
Во время работы автослесаря пользуются технологическими картами,
соблюдают все требования мер безопасности. Мастер при этом контролирует ход
работы и качество ремонта (пользуясь правилами проверки). Здесь также уделяется
внимание социальной мотивации.
По завершению работ мастер снова производит контроль качества. Создается
акт выполненных работ.
Схему процесса ремонта изменять нецелесообразно, т.к. она оптимальна в
данных условиях.
На предприятии действует система организации и рационализации рабочего
места 5S.
Таким образом, документация вводится во все функции управления.
Регулирование в системе «как должно быть» отображено SADT диаграммами (рисунки 9-13).
Планирование осуществляет мастер, используя измененные должностные
инструкции.
Приобретение запасных частей по-прежнему не планируется заранее.
Учет также осуществляется мастером, который производит расчет стоимости
работ (используя прейскурант цен) и запасных частей (з\ч по ценам продавца), а
также выдает заработную плату рабочим (40% от стоимости работ + премирование
как мотивация).
Контроль осуществляется мастером после окончания ремонта перед передачей
автомобиля клиенту. При этом теперь он пользуется правилами проверки.
Рисунок 9. Диаграмма А0
Рисунок 10. Декомпозиция диаграммы А4
Рисунок 11. Декомпозиция диаграммы А1
Рисунок 12. Декомпозиция диаграммы А2
Рисунок 13. Декомпозиция контекстной диаграммы
Заключение
Учебная цель, которая была поставлена в работе, достигнута.
Была описана и проанализирована система управления текущим ремонтом на
ООО «Авангард - авто», в результате чего мною были изучены цели и методы
построения SADT - диаграмм, проведения SWOT - анализа, построения дерева целей
организации.
Также была рассмотрена система "как есть" и представлено
решение проблем организации в системе "как должно быть".
Библиографический список
1. Кузнецов, Е.С. Управление техническими системами:
учебное пособие / Е.С. Кузнецов. - М.: МАДИ(ТУ), 2003. - 247 с.
. Автосервис. Структура и персонал: Учебник для вузов
/ Волгин В.В - М: Дашков и Ко, 2008. - 804 с.
. SWOT - анализ:
http://www.stplan.ru/articles/theory/swot.htm
. SADT диаграммы:
http://www.ami.nstu.ru/~vms/lecture/lecture12/lecture12.htm
. Дерево целей:
http://www.center-yf.ru/data/stat/Derevo-celei.php
. Документация: http://autodocs.narod.ru/aboutdocs.htm