Система мотивации Golden Club

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра маркетинга

ОТЧЕТ

о прохождении производственной (преддипломной) практики в

ИООО «БелЕвросеть»

с 02 апреля по 29 апреля 2012 г.

(4 недели)

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

.        Первый раздел

.1       Общая характеристика предприятия

.2       Организация маркетинга

.3       Маркетинговая среда предприятия

.4       Маркетинговые исследования рынка и возможностей организации

.5       Товарная политика

.6       Ценовая политика

.7       Политика распределения

.8       Коммуникационная политика

.        Второй раздел

.1 Условия и основные принципы системы мотивации Golden Club

.2 Оценка результата по системе мотивации Golden Club

Заключение

Список использованных источников

Приложение А

Приложение Б

Приложение В

Приложение Г

Приложение Д

ВВЕДЕНИЕ

ИООО «БелЕвросеть» - представительство ООО «Евросеть» (Россия) в Республике Беларусь, компании, работающей на рынке сотового ритейла и ведущий дилер крупнейших операторов связи. ИООО «БелЕвросеть» является самостоятельным юридическим лицом в лице директора, создана в целях получения прибыли путем торгово-посреднической деятельности.

Основной принцип работы предприятия - клиентоориентированный подход. Это основное стратегическое условие, выполняя которое каждый сотрудник предприятия способствует укреплению успеха компании и ее непрерывному развитию. Забота о потребителе не ограничивается реализацией товара, специалисты проводят консультации и в случае возникновения проблем всегда готовы помочь решить их.

Цель производственной практики - приобретение практических навыков работы по специальности "Маркетинг" и подготовка к выполнению дипломной работы.

Основными задачами практики являются:

-       сбор, обработка и анализ исходных данных по теме дипломной работы;

-       изучение маркетинговой деятельности конкретной организации - объекта исследования;

-       приобретение практических навыков анализа и принятия решений по реализации маркетинга.

1. 
Первый раздел

1.1     Общая характеристика предприятия

Иностранное общество с ограниченной ответственностью ИООО «БелЕвросеть» - крупнейшая компания, работающая на рынке сотового ритейла и ведущий дилер крупнейших операторов связи. В настоящее время компания представлена более 5000 салонами, расположенными в России и ряде стран СНГ. В 2005 году «Евросеть» открыла свой первый салон в Беларуси. На сегодняшний день в республике работает 76 салонов связи. Юридический адрес компании: г. Минск, ул. Смоленская 25.

Общество является юридическим лицом согласно законодательству Республики Беларусь, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, хозяйственном или третейском суде, открывать расчетный, валютный и другие счета в учреждениях банков, иметь печать, штампы и иные реквизиты со своим наименованием.

Основной целью деятельности ИООО «БелЕвросеть» является осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, аксессуарами, техникой, подключение к операторам связи и оказание информационных услуг покупателям и получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов Участников Общества посредством осуществления хозяйственной деятельности.

Стратегия: ИООО «БелЕвросеть» создана с целью обеспечить всеобъемлющий сервис для клиента - от постановки задачи до оказания услуг. Миссия ИООО «БелЕвросеть» - всегда соответствовать потребностям современного бизнеса, оперативно оказывать клиентам высококачественные услуги, тем самым способствовать успеху бизнеса партнеров.

Работа ИООО «БелЕвросеть» с клиентом строится по принципу максимально полного удовлетворения его потребностей. За счет высокого качества обслуживания и понимания проблем и задач клиента ИООО «БелЕвросеть» стремится достичь высокого уровня доверия со своими партнерами. Достижение такого уровня доверия превращает расходы на высокое качество оказываемых услуг в выгодные инвестиции, развивающие бизнес клиентов.

Структура управления ИООО «БелЕвросеть» приведена в приложении А. Организационная структура предприятия представлена линейным многоуровневым типом. При таком типе организации управления имеет место передача задач и полномочий от руководителя к подчиненным и далее к другим подчиненным, при этом образуются уровни управления. Основной характеристикой структуры является сосредоточение всех полномочий и всей информации в руках руководителя каждого уровня. Основными преимуществами являются быстрота принятия управленческих решений и доведения их до исполнителей, легкость контроля за исполнителями, а основным недостатком - высокий уровень требований к компетентности руководителей любого ранга, поскольку руководитель должен быть компетентен при выполнении любых управленческих функций.

На основании положений Устава ИООО «БелЕвросеть» обществом руководит директор. Директор ИООО «БелЕвросеть» принимает решения по важнейшим вопросам деятельности предприятия, направляет и координирует работу сотрудников. У него в подчинении находится весь персонал компании.

В целях адаптации знаний и умений сотрудников предприятия к современным условиям развития управленческий персонал ИООО «БелЕвросеть» систематически проходят обучение и переподготовку. Сотрудники предприятия участвуют в конференциях и семинарах, проводимых Министерством по налогам и сборам, Министерством торговли.

Руководство понимает, что многие проблемы предприятия - это проблемы управления персоналом. Персонал - стратегический ресурс, а управление им - основной вид деятельности в современном менеджменте. Профессия менеджера по персоналу и современного специалиста кадровой службы предполагает наличие особой подготовки и высокого уровня компетентности. Такой специалист сможет привлечь в компанию нужных работников и добиться от них максимальной эффективности. Учитывая вышеизложенное, руководство предприятия стремится поддерживать высокий уровень компетентности управленческих кадров.

Одним из основных показателей, характеризующих деятельность торговой организации, является товарооборот. Торгово-хозяйственная деятельность ИООО «БелЕвросеть» анализируется через финансово-экономические показатели. Основные финансовые показатели хозяйственной деятельности ИООО «БелЕвросеть» за 2010-2011 гг. представлены в таблице 1.1.

Как видно и таблицы 1.1 товарооборот ИООО «БелЕвросеть» за 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличился на 1425 млрд. руб. или на 15 % в действующих ценах и на 13 млрд. руб. или на 0,1 % в сопоставимых ценах. Доход от реализации ИООО «БелЕвросеть» увеличился за 2011 г. по сравнению с 2010 г. на 323 млрд. руб. или 18,3 %. Уровень дохода от реализации вырос на 0,54 % к обороту. В динамике на сумму дохода от реализации положительно повлияли увеличение объема товарооборота.

Расходы на реализацию ИООО «БелЕвросеть» увеличились на 162 млрд. руб. или на 9,4 %. Темп прироста товарооборота составил 15 %, а сумма расходов на реализацию продукции возросла на 9,4 %, что и обусловило снижение их уровня на 0,88 % к обороту. Темп снижения расходов на реализацию продукции составил 4,85 % (-0,88 / 18,14 × 100). Такая ситуация свидетельствует об улучшении эффективности использования текущих затрат за счет экономии расходов на реализацию по отдельным статьям затрат. В результате снижения уровня расходов на реализацию продукции сумма относительной экономии составила 96,41 млрд. руб. (-0,88 × 10956 / 100).

Таблица 1.1- Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ИООО «БелЕвросеть» за 2009-2011 гг., млрд.руб.

Примечание. Источник: собственная разработка

Прибыль от реализации товаров ИООО «БелЕвросеть» за 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась на 161 млрд. руб., уровень прибыли от реализации продукции к товарообороту вырос на 1,42 %. За анализируемый период прибыль от операционных доходов и расходов ИООО «БелЕвросеть» увеличилась на 6 млрд. руб., а за 2011 г. был получен убыток от внереализационных доходов и расходов на сумму 129 млрд. руб. По сравнению с 2010 г. общая сумма прибыли ИООО «БелЕвросеть» за 2011 г. выросла на 9 млрд. руб. или на 9,2 %. Увеличение прибыли обусловлено тем, что расходы на реализацию росли более медленными темпами, чем товарооборот. Чистая прибыль ИООО «БелЕвросеть» увеличилась на 12 млрд. руб. или на 21,4 %.

ИООО «БелЕвросеть» организовывает обслуживание клиентов так, чтобы количество визитов в офис для клиентов было минимальным. При необходимости сделать заказ можно по телефону.

Ассортимент продаваемой в салонах ИООО «БелЕвросеть» продукции постоянно обновляется. Последние новинки мобильных телефонов можно сгруппировать по классам: бюджетные, средний класс и бизнес класс.

Обслуживаемый контингент салонов - жители и гости города Минска, а также других областных городов республики. В салонах ИООО «БелЕвросеть» используются активные методы продажи, благодаря которым создаются такие условия, чтобы у покупателей появился интерес и желание купить товар.

ИООО «БелЕвросеть» успешно выполнил план по укомплектованию численности работников и производительности их труда, что положительно сказалось на развитии товарооборота. Среднесписочная численность работников ИООО «БелЕвросеть» по сравнению с 2010 г. увеличилась на 6 чел. В связи с тем, что темп роста товарооборота в действующих ценах превысил темп изменения численности работников, товарооборот на одного работника увеличился в действующих ценах на 2,87 млрд. руб., а в сопоставимых ценах снизился на 0,26 млрд. руб.

Главная цель маркетинговой деятельности организации направлена на превращение магазина в образцовый центр современной торговли, отвечающий всем признакам успешных и динамично развивающихся предприятий. Основными задачами для достижения поставленной цели является: переоборудование и техническое перевооружение торгового объекта; применение современных методов торговли; увеличение ассортимента реализуемых товаров.

1.2     Организация маркетинга

Маркетинговая служба обеспечивает выполнение таких функций, как комплексный анализ и прогнозирование развития рынков сбыта продукции предприятия на основе изучения спроса, цен, политики конкурентов и конъюнктуры торговли; оценка конкурентоспособности реализуемых продуктов; разработка предложений по совершенствованию ассортимента; определение наиболее эффективных способов товародвижения, исходя из необходимости минимизации издержек обращения; стимулирование сбыта продукции и формирование спроса, организация рекламных мероприятий, контроль и оценка их эффективности.

Маркетингом на предприятии занимается отдел маркетинга. Его организационная структура предоставлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 -Организационная структура отдела маркетинга

Примечание. Источник: собственная разработка

Можно предложить следующую схему классификации маркетинга для предприятия.

Функции маркетинга в ИООО «БелЕвросеть» возложены на специалиста по маркетингу и рекламе (коммерческое управление) и специалиста по наружной рекламе (административно-хозяйственный отдел).

Рисунок 1.2 - Структура классификации маркетинга

Примечание. Источник: собственная разработка

маркетинговый ценовой товарный мотивация

Основными должностными обязанностями специалиста по маркетингу и рекламе являются:

1. Разработка и реализация маркетинговых программ по продвижению компании и реализуемых ею товаров;

2.       Ведение аналитической отчетности по продажам;

.        Изучение конъюнктуры рынка;

.        Анализ и оценка эффективности реализуемых маркетинговых программ;

.        Ведение программы по мотивации сотрудников розницы «Golden Club»;

.        Закупка полиграфической продукции;

.        Составление бюджета маркетинговых мероприятий

Основными должностными обязанностями специалиста по наружной рекламе являются:

1.       Разработка и согласование макетов для наружной рекламы;

2.       Закупка рекламного пространства для размещения наружной рекламы;

.        проведение тендеров и заключение договоров на изготовление, монтаж/демонтаж наружной рекламы.

При выполнения своих должностных обязанностей специалисты взаимодействуют с юридическим отделом, финансовым отделом по вопросам согласования договоров на изготовление рекламы и закупку рекламного пространства, а также с Директором по рекламе головного офиса по вопросам согласования рекламы.

Для качественного и оперативного выполнения своих задач Отдел маркетинга может осуществлять взаимодействие с другими структурными подразделениями на уровне непосредственных исполнителей в пределах их компетенции, а в случае возникновения разногласий, несоблюдения либо нарушения установленных сроков исполнения - на уровне руководителей соответствующих структурных подразделений. Обращение к работникам других структурных подразделений Общества может быть как в письменной, так и в устной форме.

Сегментацию рынка и выбор рынков для коммерческого освоения осуществляет группа при участии соответствующих руководителей товарных групп и службы сбыта. Проверку результатов сегментации и представление их директору осуществляет начальник службы маркетинга. Он же осуществляет контроль за деятельностью по сегментации рынка.

Утверждение результатов выбора рыночных сегментов для коммерческого освоения осуществляет директор на основе рекомендаций, представленных ему зам. директора по коммерческим вопросам.

Решения о необходимости изучения разных аспектов поведения и реакции потребителей в зависимости от актуальности данной проблемы принимают руководители отдельных групп службы маркетинга. Утверждает эти решения зам. директора по коммерческим вопросам, выполняют - сотрудники служб маркетинга и сбыта.

Контроль за исполнением решений осуществляет начальник службы маркетинга. Решения о необходимости определения позиции продуктов на рынке принимают руководитель службы маркетинга. Утверждает эти решения начальник службы маркетинга, исполняют - сотрудники службы маркетинга.

Изучение конкурентов под методическим руководством руководителя группы при участии руководителей товарных групп осуществляют сотрудники служб маркетинга и сбыта. Программа исследований утверждается начальником службы маркетинга. Результаты исследования зам. директора по коммерческим вопросам доводит до сведения руководства предприятия.

Разработка предложений о типе упаковки осуществляется руководителями отдельных товарных групп совместно с группой при участии службы сбыта, гл. инженера и службы производства; принятие решений по данной функции и контроль за ее реализацией осуществляет начальник службы маркетинга, а контроль за исполнением решения осуществляет зам. директора по коммерческим вопросам.

Определение цен осуществляет бухгалтерия на основе рекомендаций службы маркетинга. Рекомендации вырабатываются группой и руководителями товарных групп службы маркетинга при участии службы сбыта, и зам. директора по коммерческим вопросам. Утверждает ценовые прейскуранты директор. Контроль за разработкой цен осуществляет зам. директора по экономике.

Утверждение договоров и контрактов на основе их представления зам. директором по коммерческим вопросам производит директор; их подготовку осуществляет отдел сбыта при участии службы маркетинга, руководителей соответствующих товарных групп, экономических служб и юридического службы.

Директор утверждает планы маркетинга; возглавляет их разработку зам. директора по коммерческим вопросам; разработку планов осуществляет служба маркетинга при участии всех необходимых служб предприятия; контроль за разработкой и исполнением планов маркетинга осуществляет зам. директора по коммерческим вопросам.

1.3     Маркетинговая среда предприятия

На рынке реализации сотовых телефонов организация занимает устойчивые позиции и имеет собственную конкурентную стратегию, стратегию продаж. Отделом продаж сегментируются рынки продукции, разрабатываются ценовые стратегии, и политика скидок, составляются маркетинговые планы. На предприятии организована работа по исследованию рынка и поведению конкурентов.

Для занятия лидирующих позиций на рынке ИООО «БелЕвросеть» следует выбрать стратегию фокусирования, которая заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелится исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила организацию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. Принцип стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию (не в количестве), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории. В разрезе основных рынков сбыта эти преимущества сгруппированы в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Сравнительные оценки компании и основных конкурентов

Примечание. Источник: собственная разработка

Основная стратегическая задача отраслевого лидера - защита и упрочнение существующей либо завоевание доминирующей позиции. Для этого может быть использована стратегия активной обороны, которая состоит в создании препятствий для конкурентов. Ее цель - сохранение имеющейся доли рынка и конкурентных преимуществ и закрепление на уже занятых позициях.

C помощью анализа можно определить состояние конкурентной среды в какой-либо отрасли, получить общее представление о конкурентном положении фирмы и, в частности, её конкурентоспособности. SWOT-анализ имеет вид матрицы, в которой отражается равное количество факторов каждой группы; сильной позиции, слабой позиции, возможностей и рисков (таблица 1.3).

После отображения сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для компании были выбраны 5 наиболее сильных и слабых сторон предприятия, 5 наиболее вероятных возможностей и 5 угроз, степень влияния которых на фирму самая высокая.

На основе SWOT-анализа ИООО «БелЕвросеть» в перспективе предлагается осуществить следующие действия:

-       постоянное создание новых продуктов - поднять интерес к новому эксклюзивному предложению через маркетинговые средства.

-       разработать системы стимулирования и мотивации персонала для реализации системы управления по целям.

-       провести анкетирование потребителей, которое поспособствует выявлению сильных и слабых сторон конкретного продукта, формированию благоприятного имиджа компании, которая заботиться о своих потребителях.

-       начать дифференциацию новых продуктов по ценовому уровню с целью охватить сегменты потребителей с различным уровнем дохода.

-       составить грамотный план развития - провести маркетинговые исследования потребителей в других странах.

Таблица 1.3 - SWOT-анализ ИООО «БелЕвросеть»

Примечание. Источник: собственная разработка

На рынке сотовых телефонов оптовыми поставщиками являются компании SEVEREN, "Ультра Стар" и Sota-Online. У «Евросети» имеются налаженные связи с этими компаниями.

Проанализировав уровень связей предприятия с основными поставщиками продукции (около 3 лет) и количество поставок в месяц (свыше 20), можно сделать вывод о том, что работа бухгалтерии по материально-техническому обеспечению предприятия необходимыми товарами выстроена качественно, а так же отсутствие перебоев и срывов в поставках благотворно влияет на общий характер работы предприятия.

В отчетном периоде предприятие работало с десятью поставщиками, данные о годовом обороте с которыми приведены в таблице 1.4.

Таблица 1.4 - Анализ данных о поставщиках

Примечание. Источник: собственная разработка.

Проведенный анализ поставщиков показывает, что наибольший взнос в формирование общего объема (73,3%) делали всего Severen и Ультра стар. На три поставщика, на которых приходится 21,7% общего оборота. Остальные 5% оборота обеспечивали оставшиеся пять поставщиков.

На основе этого анализа можно сделать вывод о преимуществе работы с определенными поставщиками для данного предприятия. Так, если расходы на мероприятия в сфере закупок необходимо сократить, то целесообразно уделить внимание, прежде всего первым двум поставщикам, поскольку более интенсивная работа с ними может повлиять на общий оборот предприятия.

В отношениях с поставщиками отделом материально - технического снабжения у организации выработан определенный «кодекс принципов»:

. Обращаться с поставщиками так же, как и с покупателями своей продукции.

. Не забывать демонстрировать на деле общность взаимных интересов.

. Знакомить поставщика со своими планами. Особенно быть в курсе его деловых операций.

. Учитывать в деловой практике интересы поставщика.

. Соблюдать принятые на себя обязательства.

. Стремиться к поддержанию стабильных деловых контактов с поставщиком.

Оценка поставщиков требует непрерывного отслеживания их деятельности. Обычно предприятия-заказчики разбивают существующих поставщиков на две группы. В первую входят новые поставщики, надежность которых еще не проверена. Вторую группу составляют поставщики, уже зарекомендовавшие себя в прошлые годы. Эти поставщики постоянно оцениваются с формальных и неформальных позиций. Неформальная оценка включает оценку личных контактов с поставщиком и сотрудниками его подразделений. Заказчик аккумулирует всю информацию о поставщике; особенно важно бывает установить личные контакты с отделом закупок.

При оформлении исполнения коммерческой сделки «Евросеть» использует тендеры для выявления лояльности в деятельности поставщиков.

Поставщик высылает коммерческое предложение на имя Компании и содержит следующую информацию:

-       номенклатуру и стоимость товаров/услуг;

-       курсы валют;

-       сроки и условия оплаты;

-       льготы и бонусы и т.п.

-       период фиксации цен

-       другие существенные условия

Далее тендерный комитет рассматривает коммерческие предложения и исходя из предложенных условий и опыта работы в данной области было принимает решение.

На основании всего этого между поставщиком и «Евросеть» заключается договор на поставку продукции. Здесь указывается предмет договора (обязанности принятия товара, цель его приобретения), качество, маркировка и упаковка. Указываются цены и порядок расчета за товары, сроки поставки и транспортировки, форс-мажорные обстоятельства. Кроме этого указывается имущественная ответственность сторон, а также срок действия договора и дополнительные условия, юридические адреса сторон. К договору прилагается спецификация.

Проведя анализ поставщиков предприятия торговли ИООО «БелЕвросеть», дадим некоторые рекомендации по улучшению закупочной деятельности предприятия.

Деятельность торгового предприятия во многом зависит от хозяйственных отношений с поставщиками. В случае несостоятельности или недобросовестности поставщика у потребителя могут иметь место срывы в выполнении производственных программ или же прямые финансовые потери. И наоборот: надежный поставщик - гарантия успеха.

Относительно повышения надежности поставщиков предприятия можно порекомендовать два мероприятия: смена поставщиков и ужесточение мер, применяемых в случае не выполнения договоров.

По отношению к недостаточно надежным поставщикам (относящимся к четвертой группе надежности) следует применить ужесточение мер, применяемых при не выполнении договорных обязательств. Данное мероприятие должно повысить надежность данных поставщиков или, по крайней мере, обеспечить большую защищенность предприятия от последствий недобросовестного выполнения договора.

Таблица 1.5 - Потребители продукции «БелЕвросеть»

Примечание. Источник: собственная разработка

Основными потребителями продукции «БелЕвросеть» являются как физические, так и юридические лица: государственные организации, крупные промышленные и транспортные предприятия, банки, операторы связи, предприятия малого бизнеса и др. (таблица 1.5). Выбор ценовой стратегии составляет содержание концепции предприятия в определении цен на свою продукцию. Этим определяется планирование выручки и прибыли предприятия от продажи товара. Предприятию, работающем рыночных условиях, прежде всего необходимо выработать стратегию и принципы определения цен, руководствуясь которыми оно может решать стоящие перед ним задачи.Как видно из таблицы 1.5 потребителей «БелЕвросеть» можно разделить на две группы: это корпоративные клиенты и физические лица. Современные технологии способствуют не только повышению эффективности производства, но и расширению рынков сбыта. В первую очередь, это относится к сфере информационно-телекоммуникационных технологий. В этой связи включение в рейтинг таких индикаторов, как количество абонентов сотовой связи или число пользователей интернет выглядит обоснованным. Однако важной особенностью новых технологий, особенно в сфере телекоммуникаций, являются высокие темпы изменений. Развивающиеся страны гораздо быстрее внедряют новые технологии.

Развитие рынка мобильных маркетинговых решений в частности и рынка мобильного контента в целом, затрудняется по нескольким причинам. Во-первых, большое влияние на возможности развития рынка мобильного контента оказывает распространение телефонных аппаратов, поддерживающих новые технологии передачи данных, такие как WAP, GPRS, EDGE.

1.4     Маркетинговые исследования рынка и возможностей организации

В 2011 г. ИООО «БелЕвросеть» было проведено соответствующее исследование в виде опроса среди посетителей. Всего было опрошено 200 респондентов, с разделением времени опроса на будни и выходные. Результаты опроса фиксировались в базе данных и обрабатывались. Данный метод комплексной оценки позволил оценить:

- существующее положение организации,

выявить основных конкурентов,

значимость для потребителя отдельных составляющих факторов, как в самой организации, так и у потенциальных конкурентов,

степень удовлетворенности потребителей предлагаемым ассортиментом товаров.

На первом этапе были выявлены факторы для оценки магазина. Формирование комплекса факторов производилось экспертами на основе личного опыта и знаний в области маркетинга и мерчандайзинга путем обсуждения, методом «мозгового штурма».

На втором этапе был составлен опросный лист, на основе полученных факторов, для потенциальных потребителей, в основу которых были вложены следующие задачи:

-   определение значимости факторов для потребителя;

-   определение отношения потребителя к каждому из факторов;

-   определение основных конкурентов;

-   определение отношения потребителя по каждому из этих же факторов по дифференциальной шкале только у конкурентов.

Результаты опроса фиксировались в базе данных. На третьем этапе производилась: оценка веса (значимости) факторов, оценка удовлетворенности потребителей и потенциальными конкурентами, которых последние называли самостоятельно. Данные обрабатывались в базе данных. На основе полученных результатов можно сделать следующие выводы:

Наиболее «слабым местом» магазина оказалось качество отечественной продукции, а наиболее «сильным» - персонал магазина и местоположение.

Таким образом, организации необходимо принять усилия по усовершенствованию качества продаваемого инструмента и использовать это в своей рекламной кампании.

ИООО «БелЕвросеть» применяет маркетинг на протяжении всей своей деятельности. Однако, как и во многих организациях, эта деятельность включает только самые необходимые средства стимулирования сбыта. Ориентируясь на корпоративного заказчика, организация в качестве основной формы коммуникации применяет личную продажу. Устанавливает непосредственные отношения с потребителями и выясняет точные требования клиента, а затем осуществляет заказ различным компаниям на индивидуальную продукцию, идеально соответствующую этим запросам. Слабость организации проявляется только тогда, когда она не может общаться с покупателем «лицом к лицу».

Объектом маркетинга компании ИООО «БелЕвросеть» не является анонимный «средний» потребитель, к которому привыкли в компаниях по продажам потребительских товаров. Объектом маркетинга является весьма определенный, индивидуальный клиент.

Таким образом, организацией не проводилось крупных исследований рынка, направленных на выяснение общих потребностей, поскольку нужды каждого клиента глубоко изучались торговыми работниками, и конечно, изучались конкретно в отношении каждого уникального в своем роде клиента.

Для ИООО «БелЕвросеть» есть необходимость в проведении широких рекламных кампаний или кампании по продвижению продукции на рынок. Техника продаж строится на принципах контакта «лицом к лицу», и для повышения эффективности эта техника подкрепляется выставочно-семинарской деятельностью и прямыми почтовыми рассылками.

И еще одна особенность данной организации - продвижение продукции в районе осуществляется посредством совета нынешних потребителей потенциальным, без привлечения других средств распространения информации.

Рыночная сегментация представляет собой, с одной стороны, метод для нахождения частей рынка и определения объектов, на которые направлена маркетинговая деятельность предприятия. С другой стороны, это управленческий подход к процессу принятия предприятием решений на рынке, основа для выбора правильного сочетания элементов комплексов маркетинга. Следовательно, сегментация является ключевым стратегическим вопросом ориентации производителя в рыночной среде.

Успешность реализации сегментирования можно определить не только самим фактом наличия сегментов, но и степенью взаимосвязи между внешними признаками и сущностью спроса сегментов.

а) относительно слабая конкуренция в пределах сегмента позволяет организации укрепиться на рынке и получить признание со стороны, как потребителей, так и дистрибьюторов, что обеспечивает организации определенный имидж;

б) коммерческий успех в сегменте способствует накапливанию ресурсов, в том числе инвестиционных фондов, за счет чего организация может расширить свое присутствие на рынке и перейти от сегментационной стратегии к стратегии множественной сегментации, т.е. выбора не одного, а нескольких сегментов.

Имея на руках подобные данные, можно предвидеть покупательское поведение клиентов, и, основываясь на этих данных, продумать маркетинговую стратегию компании на ближайший период.

Приобретение относится к действиям, ведущим к покупке и включающим покупку или заказ продукта. Некоторые из этих действий включают поиск информации относительно особенностей продукта и выбора, оценку альтернативных товаров или марок и собственно покупку. Аналитики поведения потребителя изучают данные типы поведения, включая то, как потребители совершают покупки - посещают ли они специализированные магазины, торговые центры или пользуются Интернетом. Другие вопросы могут касаться того, как потребители расплачиваются за продукты (наличными деньгами или по кредитной карте), покупают ли они продукты для дарения или самим себе, вывозят ли они покупки самостоятельно или пользуются службой доставки, где они получают информацию о продуктах и альтернативных магазинах и как торговые марки влияют на выбор продукта.

В успешных организациях понимают, что каждый аспект маркетинговой программы организации должен разрабатываться с учетом поведения потребителей. В этом и состоит суть концепции маркетинга - процесса планирования и реализации планов, ценообразования, продвижения и распределения идей, товаров и услуг, имеющего целью взаимовыгодный для индивида и организации обмен. Ключевым в этом определении является обмен продавцом некоего блага, обладающего такой ценностью, за которую потребитель заплатит цену, которая удовлетворяет потребности и цели организации. С точки зрения потребителя, удовлетворение от обмена зависит от удовлетворения от потребления продукта не меньше, чем от обмена. Потребители захотят заплатить только за те товары и услуги, которые удовлетворяют их потребности; но вряд ли это случится, если организация не понимает, как покупатели потребляют или используют конкретный продукт. Если продукт не использовался так, как предполагалось, вероятно, что удовлетворение от продукта будет неполным. Вот почему продавцы тратят время и деньги на разработку специальных инструкций по использованию товаров и уходу за ними.

Для того чтобы определить, насколько эффективно и благотворно влияет функционирование службы маркетинга на деятельность организации, необходимо провести внутреннее исследование, которое должно содержать в себе мнения работников ИООО «БелЕвросеть», руководителей принимающих решения от которых зависит деятельность предприятия.

Для проведения данного мероприятия было проведено маркетинговое исследование, которое состояло из нескольких этапов.

На первом этапе - подготовка к маркетинговому исследованию, была проведена следующая работа, изучение работы менеджеров, генерального директора и первых руководителей, а также всех остальных работающих в организации.

Вторым этапом было анкетирование, которое происходило по следующей схеме:

. Определение целей и задач.

Цель анкетирования заключается в получение ответов на такие основные вопросы: как маркетинговая работа влияет на успешность деятельности организации; каковы положительные и отрицательные стороны в работе маркетинговой службы; как службы маркетинга повлияла на известность в городе и области, что укажет на необходимость дополнительного развития организации, через реорганизацию службы маркетинга для формирования маркетинговых коммуникаций, либо только поддержания их на том уровне, на котором они сейчас; данная информация поможет в принятии решения о внедрении проекта реорганизации маркетинговой службы, либо его отклонении. Данный вопрос является важным для ИООО «БелЕвросеть», так как он также покажет эффективность функционирования службы маркетинга через более грамотную организацию рекламы, выявление спроса, продвижения продукции и услуг.

. Разработка анкеты происходила по трем направлениям.

Так как опрашивались служащие предприятия принимающие управленческие решения и менеджеры, то для каждой из этих групп составлялась отдельная анкета. У каждой из анкет были свои дополнительные цели. Анкета для управленцев должна выявить причины, по которым они не реорганизовали маркетинговую службу с целью повышения эффективности деятельности предприятия, узнать их мнение по данному вопросу. Анкета для менеджеров предприятия должна показать уровень удовлетворенности ожиданиям от деятельности маркетинговой службы в вопросах увеличения объемов продаж. Анкета для клиентов должна выявить причины, по которым клиент покупает товары в ИООО «БелЕвросеть», что его привлекло.

. Устранение недостатков перед исследованием.

Анкеты были опробованы, каждая на 10 респондентах (за исключением управляющего персонала), для того, чтобы выяснить, на сколько понятно сформулированы вопросы анкеты, насколько удобно составлена она для заполнения анкетирующего, что необходимо добавить, а что исключить (Приложение В).

После опробовирования были отредактированы анкеты для менеджеров и клиентов.

. Обработка результатов - происходила с помощью программы Excel.

. Анализ полученных результатов, составление вывод.

После того, как данный проект был представлен всем членам организации, было проведено их анкетирование с делением на группы: управленев и сотрудников.

В результате опроса управленцев были получены следующие результаты.

Управленцы считают, что:

Реорганизация службы маркетинга повлечет за собой более четкое распределение обязанностей между работниками 33,3%;

Увеличение конкурентоспособности 100%;

Увеличение количества клиентов 100%;

Увеличение расходов 100%;

Наличие профессионального подхода 100%;

Нововведения 66,6%;

Проблемы с поиском профессиональных сотрудников 33,3%;

Увеличение конфликтности в коллективе 66,6%;

Опасение совершения ошибки 66,6 %;

Первоначальный сбой в уже налаженной работе 33,3%;

Боязнь перемен 33,3%.

Готовность реализации проекта 66,6%.

Данные анкетирования были проанализированы и на их основании построена диаграмма представленная в приложении Г.

В результате опроса менеджеров ИООО «БелЕвросеть» были получены следующие результаты:

Считают, что риск оправдан 50,6 %;

Согласны взять дополнительные официально оформленные обязанности 85,0 %;

Служба маркетинга не повлияет на эффективность лично моей работы 15,0%;

Считают, что со временем прибыль увеличится 86,0%;

Считают, что взаимное сотрудничество увеличит объемы продаж 90,0%;

Расходы возрастут, но в течение года окупятся 51,0%;

Считают, что расходы возрастут, но в течение полугода окупятся 49,0%;

Уверены в необходимость реорганизации службы маркетинга 90,0%;

Возможно увеличение конфликтов 35,0%;

Боязнь перемен 25,0%.

При подведении результатов, после опроса управленцев, можно сказать, что они считают, что расходы увеличиваются, но вместе с тем большинство согласны на внедрение проекта. Анкетирование менеджеров показало, что их мнение следующее: реорганизация службы маркетинга приведет к положительным результатам, увеличит прибыль и объемы продаж, а также будут более четко определены обязанности каждого сотрудника, каждый будет заниматься своим делом.

Исследование мнения клиентов ИООО «БелЕвросеть» о функционировании организации. Для исследования мнения клиентов о функционировании организации было проведено маркетинговое исследование с помощью опроса клиентов, посетивших магазин.

1.5     Товарная политика

Основные цели ассортиментной политики ИООО «БелЕвросеть»:

         подбор ассортимента для каждого целевого сегмента рынка;

         определение точного позиционирования и роли каждой марки в целевых сегментах рынка;

         определение сбалансированного ассортиментного портфеля, усиливающего конкурентные преимущества предприятия.

Товарный портфель предприятия формируется таким образом, чтобы продукты, в него входящие, имели хороший уровень рентабельности и ликвидности, достаточный спрос и отвечали требованиям разных потребительских сегментов.

Материально - техническое обеспечение предприятий - важная часть общего процесса функционирования любой организации. Оно направлено на обеспечение сокращения издержек производства и создание условий для бесперебойного процесса производства. Обеспечивает жизнедеятельность и конечное выполнение целей и задач организации реализация продукции. Необходимость в обеспечении материалами для труда и реализацией результатов труда требует системы хранения и транспортировки товарно - материальных ценностей.

Основной задачей предприятия по организации и управлению материально-техническим снабжением является своевременное, бесперебойное и комплектное снабжение клиентов компании всеми необходимыми материальными ресурсами для осуществления торгового процесса в точном соответствии с утвержденными плановыми заданиями. При этом сам процесс снабжения должен осуществляться при минимальных транспортно-складских расходах и наилучшем использовании материальных ресурсов в производстве.

Структура номенклатуры товаров:

Телефоны- 60%;

Фото и видео- 15%;

Аудио - 12%;

Компьютеры, портативная техника - 18%;

Аксессуары - 3%;

Другое - 2%.

Таким образом, число поставщиков небольшое и замкнутое, а закупки концентрируются на основных поставщиках, что объясняет отсутствие отдела материально-технического обеспечения на предприятии. Всю необходимую работу по материально-техническому обеспечению ведет бухгалтерия предприятия.

Управление материально-техническим снабжением на предприятии возложено на директора. В его подчинении находится отдел материально-технического снабжения, который обеспечивает согласованность действий всех отделов, служащих и должностных лиц организации по решению следующих задач снабжения:

) анализ и определение потребности, расчет количества заказываемых ресурсов;

) определение методов и форм снабжения;

) выбор поставщиков материальных ресурсов;

) согласование цен на ресурсы и заключение договоров с поставщиком;

) организация контроля качества, количества и сроков поставок ресурсов;

) организация размещения ресурсов на складах предприятия.

Расчет потребности в материальных ресурсах ведется в виде отдельных расчетных таблиц, классифицируемых по назначению материалов и характеру их применения, т.е. определяется потребность в основных и вспомогательных материалах, комплектующих изделиях.

Для расчета планируемых затрат мы используем только количество материалов на выпуск и транспортные расходы (10% от стоимости основных и вспомогательных материалов). При реализации проекта дополнительно рассчитывается планово-заготовительное количество материалов, чтобы обеспечить бесперебойную работу производства.

Наиболее часто используемые методы и формы снабжения:

закупка товара одной партией. Предполагает поставку товаров одной партией за один раз (оптовые закупки на товарно-сырьевых биржах, конкурсах, аукционах, у поставщиков и др.). Преимущества: простота оформления документов, гарантия поставки всей партии, повышенные торговые скидки. Недостатки: большая потребность в складских помещениях, замедление оборачиваемости капитала.

регулярные закупки мелкими партиями. В этом случае заказывается необходимое количество товаров, которое поставляется ему партиями в течение определенного периода. Основные преимущества: ускоряется оборачиваемость капитала, так как товары оплачиваются по мере поступления отдельных партий; достигается экономия складских помещений и затрат на содержание излишних запасов. Недостатки: вероятность заказа избыточного количества товара; необходимость оплаты всего количества товара.

получение товара по мере необходимости.

Стоимость потребления включает в себя цену товара или услуг и не имеющую точного и прямого денежного выражения прочную стоимость (изменение имиджа организации, социальную значимость сферы деятельности предприятия, перспективы роста и развития производства).

На ИООО «БелЕвросеть» постоянно ведется экономический анализ рационального применения материалов и комплектующие с наименьшими потерями, что способствует снижению технологического отхода и уменьшению производственных затрат. Внедрение новых технологий позволяет снижать объемы закупок материалов.

При планировании закупок на предприятии обязательно учитывается фактор «риск». Наиболее распространёнными рисками являются: новые цены на комплектующие и материалы, несвоевременная поставка и поставка материальных ресурсов ненадлежащего качества.

Совместно с отделом продаж разрабатывается план закупок; оценка заявок и проведение торгов предшествуют заключению контрактов; заключение контрактов производится в результате дополнительных встреч и согласований с поставщиками по вопросам требований к перевозке и хранению грузов, а также порядка платежей и премирования

Политика в отношении условий поставок охватывает вопросы, связанные с формой оплаты поставленной продукции, предоставлением различного рода скидок, кредита и др.

Дадим оценку выполнения договорных обязательств поставщиками по основным наименованиям закупаемых товаров. Результаты анализа представлены в таблице 1.6.

Таблица 1.6 - Выполнение договорных обязательств поставщиками

Примечание. Источник: собственная разработка

Таким образом, доля выполнения обязательств по договорам поставки находится на высшем уровне у компании «SEVEREN» в размере 94%, наименьший размер выполнения обязательств находится у «Ультра стар» в размере 76%. Следовательно, стоит повышать уровень договорной работы с данным предприятием, принять более обстоятельные условия для дальнейшего сотрудничества.

Условия поставок оговариваются в контракте (договоре) между поставщиком и покупателем. В зависимости от вида товара и метода закупки выделяют договоры купли-продажи, поставки, предоставления в пользование на возмездной основе и др. На предприятии с основными поставщиками заключены годовые договора на поставку, как правило с возможностью пролонгации, где оговорены основные критерии поставки. В договорах также указано, что отдельные условия на протяжении периода могут изменятся, что закрепляется в дополнительных соглашениях. Этот пункт - обязательное условие фирмы при заключении договоров. Отдельный момент - цена на товар. Цена на поставляемую продукцию устанавливается договором. При установлении цены учитываются особенности поставок. В случаях, когда поставка материалов осуществляется на склад покупателя, в цену договора включаются транспортные расходы и расходы по страхованию груза. Если поставка осуществляется со склада поставщика, то цена, установленная договором, учитывает только ее стоимость.

Цена на перевозку может быть жестко установленной или скользящей. При жестко установленной фиксированной цене в договоре предприятие оплачивает только эту цену и не может требовать ее пересмотра. Если в момент заключения договора трудно установить цену по согласованию сторон, она может быть пересмотрена, т.е. цена подвержена рыночным воздействиям. В разделе особых условий договора указываются способы определения скользящей цены с учетом инфляционных процессов.

В договоре этот пункт звучит следующим образом: «Цена на каждую поставку определяется в протоколе согласования цен до момента приобретения товара». Это связано с работой отдела снабжения по предоставлению скидок, по каким либо показателям.

В соответствии с договором поставщик обязан упаковать продукцию, нести коммерческий риск и расходы по транспортировке до места передачи продукции покупателю. Покупатель должен принять прибывшую в его адрес продукцию, оплатить стоимость продукции и нести все расходы и риски, которым может подвергнуться продукция после передачи ее покупателю. Это также закреплено в каждом договоре.

При поставках продукции учитывается и цена упаковки. Стоимость упаковки устанавливается договором. Если продукция поступила с нарушенной упаковкой, то ответственность несет перевозчик, о чем составляется коммерческий акт на возмещение причиненных убытков.

Форма расчетов выбирается плательщиком и получателем денег и записывается в договоре между ними. В настоящее время предприятия осуществляют свои расчеты платежными требованиями, платежными поручениями, платежными требованиями - поручениями.

1.6     Ценовая политика

Цена на продукцию, реализуемую организацией, устанавливается производителем. ИООО «БелЕвросеть» получает прибыль в качестве маржи от проданного, от предоставления ряда сервисных услуг по ремонту и обслуживанию, проданных телефонов. Существует целый ряд скидок на модели, при этом либо модель продается по сниженной цене, либо клиенту предоставляется подарок в виде дополнительного оборудования на определенную сумму. В условиях высокой насыщенности рынков товарами предприятие ставит своей целью удовлетворять все требования потребителей, расширять условия взаимовыгодного сотрудничества. Существенное место в повышении конкурентоспособности занимает ценовая политика.

Предприятию ИООО «БелЕвросеть», чтобы установить оптимальную цену необходимо ориентироваться: на затраты на реализацию продукции, заданную прибыль и емкость рынка. Уровень цены при ее формировании будет зависеть от технического уровня и качества товара с одной стороны, условий платежей за продукцию с другой стороны.

Для того, чтобы рассмотреть факторы, которые станут базовыми при определении цены продукции необходимо рассмотреть рынок электрооборудования в целом по республике. Известные компании прочно заняли лидерские позиции, а новые постепенно усовершенствуют свою продукцию и вводят инновационные решения, чтобы завоевать доверие покупателей.

Проанализируем цены на продукцию марки Motorola в г. Минске. Для анализа выберем три предприятия реализующие сотовые телефоны.

Как видно из таблицы, по наиболее дешевой цене продукция реализуется «БелЕвросеть», а по наиболее дорогой - «Алло». При исследовании наблюдается небольшое колебание цен на данную марку.

Таблица 1.7 - Размеры абсолютных и относительных колебаний по отношению к среднему значению

Примечание. Источник: собственная разработка

1.7     Политика распределения

После окончания поступления партий товара направляется на склад готовой продукции ИООО «БелЕвросеть». Организация реализует свою продукцию на территории республики. Реализация производится на основе участия на тендерах, в выставках, торговой интернет-сети.

Собственная сбытовая сеть сориентирована исключительно на реализацию продукции своего предприятия. Таким образом, предприятие непосредственно контролирует ход реализации своей стратегии на рынке. Кроме того, такая система сбыта позволяет предприятию поддерживать прямой контакт с потребителями продукции.

Схема распределения продукции для данного предприятия выглядит следующим образом (рисунок 1.3).

Система сбыта продукции ИООО «БелЕвросеть» крайне упрощена. В существующей системе сбыта у предприятия имеется только один распределительный центр - это непосредственно сам склад готовой продукции.

Из множества способов доведения своей продукции до конечного потребителя предприятие, при наличии собственной торговой сети, выбрало самый целесообразный способ.

Рисунок 1.3 - Система распределения продукции ИООО «БелЕвросеть»

Примечание. Источник: собственная разработка

Каждый элемент товародвижения занимает свое место в общей ее системе сбыта. Исходя из этого положения, необходимо разрабатывать несколько вариантов системы товародвижения, различающихся видом транспорта, маршрутами перевозки, для выбора оптимального.

Работники службы сбыта являются связующим звеном между предприятием и фактическими и потенциальными потребителями, и источником информации о клиентах, рынках и конкурентах.

В маркетинговой практике используются различные приемы и методы общения с целевой аудиторией для получения желаемой ответной реакции. К основным методам неличной массовой коммуникации относят рекламу, стимулирование сбыта и связи с общественностью.

Компаниям необходимо не только реализовывать хорошие товары, но и информировать потребителей об их преимуществах, а также добиваться четкого позиционирования своих товаров в сознании потребителей. Для этого компании должны умело использовать такие средства, как рекламу, стимулирование сбыта и связи с общественностью. Рассмотрим, каким образом это достигается в ИООО «БелЕвросеть».

Основные цели любой рекламной компании СП ООО «Унибокс» - это увеличение количественных показателей объемов продаж, привлечение новых клиентов, расширение рынков сбыта.

Все расходы, связанные с рекламной деятельностью предприятия включаются в цену продукции. Выделение средств на рекламную компанию зависит от объема реализованной продукции.

Основными статьями рекламного бюджета предприятия являются:

· административные расходы: зарплата сотрудников и др. выплаты (3-10%);

· расходы на производственные работы: полиграфической продукции, наружной рекламы и др. (10-20%);

· расходы на покупку средств рекламы: стоимость закупаемых рекламного времени и рекламной площади (30-40%);

· расходы на использование других средств рекламы: директ-мейл, участие в выставках, оформление территорий (40-50%);

· гонорары: исследования, разработка логотипа, марки и т.д. (0-5%).

Рекламная деятельность дополняется такими элементами продвижения как стимулированием сбыта. Меры по стимулированию сбыта относятся к покупателям.

Стимулирование сбыта, рассчитанное на покупателей, имеет целью создание у них ощущения экономической выгоды и тем самым побуждение к росту спроса. Для воздействия на покупателей используются такие методы стимулирования как личные продажи, выставки, семинары.

Стимулирование посредников и торгового персонала заключается в стремлении улучшить их работу по реализации товаров.

На предприятии устанавливаются годовые нормы продаж. Торговые квоты включают стоимостные или натуральные показатели объемов продаж, задания по прибыльности, перечень мероприятий по продвижению товара. Система вознаграждения сотрудников службы сбыта часто увязывается с уровнем выполнения квот, которые устанавливаются на основании ежегодного плана. Рассчитывается прогнозируемый объем продаж, на основе которого планируется объем выпуска, численность рабочей силы и финансовые затраты. Затем менеджмент фирмы устанавливает квоты для регионов. Изначально для стимулирования усилий торгового персонала, размер квот превышает расчетные показатели. Даже если служба не справляется с заданными нормами, предприятие все равно достигнет прогнозируемых объемов продаж.

1.8     Коммуникационная политика

В ИООО «БелЕвросеть» используются разнообразные рекламные и информационные средства, многие из которых применяются для эстетического оформления магазина. Они предоставляют собой носители информации, с помощью которых до посетителей доводится определённое рекламное сообщение.

Рекламно-информационное оформление магазина осуществляют по предварительно разработанному проекту. При разработке такого проекта ознакамливаются с расположением здания, его архитектурно-строительными особенностями технологической планировкой зала для организаций технологического процесса.

Осуществляя комплексное рекламно-информационное оформление магазина, придерживаются принятого для него стиля рекламного оформления.

Внешняя информация о магазине ИООО «БелЕвросеть» включает вывеску, состоящую из названия, фирменного знака, а также указателя часов работы магазина. Для изготовления использовались унифицированные короба, изготовленные из металлических каркасов и белого полистирола. На короба нанесены изображения букв, цифр, знаков. При входе в магазин размещена информация не только о времени его работы, но и об оказании различных услуг.

С помощью унифицированных рекламных средств современных методов оформления зала для обслуживания оформители добились единого типового стиля оформления интерьера, характерного для данного магазина и определяющую общую картину зала. В магазине ИООО «БелЕвросеть» хорошо воспринимается сочетания цветов синего на желтом, чёрного на жёлтом.

Значительное влияние на общее впечатление о магазине оказывают витрины. Они помогают ознакомиться с основным ассортиментом товаров. Витрины являются украшением магазина. В нем используется такой вид тип витрины, как товарные витрины. В них размещаются образцы реализуемых товаров. Витрины всегда чистые и прозрачные.

Основные функции рекламного отдела в ИООО «БелЕвросеть» заключаются в следующем:

формирование фирменного стиля предприятия для поднятия престижа и повышения конкурентоспособности среди большого числа предприятий - конкурентов;

рекламирование товаров, как основная функция отдела рекламы и художественного оформления.

Кроме того, в функции отдела рекламы также входит подготовка промо-акций, расширенных продаж.

Управляющий отделом наряду с общим руководством осуществляет подготовку объявлений для печатной рекламы, телевидения. Взаимодействует с рекламными агентствами города в достижении коммерческих целей предприятия, предоставляет необходимые сведения о торговом предприятии в агентстве и принимает работу, а также следит за исполнением договорных обязательств. В основные обязанности управляющего отделом рекламы также входит планирование рекламной работы в квартальных планах. В них отражается рекламная деятельность торгового предприятия:

·   реклама отдельных товаров;

·   проведение промо-акций;

·   распродажи и другое.

Используемые в магазине рекламные средства сочетаются с внутренней рекламой. К основным средствам внутренней информации в магазине ИООО «БелЕвросеть» относятся информационные объявления, схемы, плакаты, привлекательный внешний товаров, продавцов, мебели, интерьер зала.

Важным элементом информационного оформления в магазине ИООО «БелЕвросеть» также является товарный знак, марка предприятия, логотип.

Организация применяет различные средства размещения рекламы:

-       наружная реклама (вывески, окна/витрины);

-       реклама в прессе;

-       радиореклама;

-       печатная реклама (каталоги, проспекты, буклеты, плакаты, рекламные листовки и пр.);

-       рекламные сувениры (фирменные изделия с надпечаткой);

-       реклама в Internet (сайт и др. отраслевые порталы);

В ИООО «БелЕвросеть» используются разнообразные рекламные и информационные средства (таблица 1.8). Они предоставляют собой носители информации, с помощью которых до посетителей доводится определённое рекламное сообщение.

Таблица 1.8 - Анализ использования различных рекламных средств ИООО «БелЕвросеть» в 2010-2011 годы, тыс. руб.

Примечание. Источник: собственная разработка.

Анализируя данные таблицы, можно отметить, что большую долю компания ИООО «БелЕвросеть» выделяет для телерекламы, при чём если выделенные средства на этот вид рекламы в 2010 году были израсходованы не полностью, то в 2011 году, как видно из таблицы, использованы полностью для продвижения продукции за счет трансляции информации о проведении промоакций.

Также компания ИООО «БелЕвросеть» участвует в работе промо-выставок 2 раза в год как эффективном и мощном средстве формирования маркетинговых коммуникаций торговых предприятий.

На наружную рекламу в 2010 году компания осуществила перерасход в сумме 1000 тыс.руб. от запланированного, в 2011 году - экономию 1000 тыс.руб.: были установлены рекламные щиты во всех районах, изготовлены и вывешены плакаты в местах продажи продукции, а так же была размещена реклама в метро.

Проанализировав рекламную работу в ИООО «БелЕвросеть» видно, что в организации рекламно-информационной деятельности имеются свои плюсы и минусы.

Промоушн является одним из недорогих средств рекламы, но очень эффективным. Проведение различных промо-акций, дегустаций, розыгрыша призов, вручения подарков и просто консультаций продавцов- консультантов от ИООО «БелЕвросеть», заметно увеличивает продажи и повышает информированность покупателей, как о продукции, так и об организации.

Отдел рекламы ИООО «БелЕвросеть» обеспечивает тщательное планирование взаимосвязанных элементов комплекса рекламной деятельности для получения максимальной эффекта. Правильно спланированная и хорошо организованная реклама в состоянии оказать существенное влияние на эффективность функционирования предприятия. Используя многообразные средства коммуникации, реклама содействует установлению и углублению контактов производителей с потребителями, расширению знаний населения о продукции и услугах предприятия.

Проанализировав рекламную работу в ИООО «БелЕвросеть» видно, что в организации рекламно-информационной деятельности имеются свои плюсы и минусы. На выделение средств для рекламы оказывает влияние и субъективизм в оценке этого вида информации.

2. Второй раздел

.1 Условия и основные принципы системы мотивации Golden Club

Golden Club - система мотивации директоров магазинов, основанная на выставлении планов продаж по нескольким приоритетным для организации направлениям (ключевых показателей эффективности). В Приложении Г представлен макет информационного письма, созданного для сотрудников розницы при запуске данной системы мотивации.

Основная цель системы - мотивировать директоров на принятие управленческих усилий, необходимых для достижения поставленных задач.

Планы продаж по приоритетным для ИООО «БелЕвросеть» направлениям выставляются на каждую торговую точку и являются индивидуальными, т.е. не подлежат корректировке в большую/меньшую сторону вследствие невыполнения/выполнения планов другими магазинами.

Планы выставляются на полный месяц работы торговой точки. В случае если точка закрывается на реконструкцию или не работает день и более по другим причинам, в результате чего план не выполнен, то он корректируется на количество нерабочих дней.

По итогам выполнения ежемесячных планов директору магазина начисляется бонус, который выплачивается вместе с заработной платой за месяц. В Приложении Д представлена служебная записка о премировании.

Ключевые показатели эффективности (KPI) - это совокупность плановых показателей, выставляемых на торговую точку ежемесячно. KPI включает в себя постоянный и переменные показатели. Постоянный показатель имеет ключевое значение в системе Golden Club и не меняется в процессе ее проведения. Переменные показатели устанавливаются ежемесячно и могут изменяться.

Постоянным показателем является товарная выручка (за вычетом возвратов) - собственный товар, реализуемый через торговые точки. В товарную выручку не включаются контракты по подключению к операторам сотовой связи, а также выручка от оказания услуг (кредитования, продажи билетов, настроек).

Каждый показатель в KPI имеет определенный вес. Товарная выручка имеет вес 30%, оба переменных показателя по 10%. Т.е. при выполнении планов на 100% бонус составит 50% от месячного заработка.

Максимальный процент возможного выполнения показателя - 250%. Т.е. при выполнении плана более чем на 250% бонус рассчитывается исходя из 250%.

Возврат товара, купленного на других торговых точках, учитывается в факте точки, которая вернула товар (в противном случае возникает опасность не учёта возвратов).

Одним из важнейших условий системы Golden Club является выполнение плана по постоянному показателю - товарной выручке. В случае выполнения плана по данному показателю менее чем на 100% бонус не начисляется по всей системе.

Бонусы за выполнение планов по двум переменным показателям рассчитываются при условии выполнения планов по этим показателям на 90% и более.

При невыполнении KPI к директору магазина применяются санкции:

.        Выполнение плана по товарной выручке на 80 - 99% - директор магазина не получает бонус по всей системе;

.        Выполнение плана по товарной выручке на 70 - 79% - директор магазина лишается половины от «директорской надбавки» в заработной плате.

.        Выполнение плана по товарной выручке менее чем на 70% - директор магазина лишается всей «директорской надбавки».

.        Выполнение плана по товарной выручке менее чем на 70% два месяца подряд - директор магазина получает «черную метку» ото руководства.

.        Выполнение плана по товарной выручке менее чем на 70% три месяца подряд - принимается решение об увольнении сотрудника.

Дополнительными условиями системы мотивации Golden Club являются:

.        Закрепление сотрудника в качестве директора магазина на одной торговой точке более 15 дней;

.        Начисление бонуса за выполнение KPI, применение санкций за невыполнение в случае отпуска или болезни;

.        Новые магазины в KPI не участвуют. Торговая точка должна отработать минимум по одному дню в двух месяцах, предшествующих месяцу выставления планов.

2.2 Оценка результата по системе мотивации Golden Club

По итогам выполнения планов по системе мотивации составляется рейтинг директоров магазинов. В категорию ТОП попадают 15 директоров, чьи магазины достигли наилучших результатов.

В категорию Аутсайдеров попадают директора, чьи макгазины выполнили план по товарной выручке на 70 - 79%.

В категорию наихудших директоров попадают те. Чьи магазины выполнили план по товарной выручке менее чем на 70%.

Рейтинг составляется по итогам отчетного месяца, а также для оценки промежуточных результатов выполнения планов.

Для оценки промежуточных результатов рассчитывается линейный прогноз достижения цели и прогноз итога достижения цели.

Показатель линейный прогноз достижения цели отражает, какой результат по определенному плановому показателю будет достигнут по торговой точке, если сохранится текущая динамика продаж (формула (1)).

, (1)

где Лп - линейный прогноз достижения цели, %;

Фп - фактическое выполнение плана, %;

Дф - кол-во дней отработанных торговой точкой;

Дм - кол-во рабочих дней в месяце.

К примеру, по итогам работы за 10 дней апреля месяца торговая точка выполнила план по товарной выручке на 35%. Полный месяц работы точки в апреле включает 30 дней. Линейный прогноз достижения цели по показателю «товарная выручка» по формуле (1) равен:

.

Показатель прогноза итога достижения цели отражает прогноз относительно веса показателя в размере бонуса. Значение рассчитывается как произведение значения линейного прогноза достижения цели в процентах и веса показателя (0,3 - для товарной выручки, 0,1 - для переменных показателей) (формула (2)).

Пи = Лп*В, (2)

где Пи - прогноз итога достижения цели, %;

Лп - линейный прогноз достижения цели, %;

В - вес показателя

Для вышеприведенного примера прогноз итога достижения цели по товарной выручке будет равен:

%*0,3 = 31,5%.

Бонус рассчитывается как сумма прогнозов итога достижения цели по всем трем показателям системы.

Ниже приведен пример рейтинга.

Из таблицы видно, что в категорию ТОП попало 5 торговых точек, директора которых получат бонус по итогу месяца, если сохранится текущая динамика продаж (прогноз сделан исходя из 27 дней работы торговых точек).

Аутсайдеры - это торговые точки под номерами 6 - 10, по ним линейный прогноз достижения цели менее 80%, и наихудший результат наблюдается по торговым точкам Ивацевичи-1 и Слуцк-1. Директора этих магазинов лишаются «директорской надбавки» в полном объеме.

Формирование рейтинга позволяет:

.        Директорам магазинов сравнивать свой результат с результатом других коллег;

.        Отслеживать текущую динамику продаж и прогнозировать достижение результата по итогу месяца;

.        Руководству компании выявлять сильные и слабые звенья в управлении торговыми точками.

Таким образом, мотивируя директоров магазинов на принятие управленческих усилий, необходимых для достижения поставленных задач, система мотивации Golden Club даёт возможность значительно увеличить заработную плату и выполнить планы по ключевым коммерческим показателям, наиболее интересных для компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Использование маркетинговых подходов становится очень перспективной областью. Руководители должны понять, что нет смысла реализовывать то, что никто никогда не купит, а значит необходимо иметь в своем штате людей, знающих и понимающих нужды населения. Только так можно обеспечить стабильный рост прибыли компании и занять достойное место на рынке. Делая вывод о теоретическом обосновании актуальности такой темы как эффективности деятельности торговой организации, отметим, что маркетинговые подходы являются неотъемлемой частью жизнедеятельности общества. Это процесс, в ходе которого анализируются, планируются, претворяются в жизнь и контролируются мероприятия, рассчитанные на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных целей организации.

Рекламная деятельность ИООО «БелЕвросеть» обеспечивает предприятию стимулирование продаж, создание оригинального стиля, выгодно отличающего компанию от других аналогичных предприятий города. Организация рекламно-информационной работы на предприятии входит в функции отдела маркетинга. Данным отделом достаточно интенсивно осуществляется рекламная деятельность, а именно, распространение печатных буклетов, внутренняя реклама в салонах Евросеть на ЖК мониторах, реклама на чеках, выдаваемых в салонах. Однако почти все рекламные мероприятия имеют внутренний характер, т.е. применяются только внутри салонов и почти совсем не задействована внешняя реклама.

Компания ИООО «БелЕвросеть» строго следит за соблюдением логической цепочки рекламы товаров и магазина, не допускает ситуаций, когда рекламируемых товаров не оказывается в продаже, или их характеристики в реальности не соответствуют заявленным в рекламных сообщениях. Как правило, клиент, обращающийся в магазин после ознакомления с рекламным сообщением, ожидает найти не только перечисленные в нем модификации, но и другие подобные модели, дополнительные устройства к ним и так далее. ИООО «БелЕвросеть» старается учитывать эти обстоятельства и предоставлять клиенту информацию о всех имеющихся в продаже товаров интересующего его ряда.

Отсюда можно сделать вывод, что рекламная деятельность организации включает в себя разнообразные средства, обеспечивающие высокую эффективность рекламы. Эта деятельность согласуется с деятельностью таких рекламных служб города, как отделы по рекламе в тех газетах и на тех телеканалах, где фирма размещает свои рекламные сообщения.

Повышение эффективности рекламной деятельности возможно через следующие направления:

.        Разработка рекламной стратегии компании ИООО «БелЕвросеть»

.        Формирование медиаплана.

Golden Club - система мотивации директоров магазинов, основанная на выставлении планов продаж по нескольким приоритетным для организации направлениям (ключевых показателей эффективности). Данная система мотивации представляет коренным образом иной подход в стимулировании продаж. Система мотивации Golden Club даёт возможность значительно увеличить заработную плату и выполнить планы по ключевым коммерческим показателям, наиболее интересных для компании.

Список используемых источников

1.       Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учеб.пос. - М.: «Дело», 2008. - 224 с.

.        Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учеб. М.: Финансы и статистика, 2007. - 298 с.

.        Балабонов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 2006. - 354 с.

.        Брэддик У. Менеджмент организации. М.: ИНФРА-М, 2007. - 344 с.

5.       Бухгалтерский баланс ИООО «БелЕвросеть» на 01.01.2012

.        Валевич, Р.П. Экономика торгового предприятия: Учеб. Пособие. - Мн.: Выш. шк., 2010. - 367 с.

.        Веснин В. Р. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. - 684 с.

.        Гончаров В.В. Специфика управления важнейшими ресурсами.- М.: МНИИПУ, 2008. - 266 с.

9.       Инструкци по кассовой дисциплине ИООО «БелЕвросеть» 86 с.

.        Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. Мн.: Вышэйшая школа, 2009. - 365 с.

11.     Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. М.: ГАУ, 2007. -357 с.

.        Коробкин, А.З. Экономика торгового предприятия: учебно-метод. пособие для вузов / А.З. Коробкин, Л.В. Кравцова, Н.Я. Скорик. - Гомель: ГКИ, 2007. - 100 с.

13.     Общий порядок формирования отчётности по МСФО ИООО «БелЕвросеть»

.        Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: Учебник - М.: ЮНИТИ, 2008. - 315 с.

15.     Отчёт о прибылях и убытках ИООО «БелЕвросеть» за 2011 г.

16.     Отчёт о финансовых результатах ИООО «БелЕвросеть» за 2011 г.

17.     Отчёт по труду и движению работников ИООО «БелЕвросеть» за 2011 г.

18.     Положение о премировании сотрудников ИООО «БелЕвросеть» 10 с.

19.     Отчёт по MOR ИООО «БелЕвросеть» по месяцам за 2011г.

20.     Положение о адаптации сотрудников ИООО «БелЕвросеть» 24 с.

21.     Приказ Министерства торговли РБ 24 марта 1993 г. № 19 «О правилах работы мелкорозничной торговой сети на территории РБ» 4 с.

22.     Регламент по ведению книги замечаний и предложений ИООО «Белевросеть»

23.     Регламент проведение тендеров в ИООО «БелЕвроссеть» 45 с.

24.     Регламент процесса управления договорными отношениями ИООО «БелЕвросеть» 26 с.

25.     Устав ИООО «БелЕвросеть» 23 с.

.        Экономика торгового предприятия: Учеб. пособие для уч-ся проф. лицеев и училищ /Авт. сост. М.Н.Греховодова. Ростов н / Д. : Феникс, 2009. - 190с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Рисунок - Структура управления ИООО «БелЕвросеть»

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Таблица - Образец анкеты опроса управленцев компании:

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Рисунок - Мнение менеджеров в отношении реорганизации службы маркетинга

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Рисунок - Мотивационное информационное письмо для сотрудников розницы

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Служебная записка

Кому: Директору по продажам Ворзову С.В.

От: Начальника отдела продаж Курец О.В.

Дата: 03.05.2012

Тема: премирование по системе «Golden Club» апрель

Прошу согласовать премирование директоров магазинов по системе «Golden Club» за апрель. Сводную ведомость с фактическими данными выполнения и процентами бонусов прилагаю.

Рисунок - Служебная записка о премировании по системе «Golden Club»