Управление организацией в условиях внешней и внутренней среды
1. Теоретические аспекты анализа внутренней и внешней среды
1.1 Сущность и значение внешней среды для организации
Для начала необходимо определиться с самим понятием термина «внешняя среда», под которым понимается совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами организации, и оказывающих какое-либо влияние на ее деятельность. В научной литературе существует достаточно много точек зрения по поводу структуры внешней среды. Но наиболее широко распространен подход, согласно которому в макросреде любых организаций выделяют два уровня: микро- и макросреду.
Проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 60-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, взаимодействующая с макросредой. Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно ему выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными.
Первоначальная внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к макросреде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во макросреде угрозы и потенциальные возможности.
Анализ внешнего окружения помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в разного рода выгодные возможности.
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:
1)где сейчас находится организация.
2)где, по мнению высшего, руководства, должна находиться организация в будущем.
)что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором она находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство в дальнейшем.
Для того чтобы оценить необходимость проведения тщательного анализа внешнего окружения организации необходимо также рассмотреть характеристики внешней среды, которые оказывают непосредственное воздействие на сложность его осуществления. Во-первых, к числу данных характеристик относится взаимосвязанность факторов внешней среды. Под ней понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Факт взаимосвязанности является значимым уже не только для рынков страны или региона, но и для мирового рынка. Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы по отдельности, изолированно друг от друга.
Во-вторых, можно отметить такую характеристику как сложность внешней среды. Это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора. Если говорить о числе внешних факторов, на которые предприятие реагирует, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Организации, работающие в несложной среде, обладают одним преимуществом: им приходится иметь дело всего лишь с несколькими категориями данных, необходимых для принятия управленческих решений. В силу этого в менее сложном окружении нужна и менее сложная организационная структура, но так как разные организации функционируют в разных средах, ситуационный подход определяет, что не существует и наилучшей организационной структуры.
В-третьих, нужно выделить подвижность среды. Под ней понимается скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи отмечают такую тенденцию, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей все время скоростью. Однако притом, что эта динамика является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, в результате исследований обнаружилось, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в других отраслях. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения затрагивают строительную, пищевую промышленность, производство тары и упаковочных материалов.
В-четвертых, существует еще такая характеристика внешней среды как неопределенность. Она является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной.
Все эти характеристики внешней среды организации говорят о высокой динамике и вариантном характере происходящих в ней изменений, что накладывает на руководство задачи как можно более точного прогнозирования, оценки и анализа сложившегося внешнего окружения фирмы с тем, чтобы заранее установить характер и силу возможных угроз, что позволит вырабатывать и адекватно ситуации корректировать выбранную стратегию.
Такого рода управление предполагает раннее выявление «слабых сигналов» каких-либо изменений как внутри, так и вне организации и быстрое реагирование на них. При этом, должно быть налажено постоянное наблюдение (мониторинг) за любыми событиями и явлениями, происходящими в макросреде организации.
Основными принципами, которые необходимо учитывать при организации исследования внешней среды являются принципы объективности, системности, развития, регулярности, гибкости и релевантности. Методы, которые можно использовать при данном анализе можно объединить в две основные группы: методы сбора данных о внешней среды среде и методы анализа и прогнозирования ее факторов.
Внешняя среда создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев внешняя среда не носит специфического характера по отношению к отдельно взятому предприятию. Однако степень влияния состояния внешней среды на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. В состав компонентов внешней среды входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая.
1.2 Состояние и динамика развития внутренней среды
Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:
1)взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.
Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудно могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила-strength, слабость-weakness, возможности-opportunity и угрозы-threat) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:
Рис. 1 - Матрица SWOT
Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. Кроме SWOT-матрицы в анализе также используется матрица возможностей, в которой выделяются вероятности возможностей для организации, и матрица угроз, которая используется для оценки угроз.
Анализ внутренней и внешней среды дает необходимый эффект только в том случае, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии внешней среды и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.
2. Механизм управления внутренней и внешней среды на примере организации ЗАО Обувная фирма «Юничел»
2.1 Общая характеристика ЗАО Обувная фирма «Юничел»
Акционерное общество «Обувная фирма «Юничел», именуемое в дальнейшем «Общество», является закрытым акционерным обществом, создано по решению учредителей путем объединения выкупленных долей коллективом арендаторов арендного организации «Обувная фирма «Юничел».
Общество осуществляет следующие виды деятельности:
1)производство обуви и иных товаров народного потребления;
2)оптовая и розничная торговля промышленными товарами;
)проведение испытаний продукции для целей сертификации, с рентабельностью не выше 35%.
Общество имеет филиалы в г. Ярославль, в г Новосибирске, Красноярске, Чите, Иркутске, Кургане, Екатеринбурге, Орске, Тюмени, Нижнем Тагиле, Сибае, Улан-Удэ, Уфе, Омске, Барнауле - РФ. Филиалы и представительства не являются юридическим лицом и действуют в соответствии с положениями о них, утвержденными Обществом.
Уставный капитал Общества составляет 6226,2 тыс. руб., он разделен на 37544 обыкновенных именных акций и 3964 привилегированных именных акций. Номинальная стоимость акций одинакова и составляет 150 рублей.
Всего акционеров, зарегистрированных в реестре, 1300 человек, в т.ч. количество акционеров, внесенных в список акционеров, имеющих право на участие в годовом общем собрании - 1300 человек.
Руководство текущей деятельностью общества, а также выполнение решений Общего собрания и Совета директоров осуществляет единоличный исполнительный орган в лице Генерального директора.
Генеральный директор назначается на должность решением Общего собрания акционеров по представлению Совета директоров.
Договор с Генеральным директором заключается на 4-х летний срок от имени Общества, подписывается председателем Совета директоров или лицом, уполномоченным Советом директоров. Структура управления ЗАО «Обувная фирма «Юничел» представлена в приложении 1 (рис. 1). Основными задачами деятельности организации являются:
1)полный охват рынка с точки зрения возраста потребителя - выпуск обуви для всех возрастных групп;
2)выпуск продукции для потребителя со средним и ниже среднего уровнем доходов, что является очень перспективным сегментом рынка;
)принцип адаптации производства на требования спроса реализуется на фирме в полной мере, т. к. план производства, его быстрая перестройка, модернизация полностью зависят от результатов маркетинговых исследований.
Рассматриваемая фирма декларирует следующую философию: наша фирма призвана удовлетворять постоянно растущие потребности в обуви на рынке.
В дальнейшем ЗАО планирует расширить свою сферу деятельности на прилегающие регионы с целью лучшего удовлетворения потребностей населения, обеспечения людей дополнительными сопутствующими товарами, при этом создавая дополнительные рабочие места, достигая тем самым, в конечном итоге, получение большей прибыли.
2.2 Анализ внешней среды организации. STEP - анализ. Оценка и поиск конкурентных преимуществ
К внешней среде ЗАО «Юничел» можно отнести:
1)покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров;
2)конкурентов;
)посредников - транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.;
)финансовые учреждения;
)рекламные агентства;
)таможенные и другие правительственные органы;
)готовящиеся законы;
)экономическую ситуацию в стране;
)политический климат;
)развитие и достижения НТР;
)культурные традиции.
Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих:
1)факторы макросреды;
2)факторы непосредственного окружения фирмы.
Макросреда.
К факторам макросреды обычно относят:
1)экономическое состояние страны;
2)политико-правовой аспект;
)социальное и культурное окружение;
)научно-техническое и технологическое развитие общества.
Политико-правовая составляющая для данной компании заключена в законах и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность, ввоз товаров из-за рубежа, выезд специалистов для работы в организации поставщиков. Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.
Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.
В настоящее время на территории всей России в целом, действует огромное число организаций, занимающихся аналогичной торговлей обувью. Среди них можно выделить:
1)дальнее зарубежье - производители обуви Италии, Германии, Финляндии;
2)ближнее зарубежье - фабрики республики Беларусь «Сивельга», «Легрант», «Чевляр»;
)отечественные производители - фабрика «Вестфалика», г. Новосибирск, фабрика имени Муханова, г. Москва.
Таким образом, производителей можно подразделить:
1)по принципу географического местоположения на: отечественных стран СНГ (Белоруссия); зарубежных (Италия, Испания, Польша, Чехия);
2)в зависимости от используемого сырья: производящие обувь из натурального материала; использующие искусственные материалы.
)в зависимости от производимой продукции: узко специализированные на одном виде продукции; производители большого разнообразного ассортимента.
Рассматриваемая компания ЗАО «Юничел» занимает на рынке серединное положение, т.е. она реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества непосредственно на предприятии-изготовителе. Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил фирма может воздействовать только посредством своей стратегии. Для проведения анализа можно построить матрицы. Такие матрицы приведены в виде таблицы 1 и таблицы 2.
Таблица 1. STEЕP - анализ ЗАО «Юничел»
STEEPОписаниеГипотетическая угрозаГипотетическая возможностьS Социально-демографический факторНаселение России уменьшается и стареет, молодое поколение исповедует совершенно иной стиль жизни: западный, очень мобильный, любопытный ко всему новому, отсутствие консерватизма и привязанности, тенденция к «вещизму» и частой смене вещей, еще до истечения срока их годностиУменьшение населения Росси и его старение ведет к снижению количества потенциальных покупателей, а новое поколение с его стилем жизни и привычками требует кардинально другого дизайна спален и другого подхода к формированию ассортимента: он должен быть более часто обновляемымНавое поколение с его «западным» стилем жизни при правильно выбранной стратегии развития предприятия и производства позволит ЗАО «Юничел» не только удержаться «на плаву» в условиях усиления конкурентной борьбы, но и превратиться во всероссийский модный брендT Технологические факторыВидимо, рост конкурентной борьбы и среди российских производителей между отечественными и импортными производителями сделает роль защиты интеллектуальной собственности (защита оригинального дизайна и конструкторского, технологического решения) очень важной. Кроме того, наметившаяся тенденция к интегрированию с программируемыми и др. системами, позволит выпускать продукцию обладающую наибольшим количеством потребительских свойств.К сожалению, как и почти все российские предприятия, ЗАО «Юничел» не может себе позволить содержать специальный отдел дизайнеров-конструкторов. Кроме того, ни одно учебное заведение в России не готовит специалистов подобного рода.Осознание перечисленных тенденций и своевременное внедрение их у себя позволит ЗАО «Юничел» предложить покупателям современные, уникальные для России товары, и сделает его ведущим производителем в России.
Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей. PEST - анализ представляет собой определение списка наиболее значимых факторов макросреды (таблица 2).
Таблица 2. PEST - анализ
ФакторыВозможное воздействие факторовPПолитико - правовые- Законодательство по регулированию коммерческой деятельности; - Рост числа групп по защите интересов общественностиEЭкономические- Уровень доходов населения; - Инфляция; - Займы, доступность кредитов; - Развитие производства; - Изменение курсов валютSСоциально - демографические- Увеличение численности населения; - Рост количества образованных людейTНаучно - технологические- Ускорение развития научно - технического прогресса; - Усиление контроля над качеством оказываемых услуг
Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его бальную оценку:
Таблица 3. Результаты взвешенной оценки степени влияния факторов среды
Факторы средыВесОценкаВзвешенная оценкаМакроэкономические43,47Экономические1-2,16Рост темпов инфляции0,25-8-2Скачки курсов валют0,17-7-1,19Рост налогов и пошлин0,12-7-0,84Снижение налогов и пошлин0,1771,19Рост безработицы0,06-4-0,24Снижение безработицы0,2340,92Политико-правовые1-4,12Изменение правил ввоза продукции0,33-10-3,3Ужесточение законодательства0,20-6-1,2Ухудшение политической обстановки0,15-1-0,15Уменьшение императивных норм законодательства0,1740,68Национализация бизнеса0,15-1-0,15Социально-культурные12,69Снижение уровня жизни населения0,33-7-2,31Улучшение уровня жизни населения0,33103,3Изменения моды0,3451,7Научно-технические17,06Совершенствование технологии производства0,1830,54Изменение рекламных технологий0,3292,88Развитие информационной отрасли0,3282,56Совершенствование менеджмента0,1861,08Ближайшее окружение4-14,28Отрасль1-1,45Снижение цен на сырье и готовую продукцию0,2561,5Усиление конкуренции0,25-3-0,75Изменение уровня цен0,30-4-1,2Появление новых концернов0,20-5-1Товары1-7,2Появление товаров-субститутов0,6-8-4,8Появление принципиально нового товара0,4-6-2,4Поставщики1-0,88Сбои в поставках продукции0,35-9-3,15Появление новых поставщиков0,2492,16Появление новых фирм на рынке0,06-2-0,12Разорение и уход фирм-продавцов0,1270,84Неудачное поведение конкурентов0,0750,35Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов0,16-6-0,96Покупатели1-4,75Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей0,2520,5Изменение покупательских предпочтений0,75-7-5,25Итого:8-10,81
По итогам данной таблицы видно, что на ЗАО «Юничел» факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только факторы макросреды. Таким образом, становится, очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют положительное наибольшее или отрицательное влияние на ЗАО «Юничел». Каждый из вышеперечисленных факторов макросреды может представлять для предприятия, как угрозу, так и возможность развития и расширения бизнеса, поэтому следует оценивать многогранность воздействия каждого из факторов в отдельности. Вопрос, где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда является одним из ключевых в маркетинговой ориентации организации. Смысл конкурентной борьбы «Юничел» заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.
2.3 Анализ внутренней среды. SWOT-анализ организации
Анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 4.
Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.
Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.
Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями.
В этом направлении ведется работа, ведется изучение способов использования систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.
Дадим анализ организационной структуре ЗАО «Юничел».
Высшим органом управления ЗАО «Юничел» является общее собрание акционеров.
В компании ЗАО «Юничел» особое внимание уделено найму работников. Найм персонала происходит с помощью специализированного кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве.
По условиям данного договора кадровое агентство производит отбор, обучение и переквалификацию персонала компании.
На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли.
Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности.
Действующая рекламная политика не всегда успешна, т. к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей в магазины фирмы, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.
SWOT-анализ общего состояния обувной компании ЗАО «Обувная фирма «Юничел» представлен в таблице 4.
Таблица 4. SWOT-анализ организации
Возможности:Угрозы:1. Улучшение уровня жизни населения 2. Изменение рекламных технологий 3. Развитие информационной отрасли 4. Появление новых поставщиков 5. Изменения моды 6. Снижение цен на сырье и готовую продукцию 7. Снижение налогов и пошлин 8. Совершенствование менеджмента 9. Снижение безработицы 10. Разорение и уход фирм-продавцов 11. Уменьшение императивных норм законодательства 12. Совершенствование технологии производства 13. Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей 14. Неудачное поведение конкурентов1. Изменение покупательских предпочтений 2. Появление товаров-субститутов 3. Изменение правил ввоза продукции 4. Сбои в поставках продукции 5. Появление принципиально нового товара 6. Снижение уровня жизни населения 7. Рост темпов инфляции 8. Ужесточение законодательства 9. Изменение уровня цен 10. Скачки курсов валют 11. Появление новых концернов 12. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 13. Рост налогов и пошлин 14. Усиление конкуренции 15. Рост безработицы 16. Ухудшение политической обстановки 17. Национализация бизнеса 18. Появление новых фирм на рынкеСильные стороны:«Сила и возможности»«Сила и угрозы»Достоверный мониторинг рынка 1. Отлаженная сбытовая сеть 2. Широкий ассортимент продукции 3. Высокий контроль качества 4. Высокая рентабельность 5. Рост оборотных средств 6. Высокая квалификация персонала 7. Хорошая мотивация персонала 8. Достаточная известность- выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; - достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; - квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; - четкая стратегия позволит использовать все возможности.- усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; - появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; - известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции; - достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Таким образом, рассмотрев возможности компании ЗАО «Юничел», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.
Ситуация на рынке обуви: появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшает конкурентную позицию, и выигрывает тот, кто сможет построить более грамотную и эффективную сбытовую стратегию.
3. Разработка и реализация комплекса мероприятий для управления организацией в условиях внешней и внутренней среды
3.1 Методика эффективности предлагаемых мероприятий
Руководством организации выявлена наиболее важная для стратегического развития организации проблема. Она связана с организацией сбытовой деятельностью организации. В рамках решения данной проблемы можно выделить несколько направлений ее решения.
Критерий эффективности управленческого решения выражается, как правило, в виде совокупности показателей и выступает в качестве мерила познания изучаемого явления.
При выборе критерияэффективности решения следует руководствоваться следующими основными требованиями:
1)во-первых, он должен быть выражен количественно, т.е. иметь физический смысл;
2)во-вторых, должен наиболее полно отражать результаты решения;
)в-третьих, быть достаточно простым, понятным и конкретным.
Как правило, процесс выбора критерия эффективности основывается на логических рассуждениях и интуиции лица, принимающего решение.
Критерием оценки эффективности решения поставленной проблемы будет являться создание такой сбытовой службы на предприятии, при которой вся произведенная продукция будет реализована за период производства следующей партии продукции с максимальной прибылью.
Для окончательного принятия решений по каждому исследуемому варианту необходимо сопоставить как получаемый в результате принятия решения эффект, так и возможные затраты (денежные, затраты трудовых, материальных и прочих ресурсов) на его реализацию. В наиболее общем виде выбор окончательного решения определяется характером поставленной задачи, имеющимися ресурсами, информационной обеспеченностью процесса управления.
Из предложенных способов решения проблемы два не удовлетворили предприятие сразу:
1)во-первых, изменение ценовой политики не представляется возможным, т. к. данный рынок самостоятельно регулирует уровень цен на основании спроса и предложения;
2)во-вторых, изменение структуры службы сбыта считается не целесообразным, т.к. фирма имеет квалифицированных специалистов, а поиск нового персонала займет время и приведет к дополнительным расходам денежных средств.
Реально возможными остались только вариант изменения стратегии продаж на основании изучения спроса покупателей.
Для принятия решения, требующего определения и учета значительного числа факторов, целесообразно привлекать тех сотрудников, которые в большей или меньшей степени знакомы с поставленной проблемой и смогут дать определенные рекомендации при ее рассмотрении. При этом ценность решения, принимаемого группой, выше и его компетентность больше, чем решения, принятого единолично.
Рис. 2. Дерево целей
Принято решение об изменении стратегии продаж с одновременным изучением потребителей и их спроса на продукцию.
Для этого составили следующее дерево целей (рис. 2).
В соответствии с приведенным деревом решений необходимо установить все моменты риска с целью их заблаговременного исключения из практической деятельности организации. Для рассматриваемого организации можно выделить следующие рисковые ситуации.
Разработанный ассортимент продукции, не востребован на рынке и возникла необходимость срочной распродажи товарных запасов;
Произошел разрыв договорных отношений с одним из дилеров, который нес на себе основную нагрузку по реализации продукции, что может вызвать застой продукции на складе.
Для локализации приведенных рисковых ситуаций могу привести вариант возможной деятельности сразу с несколькими дилерами и одновременное поддержание собственной сбытовой сети. Я имею в виду, что необходимо заключать агентские соглашения одновременно с несколькими фирмами, чтобы не допустить провала в деятельности из-за сбоев в работе одного крупного агента. При этом остро встает вопрос о согласовании графиков поставок и отгрузок, чтобы избежать не цикличности в процессе реализации. То есть график должен быть составлен таким образом, чтобы в каждый отрезок времени продукцию обязательно получал какой-либо дилер, а если есть необходимость накопить большой объем продукции одному потребителю, то в это время не отгружается продукция другим потребителям.
Целеполагание служит примером того, как в сфере организационного поведения происходит переход от четких теоретических оснований к глубоким исследованиям, а от них - к практическому применению наиболее эффективных управленческих решений. Для этого на предприятии составлено дерево целей (рис. 2).
3.2 Реализация стратегии
Рисунок 3. Дерево решений на ЗАО «Юничел»
Согласно приведенного мной алгоритма выбора и принятия стратегии эффективности деятельности ЗАО «Юничел» (за счет изменения стратегии продаж) были выбраны и оценены как наиболее отвечающие поставленным целям и задачам, следующие решения:
1)сформировать новую структуру маркетингового отдела продаж фирмы.
2)принять как основную в системе мотивации деятельности персонала программу материальной заинтересованности персонала в повышении объемов продаж и премирования по результатам деятельности фирмы за каждый квартал.
)построить систему продаж через привлечение дилеров и дистрибьюторов на договорной основе.
)ценовую политику установить по системе «издержки плюс».
Для успеха реализации стратегии фирмы существенное значение имеют пять условий, из которых составляются возможности управления фирмой.
Таблица 5. Факторы, влияющие на потенциал организации
ДеятельностьФакторыОбщее управление Финансовое управление Маркетинг Производство НИОКРЭффективность +рост + нововведения + зрелость + творческий дух + диверсификация + высокая степень риска + технология + управление проектами + многонациональная корпорация + социальные функции. Функции контроля + распределение средств + получение кредита + выплата налогов + оперирование денежной наличностью + капиталовложения + воздействие на инфляционные процессы + анализ продаж + продвижение продукции на рынок Сбыт + реклама + пробный сбыт новой продукции + исследование рынков + массовое производство + производство по индивидуальным заказам + расширение рынка + международный маркетинг. Управление запасами + распределение продукции + материально-техническое снабжение + трудовые отношения + автоматизация + смена модулей продукции + адаптация технологии. Исследования + творческий дух + нововведения + адаптация + постепенное развитие + имитация + модернизация + проектирование промышленных зданий и сооружений + производственная технология.
Так же как и при анализе стратегии, общее управление используется:
1)для выяснения текущего потенциала фирмы, затем - для определения оптимальных возможностей и установления норматива возможностей;
2)для определения, как будущего конкурентного статуса фирмы, так и путей его обеспечения требуется детальная аналитическая работа;
)для обеспечения эффективности стратегической реакции нужно иметь ясное представление о вероятном будущем состояния среды, в которой существует предприятие.
Оценить возможность воздействия полученных результатов на фирму можно с использованием методов прогнозирования конъюнктуры, моделирования внешней среды, оценки последствий решений.
Чтобы повысить результативность и эффективность работы отдела продаж ЗАО Обувная фирма «Юничел»:
1)необходимо определять когда, где, сколько и какие (какой квалификации) сотрудники потребуются отделу;
2)разработать четкие планы, которые будут служить основой подбора и увольнения персонала;
)разработать и утвердить программы обучения по каждому из направлений (для новичков, руководителя, постоянного персонала, резерва на руководящие должности);
)повысить эффективность системы материального стимулирования;
)создать должностные инструкции для всех работников отдела продаж;
)создать на предприятии отдел планирования и маркетинга продаж со следующими функциями: анализ рынка продаж, организация планирования продаж, планирование и прогнозирование потребности в персонале для реализации продукции, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию информацией о продаже, формирование благоприятного имиджа организации, разрабатывать формы социальной защиты работающих; планировать и использовать средства социального страхования; организовывать фонды материальной помощи; оформлять пенсионные дела и проводить работу с ветеранами труда, осуществлять медицинское и другие виды страхования работающих; организовывать выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными путевками, социальную защиту молодежи, организовывать общественные мероприятия для работников и ветеранов организации.
Заключение
В заключении можно сделать следующие выводы:
От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы - к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.
Таким образом, главное, что необходимо усвоить-то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга.
Анализ внешней среды показал, что большинство проблем, с которыми столкнулось ЗАО «Обувная фирма «Юничел» порождено особенностями экономики переходного периода, а, как следствие, спада темпов роста производства в легкой промышленности в целом. Источники этих проблем лежат в макросреде организации.
Сопоставление сильных и слабых сторон организации с угрозами и возможностями внешней среды, учет сложившейся экономической ситуации позволяют определить в качестве основных следующие стратегические направления развития организации:
1)внедрение системы качества согласно требованиям МС ИСО 9000;
2)использование производственных мощностей для двухсменного режима работы;
)выход на новые сегменты рынка путем организации производства обуви в других регионах;
)увеличение выпуска продукции за счет резервов повышения фондоотдачи, производительности труда;
Для организации ЗАО «Юничел» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.
После позиционирования угроз было выявлено, что:
1)к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;
2)к разрушению организации или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.
Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.
Ориентация на рынок сбыта является основным признаком стратегии управления фирмой и выражается сложными заказчиками формировать специальную команду для координации управления ими на высшем уровне.
Руководству организации постоянно стимулировать заинтересованность сотрудников в процветании фирмы, её имидже, благополучии. Проводить с персоналом образовательные беседы, направленные на совершенствование профессиональных навыков и определение им стратегических задач фирмы. Добиваться от сотрудников досконального знание предлагаемого ими товара, а также, что не мало важно, умение работать с клиентами.
Проводить максимально возможную адаптацию всей фирмы к путям принятия заказчиком решения о покупке. Каждый сотрудник фирмы-продавца осознаёт значимость заказчика, фирма в целом становится единой командой по сбыту. Правильное обращение с заказчиком должно стать частью традиций фирмы, проникнуть во все поры организма сверху донизу. Ни один из сотрудников фирмы-продавца не имеет права быть грубым с заказчиком, и каждый должен считать себя менеджером по продажам.
Разрабатываемая стратегия (стратегия продаж) должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.
Активное использование вышеизложенных принципов, на мой взгляд, может принести успех организации любого масштаба.
Список литературы
организация конкурентный обувной фирма
1.Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. - М.: Экономика, 2004. 519 с.
.Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. - М.: Издательство «Финпресс», 2010. - 656 с.
3.Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации // Маркетинг в России и за рубежом // №3, 2008. С. 8-25.
.Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 2009. -387 с.
.Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. - М.: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 2010. - 245 с.
.Как составить план по маркетингу сервисной компании / Пер. с англ. - М.: Дело, 2010. С. 15-26.
.Ковалев А.И. Маркетинговый анализ. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. - 167 с.
.Маркетинг: Учебник, практикум и учебно - методический комплекс по маркетингу/Р.Б. Ноздрева, Г.Д. Крылова, М.И. Соколова, В.Ю. Гречков.-М.: Юристъ, 2010. - 568 с.
.Моисеева Н.К, Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. - М.: Внешторгиздат, 2009. - 567 с.
.Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга - М.: Юристъ, 2009. - 378 с.
.Соловьев Б.А. Маркетинг. Учебное пособие. - М.: PЭA, 2010. -170 с.
.Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 2010.