Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности сотрудников УИС в условиях реформирования

Введение

В условиях реформирования уголовно-исполнительной системы, направленного на повышение эффективности деятельности, приведение ее в соответствие с современными и перспективными потребностями, проявляющимися, прежде всего в признании международных стандартов в области обращения с осужденными, возрастает значение вклада каждого органа, учреждения, и, наконец, сотрудника в конечный результат работы.

В успешном решении этих проблем особую роль играют совершенствование управления персоналом, поиск эффективных форм и методов управления трудовым процессом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора в целях повышения эффективности функционирования уголовно-исполнительной системы за счет всестороннего развития и применения творческого потенциала каждого сотрудника, повышения уровня его квалификации, компетентности, ответственности и инициативы.

В связи с этим эффективная мотивация служебной деятельности сотрудников уголовно-исполнительной системы является одной из основных составляющих процесса эффективного управления этой системой.

Необходимость проведения исследования вопросов мотивации и стимулирования служебной деятельности сотрудников уголовно-исполнительной системы в последнее время остро встала в связи с созданием Федеральной службы исполнения наказаний, формированием единой системы государственной службы и статуса государственного служащего, к которому, возможно, в ближайшем будущем будут относится сотрудники уголовно-исполнительной системы, а также с многочисленными социально-экономическими преобразованиями, проявляющимися прежде всего в замене натуральных льгот сотрудников денежными компенсациями.

На фоне этого разрыв, появившийся между уровнем материального обеспечения и увеличением служебной нагрузки на личный состав, вызванный ростом преступности, изменением ее характера и структуры, недостаточным финансированием уголовно-исполнительной системы, проблемами в привлечении молодых сотрудников для прохождения службы в учреждениях и органах уголовно-исполнительной системы, оказывает негативное влияние на ее кадровое обеспечение, приводит к ухудшению положения дел с комплектованием кадров, к оттоку кадров из уголовно-исполнительной системы, ослаблению ее профессионального ядра.

Все это обуславливает необходимость разработки теоретических, организационных и правовых основ и управленческих механизмов совершенствования системы мотивации и стимулирования служебной деятельности сотрудников уголовно-исполнительной системы и повышения ее эффективности.

Предмет дипломной работы составляют общественные отношения, складывающиеся в сфере организации, осуществления и мотивации служебной деятельности сотрудников правового обеспечения уголовно-исполнительной системы.

Объектом данной дипломной работы является система мотивации служебной деятельности сотрудников ФКУ ОИУ ОУХД-4 УФСИН России по архангельской области.

Цель - обобщение теоретических, организационных и правовых основ мотивации служебной деятельности сотрудников уголовно-исполнительной системы, мер по их совершенствования, а также поиск путей совершенствования способов мотивации сотрудников.

В соответствии с целью работы необходимо решить следующие основные задачи:

изучить теоретические основы мотивации труда работников;

раскрыть основные принципы и систему мотивации служебной деятельности сотрудников уголовно-исполнительной системы;

проанализировать правовые основы процесса мотивации служебной деятельности сотрудников уголовно-исполнительной системы. Выявить проблемы и трудности в правовом обеспечении исследуемых вопросов;

проанализировать систему управления персоналом на примере ФКУ ОИУ ОУХД-4 УФСИН Росси по Архангельской области;

выявить основные недостатки системы мотивации служебной деятельности сотрудников на примере Костромской воспитательной колонии;

разработать систему мер и рекомендаций, направленных на совершенствование организации мотивации служебной деятельности сотрудников уголовно-исполнительной системы;

оценка эффективности предлагаемых мероприятий.

При написании диплома использованы законы и нормативные правовые акты РФ, проведен анализ научных трудов по управлению в сфере правоохранительной деятельности, теории права, социологии, психологии, а также теоретических и прикладных разработок в сфере мотивации труда.

1. Теоретические основы мотивации трудовой деятельности

.1 Связь управления персоналом с мотивацией

управление персонал мотивация

Основной особенностью управления персоналом в настоящее время является возрастающая роль личности работника. Ситуация, которая сложилась в стране, несет как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане её устойчивости.

Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и амбициозны, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого рецепта выработки механизма эффективной мотивации работников к труду. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование.

Невозможно мотивировать сотрудников директивно, насильственным образом. Система мотивации - это специальные мероприятия, направленные к внутренним ценностям и потребностям людей, работающих в учреждении.

Система мотивации персонала в компании - комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но, прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это внутренние побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Многие компании сталкиваются с реальными трудностями разработки и внедрения действующей и эффективной системы мотивации. Эти трудности заключаются в следующем:

. Недостаточное понимание значения мотивации персонала заключается в том, что мотивирующим признается наличие рабочего места как такового. Тем не менее, имея одно и тоже положение, и заработную плату, в одной компании работник может трудиться с полной самоотдачей, а в другой - спустя рукава.

. Преобладание «карательной» системы мотивации персонала - это культурологическая привычка: больше ругать за ошибки и меньше хвалить за успехи (или вообще не хвалить).

. Не учитываются ожидания сотрудников. Эта проблема возникает тогда, когда руководство принимает решения по мотивации сотрудников без получения от них обратной связи.

. Не учитываются интересы сотрудников. Желая поощрить сотрудников за успехи, руководство компании использует либо привычные способы мотивации, либо те, которые находятся «под рукой», не всегда задумываясь, будет ли действительно достигнут мотивирующий эффект. В данном случае причина та же, что и предыдущих примерах: отсутствие обратной связи.

. Большой временной интервал между получением хорошего результата и поощрением. Выдача поощрения сотрудникам через слишком большое время после получения хорошего результата в работе - серьезная ошибка. Это вызывает резкую и обоснованную критику в адрес руководства.

. Отсутствие мониторинга системы мотивации. Контроль и отслеживание эффективной работы системы мотивации - важное условие. Оно должно выполняться не только потому, что у сотрудников меняются ожидания и интересы: кроме того, они просто привыкают к мотивирующему фактору, и он перестает влиять на повышение эффективности их работы.

. Отсутствие поддержки системы мотивации. Недостаточно разработать систему мотивации персонала, не менее важно поддерживать ее на «работающем» уровне. Поддержка - это специальный и значительный этап мотивации персонала.

. Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации. Сотрудники должны знать, на какую поощрительную оценку со стороны руководства могут рассчитывать после получения хорошего результата в работе.

. Нестабильность системы мотивации

Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

высокая текучесть кадров

высокая конфликтность

низкий уровень исполнительской дисциплины

некачественный труд

нерациональность мотивов поведения исполнителей

слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения

отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников

проблемы «общественного сотрудничества» в деятельности фирмы

низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных

низкий уровень межличностных коммуникаций

проблемы при создании согласованной команды

слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников

неудовлетворенность работой сотрудников

низкий профессиональный уровень персонала

безынициативность сотрудников

деятельность руководства негативно оценивается персоналом

неудовлетворительный морально психологический климат

недостаточное оснащение рабочих мест

нежелание сотрудников повышать свою квалификацию

неналаженность системы стимулирования труда

низкий моральный дух в коллективе

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

Таким образом, мотивация - процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Общая характеристика процесса мотивации включает в себя следующие понятия: потребности, мотивы, цели. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

1.2 Сущность мотивации

Содержание того, что в принципе способно мотивировать человека, буквально безгранично, так как все, что произведено и производится обществом, как в материальной, так и духовной сферах, в конечном счете, людьми, которые к неисчислимым видам деятельности побуждаются столь же разнообразной мотивацией. Описывать данный, содержательный, аспект мотивации человека, - значит воспроизводить в мотивационных терминах все разнообразие его бытия, тех задач и ролей, которые он воспроизводит, а это значит, что здесь будет отражено только частное, что само по себе не выделит существенные черты мотивации как таковой. Не намного сужает эту проблему ограничение всей многогранности мотивационного процесса мотивацией лишь трудовой деятельности.

Для того, чтобы составить достаточно полное общее представление о мотивации, необходимо ответить на вопросы, касающиеся сущности, содержания и структуры мотивации, а также сущности, содержания и логики процесса мотивации.

Одно из самых простых и распространенных определений мотивации: мотив - это внутренняя ценность выполняемой деятельности. В самом приблизительном понимании такое определение отражает внутреннее состояние человека, однако, следует заметить, что силы, побуждающие к действию, находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

Исходя из этого, можно предположить, что процесс мотивации человека подвержен как внутренним, так и внешним факторам. Отсюда выделяется понятие мотивирования. Мотивирование это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членам.

Особую роль в процессе мотивации труда играют стимулы. Стимулы - это специфические внешние раздражители, которые играют роль «рычагов» воздействия, актуализирующих те или иные мотивы человека. Специфика стимулов в том, что сами по себе они не могут вызвать определенный вид деятельности, они могут лишь выполнять роль «катализатора» активности работников, направленность которой уже будет определяться внутренней мотивационной структурой личности. Стимулы эффективны лишь в том случае, если они способны вызвать реакцию со стороны человека.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей. Так, например, эту особенность человеческой мотивации (т.е. ее неоднозначность и не сводимость к материальной сфере) недооценивала система мотивирования по принципу «кнута и пряника».

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.

Из всей гаммы разработанных учеными-управленцами мотивационных моделей можно выделить, с нашей точки зрения, наиболее жизненные и оправдавшие себя на практике.

Виды методов управления:

кнута и пряника;

первичной и вторичной потребности;

внутреннего и внешнего вознаграждения;

факторная модель стимулирования;

справедливости;

ожидания;

социальной справедливости и др.

Самой древней и по праву классической схемой мотивации труда может считаться теория мотивации по принципу «кнута и пряника». Возникнув еще до появления теории управления как науки, можно даже сказать на бессознательном уровне, когда о проблеме мотивации еще не было и речи, эта теория воздействия на человеческий труд и до сих пор заявляет о своих правах на существование. Вкратце ее суть известна практически каждому: человек реагирует на поощрение (в основном материальное) повышением производительности труда или, по крайней мере, закрепляет у себя уверенность в том, что данный тип поведения, который повлек за собой награду желателен в организации. А наказание служит индикатором недопустимого результата или качества работы со стороны подчиненного. Эффективность данного способа мотивации подтвердила себя за долгие годы существования, однако, у этой теории есть и существенные недостатки, а точнее, оговорки или определенные условия, которые необходимы для ее нормального функционирования:

психологические, означающие, что человек не всегда поступает «логично», то есть материальное поощрение не всегда заставляет человека трудится усерднее. Эти идеи были результатом психологической критики бихевиоризма, который, как известно, развивал концепцию поведения человека по принципу «стимул - реакция». Человек - не кибернетический черный ящик, который только и способен выдавать реакцию на внешние раздражители.

организационные, то есть для реализации данного типа мотивации необходимо существование специальных контролирующих и оценочных органов, что не всегда возможно, а зачастую просто не выгодно.

экономические, обусловленные рядом законов. Например, закон Госсена, свидетельствующий о том, что каждое новое приобретенное благо приносит меньшее удовлетворение, чем предыдущее.

Социальные, которые означают, что при определенной общественной напряженности материальные стимулы могут терять свою актуальность.

По сути, эта теория даже не является мотивационной моделью, поскольку она работает лишь по принципу стимулирования подчиненных, но ее простота и, с определенными оговорками, эффективность делает ее актуальной и по сей день.

В настоящее время стиль работы кадровых служб предприятий оказался неприемлемым и потребовал совершенно новых форм работы с персоналом, включая подбор и расстановку кадров самих таких служб. Анализ их деятельности свидетельствует о том, что руководителями кадровых служб на предприятиях России назначались, как правило, отставные офицеры, бывшие партийные работники, не имеющие соответствующего образования и навыков в управлении персоналом. Следовательно, в условиях развития рыночных отношений, наличии явной, скрытой и потенциальной безработицы, где на рынке труда сказывается значительный удельный вес выпускников вузов и колледжей, нужны принципиально новые подходы к формированию этих служб, пересмотру их функциональных обязанностей и новых методов управления, созданию своего рода инфраструктуры взаимодействия среди руководителей всех уровней управления, планирование социальной карьеры, которые будут способствовать закреплению высококвалифицированных специалистов.

Рассуждая о необходимости разработки принципиально новых моделей мотивации, мы не склонны преуменьшать значимость ранее действующих систем мотивации на предприятиях России и других стран, так как, в сущности, при переходе к рыночным отношениям они и сегодня не утратили своей значимости в области материального и морального поощрения, хотя мы не отрицали их низкую социально-экономическую эффективность.

Мнение о данной проблеме сводится к тому, что любая политическая система имеет право на свое существование, если она отвечает интересам своего народа, жизненный уровень трудящихся данного государства неуклонно из года в год повышается, удовлетворяется вся гамма социальных потребностей. Если взять, к примеру, мотивационную систему социализма, то она, к сожалению, в большей степени декларировалась, о чем мы уже говорили выше.

Механизм стимулирования призван обеспечить интеграцию интересов руководителей предприятий и его работников путем разработки разнообразных форм материального, морального и социального вознаграждения. Особое место в этих системах должны занять социально-психологические методы мотивации и разрабатываемые для этих целей социально-психологические и организационные программы.

В настоящее время разработано и апробируется в практической деятельности большое количество мотивационных моделей, авторы которых хорошо известны специалистам, исследующих данную проблему (А. Маслоу, Ф. Герцберг, С. Кэрролл, Т. Митчелл, Э. Лоулер, Л. Портер, Э. Мэйо, М. Грегор, Ф. Тейлор, А. Макаренко, Р. Лайкерт, Р. Блейк, Д. Моутон, В. Андреев, В. Ковалев и т.д.), которые объективно доказали необходимость применения той или иной модели как в теоретическом, так и в практическом аспектах. Вместе с тем любая предложенная мотивационная модель имеет не только положительные моменты мотивационного воздействия на человека и результаты его труда, но и немало предлагаемых мотивационных факторов, которые не оказывают существенного воздействия на поведение личности в процессе трудовой деятельности. И это вполне естественное явление, так как, в сущности не может быть идеальной модели, отвечающей всем параметрам и потребностям человека.

1.3 Методы и способы мотивации

Способы нематериальной мотивации сотрудников.

Иногда бывает так трудно удержать хорошего специалиста или самому найти новую работу. Почему одного только предложения более высокого дохода оказывается недостаточно, и остается много сомнений? Потому что кроме потребностей в еде, одежде и жилье, требующих обязательных материальных вложений, у человека есть и другие не менее важные потребности. В этом заключается суть нематериальных способов мотивации. К ним относятся: потребность в общении и принадлежности, в уважении и признании, в самостоятельности, в достижении и развитии, в творчестве, во власти. Если организация удовлетворяет нематериальные потребности своих сотрудников, то вряд ли они захотят уйти на другую работу. Потребность в общении удовлетворяется, если «коллектив хороший», то есть сложились условия благоприятного организационного климата. Для женщин и молодежи при выборе работы особенно важен будущий коллектив, как источник новых социальных контактов.

Организационный климат - это совокупный эмоциональный настрой сотрудников: оптимистичный или пессимистичный, лояльный или агрессивный, - то, каким он будет, на 80% зависит от непосредственного руководителя. Именно он формирует отношение сотрудников к работе, к другим подразделениям и компании в целом. От стиля общения руководства зависит не только эмоциональное состояние подчиненных, но и эффективность работы отдела в целом. Подбирая состав отдела, важно учитывать психологическую совместимость его сотрудников и личностные особенности руководителя. Если сотрудники привыкли работать самостоятельно, то вряд ли им будет комфортно в условиях жесткого контроля. Считается, что корпоративные праздники и мероприятия сплачивают коллектив и повышают лояльность сотрудников. Однако, такой эффект достигается в действительности, только если у людей есть возможность проявить себя и свои творческие способности при их организации и проведении. Например, придумать необычный способ поздравления именинника или конкурсы на 23 февраля. Потребность в принадлежности реализуется, когда человек чувствует себя частью организации, осознает свою роль и свой вклад в ее развитие. При одинаковом уровне оплаты труда намного приятнее принадлежать к известной и успешной организации, чем к отстающей и неустойчивой.

Мощный инструмент мотивации персонала - идеология компании. Все, что связано с миссией и ценностями компании, корпоративной культурой и ее имиджем, будет неизменно интересовать людей и, в зависимости от их собственных ценностей и взглядов, притягивать или отталкивать, вовлекать в работу или вызывать желание уйти.

Потребность в уважении и признании актуальна для всех людей: каждый хочет быть важным и значимым, чтобы результаты его труда замечали и ценили. Самый простой способ удовлетворения этой потребности - это комплимент. Всегда можно найти, за что похвалить человека. Главное - делать это искренне. Есть золотое правило руководителя: ругать наедине, а хвалить - при всех. Похвала при всех будет иметь в несколько раз больший эффект, чем скупое и тихое «молодец». А вот порицание в присутствии других лиц может сильно демотивировать человека.

Кроме похвалы, за особые заслуги можно выразить благодарность, предоставить отдельный кабинет, поместить на доску почета или занести информацию о сотруднике в Книгу истории компании.

Потребность в самостоятельности особенно важна для молодых амбициозных сотрудников. За усердие и самоотдачу можно поощрить работника гибким или свободным графиком работы, дать ему возможность участвовать в распределении заданий и самостоятельно выбирать способы их выполнения. Делегирование полномочий со стороны руководителя - еще один способ мотивации сотрудников, стремящихся к самостоятельности. Получив дополнительные полномочия и возможности, доступ к информации, они чувствуют свою значимость и важность в организации.

Потребность в достижении и развитии проявляется в стремлении к движению вверх по карьерной лестнице. Поговорка «Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом» не потеряла свою актуальность. Будьте внимательны: не все ценные опытные сотрудники будут несколько раз просить о повышении, когда поймут, что уже «переросли» свою должность. Для некоторых из них будет проще найти другое место работы. Если нет реальной возможности переводить перспективных работников на более высокие должности, то карьерную лестницу можно создать искусственно: например, от стажера к младшему сотруднику, и от старшего сотрудника к управляющему проектом. У каждой должности должны быть четкие отличия и преимущества. Критерии перехода из должности в должность должны быть ясно прописаны, достижимы и едины для всех. Наряду с движением вверх может быть и движение вниз по причинам невыполнения обязанностей или планов.

Потребность в творчестве реализуется при выполнении интересных заданий, разработке новых проектов и направлений работы. За успешное решение стандартных типовых задач можно предложить сотруднику самостоятельно выбрать следующее задание, поработать в новом, интересном для него направлении или выступить с новым предложением. Кроме того, потребность в творчестве реализуется при продвижении по карьерной лестнице, так как каждая новая ступень подразумевает большую свободу в принятии решений.

Потребность во власти можно удовлетворить разными способами: повышением в должности, делегированием полномочий или просто привлечением к принятию решений. Если сотрудники не имеют достоверной информации о происходящем в компании, это, как правило, порождает слухи и недовольство. Информирование и привлечение сотрудников к принятию решений - это не только способ внести ясность, но и способ получить важные сведения «из первых рук» и дать людям возможность почувствовать свою ответственность за развитие компании.

При выборе способов мотивации каждого конкретного сотрудника важно учитывать субъективные ожидания работника, то есть какое вознаграждение он хотел бы получить за свой упорный труд: повышение в должности или отпуск в июле, перевод на более интересный участок работы или свободный график. Если поощрение совпадает с его ожиданиями, то мотивация повышается, если нет - понижается.

Мотивация - явление динамичное, так как когда одни потребности удовлетворяются или долгое время игнорируются, то появляются другие, а прежние становятся неактуальными. При этом поощрение должно следовать непосредственно после успеха сотрудника, при большом временном разрыве оно не будет иметь мотивационный эффект или вызовет негативную реакцию.

1.4 Методы и способы мотивации в УИС

Побуждение сотрудников уголовно-исполнительной системы к реализации поставленных перед ним целей и задач является объективной необходимостью и должно осознаваться всеми руководителями учреждений. Эффективными стимулирующими факторами, наряду с материальными, оказываются соответствие выполняемой работы потребностям сотрудника, признание его как личности и возможность самовыражения.

В некоторых исправительных учреждениях сотрудникам сложно проявить себя как личность, поскольку не решены важные для них проблемы. Например, в результате опросов сотрудников на выяснение их отношения к труду, было установлено, что самое главное желание сотрудников - это повышение заработной платы, медицинское обеспечение и дополнительные дни к отпуску. Медицинское обслуживание необходимо ввиду того, что сотрудники не имеют страхового полиса и не могут получить обслуживание в обычных больницах.

К основным видам морального стимулирования в уголовно-исполнительной системе относятся присвоение специальных званий, как очередных, так и досрочных или на одну ступень выше, предусматриваемых по занимаемой штатной должности, награждение ведомственными наградами. В качестве высшей формы поощрения служебной деятельности сотрудники учреждений за особые заслуги (отличившиеся в служебной и трудовой деятельности, безупречно соблюдавшие дисциплину и внесшие весомый вклад в реализацию государственной политики, нормотворческую деятельность, укрепление законности и правопорядка) могут быть представлены к награждению государственными наградами Российской Федерации. К видам морального стимулирования относятся также объявление благодарности за конкретные заслуги в служебной деятельности, награждение почетной грамотой и др.

Присвоение специальных званий сотрудникам уголовно-исполнительной системы осуществляется персонально с учетом их квалификации, образования, отношения к службе, выслуги лет в специальном звании и занимаемой штатной должности, предусматривающей присвоение специального звания.

Контроль за своевременным представлением к присвоению специальных званий возлагается на начальников учреждение и органов УИС.

Присвоение специального звания в порядке поощрения досрочного и на ступень выше является одним из наиболее значимых видов поощрения, поскольку присвоение специального звания - это вид не только морального, но и материального поощрения, сопровождающийся дополнительной выплатой денежных средств.

Не менее важный вид стимулирования служебной деятельности сотрудников учреждений - награждение ведомственными наградами. Начиная с октября 1989 года, в уголовно-исполнительной системе учреждена первая ведомственная награда - почетный знак «за отличие в службе» I и II степени, с 2000 года - иные ведомственные награды для стимулирования служебной деятельности персонала уголовно-исполнительной системы, а так же для поощрения тех, кто помогает развивать систему либо оказывает поддержку в благоустройстве структурных подразделений УИС.

К ведомственным наградам Федеральной службы исполнения наказаний относятся: наградное оружие, нагрудные знаки, медали и почетная грамота, являющиеся формой поощрения и стимулирования служебной деятельности работников органов и учреждений уголовно-исполнительной системы за смелые и решительные действия при исполнении служебных обязанностей, умелую организацию работы, достижение высоких показателей в служебной, оперативной, производственно-хозяйственной и педагогической деятельности, успехи в совершенствовании профессионального и педагогического мастерства, личный вклад в подготовку кадров для органов учреждений уголовно-исполнительной системы.

Мотивация служебной деятельности сотрудников уголовно - исполнительной системы - это система внутренних побуждений сотрудника, основной компонент его самосознания, определяющий его поведение в труде и реакции на конкретные условия работы и применяемые формы стимулирования.

В УИС существуют следующие типы мотивации, в соответствии с которыми и должна строиться работа с сотрудниками, но не нужно забывать, что каждый тип мотивации подходит для каждого сотрудника по разному, в зависимости от их характера:

инструментальная (главная мотивация - это заработок. Сама по себе работа и её содержание не представляет особой ценности, а карьерный рост рассматривается лишь как возможность получать повышенную заработную плату)

профессиональная (в данной мотивации, в отличии от инструментальной, не так важна заработная плата, как сама работа. Работа для такого сотрудника - это способ самовыражения и возможность доказать, что он способен выполнять то, что другим не под силу)

патриотическая (сплочение коллектива. Система мотивации для данного типа сотрудника - это объявление благодарности ну и объявление выговора, а штрафы и премии малоэффективны)

хозяйская (предоставление свободы в действиях и самостоятельность)

люмпенизированная (наиболее характерная для сотрудников нашей страны, никакие методы сотрудника не вдохновляют, кроме метода «кнута»).

2. Анализ трудовой мотивации персонала в учреждении ФКУ ОИУ ОУХД-4

.1 Характеристика учреждения. Количественный и качественный состав персонала в организации

Свое начало учреждение берет с середины 37-ых годов, где приказом НКВД СССР от 16 августа 1937 года за №078 было образовано Каргопольское Управление исправительно-трудовых лагерей НКВД СССР с дислокацией штаба Управления в городе Каргополе. Управление включало в себя до 15 отдельных лагерных пунктов - Алексеевская, Вандыш, Осиновка, Чужга, Онуфриевка, Круглица, Няндомский, Пудожский и другие, а также Мехреньское, Обозерское и Ерцевское отделение.

В ноябре 1940 года Управление из города Каргополя было передислоцировано в поселок Ерцево, а название учреждения оставалось прежним.

Учреждение занималось различными видами деятельности, основные из которых - лесозаготовка и деревообработка.

В годы Великой Отечественной войны, из-за нехватки питания среди осужденных и жителей поселка Ерцево резко возросла смертность, в связи с чем некоторые мелкие колонии из разряда лесозаготовительных были переведены в сельскохозяйственные и стали интенсивно наращивать объемы сельскохозяйственной продукции. Выросло большое подсобное хозяйство, культивировались новые для северных районов культуры, построены сыроваренный завод, колбасный цех, развивалось животноводство, птицеводство, имелась и пасека. Содержалось более 100 голов лошадей. Благодаря высококвалифицированным специалистам, работающим в учреждении в то время, принятым ими мерам, смертность пошла на убыль, что послужило в пору войны стимулом для выполнения плановых заданий.

С 01.03.1946 учреждение переименовано в Каргопольский ИТЛ «П» МВД СССР (основание приказ МВД СССР №107 от 21.03.1946), с 01.05.1953 из состава Каргопольского ИТЛ «П» МВД СССР выделены: Каргопольский ИТЛ Министерства Юстиции СССР (основание приказ МЮ №0013 от 02.04.1953) и Комбинат Каргопольспецлес министерства лесной и бумажной промышленности (основание Постановление Совета Министров СССР №934-40-сс от 28.03.1953).

С 01.03.1954 на основании Постановления Совета Министров СССР №109-65-сс от 21.01.1954, приказов МЮ СССР №005/0041 от 28.01.1954 и МВД СССР №00150 от 24.02.1954 было произведено объединение Комбината с Каргопольским ИТЛ «П» в Управление п/ящик П-233 (Каргопольспецлес).

В период с 1956 г. по 1994 г. учреждение П-233 претерпело множество преобразований и реорганизаций, активно развивалось и наращивало производственные мощности. Соответствующими приказами МВД СССР были построены ИТК-3 (режим - строгий, численность - 660 осужденных, п. Мостовица), ИТК-13 (режим - строгий, численность - 505 осужденных, п. Ковжа), ИТК-19 (режим - особый, численность - 550 осужденных, п. Боровое), ИТК-22 (режим - строгий, численность - 1005 осужденных, п. Ширбово), ИТК-23 (режим - строгий, численность - 2004 осужденных, п. Совза), ИТК-24 (режим - поселение, численность - 200 осужденных, п. Южный), ИТК «Речное» (режим - поселение, п. Речное), ИТК-12 (сельхозколония, режим - поселение, численность - 250 осужденных, п. Круглица), построена железная дорога Ерцево - Южный протяженностью свыше 130 км., создана необходимая организационная структура, базы снабжения, жилые поселки для военнослужащих, необходимые для полноценного функционирования подразделений. Ежегодная заготовка и переработка древесины составляла свыше 1 млн. куб. м в год.

Управление всегда работало стабильно, выполняя плановые задания, 97% осужденных выводились на оплачиваемые работы, на высоком уровне проводилась работа по предупреждению правонарушений, за что неоднократно Управление поощрялось вышестоящим руководством.

В связи со сложной экономической обстановкой в стране и нехваткой бюджетных средств в 1994-1995 гг. учреждение было вынуждено перейти на хозрасчетную деятельность. На себестоимость продукции легли затраты, связанные с содержанием осужденных и самообеспечением. Деятельность стала убыточной. Соответствующими приказами МВД все подразделения учреждения, за исключением ИТК-23 п. Совза и ИТК-2 п. Ерцево ликвидированы.

Приказами МВД РФ №220-1995 и ГУИН МВД РФ №48-1995 учреждение реорганизовано с передачей функций и необходимой штатной численности, включено в состав Онежского УЛИТУ (Учреждения ОУ-250) с наименованием «Объединение исправительных колоний №4 Онежского УЛИУ УИН Минюста России по Архангельской области» в которое входили исправительная колония строгого режима №2 п. Ерцево и колония поселения №23 п. Совза.

Каргопольское Управление лесных исправительно-трудовых учреждений МВД РФ (Каргопольское УЛИТУ, Учреждение П-233) приказом МВД РФ от 08.06.1995 №220 «О реорганизации УЛИТУ, расположенных в Архангельской, Пермской и Свердловской областях» и приказом ГУИН МВД РФ от 22.08.1995 №48 «О реорганизации Каргопольского УЛИТУ и внесении изменений и дополнений в структуру Онежского УЛИТУ» реорганизовано в Объединение исправительно - трудовых колоний №4 (ОИТК-4) Учреждение ОУ-250/4 МВД РФ (п. Ерцево, Коношского района, Архангельской области) в составе Онежского УЛИТУ МВД России (учреждение ОУ-250, пгт. Североонежск, Плесецкого района, Архангельской области).

В соответствии с Федеральным законом РФ от 21.07.1998 №117-ФЗ «О внесении изменений и дополнений в законодательные акты Российской Федерации в связи с реформированием уголовно- исполнительной системы», Указам Президента Российской Федерации от 08.10.1997 №1100 «О реформировании уголовно- исполнительной системы Министерства внутренних дел Российской Федерации», Указом Президента Российской Федерации от 28.07.1998 №904 «О передаче уголовно- исполнительной системы Министерства внутренних дел Российской Федерации в ведение Министерства юстиции Российской Федерации», приказом Минюста России от 31.07.1998 №91 «О переводе сотрудников органов внутренних дел, проходивших службу в уголовно- исполнительной системе, из Министерства внутренних дел России в Министерство юстиции России» сотрудники органов внутренних дел, проходящие службу в учреждениях уголовно- исполнительной системы, считаются проходящими службу в учреждениях и органах уголовно- исполнительной системы Минюста России с 01.08.1998.

Объединение исправительно - трудовых колоний №4 (Учреждение ОУ-250/4) Минюста России во исполнение приказов ГУИН Минюста России от 31.05.2002 №121 «Об утверждении инструкции о порядке пользования печатями и штампами, их изготовления, учета, хранения и уничтожения в учреждениях и органах уголовно- исполнительной системы Министерства юстиции Российской Федерации» и приказа от 30.05.2002 №124 «Об организационно - штатных вопросах по Онежскому УЛИУ УИН Минюста России по Архангельской области» переименовано в государственное учреждение «Объединение исправительных колоний №4» Онежского управления лесных исправительных учреждений Управления исполнения наказаний Министерства юстиции Российской Федерации по Архангельской области (ОИК-4 Онежского УЛИУ УИН Минюста России по Архангельской области).

В соответствии с пунктом 13 Указа Президента Российской Федерации от 09.03.2004 №314 «О системе и структуре федеральных органов исполнительной власти» и пунктом 6 Указа Президента Российской Федерации от 13.10.2004 года №1313 «Вопросы Министерства юстиции Российской Федерации» приказом Минюста России от 17.01.2005 №1 «О переводе сотрудников учреждений и органов уголовно-исполнительной системы Министерства юстиции Российской Федерации в Федеральную службу исполнения наказаний» сотрудники учреждений и органов проходящие службу в уголовно- исполнительной системе считаются проходящими службу в Федеральной службе исполнения наказаний (ФСИН).

Приказом ФСИН от 30.03.2005 года №215 «Об утверждении положений (уставов) об учреждениях, подчиненных Управлению Федеральной службы исполнения наказаний по Архангельской области» государственное учреждение «Объединение исправительных колоний №4 Онежского управления лесных исправительных учреждений Управления исполнения наказаний Министерства Юстиции Российской Федерации по Архангельской области (ОИК-4 Онежского УЛИУ УИН Минюста России по Архангельской области) переименовано в федеральное государственное учреждение «Объединение исправительных учреждений с особыми условиями хозяйственной деятельности №4 Управления Федеральной службы исполнения наказаний по Архангельской области» (ФКУ ОИУ ОУХД-4 УФСИН России по Архангельской области).

Приказом Минюста России от 22.09.2005 №178 «О переоборудовании, установлении вида режима и лимита наполнения исправительных и иных учреждений Федеральной службы исполнения наказаний, создании и ликвидации в исправительных колониях изолированных участков с различными видами режима» исправительная колония №2 федерального государственного учреждения «Объединение исправительных учреждений с особыми условиями хозяйственной деятельности №4 Управления Федеральной службы исполнения наказаний России по Архангельской области» (ИК-2 ФКУ ОИУ ОУХД-4 УФСИН России по Архангельской области) переименована в исправительную колонию №28 (ИК-28 ФКУ ОИУ ОУХД-4 УФСИН России по Архангельской области); исправительная колония №23 федерального государственного учреждения «Объединение исправительных учреждений с особыми условиями хозяйственной деятельности №4 УФСИН России по Архангельской области» (ИК-23 ФКУ ОИУ ОУХД-4 УФСИН России по Архангельской области) осталась с прежним наименованием.

Климатические условия территории, на которой расположено управление, характеризуются суровой и снежной зимой с незначительными оттепелями, поздней прохладной весной, коротким и жарким летом и влажной холодной осенью. Разность среднемесячной температуры с наиболее теплого месяца (июля) и самого холодного (января) составляет 40*С. Преобладающими направлениями ветра являются северные и северно-западные направления. Территория, по характеру рельефа - равнинная.

Предприятие является юридическим лицом, осуществляющим хозяйственную деятельность: имеет самостоятельный баланс, расчётный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, бланки, а также другие необходимые реквизиты. Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствие с законодательством РФ, нормативно-правовыми актами Министерства Юстиции РФ, а также согласно Устава. В соответствии с указом Президента РФ от 12 октября 1992 года №1192 Предприятие приватизации не подлежит. Предприятие от своего имени приобретает имущественные и личные неимущественные права, несёт обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде. Предприятие на момент регистрации не имеет представительств, филиалов без права юридического лица, а также дочерних компаний с правом юридического лица.

В настоящее время многие производственные исправительные колонии являются убыточными. Одной из причин убыточного производства является сложность в совершенствовании и замене изношенных основных производственных фондов. Но, не смотря на это, постоянно увеличиваются требования к качеству выпускаемой продукции, строятся новые цеха, постоянно растет количество осужденных, которые занимаются оплачиваемыми работами. Еще одной из трудностей является сложность заставить работать осужденных, находящихся на мало оплачиваемых работах.

Данное учреждение имеет матричную структуру управления, которая позволяет упорядочить как вертикальные, так и горизонтальные связи, сократить их протяжённость в процессе управления, свести к минимуму отрицательные последствия многоуровневого линейного подчинения, ускорить принятие решений, повысить ответственность за их содержание и результаты.

Динамика численности персонала учреждения ФКУ ОИУ ОУХД-4 в 2009-2011 гг.

За 2009 год было уволено 98 сотрудников и принято 58, то есть снизилось на 11,11%. За 2010 год уволено 64 сотрудника и принято 24 (количество сотрудников снизилось на 12,5%). В 2011 году уволено 60 сотрудников и по состоянию на март 2012 года по сокращению было уволено еще 28 сотрудников.

Данные о численности спецконтингента учреждения ФКУ ОИУ ИК-28 в 2009-2011 приведены в табл. 2.

Динамика численности спецконтингента учреждения ФКУ ОИУ ИК-28 в 2009-2011 гг.

Как видно из таблицы, происходит постепенное снижение количества спецконтингента. В 2010 году, по сравнению с 2009 годом, количество осужденных снизилось на 8,7%, а по состоянию на март месяц 2012 года по сравнению с 2010 годом количество осужденных снизилось на 5,8%. Запланировано дальнейшее этапирование осужденных в другие исправительные учреждения. Это происходит ввиду того, что согласно концепции реформирования УИС, к 2013 году, ИК-28 должна перепрофилироваться в колонию-поселение с особыми условиями охраны.

ИК-28, по состоянию на 2012 год, состоит из 11 отрядов спецконтенгента. Основные преступления, по которым отбывают наказание заключенные - это убийство, разбой, грабеж, продажа и хранение наркотиков. В самом локальном участке находится 11 отрядов: 1-й отряд - является рабочем отрядом внутри зоны, выполняющие хозяйственные работы. 2, 3, 4, 6 и 9 отряды не задействованы ни в каких-либо работах. 5 и 8 отряд являются рабочими отрядами выполняющие производственную деятельность на промышленной зоне (рабочий день с 7:00 до 17:00). Отрад №7а является отрядом для заключенных-инвалидов или с сильными заболеваниями. Отряд №10 является СУОНом, где находятся заключенные состоящие на учете как злостные нарушители режима. 11 отряд является колонией-поселением, заключенные которого привлекаются для работ в поселке. Данный отряд расположен за пределом локального участка. Весь спецконтенгент отбывающий наказание - впервые осужденные.

Производственно-хозяйственная деятельность.

По состоянию на 2012 год, в ИК-28 существует 20 рабочих бригад, осуществляющих производственную деятельность. В ИК-28 функционируют следующие производства: производство и заготовка древесины, пищевая промышленность (производство и реализация свинины и говядины, молока, производство пельменей, хлебное производство, производство мяса куры и яиц).

.2 Анализ системы управления и состояние трудовой мотивации персонала ФКУ ОИУ ОУХД-4 в 2009-2011 гг.

Для выявления существующего положения с мотивацией персонала в учреждении ФКУ ОИУ ОУХД-4 было проведено тестирование на выявление состояния трудовой мотивации.

Тест приведен в приложении №1.

В проведении тестирования участвовали 30 человек из следующих отделов: безопасности, оперативного, финансово-экономического, воспитательной работы, охраны и кадров.

Анализ результатов тестирования показал:

) большинство опрошенных - почти 50% в возрасте до 25 лет. Разделение по возрастной структуре:

до 25 лет: 14 человек

от 25 до 30 лет: 11 человек

от 31 до 40 лет: 5 человек.

) По половой структуре:

женщины: 6 человек

мужчины: 24 человека

Анализ по заданным вопросам анкеты:

1.      Замечает ли высшее руководство Ваши заслуги и достижения

2.     
Довольны ли Вы своей работой

3.      Готовы ли Вы поменять своё место работы если представится возможность

4.     
Денежные материальные стимулы

5.      Неденежные материальные стимулы

6.     
Своё мнение влияния на мотивацию к труду

Проанализировав ответы на анкету в 2010 году, получились следующие показатели:

В проведении тестирования было задействовано 30 участников из отдела безопасности, оперативного отдела, финансово-экономического отдела, отдела воспитательной работы, отдела охраны и отдела кадров.

) Разделение по возрастной структуре:

до 25 лет: 14 человек

от 25 до 30 лет: 11 человек

от 31 до 40 лет: 5 человек.

) По половой структуре:

женщины: 6 человек

мужчины: 24 человека

Анализ по заданным вопросам анкеты:

. Замечает ли высшее руководство Ваши заслуги и достижения

3.      Готовы ли Вы поменять своё место работы если представится возможность

4.     
Денежные материальные стимулы

5.      Неденежные материальные стимулы

6.     
Своё мнение влияния на мотивацию к труду

Проанализировав ответы на анкету в 2011 году, получились следующие показатели:

В проведении тестирования было задействовано 30 участников из отдела безопасности, оперативного отдела, финансово-экономического отдела, отдела воспитательной работы, отдела охраны и отдела кадров.

) Разделение по возрастной структуре:

до 25 лет: 15 человек

от 25 до 30 лет: 11 человек

от 31 до 40 лет: 4 человек.

) По половой структуре:

женщины: 6 человек

мужчины: 24 человека

Анализ по заданным вопросам анкеты:

. Замечает ли высшее руководство Ваши заслуги и достижения

2. Довольны ли Вы своей работой

. Готовы ли Вы поменять своё место работы если представится возможность

4. Денежные материальные стимулы

5.      Неденежные материальные стимулы

6.     
Своё мнение влияния на мотивацию к труду

Проведя анализ за 3 года, можно сделать следующие выводы:

1.      По мнению тестируемых сотрудников, руководство не всегда замечает заслуги и достижения в работе, а в некоторых случаях вообще не замечает и не обращает на это внимания.

2.      Неудовлетворенность работой увеличилась с 53%, до 76%.

.        Не смотря на ухудшение отношения к работе, желание смены работы уменьшилось с 53% до 66%.

.        Что касается денежных стимулов, то особых изменений не наблюдается.

.        Неденежные стимулы тоже не изменились, за исключением того, что в графе «свой вариант», все тестируемые сотрудники написали «оплата коммунальных расходов»

.        В графе «свое мнение на мотивационные методы» в 2009 году все тестируемые сотрудники предпочли административные методы. Но в 2010 и в 2011 году данное мнение значительно снизилось, и большинство сотрудников предпочли бы предоставление дополнительных выходных и разделение труда.

3. Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности

3.1 Пути совершенствования систем мотивации труда

Поскольку мотивация труда является одним основных средств управления, в котором один из субъектов воздействует на другой, то можно утверждать, что рассмотрение вопросов, связанных с совершенствованием организационных основ стимулирования сотрудников УИС, непосредственно связано с организацией работы руководителя конкретного органа или учреждения уголовно-исполнительной системы.

Руководитель - лицо, наделенное правом осуществлять управление совместной трудовой деятельностью других лиц. Он - центральная фигура аппарата управления, и его главной задачей является интеграция трудовой деятельности работников различных профессий для достижения целей, стоящих перед организацией. До недавнего времени считалось, что руководитель - это должность. В последнее время признается повсеместно, что это - профессия с соответствующим статусом и компетенцией, которые приобретаются и формируются путем соответствующей управленческой подготовки.

Эффективность служебной деятельности сотрудников органа или учреждения уголовно-исполнительной системы зависит во многом от того, как построена система управления в данном подразделении, как руководитель использует имеющиеся в его компетенции формы и методы стимулирования, от его личностных и профессиональных качеств, поскольку именно руководитель в конечном счете несет ответственность за выполнение задач, стоящих перед подразделением, которое он возглавляет.

Степень эффективности системы стимулирования сотрудников конкретного подразделения уголовно-исполнительной системы будет зависеть от наличия отлаженной системы управления, существующей в данном органе или учреждении.

Таким образом, для достижения целей и решения задач, поставленных перед тем или иным органом (учреждением) уголовно-исполнительной системы, необходимо, чтобы руководитель любого уровня данного подразделения так воздействовал на своих подчиненных, чтобы они могли мобилизовать свои усилия для эффективной служебной деятельности. Для этого не всегда нужно придумывать новые формы и методы воздействия, а эффективно и в полном объеме использовать то, что уже нормативно закреплено, а также наработано в течение долгой истории управленческой деятельности.

Использование той или иной системы мотивации требует определенных условий, то есть само наличие закрепленных в нормативном порядке различных мер стимулирующего характера не способно с определенной долей эффективности воздействовать на служебную активность сотрудников УИС.

Важно не только, что будет воздействовать на сотрудников, но и то, при каких условиях это будет использоваться. Только в совокупности можно определить эффективность стимулирующего воздействия.

Необходимо знать, использовать принципы эффективного стимулирования, а также их гармонично сочетать, что требует весьма серьезных знаний и навыков со стороны руководителя.

На наш взгляд в рамках повышения квалификации руководителей органов и учреждений уголовно-исполнительной системы было бы целесообразно введение учебного курса «Эффективная мотивация труда сотрудников УИС» на базе ведомственных учебных заведений с необходимостью повторения данного курса каждые 3 года. Отметим, что это несколько увеличит учебную нагрузку на преподавательских состав вузов. Однако курс позволит преподнести и закрепить те основы мотивации труда, которые следует знать каждому руководителю для эффективного решения управленческих задач, появится дополнительная возможность обмениваться опытом. А преподавание курса в ведомственных вузах сделает его бесплатным и позволит сэкономить значительные средства.

Например, участие в одном семинаре по подготовке специалистов в области управления в коммерческих организациях стоит от 3500 до 8000 рублей. Стоимость целого курса обучения составляет 34000 рублей.

Исходя из этого посчитаем экономию средств от бесплатного обучения по сравнению с платным (таблица).

Затраты на повышение квалификации сотрудников Архангельского учебного центра в коммерческой организации

Кроме того, после введения данного курса со временем можно будет собирать, анализировать и распространять передовой опыт в рамках всей уголовно-исполнительной системы, а также вносить изменения в сам курс.

В рамках данного учебного курса предполагается раскрыть сущность процесса мотивации труда, механизм его действия, правовую природу, роль руководителя, а также его личностно-профессиональных качеств в процессе мотивации, акцентировать внимание на принципах мотивации труда и полного, всестороннего использования всего многообразия форм и методов активизации служебной деятельности.

В свою очередь основы мотивации труда сотрудников УИС во многом соприкасаются с такими общеуправленческими понятиями, как планирование, научная организация труда, нормирование, разработка, принятие и исполнение управленческих решений.

В управленческих отношениях важную роль играют также свойства и качества объекта управления, в нашем случае - подчиненных сотрудников органа или учреждения уголовно-исполнительной системы. Каждый из них обладает присущими только ему индивидуальными способностями и профессиональными качествами. И чтобы эффект от мотивации был выше, необходимо знать, какие конкретно меры стимулирующего характера желательно применить в отношении того или иного сотрудника или коллектива сотрудников.

Следует ориентироваться в степени востребованности отдельных стимулов в тех конкретных условиях (природно-климатических, оперативно-служебных и т.п.), в которых находится конкретный орган или учреждение уголовно-исполнительной системы.

В связи с этим особая роль отводится деятельности отделов (служб) по работе с личным составом. От эффективности и качества проводимой ими работы (поощрение, чествование наиболее отличившихся сотрудников, дисциплинарная практика, организация досуга, культурно-массовой деятельности и т.п.) во многом зависит общий настрой коллектива сотрудников конкретного органа или учреждения УИС, кроме того, уровень проведения работы в этом направлении является наглядным показателем отношения к личному составу и степени его значимости в глазах руководства данного подразделения уголовно-исполнительной системы.

Формы материального стимулирования должны достаточно тщательно прорабатываться, анализироваться и использоваться в каждом отдельно взятом органе или учреждении уголовно-исполнительной системы,

В этом направлении основным помощником руководителю должны быть специалисты по экономической работе и оплате труда, экономисты, а также в целом деятельность финансового отдела (службы) данного органа или учреждения уголовно-исполнительной системы. Недостатки в их работе способствуют социальному недовольству и напряженности в конкретном подразделении уголовно-исполнительной системы.

Как показывает практика, из всего многообразия видов поощрения чаше всего используются благодарность и премия, что объясняется достаточно простым механизмом их применения, а точнее, примитивностью тех усилий, которые необходимо прилагать в процессе использования подобных мер поощрения.

По нашему мнению, не стоит злоупотреблять одним-двум видам поощрения, потому что нет ничего хуже однообразия, которое со временем превращается в обыденность и вместе с тем теряет свою смысловую стимулирующую нагрузку.

Так, вместо шаблонного использования в каждом необходимом случае благодарности как вида поощрении: можно практиковать более частое награждение отличившихся сотрудников ценным подарком, занесением в Книгу почета, на Доску почета, награждение Почетной грамотой, личной фотографией сотрудника, снятого у развернутого Знамени органа или учреждения уголовно-исполнительной системы, досрочное присвоение очередного звания (особо отличившихся сотрудников) и т.п. Неординарные виды поощрения, на наш взгляд, будут более востребованы сотрудниками, нежели обыденная благодарность, которая фактически «материализуется» только лишь в соответствующей записи в личном деле сотрудника.

Одним из основных принципов мотивации труда является принцип гласности. В связи с этим весьма мощный стимулирующий эффект может дать интенсивное использование рекламных средств, имеющихся практически в любом городе и поселке.

Рекламные щиты, реклама на телевидении, в газетах - все это средства, с помощью которых можно выделять самых активных работников органа или учреждения уголовно-исполнительной системы.

Распространение информации о заслугах и достижениях наиболее отличившихся сотрудников подобным образом не только будет благоприятно воздействовать на мотивацию как этих сотрудников, так и остальных членов органа или учреждения уголовно-исполнительной системы, но и в целом поднимать престиж службы в УИС в глазах общественности.

Таким образом, во всех перечисленных видах мотивации труда необходимо делать акцент, на наш взгляд, не на количественном аспекте поощрения, а на качественном, то есть всячески повышать их ценность в глазах сотрудников подразделения уголовно-исполнительной системы.

Немаловажным направлением совершенствования системы мотивации сотрудников УИС является возрождение практики соревнования, которая позволяет сплачивать коллектив и способствует здоровому служебному настрою в подразделении уголовно-исполнительной системы. Учитывая функциональность большинства подразделений уголовно-исполнительной системы, соревнование желательно основывать как на служебно-должностных показателях, так и на основе спортивных, культурно-массовых, досуговых, научных и учебных достижениях. Это будет способствовать присутствию здорового духа коллективизма и всестороннему развитию личности каждого сотрудника данного подразделения уголовно-исполнительной системы.

Организация внутренней конкурентной среды, выражающейся в проведении различного рода конкурсов на выявление лучшего по способностям, то есть с целью получения одобрения и признания со стороны организации, может быть действительно эффективной при выполнении определенных условий:

· конкурсы должны носить систематический, постоянный характер;

· организация конкурсов должна составлять часть управленческой деятельности руководящего состава и объединять ее с деятельностью профессиональных организаций, а также другими организациями по направлениям креативной активности;

· проведение внутренних акций по привлечению к участию в конкурсах большей части сотрудников;

· практическое использование результатов (разработок) конкурсов: специальное обобщение, включение элементов в деятельность, в продукцию при обязательном присвоении имени участника конкурса (по предложению сотрудника);

· организация временных коллективов для реализации предложений, полученных в результате конкурсов;

· проведение различного рода поощрительных мероприятий отмечающих успех отдельных сотрудников и коллективов как участников конкурсов;

· оплата внедренных в производство и управление предложений, полученных в результате конкурсов.

В организационном плане определенными «рычагами» стимулирования служебной деятельности сотрудников УИС часто могут стать такие элементы кадровой политики, как аттестация, повышение квалификации, формирование резерва на выдвижение на руководящие должности.

Продвижение по должности у значительной части сотрудников обоснованно ассоциируется с повышением должностного оклада, который в известной степени обладает свойством материального стимулирования. Вместе с тем появляется возможность выполнения новых служебных функций, что влечет повышение интереса и содержания работы. Важную роль в решении вопроса о служебно-должностном повышении того или иного сотрудника имеет аттестация, которая позволяет объективно и всесторонне оценить сотрудника как профессионала своего дела. Сам факт повышения по должности отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу, что имеет определенный моральный стимулирующий эффект.

Вместе с тем аттестация сотрудников УИС позволяет решать вопрос о соответствии должности того или иного сотрудника. В случае несоответствия занимаемой должности, когда сотрудник не справляется с возложенными на него служебными обязанностями или недобросовестно к ним относится, аттестационная комиссия вправе рекомендовать перевод данного сотрудника на нижестоящую должность. Таким образом, от эффективности процесса аттестации сотрудников УИС в значительной степени зависит их служебная активность.

Однако процессу назначения сотрудника на вышестоящую должность должна предстоять большая работа по формированию резерва по выдвижению на вышестоящие должности, а также, что особенно важно, работа с этим резервом и его обучение. Тщательное проведение подобной работы может стать залогом формирования сильной управленческой элиты подразделения уголовно-исполнительной системы. Анализируя те «рычаги» стимулирующего воздействия, которые предусмотрены нормативно-правовыми актами, нельзя не остановиться на форме воздействия, которая может осуществляться через суды чести. Поскольку они связаны в основном со стимулирующими методами принудительного порядка, то в связи с этим речь идет, прежде всего, об эффективности дисциплинарной практики.

На наш взгляд, практика использования судов чести в данный момент объективно необходима, причем применить ее нужно случае нарушения служебной дисциплины сотрудником уголовно-исполнительной системы, обратная внимание на реальное морально-нравственное воздействие на нарушителей служебной дисциплины. Формальный подход в данном случае категорически неприемлем, и, более того, он будет давать только отрицательный эффект.

Конечно, большая часть людей ориентирована на повышение качества жизни и тем самым заинтересована в большей заработной плате. Кроме того, услуги социальной инфраструктуры постоянно дорожают, растет качество и ассортимент. Все это подталкивает сотрудника к большей заработной плате, более весомым материальным стимулам, но даже высокий материальный стимул в качестве действительного стимула имеет определенный жизненный цикл, то есть действует сильно, но по степенно эффективность его действия затухает;

В условиях рыночной экономики возрастают значение и роль денежного довольствия как основной формы удовлетворения материальных и культурных потребностей сотрудников УИС. Но поскольку служебная деятельность в органах и учреждениях уголовно-исполнительной системы неоднородна и связана с решением множества разносторонних задач, то и оплата должна быть по тому объему служебных усилий, которые прилагает сотрудник к решению служебных задач. Это положение в полной мере отвечает требованию принципа индивидуализации и дифференциации стимулирования, рассмотренного ранее.

В связи с этим дифференциация денежного довольствия призвана отразить сложность и неоднородность служебной деятельности сотрудников УИС, ее общественную значимость, различный порядок и условия прохождения службы - Для решения этих задач дифференциация денежного довольствия должна осуществляться в таких формах и диапазонах, которые бы в максимальной степени содействовали современному типу разлития уголовно-исполнительной системы, создавали достаточно высокий уровень материального обеспечения сотрудников, обеспечивали воспроизводство их рабочей силы.

Анализ окладов денежного содержания в целом показывает, что дифференциация между должностным окладом, так же как и окладом по специальному званию, незначительна и часто не соответствует уровню ответственности, объему выполняемых задач и их значению. В дифференциации размеров окладов по специальным званиям и должностям наблюдается тенденция к нивелированию (уравниванию) окладов денежного содержания. Получение сотрудниками очередного звания не оказывает особого влияния на улучшение его материального положения.

В целях совершенствования оплаты труда сотрудников уголовно-исполнительной системы и тем самым их стимулирования, на наш взгляд, необходимо пересмотреть систему дифференциации в части увеличения диапазонов окладов по специальным званиям и должностным окладом.

В последние годы во всем мире возрос интерес к материальным не денежным стимулам, направленным на повышение социальной защищенности сотрудников (льготное предоставление путевок на отдых и лечение, предоставление жилья, возможность устройства детей в детские дошкольные учреждения, скидки при покупке товаров, бесплатное медицинское обеспечение, питание и т.п.). Все, что является бесплатным для сотрудников или оплачивается частично, имеет вполне реальную стоимость. В данном случае организация частично или полностью берет эти расходы на себя.

На основании изложенного можно сделать следующие выводы:

Совершенствование организационных основ мотивации труда сотрудников уголовно-исполнительной системы в основном зависит от руководителей всех уровней управления, принимающих участие в этом процессе.

Совершенствование управленческой работы руководителей подразделений уголовно-исполнительной системы, их специальное обучение основам управленческой деятельности, в том числе основам стимулирования служебной деятельности подчиненных им сотрудников, являются одними из тех составляющих, на которых должно строиться совершенствование организационных основ активизации служебной деятельности сотрудников уголовно-исполнительной системы.

Совершенствование процесса управления в подразделении уголовно- исполнительной системы, выражающееся в применении и использовании всех форм и методов мотивации труда, предусмотренных отечественным законодательством и выработанных практикой, а также их гармоничное сочетание является непременным условием функционирования эффективной системы стимулирования в органе или учреждении.

Совершенствование организационных основ мотивации труда сотрудников УИС, на наш взгляд, предполагает активное задействование в этом процессе отделов (служб) по работе с личным составом, кадровых служб, психологических служб, финансово-экономических служб, в том числе инженеров по экономической работе и оплате труда.

В организационном плане очень важно совершенствование форм и методов мотивации труда сотрудников уголовно-исполнительной системы, возрождение практики проведения соревнований, деятельности судов чести и т.п. Необходимо использование средств наглядной агитации и средств массовой информации в целях стимулирования и пропаганды службы в уголовно-исполнительной системе.

Политика государства должна способствовать совершенствованию льгот и компенсаций сотрудникам уголовно-исполнительной системы, поскольку без определенного гарантированного материального базиса все усилия организационного характера по повышению служебной активности сотрудников могут сойти на нет, что, в свою очередь, будет затруднять достижение целей и задач, поставленных перед данной системой.

3.2 Мероприятия по совершенствованию систем мотивации в ФКУ ОИУ ОУХД-4 УФСИН России по Архангельской области

Одним из немаловажных факторов, негативно влияющих на служебную деятельность сотрудников в учреждении - это безразличие к работе. Преодоление порога безразличия является необходимым, но только первым этапом формирования мотивации.

Однако сотрудники учреждения, выполняя должностные обязанности, руководствуются в своей деятельности далеко не одним мотивом и, как указывалось выше, даже разнонаправленными мотивами или сложной цепочкой последовательно связанных мотивов. Во всяком случае, это осложняет использование стимулов.

В связи с изложенным, мотивация в учреждении должна опираться на мотивационный комплекс, то есть определенное единство связанных между собой стимулов и мотивов. Следует обратить на термин «единство», который предполагает следующее:

- Наличие нескольких одновременно воздействующих на сотрудника в процессе служебной деятельности мотивов;

- Наличие нескольких стимулов, относящихся к различного рода ресурсам, находящимся в распоряжении исправительного учреждения;

- Наличие последовательной причинно-следственной связи между мотивами, являющейся результатом воздействия стимулов;

- Устойчивость мотивационных комплексов;

- Способность их к модернизации, особенно на основе смены приоритетов стимулов и мотивов.

Как указывает автор Акчурин А.В., что сотрудник учреждения в процессе исполнения должностных обязанностей, как правило, находится под воздействием нескольких мотивов, которые условно можно разделить на 3 группы:

- Непосредственно связанные с должностными обязанностями;

- Непосредственно связанные с учреждением;

- Имеющие своим происхождением жизнедеятельность человека.

Мотивы, непосредственно вытекающие из процесса трудовой деятельности сотрудника учреждения, можно в общем виде охарактеризовать как удовлетворение, получаемое в процессе и результате выполнения своих должностных обязанностей.

В этом случае мотивация, то есть единство, образуемое между стимулом и мотивом, складывается за счет создания благоприятных условий служебной деятельности, разнообразия содержания, благоприятных режимов несения службы и отдыха, снижение физических нагрузок и т.п. Все эти стимулы способны соответствовать мотивам и способствовать удовлетворения от работы.

Мотивы, непосредственно связанные с учреждением, его функционирование в качестве специализированного социоэкономического института главным образом выражаются в группе социальных потребностей, к которым относится самореализация, достижения, признание и др. Эти мотивы связанны со следующими стимулами: планирование карьеры, многообразие социально-психологических и статусных позиций, обеспечивающих развитие активности персонала учреждения.

Такого рода стимулы в значительной мере ориентированы на общее и профессиональное развитие персонала и образуют прочное и долговременное единство между организационными ценностями и личностными мотивами персонала.

Стимулы и мотивы, имеющие своим происхождением жизнедеятельность человека, основаны на материальных стимулах и первичных мотивах. Другими словами, эта мотивация ориентирована на удовлетворение потребностей, которые полностью основываются на материальных (финансовых) ресурсах. Сюда относятся не только зарплата, но и отсроченные стимулы, а также стимулы в виде льгот и привилегий, предоставляемых учреждением своему персоналу, а так же бывшим сотрудникам учреждения (пенсионерам УИС).

Надо отметить главенство этой мотивации и, следовательно, особенно динамичные связи и отношения между стимулами и мотивами. Именно в отношении этих мотивов чаще всего проявляется неспособность преодолеть порог безразличия становится не столько наращивание величины стимула, сколько маневрирование материальными стимулами. В этом случае искусство мотивации будет состоять в образовании связей между количественными и временными характеристиками стимулов и мотивов, а также в разнообразии материальных стимулов, способных соответствовать мотивам более высокого рода.

В распоряжении системы управления всегда должно быть достаточно стимулов, что бы использовать для образований единства с мотивами.

Современная практика в УИС показывает, что используемые стимулы соответствуют по своему содержанию уровню прошлого века, а стимулирование мало чем отличается от того, которое применяется в экономически и социально развитых странах.

В учреждениях действуют материальные стимулы 2 видов: зарплата и премии. Морально-психологические стимулы, по существу, утратили какую либо значимость.

Тот факт, что стимулов не хватает, не позволяет построить мотивационные комплексы, связанные со всем рядом мотивов. По существу, используемые стимулы активизируют только те мотивы, которые связанны с обеспечение жизнедеятельности сотрудника, то есть самыми простыми потребностями.

Этому так же способствуют инфляция и постоянное удорожание жизни, которые устраняют из числа актуальные мотивы, ориентированные, в первую очередь, на развитие и духовную составляющую жизни сотрудника.

Обозначим те свойства мотивационных комплексов, которые необходимы для формирования эффективной системы мотивации.

Наличие причинно-следственных связей между мотивами обусловлено последовательным включением мотивов различного уровня и различной степени напряженности в связи с воздействием определенных стимулов. Это качество можно назвать непрерывностью мотивационного комплекса.

Непрерывность мотивационного комплекса, то есть единство мотивов и стимулов, в управлении персоналом учреждения необходима для того, чтобы выработать у персонала состояние постоянной готовности к различного рода организационным изменениям, а также изменениям в содержании и методах службы.

Причинно-следственные связи способствуют использованию самых различных методов для построения такой мотивации, которая в известной мере может считаться универсальной для любой ситуации или любой цепи событий, возникающих в учреждении.

Очевидно, что мотивация жестко не связанна ни с определенным набором стимулов, ни с соответствующей структурой мотивов. При этом мотивационный комплекс основывается на прошлых стимулах или будущих стимулах и мотивах, которые непосредственно ориентированы на удовлетворение каких-либо конкретных потребностей.

Выше уже указывалось, что с неустойчивыми потребностями и ситуативными стимулами невозможно построить мотивационные комплексы, которые были бы способны сохранять, регламентировать и направлять служебно-трудовую деятельность и организационное поведение персонала учреждения.

Устойчивость мотивационных комплексов как единства мотивов и стимулов связана с рядом обстоятельств, которые относятся к внешней и внутренней среде. В связи с внешней средой устойчивость мотивационных комплексов зависит от экономических и управленческих факторов, которые являются одновременно и ресурсами стимулирования. В экономически развитых территориальных органах исправительные учреждения и следственные изоляторы с устоявшимися регламентами удивления, как правило, обеспечивают устойчивое стимулирование, но не всегда это находит соответствие с актуальными мотивами сотрудников учреждений.

Стимулы вследствие их природы менеё подвижны, чем мотивы. Даже в том случае, когда организационные условия остаются неизменными, это не страхует от изменения мотивов и, следовательно, спонтанного изменения мотивационного комплекса. Значит, устойчивость мотивационного комплекса как свойство единства мотивов и стимулов должна быть под постоянным управленческим контролем и определяться отношениями, складывающимися между персоналом и руководством. учреждения. Как правило, устойчивость мотивационного комплекса восстанавливается или переориентацией стимулов на другие мотивы, или включением в деятельность стимулов, ориентирующих на изменение приоритетов в мотивации.

Таким образом для повышения эффективности формирования системы стимулирование в учреждении необходимо:

1. создать мотивационный комплекс служебной деятельности сотрудников УИС с учетом следующих факторов:

- научное управление и организация служебной деятельности в УИС;

- повышение квалификации сотрудника с одновременной экономией денежных средств;

- учет региональных и национальных традиций;

- увязка системы мотивации с конкретной ситуацией, вызванной какими-либо событием; 

- учет особенностей работы в особых внешних средах, неблагоприятных для жизнедеятельности человека.

2. Этот комплекс должен включать:

- наличие нескольких одновременно воздействующих на сотрудника в процессе служебной деятельности мотивов;

- наличие нескольких стимулов, относящихся к различного рода ресурсам;

- наличие последовательной причинно-следственной связи между мотивами;     

- устойчивость мотивационных комплексов;

- способность их к модернизации, особенно на основе смены приоритетов стимулов и мотивов.

3. Сотрудник учреждения в процессе исполнения должностных обязанностей, как правило, находится под воздействием нескольких мотивов, которые делятся на три группы:

- непосредственно связанные с должностными обязанностями;

- непосредственно связанные с учреждением;

- имеющие своим происхождением жизнедеятельность человека.

При формировании системы мотивации служебной деятельности сотрудников УИС необходимо использовать их в совокупности.

Регулирование мотивации в учреждении связано с изменением состава, направленности и силы различных элементов мотивации. Охарактеризуем каждый из этих видов регулирования.

Изменение состава мотивации связано главным образом с изменением элементов, входящих в мотивационный комплекс. Эти изменения могут происходить по следующим направлениям:

- расширение-устранение из системы мотивации ее отдельных элементов;

- перегруппировка мотивационного комплекса под воздействием изменений во внешней среде;

- поддержание состава мотивационного комплекса в связи с профессионально-ориентированной деятельностью.

Расширение мотивационного комплекса связано с состоянием потребностей отдельных сотрудников и персонала учреждения в целом.

Для подхода к управлению стимулируется не только служебно-трудовая деятельность сотрудника, но все аспекты продуктивного организационного поведения. В целом организационное поведение, в частности служебное, требует более широкой активности, которая основывается исключительно или на удовлетворенности содержанием и качеством несения службы в исправительном учреждении либо, или на получении соответствующего вознаграждения. Организационное поведение включает, например, участие в управлении, инновационную активность, стремление делать карьеру и т.д. Такая активность характерна для каждого сотрудника и всего персонала, но она чаще проявляется за пределами исправительного учреждения. Включить ее в организационное поведение - значит создать соответствующие этому виду активности стимулы непосредственно в структуре учреждения, то есть расширить мотивационную основу с целью расширения сферы активности персонала. Достигается это посредством поощрения соответствующих служебных интересов исправительного учреждения.

В тех случаях, когда нет потребностей, обеспечивающих продуктивное организационное поведение, состав мотивации изменяется в двух направлениях:

- создание, формирование подобной потребности;

- стимулирование деятельности, обеспечивающейся этой потребности.

Эти аспекты изменения состава мотивации в практической работе или не разделяются, или осуществляются параллельно, что невольно ведет к перерасходу «стимулирующего материала», то есть к превышению стимула по сравнению с получаемым эффектом.

Устранение из состава мотивации ее отдельных элементов связывается или с исключением соответствующих стимулов, или с дополнением стимулов, ведущих в результате к исключению утративших значимость для организационного поведения элементов мотивации примером может служить мотивация, связанная с управлением карьерой. Есть возрастные ограничения сотрудников исправительных учреждениях в пределах которых целесообразно использовать карьеру в качестве стимула по отношению как к рядовому, так и руководящему персоналу. Этот стимул может активно использоваться для сотрудников, не достигших предельного пенсионного возраста. По достижении последнего мотива карьеры целесообразного удалить из мотивационного комплекса с заменой на другие, отвечающие основным возрастным потребностям.

Поддержание состава мотивационного комплекса, недопущение спонтанных изменений в нем - отдельная управленческая задача в отношении мотивации.

Эта задача в своем решении опирается на следующее:

- постоянное воспроизведение экономических и социальных, условий, адекватных созданному (сформированному) мотивационному комплексу;

- сохранение и соответствующая модификация стимулов, обеспечивающих поддержание мотивационных комплексов.

Только при сочетании и равновесии этих факторов - среды и стимулов - удается создать устойчивую систему мотивации, обеспечивающую высокую активность эффективного организационного поведения. Регулирование мотивации по направленности связано с ее развитием в определенном направлении, в том, которое подчинено основным целям, и в первую очередь учреждению. Таким образом, эта сторона регулирования связывается исключительно с теми аспектами организационного поведения, которые обращены всеми связями, отношениями и содержанием к внешней среде.

Направленность мотивации является свойством, которое позволяет сотрудникам учреждения выстроить приоритеты в поведении и деятельности. Регулирование направленности мотивации, таким образом, связано с выстраиванием стимулов по степени их влияния на мотивы поведения. При регулировании не ставится задача формирования новой мотивации или реструктуризации имеющейся. Задача состоит в усилении действия одних мотивов и снижении эффекта других. То есть регулирование мотивации по направленности связывается с актуализацией определенной части мотивационного комплекса, прямо ориентированного на поведение в соответствии с требованиями организационных потребностей.

Исходя из вышеизложенного, можно кратко составить систему мотивации сотрудников учреждения, которая будет соответствовать следующим видам стимулирования:

- заработная плата, которая должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой служебной деятельности в аналогичных учреждениях;

- система внутренних льгот персонала учреждения;

- предоставление возможности на основании рапорта сотрудника перейти из ночной смены в дневную;

- предоставление отгулов за определенные достижения и успехи в службе;

- льготный выход на пенсию;

- создание благоприятной морально-психологической обстановки;

- более плотное взаимодействие начальников отделов и служб с подчиненными;

- улучшение научного управления и организации служебной деятельности;

- повышение квалификации сотрудников с одновременной экономией денежных средств;

- учет региональных и национальных традиций;

- увязка системы мотивации с конкретной ситуацией, вызванной какими-либо событиями;

- учет особенностей работы в особых внешних средах, неблагоприятной для жизнедеятельности сотрудника;

- наличие нескольких одновременно взаимодействующих на сотрудника в процессе служебной деятельности мотивов;

- наличие последовательной причинно-следственной связи между мотивами;

- начальникам структурных подразделений, для построения системы мотивации, необходимо ориентироваться на равное использование материальных, материально-социальных и морально-психологических стимулах, а так же на ситуативное использование стимулов различных видов;

- предоставление молодым специалистам служебного жилья;

- отслеживание уровня мотивации и достижений сотрудников;

- награждение подчиненных в меньших объемах, но чаще;

- так как в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие, то в некоторой мере необходимо использовать мотивацию контролем;

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования в учреждении, общей системы управления и особенностей деятельности самого учреждения. Несомненно, мотивация будет способствовать созданию благоприятной социально-экономической внутренней среды учреждения и повышению эффективности её деятельности, а хорошо мотивированный сотрудник - на выполнение своих служебных задач по реализации правоохранительной деятельности.

В результате внедрения данной системы мотивации произойдут улучшения в служебной деятельности, увеличится показатели удовлетворенности трудом, будет проявляться заинтересованность в службе, стремление к карьерному росту, улучшение взаимоотношений между сотрудниками учреждения, четкое выполнение сотрудников своих должностных обязанностей, нормированность организации труда, соблюдение служебной этики, стремление к достижению общих целей, формирование положительных личностных качеств, произойдет улучшение во взаимодействии с другими организациями, отделами, службами, улучшенное воспитательное воздействие, повышение квалификации и стремление к коллективу.

Заключение

В данной работе мы проанализировали современное состояние проблемы мотивации служебной деятельности сотрудников уголовно-исполнительной системы.

Рассмотрели общие понятия, связанные со стимулом вообще, стимулированием трудовой деятельности, их взаимосвязи с управлением и его методами, а также определили их место в системе управления, что позволило сформировать общее понятие мотивации служебной деятельности сотрудников уголовно-исполнительной системы, под которым понимается внешнее воздействие (посредством организационных и правовых мер), усиливающее побуждение сотрудников уголовно-исполнительной системы к служебной деятельности с целью повышения ее эффективности.

Провели анализ правовых основ процесса мотивации служебной деятельности сотрудников УИС. Выявили проблемы в данной области управленческой деятельности и сформулированы предложения по их решению.

Были обоснованы основные принципы мотивации труда сотрудников. Определены факторы, влияющие на соблюдение основных принципов стимулирования служебной деятельности сотрудников пенитенциарной системы.

Сформулированы основные направления по совершенствованию организационных основ мотивации труда сотрудников уголовно-исполнительной системы.

На основе проведенной нами работы сделаны следующие выводы:

1. Мотивация труда сотрудников уголовно-исполнительной системы носит комплексный характер, поскольку ее эффективность в конечном счете зависит от эффективности как системы правовых основ данного процесса, так и их применения и реализации, составляющих сущность организации управленческой деятельности.

2. Изучение и анализ проблем мотивации труда сотрудников уголовно-исполнительной системы возможно лишь на основе системного подхода. Рассмотрение процесса стимулирования в тесной взаимосвязи с основами организации управления и используемыми при этом различными формами и методами управления позволяет более наглядно представить сущностное значение системы стимулирования служебной деятельности сотрудников УИС для достижения целей и решения задач, стоящих перед этой системой, выявить имеющиеся проблемы в данной области управленческой деятельности и наметить пути их решения.

Был проведен анализ системы мотивации труда сотрудников ФКУ ОИУ ОУХД-4. Выявлены возможности, опасности, а также сильные и слабые стороны данной системы.

Сотрудники данного учреждения добросовестно относятся к выполнению своих должностных обязанностей. Свое окружение на службе (сослуживцев) опрашиваемые оценивают как нормальных, порядочных людей.

В целом всем присущи здоровые жизненные и духовные ценности, такие как семья, здоровье и благополучие близких, жилье, образование детей и др. Это означает, что при выборе способов мотивации персонала необходимо сделать упор на нематериальные способы стимулирования труда.

В колонии наблюдается тенденция к увеличению числа опытных работников со стажем более трех лет. Но отношение к служебной деятельности постепенно портится, и все большее количество сотрудников учреждения недовольны ненормированным рабочим графиком. Что в следствии приводит к желанию сменить рабочее место.

З. К основным принципам мотивации труда сотрудников уголовно-исполнительной системы относятся принципы:

· сочетания материальных стимулов с моральными;

· сочетания стимулирующих мер поощрения и наказания;

· справедливости (индивидуализации и дифференциации) стимулирующего воздействия;

· своевременности стимулирования;

· информативности (гласности) применяемых мер стимулирующего характера.

4. Реализация имеющихся видов и форм мотивации труда сотрудников уголовно-исполнительной системы, а равно соблюдение основных принципов их применения, носит, прежде всего, субъективный характер, поскольку зависит часто от руководителей различных уровней управления уголовно-исполнительной системы, их личностных и профессиональных качеств, а также того типа организации системы управления (управленческого стиля руководителя), который формируется вследствие этих качеств.

.   Система организационных и правовых основ мотивации труда, предусмотренная в настоящее время для сотрудников уголовно-исполнительной системы, является достаточно разнообразной и разноуровневой. В ней предусмотрены комплексы мер материальной, моральной, социальной и правовой направленности.

На федеральном и ведомственном уровне устанавливаются, прежде всего, те основы и гарантии, которые необходимы для стимулирования служебной деятельности сотрудников УИС.

На местах, то есть в органах и учреждениях данной системы, необходимо организовывать конкретную систему мотивации труда сотрудников. Эффективность подобной системы мотивации будет зависеть от полноты и всестороннего учета условий конкретного органа или учреждения уголовно-исполнительной системы (природно-климатических, оперативно-служебных и др.), а также от особенностей управляемых субъектов стимулирующих отношений данного подразделения уголовно-исполнительной системы, то есть сотрудников. Это позволит более правильно, всесторонне и полнее использовать имеющийся арсенал мер, призванных стимулировать служебную деятельность сотрудников уголовно-исполнительной системы.

. Эффективность функционирования системы мотивации труда сотрудников уголовно-исполнительной системы зависит как от объективных, так и субъективных факторов.

К объективным факторам относится:

Снижение степени социальной защищенности сотрудников уголовно-исполнительной системы, проявляющейся в сокращении количества льгот и компенсаций, способствующих тем самым падению престижа службы в уголовно-исполнительной системе.

Сотрудники ФКУ ОИУ ОУХД-4 отметили, что одной из важных проблем является недостаточная защищенность сотрудников в материальном и правовом плане, что в сочетании с высокой степенью ответственности и сложностью решаемых служебных задач снижает престижность службы в уголовно-исполнительной системе.

К субъективным:

а) степень полноты, всесторонности и комплексности применения руководителями подразделений уголовно-исполнительной системы имеющихся мер стимулирующего характера;

б)      неполное использование в работе по организации системы активизации служебной деятельности сотрудников уголовно-исполнительной системы основных принципов мотивации.

В данной области опрос сотрудников Костромской ВК позволил выявить следующее проблемы.

Некоторые отмечают, что их работа однообразная, рутинная, они все меньше проявляют инициативы, становятся ко всему равнодушными. Имеет место недостаточная мотивации на эффективную служебную деятельность сотрудников, показывающих постоянный профессионализм и высокие результаты в служебной деятельности.

Особое внимание следует обратить на такое явление как психоэмоциональное выгорание работников. Оно имеет место вследствие того, что сотрудники выполняют однообразную монотонную работу, кроме этого им часто приходится работать сверх установленного времени.

Ответы некоторые опрошенных позволили выявить наличие конфликтности в служебной деятельности. В некоторых отделах наблюдается осложненный психологический климат.

Почти четверть респондентов заинтересованы в смене должности, переводе в другое исправительное учреждение, другие правоохранительные структуры.

. Совершенствование управленческой работы руководителей подразделений уголовно-исполнительной системы, прежде всего, путем их специального обучения основам управленческой деятельности, в том числе и основам стимулирования служебной деятельности подчиненных им сотрудников, является одним из тех составляющих, на которых должны строиться организационные основы повышения служебной активности сотрудников УИС.

В связи с этим представляется необходимым на курсах повышения квалификации руководителей подразделений уголовно-исполнительной системы введение специального учебного курса «Эффективное стимулирование служебной деятельности сотрудников уголовно-исполнительной системы».

В рамках данного учебного курса предполагается раскрыть сущность понятия мотивации, механизм его действия, правовую природу (ведомственной специфики), роль руководителя, а также его личностно-профессиональных качеств в процессе мотивации, акцентировать внимание на принципах: стимулирования, полного, всестороннего использования всего комплекса форм и методов стимулирования служебной деятельности сотрудников УИС, а также проведении обзора передового опыта в данной области управленческой деятельности.

Особенность данного учебного курса заключается в его прикладном характере, то есть он разработан специально для уголовно-исполнительной системы Российской Федерации и направлен, прежде всего, на непосредственное использование знании и умений, получаемых обучаемыми в их практической деятельности.

. Так называемый процесс «монетизации» льгот, то есть замена натуральных льгот сотрудников денежными компенсациями, внесли огромные изменения и дополнения в существовавшие нормативные акты. Кроме того, монетизация льгот утратила тот стимулирующий эффект, который несла, вследствие того что все надбавки были «съедены» инфляцией. Это не могло не сказаться па процессе мотивации труда сотрудников УИС.

. Заключение контракта в той форме, которая предусмотрена на данный момент нормативно-правовыми актами, не дает возможности полностью сформировать в сознании сотрудника его правовой статус, то есть тех права и обязанности, которые позволяли бы осознавать чувство ответственности и долга, связанного со службой в уголовно-исполнительной системе. При составлении контракта нужно строго регламентировать права и обязанности сотрудника, ведь нередки случаи, когда сотрудники вынуждены оставаться на работе сверх положенного времени, выходить в выходные дни и выполнять несвойственные им обязанности.

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации. - М.: Юрид. лит., 1993. - 64 с.

. Об учреждениях и органах, исполняющих уголовные наказания в виде лишения свободы; Закон Российской Федерации от 21 июля 1993 г. №5473-1 (с изм. от 15 июня 1996 г., 13 апреля, 21 июля 1998 г., 20 июня 2000 г., 9 марта 2001 г., 24 декабря 2002 г., 8, 23 декабря 2003 г., 5 марта, 29 июня, 22 августа 2004 г.) // Ведомости Съезда народных депутатов Российской Федерации и Верховного Совета Российской Федерации. - 1993. - №33. - Ст. 1316.

. О системе государственной службы Российской Федерации: Федеральный закон от 27 мая 2003 г. №58-ФЗ (с изм. от 11 ноября 2003 г.) // Собрание законодательства РФ. - 2003. - №22. - Ст. 2063.

. О дополнительных выплатах сотрудникам органов внутренних дел Российской Федерации, Государственной противопожарной службы Министерства Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий, учреждений и органов уголовно-исполнительной системы Министерства юстиции Российской Федерации, таможенных органов Российской Федерации и органов по контролю за оборотом наркотических средств и психотропных веществ, проходящим службу в районах Крайнего Севера, приравненных к ним местностях с неблагоприятными климатическими или экологическими условиями, в том числе отдаленных.: Постановление Правительства РФ от 28 мая 2001 г. №416 // Собрание законодательства РФ. - 2001. - №23. - Ст. 2371.

. О дополнительных выплатах сотрудникам органов внутренних дел Российской Федерации, уголовно-исполнительной системы, Государственной противопожарной службы Министерства Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий, органов по контролю за оборотом наркотических средств и психотропных веществ и таможенных органов Российской Федерации: Постановление Правительства Российской Федерации от 21 января 2003 г. №33 (с изм. от 6 февраля 2004 г.) // Собрание законодательства РФ. - 2003. - №4. - Ст. 335

. Положение о Федеральной службе исполнения наказаний: Указ Президента РФ от 13 октября 2004 г. №1314 // Собрание законодательства РФ. - 2004. - №42.-Ст. 4109.

. Положение о ведомственных наградах Министерства юстиции Российской Федерации: Приказ Минюста России от 29 апреля 2002 г. №120

. Инструкция о порядке и условиях выплаты процентных надбавок к должностному окладу (тарифной ставке) сотрудникам и гражданскому персоналу уголовно-исполнительной системы Министерства юстиции Российской Федерации, допущенных к государственной тайне: Приказ Минюста России от16 августа 2001 г. №1200-к.

. Инструкции о порядке награждения ведомственными наградами Министерства юстиции Российской Федерации: Приказ Минюста России от 29 апреля 2002 г. №120.

.        Акимова М.Л. Методы управления персоналом, используемые в работе руководителя в органах внутренних дел: Лекция. - Домодедово: ВИПК МВД России, 2007. - 34 с.

.        Акимова М.Л. Организационно-правовое обеспечение системы управления персоналом в органах внутренних дел: Лекция. - Домодедово: ВИПК МВД России, 2007. - 44 с.

. Аксенов А.А. Проблемы государственного управления в уголовно-исполнительной системе России. Состояние и перспективы (организационно-правовой аспект): Моногр. - Рязань: Ин-т права и экономики МВД России, 2006. - 194 с.

. Богут П.К, Котлярова А.Г. Управленческая деятельность руководителя подразделения по работе с персоналом: пути решения проблем: Учеб.пособие. - Домодедово: ВИПК МВД России, 2007. - 23 с.

. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М., 1990. 218 с.

. Волков В.М., Никитин М.Н., Сипков КВ., Хорькин ЮЛ. Совершенствование деятельности руководителя органа внутренних дел: Учеб.-метод, пособие. - Домодедово: ОИПТС МВД России, 2003. - 49 с.

. Горожанин А.В. Кадры органов внутренних дел: современные проблемы обеспечения: Моногр. / Под ред. В.П. Сальникопа. - СПб.: С.-Петерб.ун-т МВД России; Академия права, экономики и безопасности жизнедеятельности, 2008. -160 с.

. Джидарьян И.А. Влияние нравственной мотивации на развитие и формирование потребностей личности // Мотивационная регуляция деятельногсти и поведения личности. Тематический сборник научных работ. - М., 2005. 461 с.

. Иванов Л.В., Костылев В.И., Перельман А.Э., Феиева М.А. Управление персоналом. - М.: ИКЦ «Март»; Ростов н/Д.: Издат. центр «МарТ», 2003. - 256 с.

. Казанцев Н.М. Публично-правовое регулирование государственной службы: институционно-функциональный анализ. - М.: Изд-во РАГС, 2008. - 388 с.

. Летунов В.Н. Основы управления персоналом УИС: Учеб. пособие / В.Н. Летунов, В.И. Огородников, Д.А: Брыков; Под ред. А.А. Аксенова, С.Х. Шамсунова. - Рязань: Академия права и управления Минюста России, 2004. - 123 с.

. Макарова И.К. Управление персоналом: Учеб. по специальности «Менеджмент организации». - М.: Юриспруденция, 2002. - 294 с.

. Маслоу А.Г. Материальные и моральные стимулы к труду: Пер. с англ. - СПб.: Евразия, 2007. - 479 с.

. Омаров A.M. Социальное управление: некоторые вопросы теории и практики. - М.: Мысль, 2000. - 269 с.

. Омаров А.М. Управлением человек. - М.: Политиздат, 2004. - 80 с.

. Организация управления в уголовно-исполнительной системе: Учеб.: В 3 т. / Под общ. ред. Ю.Я. Чайки; Науч. ред. В.М. Анисимков, А.А. Аксенов, Б.Б. Казак, Н.П. Барабанов. - Рязань: Академия права и управ ления Минюста России, 2002. - Т. 1: Общая часть. - 532 с.

. Основы научной организации труда в органах внутренних дел. Учеб.-метод. пособие / Под ред. Г.Г. Зуйкова. - М-, 2006. - 176 с.

. Основы социального управления: Учеб. пособие / А.Г. Гладышев, В.Н. Иванов, В.И. Патрушев и др.; Под ред. В.Н. Иванова. - М.: Высш. шк., 2001. - 271 с.

. Основы управления в органах внутренних дел: Учеб. / Под ред. А.Л. Коренева. - М.: Моск. академия МВД России, ЦЮЛ «Щит», 2001. - 396 с.

. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Менеджмент персонала. - Ростов н/Д.: Феникс, 2007. - 480 с.

. Совершенствование деятельности руководителя органа внутренних дел: Учеб.-метод. пособие / Под ред. В.М. Волкова, М.Н. Никитина, М.В. Силкова, ЮЛ. Хорькина. - Домодедово: ВИРК МВД России, 2003. - 49 с.

. Совершенствование работы с кадрами о органах внутренних дел: Сб. науч. тр. - М.: Академия МВД СССР, 1989. - 127 с.

. Управление персоналом: регламентация труда / Под ред. А.Я. Кибанова, Г.Л. Манедзаде, Т.А. Водкиной. - М: Экзамен, 2003. - 478 с

. Управление персоналом в организации: Кадровая политика. Мотивация. Структура / Под ред. А.К. Сакян, Г.Г. Зайцева, Н.В. Ламшановой, Н.В. Дягилевой. - СПб.: Питер, 2002. - 175 с.

. Управление трудовыми ресурсами: Справ, пособие. - М.: Экономика, 2007. - 343 с.

. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент: Практ. пособие. - М.: ЭКМОС, 2007. - 256 с.

. Филиппов А.В. Работа с кадрами. - М.: Экономика, 1990, - 167 с.

. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. В 2 Т. - Т.2. - М.: Педагогика, 2005. -190 с.

. Цветаева В.М. Управление персоналом: Подбор персонала. Системы оплаты. Стили руководства: Учеб. пособие. - СПб.: Питер, 2003. - 189 с.

. Четвериков B.C. Основы управления в ОВД: Учеб. пособие. - М.: Академия МВД СССР, 2006. - 152 с.

. Чижов Н.А. Кадровые технологии. - М.: Экзамен, 2000. - 352 с.

. Шадриков В.Д. Введение в психологию: мотивация поведения. - М: Логос. 2003. 275 с.

. Шамаров В.М. Организация работы с личным составом органов внутренних дел: Учеб.-практ. пособие. - М.: Академия МВД России, 1997. - 98 с.

. Шамсунов С.Х. Современное состояние работы с кадрами уголовно-исполнительной системы, организация и порядок прохождения службы в органах УИС и роль руководителей территориального органа в ее организации: Обзорная лекция. - Рязань: Академия права и управления Минюста России, 2003. - 59 с.

. Шаталов Н.И. Трудовой потенциал работника. - М.: ЮНИТИДАНА, 2003. - 399 с.

. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учеб.-практ. пособие. - М, 2007. - 328 с.

. Шкатуляа В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Издат. группа «Норма - ИНФРА-М», 2008. - 592 с.

. Барабанов Н.П. Показатели социально-правовой защищенности персонала учреждений уголовно-исполнительной системы // Организационные и иные социальные механизмы исполнения уголовных наказаний в временных условиях: Сб. науч. тр. - Рязань; Ин-т права и экономики МВД Российской Федерации. - 1995. - С. 66-72.

. Березкин И.В. Системы премирования и материального стимулирования, предусматриваемые системой оплаты труда в организации. // Заработная плата. Расчеты. Учет. Налоги. - 2002. - №1. - С. 20-34; №3. - С. 29-31; №4.-С. 20-31.

. Бериюви Л.В. Современная служба «Управления персоналом // Справочник кадровика. - 2002. - №5. - С. 99-104.

. Будило КВ. Значение морального фактора в управленческой деятельности руководителей правоохранительных органов // Актуальные проблемы обеспечения правоохранительной деятельности (отечественный и зарубежный опыт) // Сб. науч. статей. - М.\ Академия управления МВД России, 2003.

. Герчита В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях // ЭКО. - 2006. - Ла 6. - С. 103-112.

. Губанов С. Система организации и поощрения труда: Опыт метод, разработки // Экономист. - 1996. - Ла 3. - С. 34-46.

. Гущина И. Почему люди работают: к вопросу о мотивации трудовой деятельности // Профсоюзыз. - 2009. - №10.-С. 18.

. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика, -2000. - №1.-С. 169-174.

. Добролюбов Е. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банк. Технологии. - 2002. - №3. - С. 41-44.

. Жучков ЮТ. Материальное стимулирование роста производительности труда // Справочник. - Л» 5. - С. 99-108.

. Кокин Ю. Оплата труда бюджетников: новая модель // Человек и труд. - 2003. - №2. - С. 65-70.

. Магомед-ЭминовмМ.Ш. Анализ когнитивного подхода в зарубежных теориях мотивации // Вопросы психологии. - 1988. - №5

. Морозова КС. Льготы как юридическое средство реализации об щественных принципов // Право и политика. - 2003. - №5. - С. 25.

. Озерижова Т. Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров. - 2002. - №3. - С. 24-29.

. Посадское Е. Стимулирующие системы: опыт и современная практика // Человек и труд. - 2002. - №4. - С. 76-80.

. Сейтмуратов Р. Стимулирование производительности труда // Экономист. - 2007. - №4. - С. 55-58.

. Федченко А. Моделирование гибкой системы материального стимулирования // Человек и труд. - 1996. - №4. - С. 83-84.

. Шамсунов С.Х. Комплексный подход в работе с кадрами - необходимое условие эффективной деятельности // Ведомости уголовно-исполнительной системы. -2004. - №3. - С. 25-28.

. Шамсунов С.Х. Основные направления кадровой политики уголовно-исполнительной системы на современном этапе // Преступление и наказание. - 2003. - №7. - С. 11-15.

. Шамсунов С.Х. Укреплять кадровый потенциал // Ведомости уголовно-исполнительной системы. - 2003. - №3. - С. 23-26.

. Аишров Д.Л. Методология развития мотивации и стимулирования персонала: Дис…. д-ра экон. наук. - М., 2002. - 334 с.

. Акчурин А.В. Организационно-правовые основы стимулирования служебной деятельности сотрудников УИС: Дис. … канд. юрид. наук. - Рязань, 2006. - 226 с.

. Брыков Д.А. Организация работы с кадрами уголовно-исполнительной системы: Дис…. канд. юрид. наук. - Рязань, 2004. - 191 с.

. Вашаломидзе Е.В. Стимулирование труда государственных и муниципальных служащих: Дис…. канд. экон. наук. - М., 1999. - 226 с.

. Нагорных Р.В. Организационно-правовые аспекты кадрового обеспечения деятельности уголовно-исполнительной системы Минбста России: Автореф. дис. …канд. юрид. наук. - М., 2003. - 28 с.

. Никифоров А.В. Дисциплинарная ответственность сотрудников органов внутренних дел: Дис. … канд. юрид. наук. - Омск, 1998. - 230 с.