Розробка проекту удосконалення системи контролінгу на підприємстві ТОВ 'Braun'

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичні основи дослідження системи контролінгу

.1 Поняття та організаційна характеристика контролінгу

.2 Методи, етапи та інструменти впровадження систем контролінгу на підприємстві

.3 Закордонний досвід формування систем контролінгу на підприємствах

Розділ 2. Оцінювання підходів до організації системи контролінгу

.1 Організаційна-економічна характеристика та необхідність заходів покращення системи контролінгу на ТОВ «BRAUN»

.2 Оцінка ефективності функціонування системи контролінгу на основі аналізу показників фінансового стану ТОВ «BRAUN»

.3 Система контролінгу як засіб реалізації стратегічних пріорітетів розвитку ТОВ «BRAUN»

Розділ 3. Напрями формування системи контролінгу на підприємстві

.1 Обгрунтування основних заходів по вдосконаленню системи контролінгу ТОВ «BRAUN»

.2 Комплексний проект формування нової системи контролінгу на ТОВ «BRAUN»

.3 Оцінка ефективності впровадження нової системи контролінгу на ТОВ «BRAUN»

Висновок

Список використаних джерел

Додатки

Вступ

контролінг закордонний вдосконалення

Однією з головних задач для окремо узятого підприємства, що працює в сучасних умовах господарювання, є створення інструментарію, які могли б допомогти модернізувати організаційну і інформаційну структуру підприємства так, щоб вирішувалися базові проблеми його розвитку, які в подальшому змогли забезпечити позитивний результат діяльності підприємства в майбутньому. На сьогодні, до такого інструментарію можна віднести систему контролінгу, його методи, інструменти та принципи. Одним з найбільш важливих напрямів зростання ефективності роботи підприємства є вдосконалення системи менеджменту за допомогою створення системи контролінгу як функціонально відособленого напряму економічної роботи на підприємстві, пов'язане з реалізацією фінансово-економічної функції в менеджменті для ухвалення оперативних і стратегічних управлінських рішень.

У Україні відомі лише одиничні випадки функціонування служби контролінгу і, як правило, в великих транснаціональних корпораціях. В той же час окремі компоненти контролінгу під іншими найменуваннями і в дещо іншому ракурсі відомі досить давно.

Звідси витікає необхідність розробки методів і інструментів оперативного контролінгу на підприємстві.

Розробка методів і інструментів внутрішньо-фірмового контролінгу передбачає рішення, принаймні двох завдань:

)        розробка системи планування і бюджетування витрат підприємства в системі контролінгу;

2)  організація обліку і методів оцінки результатів господарської діяльності в системі контролінгу.

Спеціальної ж типової методики вирішення поставлених завдань і порядків розрахунку поки не існує. В той же час останніми роками ряд підприємств роблять спроби організації служби контролінгу.

Аналіз публікацій в області контролінгу і управлінського обліку дозволяє лише вивчити принципи і інструменти контролінгу, суть предмету контролінгу. Відсутні методики і порядки розрахунків планових і звітних показників діяльності підприємства, відсутня повна система витратних і оцінних показників, немає чіткого викладу системи планування і бюджетування з погляду контролінгу.

Таким чином, виникає необхідність розробки специфічного підходу до планування і бюджетування з погляду внутрішньофірмового контролінгу, системи витратних і оцінних показників діяльності підприємства, побудова системи обліку витрат відповідно до організаційної структури.

У фундаментальних працях вітчизняних вчених, зокрема, О.Ф. Балацького, І.К. Бистрякова, П.П. Борщевського, а також викладачів Кивського Національного Університету ім.Т. Шевченка таких як Г.П. Голубнича, Л.І. Панасенко та Т.В. Білорус та інших достатньо ґрунтовно досліджені теоретичні питання, пов’язані із загальними процесами інформаційного забезпечення системи контролінгу на рівні підприємства.

Метою дипломної роботи є розробка проекту удосконалення системи контролінгу на підприємстві ТОВ «BRAUN » Реалізація сформульованої мети забезпечується виконанням наступних завдань:

1)  розглянути систему контролінгу на підпріємстві;

2)  проаналізувати систему контролінгу на підприємстві ТОВ «BRAUN».

3)      визначити шляхи вдосконалення ефективності контролінгу на підприємстві.

Предметом дипломної роботи є економічні відносини, які виникають у процесі інформаційного формування системи котролінгу на прикладі підприємства ТОВ «BRAUN».

Об'єктом дипломної роботи є організація системи контролінгу на підприємствах України та світу.

Теоретичною основою були праці вітчизняних і зарубіжних економістів, основні положення системи управлінського обліку, довідкові і нормативні матеріали. Роботи закордонних дослідників П. Ховарта, Д. Хана та П. Шуманна а також вітчизняних науковців Г. Голубничої, Л. Панасенко та Т. Білорус та інших.

Структура роботи : Дипломна робота складається з 104 сторінок та 3 розділів: теоретичного, аналітичного та практичного. Перший розділ містить інформацію про поняття та сутність системи контролю, досвід її застосування на вітчизняних та закордонних підприємствах. Другий розділ має на меті аналіз фінансового стану досліджуваного підприємства, а саме ТОВ «BRAUN». Третій розділ пропонує розглянути кілька проектів по покращенню системи контролінгу на підприємстві та висновки.

Розділ 1. Теоретичні основи системи контролінгу на підприємстві

.1 Поняття та організаційна характеристика контролінгу

контролінг закордонний менеджмент

В економічній літературі не існує однозначного визначення поняття "контролінг" (англ. control - керівництво, регулювання, управління, контроль), але практично ніхто не заперечує, що це нова концепція управління, породжена практикою сучасного менеджменту. У основі цієї концепції системного управління організацією лежить прагнення забезпечити успішне функціонування організаційної системи (підприємство, торговельна фірма, банк та ін.) в довгостроковій перспективі шляхом :

1)      адаптації стратегічних цілей до умов зовнішнього середовища, що змінюються;

2)      узгодження оперативних планів із стратегічним планом розвитку організаційної системи;

3)      координації і інтеграції оперативних планів по бізнес процесам;

4)      створення системи забезпечення менеджерів інформацією для різних рівнів управління в оптимальні проміжки часу;

5)      створення системи контролю над виконанням планів, корегування їх змісту і термінів реалізації;

6)      адаптації організаційної структури управління підприємством в цілях підвищення її гнучкості і здатності швидко реагувати на вимоги зовнішнього середовища, що міняються.

Вузловими компонентами концепції контролінга являються :

7)      філософія прибутковості - орієнтація на ефективну роботу організації в довгостроковій перспективі;

8)      розбиття завдань контролінга на цикли, що забезпечує інтеративність планування, контролю виконання і ухвалення корегуючих рішень;

9)      створення інформаційної системи, адекватної завданням цільового управління.

Філософія прибутковості означає:

10)    пріоритет рентабельності діяльності підприємства, як ефективність роботи підприємства в цілому і його складових, над зростанням об'ємних показників (розміри підприємства, обсяги випуску, кількість філій і клієнтів, асортимент продукції, сума балансу і тому подібне);

11)    стійке зростання вартості підприємства в довгостроковій перспективе; основні передумови зростання вартості підприємства - наявність організаційної структури з чітко виділеними одиницями управління, системи планування і контролю, що забезпечує узгодження цілей, системи внутрішньої і зовнішньої звітності, орієнтовної на досягнення цілей;

12)    заходи щодо забезпечення зростання ефективності і вартості підприємства не повинні перевищувати допустимі для конкретних умов функціонування рівнів ризиків.

Відносно функціональності контролінг можна визначити як орієнтовану на перспективу систему информаційної, аналітичної, методичної і інструментальної підтримки керівництва при реалізації циклу управління по усіх функціональних сферах діяльності підприємства. Однією з головних причин виникнення і впровадження концепції контролінга стала необхідність в системній інтеграції різних аспектів управління бізнес процесами в організаційній системі.

Слід підкреслити, що контролінг не забезпечує автоматично успіх підприємства, звільняючи менеджерів від функцій управління.

Контролінг здійснює сервісну функцію. Його основні клієнти - вище керівництво, керівники і фахівці функціональних підрозділів підприємства. Аналізуючи сучасну практику управління підприємствами, можна відмітити, що контролер перетворюється на основного постачальника інформації для керівників.

З організаційної точки зору контролінг - структурний елемент підприємства - підрозділ, служба або відділ, здійснюючий функції контролінга, визначувані внутрішніми документами підприємства.

Контролінг як наукова дисципліна займається теорією вимірювання ресурсів, результатів виробничо-господарської діяльності і процесів. Таким чином, завданням контролінга як науки являється розробка теорії, методів і інструментів вимірювання в різних ракурсах:

1)      ресурси (матеріали, праця, основні засоби, фінанси і так далі);

2)      функціональні області і процеси (виробництво, закупівлі, збут тощо);

3)      елементи управління (облік, планування, контроль, аналіз).

Якщо виміри не забезпечують точності, об'єктивності, порівнянності, то планування, контроль, облік і аналіз стають беззмістовними.

Розрізняють системний, процесний і ситуаційний підходи до управління економічною системою. Системний підхід впливає на системи, що впроваджуються з метою зміни структури для забезпечення оптимальних результатів функціонування. Процесний підхід розглядає функції управління: облік, контроль, аналіз, регулювання, планування. Ситуаційний підхід заснований на використанні різних методів дії на значення економічних показників залежно від конкретних ситуацій.

Контролінг є зворотним зв'язком в процесі управління за рахунок вибору організаційного, математичного і інформаційного (технічного, програмного, лінгвістичного) забезпечення. Мета контролінгу - інформаційна підтримка управлінських рішень для підвищення їх якості. Якість управлінського рішення - це сукупність параметрів рішення, що задовольняють конкретних споживачів і забезпечують реальність його реалізації [19-21].

Підвищення якості управління забезпечується вибором системи управління. У літературних джерелах часто стираються відмінності між системою управління підприємством і контролінгом. Контролінг - це система управління управлінням і грунтується на економічній системі, системі управління і автоматизованій системі управління. За відсутності хоч би однієї складової система управління не є контролінгом. Не вірно також називати систему управління витратами - контролінгом, оскільки система управління витратами включає тільки дві складові: наочну область господарської діяльності підприємства і процес управління даною функціональною областю. По тих же причинах не вірно називати управлінський облік контролінгом. Контролінг - це методологія управління, сукупність організаційних, математичних і інформаційних моделей, що забезпечують найбільш оптимальне управління системою.

Стратегічний і оперативні контролінг можуть розрізнятися використовуваними моделями, але цілі однакові - підвищення якості ухвалюваних рішень. Часовий горизонт на контролінг впливи не надає (хіба що на показники якості ухвалюваних рішень і види моделей), тому розділення на стратегічний і оперативний контролінг також неправомірно. За тимчасовою ознакою розрізняють оперативне і стратегічне управління, які і є об'єктами контролінгу [19-22-23].

Контролінг, у свою чергу, є процесом управління, і для нього також характерні функції управління, проте існують особливості.

Залежно від цілей управління, змінюються інструменти контролінгу: організаційні моделі, математичні і інформаційні моделі, комплект яких для кожної конкретної економічної системи розрізнятиметься. Функціональна область економічної системи накладає обмеження на систему управління, а обидві перераховані системи обмежують вибір інструментів контролінгу на рис. 1.1.

Рис. 1.1 Порівняння системи управління і контролінгу [24-25]

Ефективність системи контролінгу визначається ефективністю управління, таким чином, контролінг дійсно є зворотним зв'язком по управлінню.

В результаті впровадження системи контролінгу на підприємстві можуть бути сформовані альтернативні варіанти методів управління. Вибір відповідної моделі управління і є ухваленням рішення в системі контролінгу.

Структура системи управління економічною системою є комплексом ієрархічних функціональних моделей і характеризує організаційну структуру.

Організаційна структура - логічне співвідношення рівнів управління і функціональних областей (бізнес-структури), організоване так, щоб забезпечити ефективне досягнення цілей [18-22].

Однією з головних причин виникнення і впровадження концепції контролінгу стала необхідність в системній інтеграції і координації різних аспектів управління бизнес-процессами підприємства. В даний час існує необхідність впровадження контролінгу на багатьох українських підприємствах, оскільки зберігаються проблеми в області управління: низька оперативність інформації; процес планування від виробництва, а не від збуту продукції; змішення понять управління прибутком і управління грошовими потоками; складнощі з розділенням змінних і постійних витрат; відсутність контролю за досягненням цілей підприємства; нестача інформації для ухвалення управлінських рішень, часто інформація не використовується; низька культура аналізу досягнення цілей, отримання прибутку часто є єдиною метою підприємства [15-26].

Однією з головних помилок на підприємствах є відсутність стратегічних цілей розвитку, закріплених за кожним структурним підрозділом підприємства. Важливою є постановка такої системи управлінського обліку, яка змогла б зробити прозорими дані щодо досягнення цих цілей. В даний час середнє промислове підприємство не володіє грамотно розробленою стратегією розвитку і не завжди можна точно визначити, які показники, окрім прибутку, відстежуються і аналізуються в центрах відповідальності, а іноді підприємство і не має цих центрів відповідальності взагалі.

У таких умовах українські підприємства є неконкурентноздатними і неспроможними ухвалювати ефективні управлінські рішення для виживання в жорсткому конкурентному середовищі. Тому одним з головних вирішень існуючих проблем є впровадження системи контролінгу.

Для здійснення контролінгу як функції управління на підприємстві повинні бути створені структурні одиниці, що здійснюють централізовану розробку планів і контроль за їх реалізацією, тобто виявлення і аналіз відхилень. Такими службами є відділ контролінгу і/або відділ планування. Фахівці, що реалізовують функції контролінгу на підприємстві, називаються контроллерами. «Вони відповідають за правильність використання методів і інструментів планування, контролю, аналізу і ухвалення рішень, а також за прозорість і наочність представлення досягнутих результатів» [15-27].

У найбільш загальному вигляді специфічна мета діяльності служби контролінгу повинна полягати в забезпеченні ефективності системи управління компанією за допомогою інформаційно-аналітичної та методологічної підтримки керівників усіх рівнів підприємства в процесі прийняття ними управлінських рішень, спрямованих на гарантування досягнення основних (перш за все монетарних) цілей підприємства. Причому підтримка ця здійснюється за допомогою спеціальних фінансових інструментів: методів обліку, аналізу і розрахунку витрат, планування і бюджетування, контролю за системою, виявлення та аналізу відхилень факту від плану і т.д.

Дану загальну мету, безумовно, можна і слід конкретизувати. Визначення основних спеціальних цілей контролінгу на підприємстві є до цих пір дискусійним питанням. Проте, ряд серйозних прикладних досліджень, проведених в 90-ті роки XX століття німецькими вченими, виділили ключові цілі, властиві контроллінгу будь-якого підприємства або організації.

На вершині системи цілей контролінгу знаходяться 8 основних цілей. Кожна з цих цілей має власні критерії, що дозволяють виділити її із загального переліку, а також основні індикатори реалізації цієї мети.

Опитування німецького дослідника Амсхофа, проведені на великих і середніх німецьких підприємствах, позначили 4 найбільш значущих мети контролінгу на підприємстві. На вершині масиву цілей знаходиться забезпечення контролю, потім слідує забезпечення управління, гармонізація та інтеграція системи управління і, нарешті, четвертою виявилася мета - забезпечення якості управлінських рішень.

 

Рис. 1.2. Рівень значущості цілей контролінгу підприємства [24-28]

У той час, як важливість цілей забезпечення планування та забезпечення релевантної інформації займають середні позиції, мета інтеграції планування та контролю і мета забезпечення гнучкості управління виявляються менш важливими в практиці господарювання в Німеччині.

Досягнення цілей системи контролінгу забезпечується реалізацією завдань, в яких від взаємозв'язку і взаємодії різних її елементів потрібно досягти конкретних фінансових показників, що свідчить про ефективність управління і розвитку компанії.

У світлі висновків дослідження Амсхофа ми можемо сформулювати основне цільове універсальне завдання контролінгу в наступному вигляді: побудова на підприємстві ефективної системи прийняття, реалізації, контролю та аналізу управлінських рішень, що забезпечує досягнення оперативних і стратегічних цілей підприємства. Здійснення такої метазадачі реалізується через комплекс завдань у сферах обліку, підтримки процесів планування та контролю за реалізацією планів, забезпечення керівництва аналітичною інформацією, фінансового менеджменту.

Оскільки головною стратегічною метою комерційного підприємства є максимізація прибутку та підвищення рентабельності діяльності, то основною функцією і завданням контролінгу є управління витратами і фінансовими результатами діяльності підприємства. Однак, сфера прикладних завдань контролінгу на підприємстві неймовірно ширше, тому слід більш докладно розглянути їх постановку і реалізацію на підприємстві.

У завдання контролінгу входить також проведення спеціальних досліджень, що визначають стан і тенденції розвитку підприємства в ринкових умовах; порівняння рівня продуктивності, прибутковості і витрат з аналогічними підприємствами конкурентів; розрахунки ефективності інвестиційних та інноваційних проектів; розробка методики податкового планування на підприємстві і т.д.

Важливе значення при закупівлі має точна інформація про постачальників. Не всі постачальники та деталі характеризуються однаковим впливом на ефективність виробничого процесу. У зв'язку з цим доцільно інтенсивніше займатися постачальниками, які мають великий оборот. Матеріали та деталі, які регулярно використовуються у великих кількостях, повинні бути також перевірені більш точно. З найбільш важливими постачальниками, які, як правило, виробляють А-деталі, робота повинна проводитися інакше, ніж із постачальниками, які виготовляють тільки С-деталі. За рахунок концентрації зусиль на А-постачальниках і А-деталях на підприємстві можна заощадити, час і фінансові кошти.

Контролер повинен таким чином організувати функціонування підрозділу з постачання, щоб воно оптимально забезпечувало підприємство матеріалами і сировиною. В обов'язки контролінгу закупівель входить також розрахунок ефективності роботи підрозділів з постачання.

Планування, прийняття рішень і керування інвестиціями і їх довгострокових наслідків і капіталовкладень вважаються найбільш значущими завданнями на підприємстві. Контролінг інвестицій у порівнянні з контролінгом поточної виробничої діяльності має ряд особливостей.

При прийнятті інвестиційних рішень повинні ставитися наступні запитання, а завдання контролерів - вчасно знайти відповіді на них:

інвестувати чи не інвестувати;

інвестувати зараз або в більш пізній період;

в який проект інвестувати (оцінка альтернатив);

в які об'єкти інвестувати при однакових проектах;

виробляти далі продукцію або ліквідувати цей вид виробництва.

Інвестиційні бажання найчастіше перевищують фінансові можливості. Не кожна інвестиційна ініціатива залишиться існувати після економічної оцінки, тому скрупульозному і затратоємкому детальному аналізу звичайно передує грубий попередній вибір на основі стандартизованих критеріїв оцінки. Перевіряється збіг інвестиційних цілей з цілями підприємства і стратегічним планом, а також вже на цьому етапі можуть залучатися перші кількісні та якісні критерії (наприклад, величина капіталовкладень, термін експлуатації, економія витрат, можливості і перспективи ринку, розвиток конкуренції і т.д.).

Прямі завдання, властиві контроллінгу інвестицій наступні:

• оцінка передбачуваного інвестиційного проекту із застосуванням спеціального інструментарію;

• планування та координація інвестиційної діяльності в рамках стратегічного й оперативного планування на підприємстві;

• здійснення фінансово-економічних розрахунків по інвестиційним проектам (інвестиційний бюджет, план капіталовкладень та інвестиційна програма);

• контроль за реалізацією інвестицій, що включає поточні перевірочні розрахунки, а також контроль бюджету інвестиційного проекту.

Особливого значення набуває також координація інвестиційного контролінгу з контролінгом персоналу, контролінгом організаційної структури, контролінгом процесів виробництва.

Ще однією сферою, де активно використовується міць контролінгу, є управління проектами (проект-менеджмент).

Контролінг проектів представляє собою систему підтримки прийняття та доповнення управлінських рішень менеджера проектів, за допомогою якої оптимізуються цілі проекту і шляхи їх досягнення. Завдання проектного контролінгу з одного боку розглядаються як частина завдань проектного менеджменту, а з іншого боку - сприймаються як супроводжуюча функція - від початку до кінця проекту.

До завдань контролінгу проектів відносять:

)        підтримку менеджера проекту шляхом формулювання цілей проекту та критеріїв результативності;

)        вдосконалення системи вимірників та індексів для визначення відхилень і розрахунку ефективності проекту;

) порівняння планів проекту (виробничих, почасових, витратних) з результатами (порівняння плану і факту);

) пояснення результатів і удосконалення управлінських заходів;

) розробку звітів та відповідних документів за проектом;

) оптимізацію досвіду та накопичення знань з проекту.

Детальне планування проекту охоплює планування виробництва, якості, термінів, ресурсів, витрат і фінансових коштів.

Процес планування витрат, зокрема, включає:

) з'ясування причин виникнення витрат (центрів витрат).

Необхідні фактори виникнення витрат для їх подальшого планування повинні бути правильно виявлені контролером;

) визначення релевантних видів витрат.

Витрати класифікуються за первинними групами (на персонал, матеріали, субпідрядників і т.д.);

) розподіл витрат по виробничих процесах.

Певні у 2-му пункті витрати розподіляються кількісно по конкретних виробничих процесах;

) об'єднання витрат.

У результаті калькулювання витрат можливі наступні їх групи:

витрати по процесах;

витрати за видами витрат;

витрати по періодах (етапам реалізації проекту);

витрати по споживчих груп і ринку і т.д.

При реалізації будь-якого проекту завжди виникають відхилення фактичних витрат від їх запланованих величин. Тому для контролерів дуже важливо вести правильний облік фактичних витрат і зіставляти їх періодично з планом, щоб мати можливість своєчасно виробити і здійснити коригувальні управлінські заходи.

На великому підприємстві може існувати кілька рівнів контролерів проектів. Контролер конкретного проекту допомагає сформулювати цілі та стратегію проекту, реалізує відповідний цикл контролінгу, зіставляє планові дані з результатами, пояснює результати, дає поради з управлінських заходів. Мультипроектний контролер складає "портфель" проектів підприємства, виявляє відносини і залежності між проектами, враховує фінансові та нефінансові взаємини окремих проектів з дочірніми підприємствами компанії, повідомляє окремим контролерам проектів дочірніх підприємств про взаємини цих проектів, доповідає головному контролеру головної компанії або керівництву компанії про єдиний портфелі проектів. Головний контролер аналізує підприємство як єдине ціле. Він звітує безпосередньо перед директором (президентом) компанії і може мати право "вето" на прийняття управлінських рішень.

Слід зазначити, що за останні 30 років намітилася стійка тенденція зміни функціональної області контролінгу. Відповідно, відбувається і трансформація структури завдань контролінгу при одночасному зниженні сукупних витрат на його функціонування, тобто ефективність контролінгу, як показує практика, зростає.

Як вже неодноразово було відзначено, контролінг став інструментом підтримки прийняття рішень. Обсяги контрольної функції знизилися за рахунок автоматизації, виявлення більшості відхилень здійснюється в комп'ютерній системі, а контролер лише аналізує їх. Звітність складається максимально з урахуванням запитів і вимог менеджерів. Зменшення площі трикутника завдань, свідчить про відносне зниження витрат на систему контролінгу підприємства, інакше кажучи, про зростання ефективності її роботи. На сучасному західному підприємстві контролер, виконуючи навігаційну функцію, стає "діловим партнером" керівника.

Узагальнюючи вищевикладений матеріал можна відзначити, що контролінг існує на підприємстві в різноманітних видах. При цьому, кожен вид контролінгу виконує як типові задачі контролінгу, так і свої специфічні. Слід також відзначити, що служба контролінгу своєю роботою не заміщає керівників в процесі планування, не веде облік витрат замість інших підрозділів і не накопичує контрольно-аналітичну інформацію для власних потреб, але проводить постійну методичну, аналітичну, організаційну, координаційну та консультаційну підтримку процесів планування, обліку, контролю та аналізу з метою забезпечення керівників необхідною інформацією для ефективного управління підприємством і його структурними підрозділами. Тим самим служба контролінгу реалізує свою основну мету забезпечення ефективності системи управління компанією за допомогою інформаційно-аналітичної та методичної підтримки керівників усіх рівнів підприємства в процесі прийняття ними управлінських рішень по досягненню стратегічних та оперативних цілей бізнесу.

Контролінг як концепція підтримки системи управління послужила відповіддю на зміни зовнішніх умов функціонування організацій (підприємств). Еволюція функцій управління організацією з інтеграцією їх в систему контролінга відбиває основну тенденцію комплексного підходу до управління. Так, наприклад, планування еволюціонувало в комплексне програмно-цільове планування, управління збутом і продажами - в маркетинг, бухгалтерський і виробничий облік - в систему контролю і регулювання.

Якщо оцінювати сучасний стан контролінга, то більшість його систем забезпечують на підприємстві функціональність. По суті справи, сучасний контролінг працює з вторичними джерелами інформації, не виходячи в ті шари, які роблять на ефективність діяльності підприємства більш істотний вплив. Йдеться про такі напрями, як організація робочих місць і виробничих процесів на принципах наукової організації виробництва (за рахунок чого, за оцінками експертів, можна добитися зростання інтегральних показників ефективності на 15-30%). У наш час практично не зачіпаються проблеми управління інноваціями на підприємстві, де, за різними оцінками, закладений потенціал зростання ефективності близько 50-75%.

На малих підприємствах основні функції контролінга виконують або керівник фірми, або його заступник. При цьому багато завдань інтегруються і спрощуються. Наприклад, завдання розробки планів, їх координації і перевірки на ту, що реалізовується можна розглядати як єдине завдання, якщо її виконує сам керівник підприємства. Невеликі підприємства дуже рідко вирішують також проблеми купівлі інших фірм або продажу філій. На середніх по розмірах підприємств з моновиробництвом об'єм функцій і завдань обліку, планування і звіту буде, природно, меншим в порівнянні з багатопрофільним підприємством.

Функції контролінга визначаються поставленими перед організацією цілями і включають ті види управлінської діяльності, які забезпечують досягнення цих цілей. До них відносяться:

4)      підтримка процесу планування;

5)      облік дня цілей управління;

6)      контроль за реалізацією планів, у тому числі виявлення і аналіз відхилень;

7)      оцінка протікаючих процесів і представлення звітності керівництву;

8)      вироблення рекомендацій по можливих рішеннях і оцінка наслідків їх реалізації.

Контролінг орієнтований передусім на підтримку процесів ухвалення рішень. Він повинен забезпечити адаптацію традиційної системи обліку на підприємстві до інформаційних потреб посадовців, що приймають рішення, тобто у функції контролінга входить створення, обробка, перевірка і представлення системної управлінської інформації. Контролінг також підтримує і координує процеси планування, забезпечення інформацією, контролю і адаптації. Таким чином, у рамках функцій і завдань контролінга можна виділити методичних, организаційний, координаційний і консультаційний аспекти.

На об'єм функцій контролінга, що реалізовуються в організаціях, впливають в основному наступні чинники:

9)      економічний стан організації;

10)    розуміння керівництвом і власниками організації важливості і корисності впровадження функцій контролінга;

11)    розмір організації (чисельність зайнятих, обсяг виробництва);

12)    рівень диверсифікації виробництва, номенклатури випускаючої продукції;

13)    рівень конкуренції, що склався;

14)    кваліфікація управлінського персоналу;

15)    кваліфікація співробітників служби контролінга.

Як відзначалося вище, функції і завдання контролінга в різних організаціях мають істотні відмінності залежно від кількості функцій, що реалізовуються і завдань, і від особливостей їх реалізації. У загальному вигляді завдання контролінга можуть бути класифіковані по різних функціональних областях менеджменту.

. У області обліку завдання контролінга включають створення системи збору і обробки інформації, істотної для прийняття управлінських рішень на різних рівнях керівництва. Це необхідно для розробки і підтримки надалі системи введення внутрішнього обліку, отримання інформації про протікання технологічних процесів. Важливим є підбір або розробка методів обліку, а також критеріїв для оцінки діяльності підприємства в цілому і його окремих підрозділів.

Основні завдання у сфері обліку.

16)    збір і обробка інформації;

17)    розробка і ведення системи внутрішнього обліку;

18)    уніфікація методів і критеріїв оцінки діяльності організації і її підрозділів.

2. У області планування підтримка процесу полягає у формуванні і розвитку системи комплексного планування, розробці методів планування, визначенні необхідної для планування інформації, джерел інформації і шляхів її покращення

Система контролінга інформаційно підтримує розробку базисних планів підприємства (продажів, ліквідності, інвестицій і так далі), забезпечує координацію окремих планів за часом і змістом, перевірку складених планів на повноту реалізації і дозволяє скласти єдиний оперативний (річний) план підприємства. У рамках системи контролінга визначається, як і коли слід планувати, а також оцінюється можливість реалізації запланованих дій.

Служба контролінга не визначає що планувати, але розробляє технологію планування, виконуючи управлінську функцію ведення завдання планування на підприємстві. Відповідальність за реалізацію планів залишається в компетенції лінійних керівників.

Основні завдання контролінга в області планування :

19)    інформаційна підтримка при розробці базисних планів (продажів, виробництва, інвестицій, закупівель);

20)    формування і вдосконалення усієї "архітектури" системи планування;

21)    встановлення потреби в інформації і часі для окремих кроків процесу планування;

22)    координація процесу обміну інформацією;

23)    перевірка пропонованих планів на повноту і реалізовується;

24)    координація і агрегація окремих планів за часом і змісту;

25)    складання звідного плану підприємства.

3. У області контролю і регулювання контроль за реалізацією планів припускає розробку методів ведення контролю, визначення місця його проведення і об'єм. На підставі планових документів розробляються контрольні документи, в яких фіксується терміни проведення контролю і зміст контрольних операцій. Для цього заздалегідь визначаються допустимі відхилення контрольних величин. Відповідно до контрольних документів проводиться співставлення фактичних і планових характеристик і виявляється степінь досягнення поставленої мети. Далі проводиться аналіз відхилення із з'ясуванням причин їх появи. За результатами аналізу виробляється речення по зменшенню відхилень.

Основні завдання контролю і регулювання :

26)    визначення параметрів, контрольованих в тимчасовому і со-держательном розрізах;

27)    порівняння планових і фактичних показників для виміру і оцінки міри досягнення мети;

28)    визначення допустимих меж відхилень величин;

29)    аналіз відхилень, інтерпретація причин відхилень плану від факту і виробітку пропозицій для зменшення відхилень.

4.      У області інформаційно-аналітичного забезпечення керівництва в завдання контролінга входять розробка архітектури інформаційної системи, стандартизація інформаційних каналів і носіїв і вибір методів обробки інформації. Система контролінга повинна забезпечувати збір, обробку і представлення керівництву істотної для ухвалення управлінських рішень аналітичної інформації.

Основні завдання цього напряму :

30)    розробка архітектури інформаційної системи;

31)    стандартизація інформаційних носіїв і каналів;

32)    надання цифрових матеріалів, які дозволили б здійснити контроль і управління організацією;

33)    збір і систематизація найбільш значущих для прийняття рішень даних;

34)    розробка інструментарію для планування, контролю і прийняття рішень;

35)    консультації по вибору заходів, що коригують рішення;

36)    забезпечення економічності функціонування інформаційно-аналітичної системи.

5. Спеціальні функції і завдання. У завдання контролінга входить також проведення спеціальних досліджень, що визначають стан і тенденції розвитку організації (підприємства) в ринкових умовах.

У кожному окремому випадку навіть основні функції служби контролінга залежать від багатьох обставин, але якщо узагальнити існуючу практику підприємств, то можна отримати деякий перелік найбільш спеціальних функцій, що часто зустрічаються, і завдань контролінга, представлений нижче:

37)    збір і аналіз даних про зовнішнє середовище: ринки грошей і капиталів, кон'юнктура галузі, урядові економічні програми;

38)    порівняння з конкурентами;

39)    обгрунтування доцільності злиття з іншими фірмами;

40)    проведення калькуляції для особливих замовлень;

41)    розрахунки ефективності інвестиційних проектів.

Багато економістів головне завдання контролінгу вбачають у координації різних функціональних блоків на підприємстві, зокрема окремих ланок системи управління. Необхідність функції координації випливає з розділення системи управління на складові: організація, система планування та контролю, інформаційна система, система управління персоналом, система цілей i принципів управління.

Проблематика дефіциту координації досить часто проявляється за децентралізованого прийняття фінансових рішень і у разі якщо ці рішення є взаємозалежними, що означає: результати діяльності (досягнення поставлених цілей) одного носія рішень залежать від інших децентралізованих носіїв рішень, і навпаки.

1.2 Методи, етапи та інструменти впровадження систем контролінгу на підприємстві

Контролінг, будучи концепцією системного управління, з метою забезпечення довгострокового ефективного функціонування підприємства організується, зазвичай, там, де управління переживає кризу або господарська діяльність не задовольняє сучасних вимог ринку.

Існують кілька чинників,які є спонукальним мотивом для створення системи контролінгу на підприємстві. Підставою можуть слугувати такі фактори:

·              погіршення економічних показників підприємства;

·              поява нових, або зміна старих цілей функціонування підприємства;

·              відсутність погоджених цілей;

·              застарілі методи планування, калькуляції та аналізу, що не задовольняють керівництво підприємства;

·              дублювання або відсутність деяких функцій персоналу, та можливі конфліктні ситуації при їх виконанні.

За наявності одного чи кількох перелічених вище чинників найчастіше має місце ряд передумов впровадження системи контролінгу за такими напрямами : організація, продукція, закупівлі, персонал, устаткування, система інформаційного забезпечення і звітність.

Організація:

·              погане уявлення про організаційну структуру підприємства абсолютної більшості працівників, зокрема керівників підприємства;

·              складна, багатоступінчаста система підпорядкування, що має протиріччя;

·              відсутність чітко визначених рівнів компетенції та відповідальності керівників;

·              переобтяженість окремих підрозділів;

Продукція:

·              застарілі моделі продукції;

·              невідповідність вимогам сучасних вітчизняних і зарубіжних ринків за якістю виконання, дизайну та інших споживчим властивостями;

·              погані перспективи своєї продукції.

Закупівлі:

·              низька якість закуповуваних матеріалів, відсутність вхідного контролю;

·              необгрунтовано великі запаси матеріалів на складі.

Персонал:

·              сприйняття роботи, як повинності, відстороненість особистих інтересів співробітників до результатів діяльності підприємства;

·              невпевненість співробітників у майбутньому.

Устаткування:

·              застарілий фонд основних засобів виробництва;

·              відсутність системи планово-запобіжних ремонтів, ремонтів у разі виникнення поломок чи виході з експлуатації.

Система інформаційного забезпечення і звітність:

·              обмеженість вихідної інформації, що могла б допомогти в прийнятті важливих рішень;

·              недостовірність інформації;

·              відсутність чи недостатність комп'ютерної підтримки інформаційного забезпечення;

·              відсутність системи обліку, і розрахунку витрат з носіям і об'єктах.

Безпосередньо сам процес впровадження системи контролінгу починається з ухвалення рішення про розробку цієї системи на підприємстві.

Аналіз зарубіжної і вітчизняної практики впровадження контролінгу показує, що рішення про розробку і впровадження системи контролінгу слід приймати за умов погіршення основних показників діяльності підприємства.

Необхідними моментом в побудові системи контролінгу є діагностика методом слабких сигналів про можливі ризики для подальшого успішного функціонування підприємства. Ці слабкі сигнали виявляються, зазвичай, в мало помітних тенденціях та ознаках. Ще одним важливим чинником у процесі впровадження системи контролінгу на підприємстві - це наявність достатніх фінансових та людських ресурсів у підприємства.

Для правильного та поетапного виконання поставлених цілей необхідно керуватися певними планом або цілою системою планів, як стверджують вітчизняні автори, існує ціла система планів,яка має наступну структуру:

. Цільові плани:

матеріально-речові цілі - вироблювані товари і послуги;

вартісні цілі - фінансовий результат, вимоги по ліквідності, левериджу, обороту і т.п.;

соціальні цілі - по відношенню до інвесторів, партнерів, персоналу, громадськості.

. Стратегічні плани:

стратегічні плани полів бізнесу і функціональні і регіональні стратегії;

план вдосконалення організаційної структури і правової форми підприємства;

план вдосконалення структури управління.

. Оперативні плани:

асортиментно-продуктовий план (у вартісному і натуральному виразі);

плани по підрозділах (збут, виробництво, матеріально-технічне постачання, транспортно-складське господарство, НІОКР, персонал, основні засоби і так далі);

планові проекти.

. Загальний результативно-фінансовий план (план по прибутку, виручці, витратам, плановий баланс, план грошових потоків, план інвестицій).

. Планові значення ключових показників (залежно від вживаних інструментів) [18-60].

Механізми планування повинні використовувати дані упровадженого управлінського обліку і складатися в аналогічному форматі.

На етапі впровадження процедур і механізмів контролю - вводяться в дію механізми контролю відповідності фактичних показників плановим, а також розробляється система раннього попередження.

Таким чином, ми розглядаємо контролінг як основну ланку в системі інтеграції управлінських рішень і аналітичного апарату на підприємстві. У роботі зроблена спроба класифікувати інструментарій контролінгу по областях застосування і тривалості аналізованих періодів. При впровадженні контролінгу необхідно ретельно оцінювати ті інструменти, які упроваджуватимуться, і зіставляти складність впровадження та необхідність отримуваної інформації і відповідність дійсній ситуації на підприємстві. Розроблена покрокова методика впровадження контролінгу дозволяє оптимізувати використання трудових і фінансових ресурсів. [20-61]

Отже, оперативний і стратегічний контролінг утворюють єдиний контур регулювання. Впровадження системи контролінгу є досить складним і тривалим процесом, що складається з кількох послідовних етапів. У цілому можна виділити такі етапи:

опис наявної інформаційної (бухгалтерської) системи організації;

визначення вимог до необхідної управлінської інформації;

побудова формалізованої системи, здатної забезпечити менеджерів необхідною управлінською інформацією;

побудова системи управлінської звітності;

побудова системи фінансового планування.

Служба контролінгу в процесі виконання своїх функцій вдаються до багатьох методів - як загальнометодологічних і загальноекономічних (спостереження, порівняння, групування, аналіз, тенденційний аналіз, синтез, систематизація, прогнозування), так і специфічних.

До головних специфічних методів контролінгу належать такі:

• бенчмаркінг;

• вартісний аналіз;

• факторний аналіз відхилень;

• аналіз точки беззбитковості;

• портфельний аналіз;

• опитування (анкетування);

• SWOT-аналіз (аналіз сильних та слабких місць);

• АВС-аналіз;

• Нуль-базис бюджетування.

Опитування (анкетування)

Щоб правильно діагностувати підприємство, яке перебуває в кризі, виявивши слабкі сторони та санаційні резерви, з методологічного погляду доцільним є опитування працівників усіх структурних підрозділів та керівництва підприємством. Успішно використати цей метод контролінгу можна лише в разі додержання таких умов:

) керівництво підприємства має брати безпосередню участь в організації опитування (анкетування);

) з керівництвом потрібно заздалегідь узгодити питання, які вносяться в анкету для опитування;

) керівництво має бути готовим сприйняти конструктивну критику й побажання підлеглих;

) опитування не повинно спровокувати конфлікт чи ускладнити стосунки між керівництвом та працівниками;

) участь керівництва та співробітників в опитуванні має бути добровільною;

) анонімність анкетування та оцінки;

) участь в організації анкетування нейтральної сторони;

) результати аналізу опитування мають бути матеріалізовані у формі конкретних заходів щодо вдосконалення тієї чи іншої функціональної ділянки підприємства. [6 c.35-40]

Факторний аналіз відхилень

Мета методу полягає у визначенні та оцінюванні причини відхилень фактичних показників витрат від нормативних (планових). Аналіз відхилень вважається основним інструментом оцінювання діяльності центрів витрат (прибутковості). Відхилення обчислюють за кожним місцем виникнення витрат та за кожною їх групою. Відхилення може виникнути в результаті дії трьох основних факторів:

зміни обсягів виробництва продукції;

зміни цін на ресурси;

зміни норм витрат на одиницю продукції.

Факторний аналіз відхилень характеризується двома головними недоліками.

. Враховуються лише внутрішні співвідношення між плановими та фактичними показниками, оскільки базою для порівняння є результати діяльності одного підприємства.

. Період, в якому виникли відхилення, не збігається з періодами, коли здійснюється аналіз та настає відповідна реакція на відхилення.

Цінність аналізу значно підвищується, якщо контролеру вдається дібрати інформацію для порівняння показників діяльності досліджуваного підприємства з аналогічними показниками інших суб'єктів господарювання, зокрема тих, які здійснюють той самий вид діяльності або використовують споріднені методи, процеси чи технології. Це можна зробити засобами бенчмаркінгу. [8 c. 307-311]

Аналіз точки беззбитковості

Цей метод контролінгу зводиться до визначення мінімального обсягу реалізації продукції (у разі незмінних цін та умовно-постійних витрат), за якого підприємство може забезпечити беззбиткову операційну діяльність у короткостроковому періоді. Точка беззбитковості характеризує такий обсяг виробництва й реалізації продукції, якому відповідає нульовий прибуток підприємства - виручка від реалізації продукції дорівнює валовим витратам на її виробництво та реалізацію.

Аналізуючи точку беззбитковості, можна визначити, наскільки успішно підприємство працює (у разі його прибутковості) і наскільки глибокою є криза (у разі збитковості).

Бенчмаркінг

Бенчмаркінг - це перманентний, безперервний процес порівняння товарів (робіт, послуг), виробничих процесів, методів та інших параметрів досліджуваного підприємства (структурного підрозділу) з аналогічними об'єктами інших підприємств чи структурних підрозділів. Основна мета бенчмаркінгу полягає у виявленні негативних відхилень значеннях порівнюваних показників і причин таких відхилень та розробці пропозицій щодо їх ліквідації.

Бенчмаркет повинен знайти відповідь на запитання: чому інші працюють успішніше, ніж ми?

Розрізняють три види бенчмаркінгу:

. Внутрішній (аналіз і порівняння показників діяльності різних структурних підрозділів одного і того самого підприємства);

. Бенчмаркінг, зорієнтований на конкурентів (порівняльний аналіз товарів (робіт, послуг), продуктивності виробничих процесів та інших параметрів досліджуваного підприємства з аналогічними характеристиками підприємства-конкурента.

. Функціональний бенчмаркет (аналіз окремих процесів, функції, методи й технології в порівнянні з іншими підприємствами, які не є конкурентами розглянутого.

Вартісний аналіз

Вартісний аналіз - це метод контролінгу, який полягає в дослідженні функціональних характеристик продукції, що виробляються, з погляду еквівалентності їх вартості та корисності. Отже, в центрі уваги перебувають функціональні та вартісні параметри продукції.

Розглядають два завдання вартісного аналізу:

зменшення вартості окремих компонентів продукції без зменшення обсягів виробництва та реалізації;

поліпшення функціональних параметрів продукції за мінімальних витрат.

З огляду на ці завдання вартісний аналіз зосереджує увагу на мінімізації витрат під час перегляду функціональних параметрів у разі:

зменшення вимог до якості продукції (якщо споживачі нехтують підвищеною якістю продукції або не готові сплачувати належну ціну за вищу якість);

підвищення вимог до якості (якщо споживачі готові сплачувати вищу ціну за якіснішу продукцію).

Вартісний аналіз розглядається як один з найдієвіших інструментів скорочення собівартості продукції, зокрема витрат на сировину та матеріали.

Портфельний аналіз

Портфельний аналіз - ефективний інструмент стратегічного контролінгу. Традиційно цей інструмент використовується з метою оптимізації портфеля цінних паперів інвестора. Фінансист під терміном «портфоліо» розуміє «оптимальний з погляду комбінації ризику та прибутковості набір інвестицій». Отже, в основу портфельного аналізу покладено дві оцінні критерії: теперішня вартість очікуваних доходів від володіння цінними паперами (проценти, дивіденди) та рівень ризикованості вкладень. [3 c.48-51]

Під час аналізу використовуються дві широковідомі в теорії та практиці портфельні матриці:

портфель «зростання ринку - частка ринку» (матриця Бостонської консультативної групи);

портфель «привабливість ринку - конкурентні переваги» (матриця Мак-Кінсі).

АВС-аналізаналіз полягає у виявленні та оцінюванні кількісних значень небагатьох величин, частка яких у загальній сукупності вартісних показників найбільша. Завдяки цьому вдається сконцентрувати увагу на пріоритетних напрямках зниження собівартості продукції, а також визначити реальні шляхи підвищення обсягів реалізації.

Ефективність ABC-аналізу сировини (матеріалів) можна істотно підвищити, скориставшись випробуваною в зарубіжній практиці класифікацією окремих її видів:

) А-сировина - види сировини (матеріалів), на які припадає понад 50% витрат у загальній структурі закупок;

) В-сировина- види сировини (матеріалів), відповідна частка яких перевищує 25%;

) С-сировина - інші, незначні за внеском у собівартість види сировини (матеріалів). [10 c.117-123]

З метою оптимізацїї запасів на практиці досить часто АВС-аналіз комбінують з іншим методом контролінгу - XYZ-аналізом. Цей метод контролінгу широко використовується з метою нормування оборотних коштів, для створення виробничих запасів. Під час XYZ-аналізу найчастіше застосовувані види сировини (матеріалів) залежно від рівня їх споживання поділяють на три класи.

. Х-сировина - рівномірно споживана у процесі виробництва без істотних коливань.

. Y-сировина - споживана з відчутними коливаннями, залежними, наприклад, від виробничого циклу чи сезонності виробництва.

. Z-сировина - споживана нерегулярно через значні коливання відповідної потреби.

Зазначимо, що ABC-аналіз застосовний для пошуку резервів зниження собівартості за окремими центрами витрат, інвестиційних проектів чи видів продукції. Цей метод придатний і для оптимізації портфеля продукції, що її виробляє та реалізує, підприємство, або, скажімо, для максимізації обсягів реалізації продукції. [2 c.159-163]

Бюджетування

На підставі стратегічних цілей та довгострокових планів розвитку підприємства розробляють оперативні плани. Основною формою оперативного планування є бюджетування. Оскільки план санації можна розглядати як систему бюджетів, спинимось на характерних ознаках бюджетування:

короткостроковість;

високий рівень конкретизації;

внутрішня спрямованість;

тісна інтеграція з контролем та аналізом відхилень.

Бюджетування включає в себе розробку двох основних видів бюджетування операційного бюджету та оперативного фінансового плану.

Операційний бюджет складається з виробничої програми, плану реалізації, плану витрат тощо. У ході оперативного фінансового планування складається баланс надходжень і видатків, платіжний календар, а також планування показника прибутків та збитків, балансу підприємства.

Розрізняють два основні методи бюджетування: традиційне бюджетування та нуль-базис-бюджетування (ZBB -Zero-Base-Budgeting). Основна відмінність ZBB від традиційного планування полягає в тому, що останнє значною мірою зорієнтоване на показники діяльності і, зокрема, показники рівня витрат попередніх періодів (які можуть бути невиправдано завищеними). Базою для нуль-базис-бюджетування є так звана «точка-нуль». Планові показники за цим методом обчислюються на підставі нового обрахунку всіх норм та нормативів витрат, їх складу та структури. Головною метою ZBB є визначення оптимального рівня валових витрат підприємства, а також пріоритетних напрямків використання обмежених фінансових ресурсів. У рамках ZBB аналізуються всі статті витрат і за кожною з них визначаються можливості економії.

Метод ZBB є складовою контролінгу витрат підприємства і використовується не лише в процесі планування, а й під час проведення санаційного аудиту. Санаційні заходи, спрямовані на зниження витрат виробництва, доцільно здійснювати саме на основі нуль-базис-бюджетування. [4-148]

1.3 Закордонний досвід формування систем контролінгу на підприємствах

Ріст масштабів промислового виробництва наприкінці XIX та на початку XX століття викликали необхідність поліпшення методів виробничого обліку і удосконалення методів фінансового контролю. На американських підприємствах функції контролінгу виникли із взаємозв'язку між секретарем (діловодом) і скарбником. Підвищення вимог та ускладнення завдань обліку призвело до того, що специфічні завдання скарбника (фінансового директора) і секретаря (асистента управління) були передані в організаційно оформлену службу контролінгу. Передумовою створення концепції контролінгу, яка виникла понад 100 років тому, стали причини всесвітньої економічної кризи; - більш жорстке оподаткування; - складні форми фінансування. У першій фазі свого розвитку контролінг повинен би розглядати, перш за все вже, здійснені процеси, а відтак з часом все в більшій мірі зростає необхідність оволодіння планово-обліковими методами. У зв'язку з цим облік і звітність перетворюються із інструментів реєстрації і контролю у допоміжний засіб долання перешкод у майбутньому. Країною, яка однією з перших застосувала концепцію контролінгу, стали США.

За хронологією контролінг у США розвивався таким чином, в 1778 рік - законодавчо створене відомство «Controller, Auditor, Treasuer and six Commissioner of Accounts», основним завданням якого було управління державним господарством і контроль за використанням коштів; - 1880 рік - запроваджена посада контролера в залізничній компанії «Atchison Topeka and Santa Fe Railway System», де вперше контролінг впроваджено на підприємстві для вирішення фінансово-економічних завдань - управління вкладами і основним капіталом. У 1892 році компанія «General Electric» вперше впроваджує контролінг в індустріальному підприємстві. До початку 30-х років XX століття контролінг майже не використовувався і саме слово було забуте. Економічна криза 1929 -1932 років заставила підприємців подивитися з нових позицій на роль та місце внутрішньофірмового планування та обліку. В цей період згадали про контролінг у зв'язку з труднощами управління в нестабільному середовищі та забезпечення існування в умовах конкуренції.          У 30-х роках XX століття відбувається одночасно й проведення наукового обґрунтування контролінгу. З'являються перші журнали, книги тощо.

У 1931 р. створюється Інститут контролерів Америки - професійна організація контролерів, який у 1962 році перейменовується у «Financial Executive Institute»,а у 1944 році створено дослідницький інститут «Controllership Foundation». У повоєнний період функції обліку і контролю виконує відділ головного контролера, який призначає правління директорів. Він має право вирішального голосу на засіданнях правління директорів. Контролер фактично організовує контролінг на підприємстві, відповідає за систему обліку і звітності, аналізує і дає пояснення з розвитку фінансової діяльності компанії, вивчає та розробляє показники і форми звітності для задоволення запитів керівництва і клієнтів, готує доповіді Раді директорів за оцінкою завдань, які стоять перед компанією та включають рекомендації про зміну діяльності. Відділ контролера є надбудовою над бухгалтерією у вигляді обліково-контрольної та інформаційної служби.

На практиці добре зарекомендувала себе модель функціональної і адміністративної підлеглості контролера керівникові підрозділу, коли одночасно головний контролер має право отримувати усю загальну і спеціальну планову і контрольну інформацію підрозділу. Крім того, головний контролер має право приймати рішення з питань системи організації і застосування методів контролінгу, право брати участь в ухваленні рішень із спеціальних питань (що відноситься до предмета контролінгу), а також підбирати (при необхідності звільняти) контролерів підрозділів.

У ряді розвинених європейських країн, наприклад, Великобританії, Франції та інші деякі функції управління відокремилися, що привело до утворення окремих систем у сфері управління підприємством. Наприклад, система планування, система внутрішнього контролю, а в ній як складова частина внутрішній аудит (у Франції) або система внутрішнього аудиту на підприємстві (у Великобританії) та інше. Враховуючи важливість внутрішнього контролю і внутрішнього аудиту, створюються спеціальні організації. Так, створено Інститут внутрішніх аудиторів у Великобританії.

З часом у країнах, де зародився і був поширений контролінг, увага до нього дещо зменшилась і він став на один рівень з іншими методами ефективного господарювання. Функціонування систем внутрішнього контролю і внутрішнього аудиту у більшості розвинених європейських країн задовольняє інтереси і потреби функціонування й управління підприємством, його взаємодії з навколишнім середовищем, і контролінг як такий вже не має першочергового значення. Навпаки, в США і Німеччині значущість його дедалі зростає, що пов'язано з історичними особливостями розвитку облікових систем, а також економічними труднощами і проблемами в оподаткуванні цих країн.

Для Німеччини характерним є свій підхід до формування контролінгу. Економічна криза повоєнного періоду у ФРН була швидко подолана завдяки ефективним законам щодо стимулювання виробництва і особливої потреби у контролінгу не було. Лише з середини 50-х років спостерігається деякий інтерес до концепції контролінгу. Наприкінці 60-х років основи контролінгу зустрічаються у діяльності дочірніх компаній американських концернів. Відтак відбувається миттєве переосмислення, яке було викликане публікаціями американського досвіду, а також діяльністю американських консалтингових фірм у Німеччині і радикальними змінами зовнішнього середовища підприємства. Згодом ідеї контролінгу були апробовані на підприємствах ФРН і знайшли поширення не лише на німецьких підприємствах, а й у німецькомовних країнах. Спочатку основні функції контролінгу полягали у складанні попереднього кошторису витрат і калькуляції. У подальшому (в 60-х роках) переважають складання бюджету і зіставлення планових показників 3 фактичними. У зв'язку зі швидкими змінами у навколишньому середовищі і потребою передбачення майбутнього відбувається посилення орієнтації контролінгу на оперативне, а пізніше і на стратегічне планування, участь його у формуванні цілей діяльності і політики підприємства.

У 70-х роках починає розвиватися теоретична концепція контролінгу, який до цього знали лише з окремих публікацій. Першим у ФРН був створений Інститут контролерів з питань освіти в галузі планування підприємств і обліку. З 1971 року проводяться приватні та громадські семінари Академією контролерів. З 1989 року видається спеціальне видання «Controller», яке пропагує ідеї та філософію контролінгу. Проведені у Німеччині дослідження відмінних особливостей підприємств, які успішно функціонують, від тих, що менш ефективно діють, показали, що перші відзначаються, насамперед, структурою координації й інтеграції функціональних сфер (дослідження Лоренса, Лорша), оскільки вирішальною проблемою для великих підприємств є питання, як оптимально налагодити співробітництво різних структурних одиниць. Було встановлено, що у рамках цього процесу існує три рівні завдань управління: У загальногосподарський (визначення постановок цілей підприємства, узгоджених з вимогами навколишнього середовища);  - інтеграційний (координація планування випуску продукції, послуг з цілями генерального підрядчика); - рівень розробки планів. У зв'язку із зазначеним вище на великих підприємствах Німеччини створюються служби контролінгу, спеціальні робочі місця контролерів. На невеликих підприємствах (чисельністю до 100 осіб працюючих) впроваджується система контролінгу, проте спеціальної служби і посади контролера немає, а його функції виконує головний бухгалтер підприємства. Такий підхід до вирішення проблеми найбільш прийнятний для підприємств України, оскільки він дуже ефективний і економічний. Функціонування контролінгу на підприємстві потребує перетворення, гнучкості систем планування, управління, контролю, для яких тепер у Німеччині й Україні часто характерний потужний бюрократичний механізм, ліквідувати який зсередини дасть змогу контролінг, виконуючи функцію координації в рамках управління підприємством. На підприємствах Німеччини фахівці з контролінгу перетворились у радників і координаторів управління підприємством з питань економіки й організації виробництва. Значення контролінгу зростає не тільки для промислових підприємств, а й інших сфер економічної діяльності (страхування, медицина, банківська діяльність та інше).

Подальший розвиток контролінгу, як нової галузі економічної науки, обумовлений різними причинами: зміною технологій, диференціації, диверсифікації, інтернаціоналізації компаній; збільшенням числа змінних, на основі яких приймаються рішення; ускладненням середовища, в якому функціонує підприємство; ускладненням обсягу та предметного змісту інформації, необхідної для управління; - ускладненням комунікацій та циклу прийняття рішень, що вимагає високої компетенції кадрів в галузі організації та системотехніки. Починаючи з першої половини 90-х років XX століття ідеї контролінгу впроваджуються на підприємствах колишньої НДР, Польщі, Чехії. На сьогоднішній день практично у всіх державах Західної Європи у більшій чи меншій мірі мають місце елементи контролінгу як однієї з найбільш ефективної системи господарювання.

Розділ 2. Оцінювання підходів до організації системи контролінгу

.1 Організаційна-економічна характеристика та необхідність заходів покращення системи контролінгу на ТОВ «BRAUN»

ТОВ «BRAUN» - це український бренд. Компанія "БРАУН" працює на ринку меблів вже більше 14 років. Головною метою роботи компанії "БРАУН" є виробництво алюмінієвих систем і меблевих комплектуючих, надання послуг виробникам меблів, а також виробництво дизайнерських меблів, яка відповідає міжнародним стандартам. Торгова марка "БРАУН" була зареєстрована в 1999 році, та вдало працює на ринку і сьогодні. Створення технічної документації на виробництво меблевих виробів здійснюється за дизайнерськими ескізами. Компанія має власне виробництво по створенню ексклюзивних елітних меблів з дерева. Успішно використовує техніку різьблення, інкрустації, маркетрі, в тому числі, художні маркетрі ручної роботи. В наявності є унікальні вироби з дерева: сходинки, вітражі, столи, шафи та двері з інтарсією, з маркетрі, з різьбленням та їх комбінаціями. Організаційна структура підприємства наведена на рис.2.1.

Рис.2.1. Організаційна структура ТОВ «BRAUN»

Розроблено автором

На її основі засновниками була затверджена управлінська структура (Рис.2.2).

Рис.2.2. Структура управління ТОВ «BRAUN»

Розроблено автором

Отже, ТОВ «BRAUN» має лінійну структуру управління. З огляду на незначну чисельність персоналу підприємства, адміністрація вважає, що даний тип структури є доцільним, але на наш погляд основні управлінські функції в товаристві дублюються. В той же час, на переконання автора, управління занадто «адміністративне», а генеральний директор обтяжений і стратегічними і оперативними проблемами.

Під час перегляду загальної стратегії підприємства доречно буде переглянути і тип і саму структуру. Статутний капітал ТОВ «BRAUN» станом на 01.01.2013 р. складав 17 977 900 грн.. Підприємство забезпечене всім необхідним обладнанням, але на 48% воно вже застаріле. Проведений автором аналіз свідчить про відносно рівномірний розподіл попиту на продукцію та послуги підприємства, і, відповідно, на обсяги виконаних робіт. Але, найбільшу частку в структурі продаж мали двері (24,1% від загальної кількості), а також виготовлення та монтаж сходин індивідуальним дизайном (19,%). Географія поставок меблів доволі широка. Аналіз за два останніх роки наведений на рисунку 2.3.

З наведених даних можна зрозуміти, що географія продаж меблів фабрики «BRAUN» за два останніх роки реалізації майже не змінилась. Основна частина продукції реалізується в Центральних областях України (Київ, Київська обл. - 60%) та Сході України (Луганська та Донецька обл.-10%). Збут в Росію та Білорусь складає не більше 9% [60].

Отже, підприємство працює стабільно, має напрацьований портфель замовлень, власну торгову марку і пишається якістю і відсутністю нарікань з боку замовників. Однак, фінансова криза, проблема неплатежів, зменшення платоспроможності споживачів в період з 2009 по 2011 рр. вплинули і на результати діяльності фабрики. Аналіз основних економічних та фінансових показників наведений в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1. Результати господарської діяльності ТОВ «BRAUN»

2010р.

відхилення

2011р.

відхилення

2012р.

відхилення

+,-

%

+,-

%

+,-

%

Доход від реалізації

70 063,3

768,4

132,9

112 067,0

728,0

123,4

41 912,2

532,0

113,9

ПДВ

11 677,2

128,0

132,9

18 677,8

121,3

123,4

6 985,4

88,9

113,9

Собівартість

46 943,8

580,7

136,6

76 986,5

625,2

128,8

29 383,0

562,3

120,2

Валовий прибуток

11 442,3

59,7

116,5

16 402,6

-18,8

95,5

5 543,8

-118,9

70,4

Чистий прибуток

1 780,1

-65,4

48,7

1 585,7

-14,9

76,0

934,8

-650,9

в 4 рази

^{Джерело: розраховано автором на основі звітності підприємства (Додаток А-Г)}

Довгострокові зобов`язання відсутні. Загальна сума поточних зобов’язань складає 271 тис. грн., у тому числі: кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги - 196 тис. грн., з бюджетом - 9 тис. грн., зі страхування - 19 тис. грн., з оплати праці - 47 тис. грн.. Таким чином, попередній аналіз економічних показників діяльності «BRAUN» (табл.2.1) свідчить про незадовільний стан результатів господарської діяльності за три роки. Так, зростання валового доходу від усіх результатів господарської діяльності на 32,9% порівняно з минулими роками, поступово уповільнилось, а темпи зростання становили в 2011 році лише 23,4% від 2010 і 13,9% в 2012 році від 2011 року (з 3835,0 тис. грн. до 4367,0 тис. грн..).

В той же час витрати зростали більш потужними темпами (на 36,6% в 2010 р., на 28,8% в 2011 р. і на 20,2% в 2012 р.), що, відповідно і призвело спочатку до зменшення прибутку в 2011 р. по відношенню до 2010 р., а потім і до 175,0 тис. грн. збитків в 2012 р. Такий стан справ не дозволив підприємству стабілізувати становище і в 2012 р. (через кризу і уповільнення кількості замовлень) був ще гірше.

Для конкретизації висновків проведу детальний аналіз основних елементів операційних витрат ТОВ «BRAUN». Результати, користуючись даними (Додатків А-Г), звожу в таблицю (див. табл. 2.2).

Таблиця 2.2. Елементи операційних витрат ТОВ «BRAUN»

показники	2010р.	відхилення		2011р.	відхилення		2012р.	Відхилення
		+,-	%		+,-	%		+,-	%
Матеріальні витрати	755,3	-385,1	47,1	819,6	1412,6	511,1	296,4	695,8	139,6
Витрати на оплату праці	2 740,4	113,9	123,4	4 658,5	26,1	104,3	1 665,6	150,4	124,0
Відрахування на соціальні заходи	677,0	36,5	120,1	1 287,7	19,5	108,9	553,4	48,2	120,3
Амортизація	606,5	-1,4	99,2	775,2	-7,3	95,6	313,7	-6,9	95,6
Інші витрати	4 300,9	756,8	302,7	6 080,2	-10967,1	3,0	1 780,2	-240,0	28,1
Разом	9 080,1	520,7	126,9	13 621,2	-9516,2	24,6	4 609,3	647,5	120,8

^{Джерело: розраховано автором на основі звітності підприємства (Додаток А-Г)}

Більш ретельний аналіз операційних витрат пояснює причини зменшення чистого прибутку в 2011 році і збитковості в 2012 році. Так, якщо амортизація зменшувалась (що свідчить про старіння ОФ), а витрати на оплату праці зростали не суттєво, лише на 23,4% в 2010 р., на 4,3% в 2011 р. і на 24,0% в 2012 р., то матеріальні витрати по підприємству спочатку зменшились на 385,1 тис. грн.. в 2010 р., а потім зросли в 5 разів в 2011 р. і потім ще на 39,6% в 2012 році. Загальний ріст матеріальних витрат лише за два звітних роки склав близько 2108,4 тис. грн., що для такого підприємства як «BRAUN» є дуже важливим.

Метою подальшого аналізу внутрішнього середовища підприємства є визначення його відповідності ринковим умовам. Опис внутрішніх факторів підприємства ТОВ «BRAUN», поданий у вигляді табл.2.3, перша частина якої характеризує організаційно-правові фактори, а друга - ресурси.

Таблиця 2.3. Внутрішні фактори підприємства ТОВ «BRAUN»

Внутрішні фактори
Організаційно-правові
1. Форма власності	Колективна
2. Форма організації	ТОВ «BRAUN» (товариство з обмеженою відповідальністю)
3. Організаційні структури	Виробнича операційно - цехова структура
4. Кадрова політика	Використання практичного досвіду працівників та сучасних технологій організації виробництва
5. Системи менеджменту й прийнятий стиль керівництва	Авторитарний стиль керівництва виробничим підприємством
Ресурси
1. Виробничі потужності	Максимальна потужність до 9 000 комплектів меблів на рік
2. Сировина та матеріали, комплектуючі тощо	70% сировини і фурнітури імпортується з-за кордону
3. Фінансові	ТОВ «BRAUN» працює на даний час збитково але забезпечує себе оборотними коштами в достатній кількості, а також за рахунок кредитів ПАТ КБ «ПриватБанк»
4. Інтелектуальні	Підприємство має власні дизайнерські розробки меблів, а також технологічні розробки виробництва
5. Технологічні	Технологічні процеси є інтелектуальною власністю підприємства так само як і 11-річний досвід
6. Інформаційні	Підприємство має надвеликий рівень інформаційної підтримки діяльності з боку управлінських служб. Має власний сайт та логотип
7. Трудові	Щільність населення та висока кваліфікація робочої сили в м. Київ дають необмежений потенціал поповнення трудових ресурсів підприємства

^{Джерело: розроблено автором}

В табл.2.4 наведений аналіз витрат за складовими елементами.

Аналіз складових витрат виробничо-збутової діяльності підприємства показує, що найбільші частки витрат у 2012 р. належать:

витратам на сплату відсотків за банківськими кредитами (30,8%);

витратам на придбання матеріальних ресурсів (17,5%);

іншим операційним витратам (17,8%);

відрахуванням на амортизацію (13.4%).

В таблиці також наведені і можливі шляхи зниження витрат за окремими статтями:

Таблиця 2.4. Внутрішнє середовище ТОВ «BRAUN»

Складові	Зниження витрат		Збільшення цінової премії бренду,%
	Частка від загальної собівартості, у %	За рахунок чого змінювалась	Частка від загальної собівартості, %	За рахунок чого змінювалась
Матеріальні витрати	17,4%	За рахунок переходу на давальницьку сировину	17,4%
Витрати на оплату праці	9,0%		9,0%
Відрахування в соц. фонди	3,1%		3,1%
Нарахована амортизація	13,3%		13,3%
Адміністративні витрати	6,6%		6,6%	За рахунок зменшення адміністративних витрат до 5,0%
Витрати на збут	1,2%		1,2%
Інші операційні витрати	17,8%		17,8%	За рахунок зменшення інших операційних витрат до 12,0%
Фінансові витрати (% за банківські кредити)	30,7%	За рахунок зміни форми ТОВ на форму ПАТ та емісію акцій підприємства	30,7%	За рахунок зменшення обсягів короткострокових кредитів на 60%
Інші фінансові витрати	0,5%		0,5%

Проведений мною SWOT-аналіз ТОВ «BRAUN» оформлений у вигляді таблиці і містить не тільки перелік можливостей і загроз, а також й перелік сильних і слабких сторін компанії.

Таблиця 2.5. Матриця SWOT-аналізу ТОВ «BRAUN»

	Сильні сторони (S)	Слабкі сторони (W)
	Великий досвід в виробництві меблів Високий рівень організації управлінського обліку Наявність висококваліфікованого виробничого персоналу Налагоджена система постачань сировини, матеріалів і устаткування	Недостатній рівень клієнтського сервісу Недостатній рівень розвитку каналів товароруху Середня позиція на ринку Стиль керівництва і структура компанії авторитарні Відсутня система стратегічного планування
Можливості (О)	SO-стратегія	WO-стратегія
Розширення ринку меблів за рахунок старшого покоління та невеликих підприємств Зміна суспільних стереотипів стосовно реклами Збільшення купівельної спроможності населення Збільшення кількості підприємницьких структур	Розширення номенклатури меблів та меблевих комплектів  Розвиток системи персональних продажів для оптових покупців за кордоном  Збільшення виробничих потужностей по виготовленню меблів	Створення і поширення безкоштовних рекламно-інформаційних матеріалів про діяльність компанії та проведення реклами  Збільшення ринкової частки компанії за рахунок створення нових товарів і завоювання нових сегментів ринку
Загрози (Т)	ST-стратегія	WT-стратегія
Уповільнення темпів економічного розвитку Збільшення податкового преса Зростання цін на деревину натуральну, у зв'язку зі скороченням площ лісів і зміни екологічної ситуації Розвиток технології електронних комунікацій	Створення системи обліку зі зниження витрат ресурсів Застосування пластмас у виробництві меблів Створення системи інформаційного забезпечення управління ресурсами на підприємстві ТОВ «BRAUN»	Розширення каналів постачання Створення системи зворотного зв'язку з клієнтами компанії Розвиток технологій і орієнтація на екологічно чисті технології без використання натуральної сировини

^{Джерело: Звіт про фінансові результати підприємства (Додаток А-Г)}

Складена матриця SWOT-аналізу дозволить мені в подальшому визначити напрямки вдосконалення планування ресурсної забезпеченості підприємства (п.п.3.1) та сформулювати перелік першочергових заходів, що повинна провести компанія для удосконалювання системи планування потреб у ресурсах.

.2 Оцінка ефективності функціонування системи контролінгу на основі аналізу показників фінансового стану ТОВ «BRAUN»

Аналіз фінансово-господарської діяльності та системи контролінгу на підприємстві ТОВ «BRAUN» свідчить про те, що адміністрація не приділяла належної уваги економічним показникам. Так, наприклад, «Інші операційні витрати» зросли до показника 11301,1 тис. грн.. На щастя, в 2011 р. цю ситуацію взяли під контроль і витрати повернулись до рівня попередніх років, а в 2012 році навіть зменшились до 240,0 тис. грн..

Разом з тим, ефективність використання ресурсів на підприємстві характеризується співвідношенням інтенсивних факторів, до яких належать: продуктивність праці, матеріаловіддача, матеріаломісткість, фондовіддача тощо. Для оцінки інтенсифікації за останні роки по ТОВ «BRAUN» наведу наступну аналітичну таблицю (див. табл. 2.9).

Таблиця 2.6. Показники інтенсифікації ТОВ «BRAUN»

Показники	2 010р.	2 011р.	2 012р.	зміна, %
Обсяг реалізованої продукції	70063,30	112067,00	41912,20	-40,18
Основні виробничі фонди	2895,60	4772,80	5226,90	80,51
Оборотні засоби	13412,60	16189,10	17936,40	33,73
Матеріальні затрати	755,30	819,60	296,40	-60,76
Продуктивність праці	77,70	93,50	94,90	22,14
Обсяг виконання робіт на 1 грн. оплати праці	901,72	1198,58	441,65	-51,02
Матеріаловіддача	92,76	136,73	141,40	52,44
Капіталовіддача	24,20	23,48	8,02	-66,86
Оборотність оборотних коштів (кількість оборотів)	5,22	6,92	2,34	-55,27

^{Джерело: баланси та Звіт про фінансові результати підприємства за 2010-2012 рр. (Додаток А-Г)}

Таким чином, у звітному році порівняно з минулим продуктивність праці склала 101,5% від 2011 р., темпи росту обсягів продажу основної продукції, що припадають на 1 грн. заробітної плати складають лише 91,8%, матеріаловіддачі - 81,8%, фондовіддачі основних виробничих фондів - 100,0%, оборотність оборотних засобів зросла на 62,7%. Отже, аналіз економічних показників інтенсивності роботи ТОВ «BRAUN» показує, що адміністрація осмислено використовує трудовий потенціал підприємства. Товариство забезпечує оборотність обігових коштів, що в умовах кризи було позитивним показником. В той же час застарілі основні фонди потребують оновлення. Зростання матеріальних витрат (і в першу чергу, через зростання їх вартості за звітний період) негативно впливає на матеріаловіддачу. Оцінку економічної ефективності підприємства можна отримати за допомогою узагальнюючого показника, який вбирає в себе всі витрати. Для розрахунку динаміки сукупних затрат порівняю затрати по всіх ресурсах: 2011 р. - 13621,2 тис. грн.., 2012 р. - 4609,3 тис. грн.. Динаміка сукупних затрат свідчить про нераціональне використання ресурсів (нераціональне і неефективне використання залишків матеріалів і пального, недосконалу організацію праці, нераціональне використання основних фондів, значну частку незавершеного виробництва).

На підставі фінансової звітності (див. Додаток А-Г) проведу аналіз стану і змін фінансового капіталу підприємства за три останні роки (див. табл. 2.7).

Таблиця 2.7. Власний капітал ТОВ «BRAUN»

Показники	2 010р.	2 011р.	Відхилення		2 012р.	Відхилення
			+,-	%		+,-	%
Власний капітал разом	5684,30	8327,50	2643,20	46,50	13004,50	4677,00	56,16
у тому числі статутний капітал	0,70	0,70	0,00	0,00	26,20	25,50	3642,86
нерозподілений прибуток	5683,60	8326,80	2643,20	46,51	10465,80	2139,00	25,69

^{Джерело: баланси за 2010-2012 рр. (Додаток В, Г)}

За даними проведеного аналізу видно, що загальна сума власного капіталу на підприємстві зростала (становила 0,1% в 2010 р. і 0,3% в 2011 р. по відношенню до попереднього року), але, з 2012 р. скорочується на 174,8 тис. грн. і складає 86,1 тис. грн. (нерозподілений прибуток, що приймає участь у формуванні власного капіталу ТОВ «BRAUN»). Такий аналіз лише свідчить про зміни що відбуваються з капіталом.

В процесі аналізу активів, в першу чергу, належить вивчити зміни в їх складі і структурі і дати оцінку (див. табл. 2.8).

Таблиця 2.8. Структура активів ТОВ «BRAUN»

Активи підприємства	2 010р.		2 011р.		2 012р.
	Тис. грн.	частка, %	Тис. грн.	частка, %	Тис. грн.	частка, %
Необоротні активи	3256,10	19,53	5020,00	23,67	23,15
Оборотні активи, в т.ч.:	13412,60	80,47	16189,10	76,33	17936,40	76,85
- у сфері виробництва;	11898,10	88,71	14294,90	88,30	12349,50	68,85
- у сфері обігу.	1514,50	12,73	1894,20	13,25	9959,00	80,64
Всього	16668,70	100,00	21209,10	100,00	23339,67	100,00

^{Джерело: Баланси підприємства за 2010-2012 рр. (Додаток В, Г)}

За даними аналізу видно, що за останній час структура активів підприємства істотно змінилася. Суттєво зменшилась частка оборотних активів, у тому числі у сфері виробництва з 2,6% до 0,1 та 0,2%, в сфері обігу на 0,7%.

В зв’язку з цим змінилась органічна будова активів: при зростанні активів в 2011р. на 260,3 тис. грн. в 2012р. спостерігався спад на 393,0 тис. грн., а частка необоротного активу в структурі балансу навпаки зростає з 94,9 % в 2010 р. до 97,9 % в 2012 р., що не прискорює його оборотність. Для детального аналізу причин і наслідків погіршення економіко-фінансового стану підприємства слід провести аналіз фінансів підприємства, а також комплексне дослідження фінансового стану. Проведений мною аналіз показує, що фінансове становище підприємства знаходиться на відносно стабільному рівні. Аналіз, проведений за наслідками розрахунків, дає можливість зробити висновки про те, що ТОВ «BRAUN» має достатній рівень покриття поточними активами своїх поточних зобов`язань. Активи переважно сформовані за рахунок власних фінансових ресурсів, що свідчить про фінансову незалежність від зовнішніх джерел фінансування. В той же час результативна економічна політика та привабливість підприємства визначається його спроможністю фінансувати формування своїх запасів і витрат за рахунок стабільних джерел коштів. Провести аналіз ефективності роботи підприємства в цьому напрямку та підготувати висновки можна за такими показниками, як:

За даними агрегованого балансу за 2012 р. ТОВ «BRAUN» (табл. 2.13) продовжу дослідження фінансового стану підприємства і проведу аналіз фінансової стійкості (табл. 2.14).

Таблиця 2.9. Фінансова стійкість ТОВ «BRAUN»

ПОКАЗНИК	На початок 2012р.	На кінець 2012р.
Власний капітал	18239,0	18064,0
Необоротні активи	18074,0	17950,0
Власні обігові кошти (р.1-р.2)	165,0	114,0
Довгострокові зобов'язання	-	-
Наявність власних і довгострокових джерел покриття запасів (р.З+р.4)	165,0	114,0
Короткострокові кредити та позики	-	-
Загальний розмір основних джерел покриття запасів (р.5+р.6)	165,0	114,0
Запаси	26,0	35,0
Надлишок (+) або нестача (-) власних оборотних коштів (р.З-р.8)	+139,0	+79,0
Надлишок (+) або нестача (-) власних оборотних коштів і довгострокових кредитів і позик (р.5-р.8)	+139,0	+79,0
Надлишок (+) або нестача (-) основних джерел покриття запасів (р.7-р.8)	+139,0	+79,0
Тип фінансової стійкості	Абсолютна	Абсолютна
Запас стійкості фінансового стану, днів, де V - чиста виручка від реалізації  продукції 13,06,5
Надлишок (+) або нестача (-) коштів на 1 грн. запасів (р.11:р.8)	5,3	2,3

^{Джерело: Баланси підприємства за 2010-2012 рр. (Додаток В, Г)}

Таким чином, за звітний період тип інвестиційної привабливості ТОВ «BRAUN» залишився абсолютним за рахунок збільшення власного капіталу.

Коливання показників майнового стану ТОВ «BRAUN» наведений на діаграмі (див. Рис. 2.7).

Рис.2.7. Показники майнового стану ТОВ «BRAUN» на початок року на кінець року

Аналогічним чином визначаю наступні показники фінансового стану ТОВ «BRAUN». Результати заносимо в таблицю. Також в комплексну таблицю 2.15 заносимо показники, розраховані вище.

Таблиця 2.10. Основні показники фінансового стану ТОВ «BRAUN» за 2012 р.

№	Показник	Розрахунок			На початок звітн. періоду		На кінець 2012р.	Відхилення
								Абсолютне		Віднові
Показники оцінки майнового стану
1	Коефіцієнт зносу основних засобів		ф1р032/ф1р031	0,25		0,29		0,04		116,0
2	Частка основних засобів в активах		ф1р030/ф1р280	0,13		0,12		-0,01		92,3
3	Коефіцієнт мобільності активів		ф1р260+270/ф1р080	0,04		0,02		-0,02		50,0
4	Частка довгострокових фінансових інвестицій в активах		ф1р040+045/ф1р280	0,81		0,83		0,02		102,5
5	Частка оборотних виробничих активів		ф1р100+120+270/ф1р280	0,01		0,002			-0,008	20,0
Показники оцінки фінансової стійкості
1	Власні обігові кошти (робочий, функціональний капітал)		ф1р2380+430+630+480-080	165,0		114,0			-51,0	69,1
2	Коефіцієнт фінансової незалежності (автономії)		ф1р380+430+630/ф1р640	0,97		0,98			0,01	101,0
3	Коефіцієнт фінансової залежності		ф1р640/ф1380+430+630	1,05		1,04			-0,01	99,0
4	Коефіцієнт фінансової стабільності (коефіцієнт фінансування)		ф1р380+430+630/ф1р480+620	37,3		66,7			29,4	178,8
Показники ліквідності
1	Коефіцієнт ліквідності поточної (покриття)		ф1р260/ф1р620	1,04		1,32			0,28	126,9
2	Коефіцієнт ліквідності швидкої		ф1р260-(100+110+120+130+140)/ф1р620	0,78		0,94			0,16	120,5
3	Коефіцієнт ліквідності абсолютної		ф1р230+240/ф1р620	0,47		0,90			0,43	191,5
4	Співвідношення короткострокової дебіторської та кредиторської заборгованості		ф1р160+170+180+190+200+210/ф1р520+530+540	0,39		0,04			-0,35	10,2
5	Коефіцієнт забезпеченості власним капіталом		ф1р380+430+630-080/ф1р260	0,32		0,32			-	100,0
Показники ділової активності
1	Оборотність активів (обороти), ресурсовіддача, коефіцієнт трансформації		ф2р035/ф1р280	0,45		0,20			-0,25	44,4
2	Фондовіддача		ф2р035/ф1р030	1,36		1,63			0,27	119,9
3	Коефіцієнт оборотності оборотних коштів (обороти)		ф2р035/ф1р260+270	4,90		9,50			4,60	193,9
4	Коефіцієнт оборотності запасів (обороти)		ф2р040/ф1р100+120+130+140	121,5		129,1			7,60	106,3
5	Коефіцієнт оборотності готової продукції (обороти)		ф2р035/ф1р130	-		-			-	-

^{Джерело: Баланси підприємства за 2010-2012 рр. (Додаток В, Г)}

Таким чином, проведений аналіз підтверджує попередні висновки про напружений стан у фінансовій та економічній сфері діяльності підприємства за 2012 рік. На підприємстві підвищилась лише рентабельність виробництва основної продукції, розрахована за операційним прибутком (на 33,3%), фондовіддача (на 19,9%), оборотність обігових коштів (на 93,9%), оборотність запасів (на 6,3%) та більшість показників ліквідності.

В той же час, оцінка забезпеченості підприємства ресурсами довела раціональне їх використання, а також обґрунтування виробничої програми підприємства та гарантоване і стабільне забезпечення (фінансовими, трудовими та матеріальними) ресурсами. Отже, ресурси є та активно використовуються, а за наслідками роботи - підприємство отримало в 2012 році збитки в розмірі 175,0 тис. грн. проти 47,1 тис. грн. прибутку в попередньому (2011) році.

Отже, як виявляється, на даному підприємстві певний контролінг запроваджений і виконує дві основні функції: керівництво ТОВ «BRAUN» проводить аналіз фактично отриманих і очікуваних результатів і оцінює, наскільки реалістично були складені плани. Ця процедура дозволяє також отримати інформацію про виниклі проблеми і сформулювати нові плани і прийняти такі управлінські рішення, які дозволять уникнути цих проблем у майбутньому. Друга функція контролінгу полягає в тім, щоб сприяти мотивації праці, так як заробітна плата більшості працівників безпосередньо залежить від результатів діяльності організації.

Як показало проведене мною дослідження, один з елементів системи контролю - попередній контроль явно відстає. А також, заключний контроль не виконує належним чином функцію мотивації персоналу.

Керівництво підприємства не здійснюють контролінг прийнятих рішень. Хоча, перед керівництвом підприємства постають завдання структурної перебудови елементів системи управління, в тому числі контрольних, їх націленості на конкурентоспроможність та ефективне функціонування.

Для реалізації завдань і функцій контролінгу на підприємстві ТОВ «BRAUN» в березні 2012 року була створена група, учасники якої були відкликані з різних підрозділів підприємства за наказом генерального директора, без формування окремого структурного підрозділу. Це було пов'язано зі специфікою роботи підприємства. Отже, всі працівники групи контролінгу працюють в ній тимчасово.

Група контролінгу певний час збирала інформацію і проводила аналіз за кількома показниками роботи за кожним конкретним проектом.

Перший показник, що вивчався - відповідність планових і фактичних термінів виконання певних етапів робіт: прийом замовлення, початок роботи, початок складання пілотних партій в виробництві і т.д.

Другий показник - якість продукції, відповідність вимогам технічного завдання, українських і міжнародних стандартів.

Третій показник - собівартість виробу (планове значення і фактичне), а також витрати на проект.

Ці показники, мали бути поглиблені і деталізовані. У загальному вимірі для кожного замовлення або проекту потрібно було проводити моніторинг близько 30-40 показників.

В даний час (з грудня 2012 року) роботу групи контролінгу в ТОВ «BRAUN» наказом директора було призупинено, а склад учасників переглядався декілька разів. На переконання адміністрації ТОВ група своє завдання не виконала і ризик невиконання плану 2012 року не залишав часу на організацію нового належного способу контролінгу.

В той самий час, на мою думку, для вдосконалення методів належного управління виробництвом слід вже до кінця 2013 року розробити і впровадити на підприємстві:

. Методи контролю і корегування управлінської діяльності.

. Методи матеріального і нематеріального стимулювання персоналу за виконання виробничої програми.

Також я вважаю, що для того, щоб глибше зрозуміти сутність контролю як найважливішої складової частини поняття управління в ТОВ «BRAUN» слід запровадити та краще розкрити механізм контролінгу, виявити специфічні особливості різних його складових, підійти до контролю з більш широкої позиції і з практичної точки зору, розглядаючи його як систему і складову частину комплексної системи управління організацією.

На моє переконання, контролінг в ТОВ «BRAUN» доцільно було б доопрацювати і представити як систему, що складається з елементів входу (інформаційне забезпечення контролю), елементів виходу (інформація про об'єкт управління, отримана в результаті контролю) і сукупності наступних взаємопов'язаних ланок: центри відповідальності, техніка контролю (тобто інформаційно-обчислювальна техніка і технологія), процедури контролю, середу контролю, система обліку.

Ці та багато інших завдань обумовлюють створення в ТОВ «BRAUN» більш ефективної контролінгової системи. Результативність такого контролю характеризувала б економія втрат, недопущення збитків. Очевидно, що систему контролінгу як самостійної функції управління організовують з урахуванням віддачі від її функціонування або, точніше кажучи, витрати на створення і підтримку функціонування системи певною мірою повинні перевищувати очікуваних збитків від її відсутності.

2.3 Система контролінгу як засіб реалізації стратегічних пріорітетів розвитку ТОВ «BRAUN»

Згідно з проведеним в даному розділі SWOT - аналізом (див.табл.2.8) та аналізом фінансово-господарської діяльності, для визначення пріоритетних напрямів розвитку, вважаю за доцільне виділити основні сильні і проблемні напрямки розвитку підприємства. Так, зокрема:

- ТОВ «BRAUN» знаходиться на стадії стабілізації, на цій стадії для організації важливо максимально стабілізувати свою діяльність;

- ТОВ «BRAUN» є потужним представником виробничих підприємств в регіоні, з напрацьованим портфелем замовлень і великим досвідом роботи. За час свого існування підприємство домоглося певних успіхів;

- хороший імідж. ТОВ «BRAUN» користується гарною репутацією як у клієнтів, так і банківських та державних установ і організацій;

- якісні показники і структура персоналу ТОВ «BRAUN» на належному рівні;

- коефіцієнти обороту і сталості персоналу суттєво не перевищують норми;

- валова виручка підприємства має тенденцію постійного зростання за минулий рік;

- гнучка цінова політика, найменші ціни по відношенню до конкурентів, використання знижок для постійних клієнтів;

- висока конкурентоспроможність ТОВ «BRAUN». В результаті великих обсягів закупівель у виробників можливість і отримання у них істотних знижок на товар;

- невисокі транспортні витрати за рахунок використання залізничного транспорту і отримання знижок у транспортних компаніях на умовах взаємовигідних домовленостей і постійної спільної роботи;

- відсутність окремих вимог до мінімальної партії поставки;

- зручне місце розташування підприємства, офісу та складу;

- можливість надання відстрочки платежу;

- наявність і можливість індивідуального підходу до кожного покупця.

До слабких сторін фірми можна віднести:

-       недостатній рівень клієнтського сервісу;

-             недостатній рівень розвитку каналів товароруху;

-             середня позиція на ринку;

-             стиль керівництва і структура компанії авторитарні;

-             відсутня система стратегічного планування;

-             слабка і не ефективна рекламна діяльність фірми, недостатня обізнаність клієнтів в послугах та товарах ТОВ «BRAUN»;

-             слабка робота з цільовою аудиторією;

-             недостатнє вивчення маркетингового середовища;

-             нестача висококваліфікованих трудових ресурсів;

-             товарний асортимент поступається за глибиною і широтою конкурентам. В таблиці 2.16 визначений стан справ на підприємстві.

Таблиця 2.10. Поточний стан підприємства

Переваги	Недоліки
- досвід роботи в сфері виробництва меблів та позитивний імідж; - індивідуальний підхід до споживача; - гарантії та доставка	- недосконалість реклами; - недостатність та відсутність контролю за маркетинговою діяльністю і дослідженням ринку;
- гнучка система знижок та лояльність до постійних замовників; - якість меблів та якість сервісу; -стабільність доходів.	- проблеми з контролем за ціноутворенням; - проблеми з контролем асортименту; - проблеми з персоналом; - низькі показники фінансової стабільності та ліквідності.

Отже, за даними таблиці 2.10 стратегія стабілізації ТОВ «BRAUN» була спрямована на досягнення раннього вирівнювання обсягу продажів і прибутків з подальшим їх підвищенням, тобто з переходом на наступний етап зростання. Але, проблеми контролю провокують необхідність застосування додаткових дій. Таким чином, якщо метою підприємства на даному етапі є підвищення конкурентоспроможності та збереження лідируючих позицій на ринку, то для досягнення наміченої мети підприємству необхідно належним чином забезпечити контролінг та залучати як реальні, так і потенційних споживачів за допомогою найбільш широкого асортименту та гнучкої цінової політики.

На моє переконання, найбільш придатною, в даному випадку, є стратегія розвитку стратегічних груп товарів, а саме офісних меблів, що дозволить створити портфель замовлень, що забезпечує конкурентні переваги.

Розподіл робіт з визначення пріоритетних напрямів розвитку підприємства ТОВ «BRAUN» здійснимо в розрізі основних підсистем організації.

Так, першим кроком підсистеми маркетингу, на моє переконання має бути проведення маркетингових досліджень, що дозволять знизити ступінь невизначеності при прийнятті маркетингових рішень та проаналізувати ринок, на якому функціонує організація і оцінити і її ринкові можливості.

Пропоную визначити і організувати наступні заходи дослідження:

- оцінку стану і тенденцій розвитку кон'юнктури ринку;

- дослідження поведінки споживачів і аналіз діяльності конкурентів;

- аналіз постачальників і посередників організації.

Для здійснення даних заходів ТОВ «BRAUN» може звернутись за послугою спеціалізованих підприємств, або здійснювати їх самостійно. Остаточний вибір між організацією проводитиметься на основі оптимальної величини витрат. Пріоритет має віддаватися організації, що пропонує якісні послуги за мінімальними розцінками.

У даному випадку пропоную ввести додаткову штатну одиницю маркетолога, в обов'язки якого входитиме проведення даних заходів, а також коригування прийнятих рішень.

Другим кроком є розробка рекламної програми ТОВ «BRAUN». Цей етап найбільш важливий, оскільки як показав проведений мною аналіз, реклама - саме «слабке місце» організації.

В рекламі ТОВ «BRAUN» необхідно акцентувати увагу на ті групи товарів, що розвиваються і переконати покупців зробити покупку негайно і саме в даній фірмі. Після визначення цілей рекламної компанії керівнику необхідно буде приступити до розробки рекламного бюджету, тобто визначити яку суму фірма готова витратити для досягнення цілей рекламної компанії. Потім необхідно обрати засоби поширення реклами. При виборі засобів директор ТОВ «BRAUN» повинен прийняти рішення про бажану широту охоплення, частоту появи і силу впливу.

Для реалізації обраної стратегії підприємство має здійснювати наступні рекламні заходи:

- гарантувати постійне оновлення і розміщення реклами на Інтернет-ресурсі #"723689.files/image007.gif">

Рис.3.1. Модель механізму контролінгу ТОВ «BRAUN»

Отже, розробка проекту та методичного підходу до контролінгу з використанням певної моделі, дозволяє як формалізувати послідовність системи організації такої роботи так і спостерігати за проміжними результатами. Застосування структурно-функціональної моделі надає можливість врахувати всі часткові показники, які характеризують окремі напрямки маркетингової діяльності, наочно ілюструвати порядок дій при формуванні комплексної програми контролінгу підприємства (Додаток Д).

Мета такої моделі полягає в забезпеченні ефективного контролю та поєднання комунікаційних, трудових, матеріальних, фінансових ресурсів і раціональної організації виробництва.

3.3 Оцінка ефективності впровадження нової системи контролінгу на ТОВ «BRAUN»

Таким чином, я пропоную відновити та вдосконалити контролінг на підприємстві як одну з визначальних функцій управління. Але дані пропозиції можуть бути переконливими для керівництва ТОВ «BRAUN лише у випадку їх ефективності. Запровадження нової моделі контролінгу не дозволяє чітко визначити всі витрати пов’язані з цим. Втім, є можливість передбачити зміну обсягів продаж. Так, за оцінкою спеціалістів, активізація контролінгу дозволяє збільшити обсяг реалізації на 9-11%. В грошовому виразі для ТОВ «BRAUN», у разі запровадження нової моделі контролінгу, розмір прибутку складатиме:

,0 (Дохід за 2012р.) х 1,1 - 3356,0 (Собівартість станом на 2012р.) = 1447,7 тис. грн. (за даними табл.2.1) проти 283,0 тис. грн. в 2012 році (або більше на 1164,7 тис. грн.) за умов незмінних витрат. Чистий прибуток становитиме: 1172,0 тис. грн..

Але, новою моделлю організації контролінгу на підприємстві передбачено перегляд організаційної структури управління і запровадження посади менеджера з організації управління та контролінгу в підпорядкуванні комерційного директора, що передбачає додаткові витрати. Розглянемо їх більш детально.

Так, питання щодо реорганізації структури надзвичайно важливе для ТОВ «BRAUN» як в теоретичному, так і в практичному відношенні. І дуже актуальне для підприємств - виробників меблів. Зараз відомі кілька типових моделей організаційної структури з виділенням окремої служби контролінгу. Серед них є інтегровані, які здійснюють свою діяльність комплексно і управляються з одного координуючого центру, і не інтегровані, які представляють собою сукупність відповідних підрозділів, не скоординованих у своєму впливі на виробництво. Великі підприємства використовують матричну модель. Для більшості малих і середніх підприємств створення потужної служби контролінгу недоцільно, через значні витрати. Як вже зазначалось, вихід з даної ситуації полягає в співпраці із сторонніми спеціалізованими службами контролінгу, але відповідальність за ефективність їх пропозицій все одно покладається на менеджерів меблевих фабрик. Крім стаціонарних структур у вигляді відділів, бюро, секторів (іноді) доцільно створювати тимчасові групи (такий досвід в ТОВ «BRAUN» вже є).

Слід також зазначити, що частину функцій контролінгу вже виконують працівники цехів, відділів та служб, тож є можливість лише перерозподілити обов’язки та частково реорганізувати управлінської структуру підприємства ввівши посаду менеджера. Запропонована мною організаційна структура ТОВ «BRAUN» може мати такий вигляд (рис.3.2).

Рис.3.2. Запропонована організаційна структура управління ТОВ «BRAUN»

Функції менеджера мають бути такими:

-  контроль стану економіки і фінансів на підприємстві;

-       контроль використання фінансових коштів та аналіз джерел;

-       контроль стану витрат і доходів;

-       аналіз співвідношення доходу від реалізації меблів та інших видів бізнесу і витрат зх. цим пов'язаних;

-       контроль рентабельності випуску і реалізації окремих продуктів (видів продукції) і послуг;

-       контроль за величиною балансового прибутку та його змімною;

-       забезпечення одержання максимального прибутку;

-       функції планування і контролю [8].

Організація взаємовідносин менеджера з іншими підрозділами також багато в чому залежить від того, наскільки структура в цілому відповідає принципам контролінгу. Тому важливо, щоб і за керівниками цехів, відділів та служб ТОВ «BRAUN» і кожним з спеціалістів також були документально закріплені (у відповідному Положенні про відділ) їх функції, права та обов’язки, щодо забезпечення належного контролю підпорядкованих процесів і показників. Ми пропоную, аби менеджеру з організації управління та контролінгу (Рис.3.2) були функціонально підпорядковані всі учасники процесу закупівлі сировини, виробництва та збуту меблів.

Для визначення ефективності запропонованих заходів визначимо додаткові витрати на реформування організаційної структури і створення відповідного центру контролінгу в особі менеджера з організації управління та контролінгу. Розрахунки звожу в таблицю (табл.3.1).

Таблиця 3.1. Витрати на запровадження маркетингової служби

Стаття витрат	Сума, тис. грн.
Збільшення заробітної плата та відрахувань з неї Офісні меблі Комп’ютери і засоби зв’язку Витрати на відрядження Інші витрати	38,6 17,0 9,0 12,9 7,0

Таким чином, витрати на запровадження нової служби контролінгу за рік складають 84,5 тис. грн. Аналіз структури витрат показує, що найбільшу питому вагу (45,4%) займатимуть витрати на заробітну плату з урахуванням збільшення чисельності підприємства на 1 особу.

Для того щоб витрати були окупними ТОВ «BRAUN» слід збільшити рентабельність своєї діяльності на 1,1%, або збільшити обсяг продаж на 84,5 тис. грн. на рік, або на 7,0 тис. грн. на місяць, що для підприємства не є проблематичним. Навіть, якщо темпи зростання обсягів валового доходу порівняно до 2012 року уповільняться вдвоє, строк окупності даних витрат складатиме (28,1/84,5 тис. грн.) три роки, що в сучасних умовах реально.

Таким чином, основним заходом, що пропонується є запровадження на підприємстві нової моделі контролінгу. Докорінна зміна самих поглядів на організацію політики контролю дозволить найближчим часом ТОВ «BRAUN» не лише позбутися проблем, а й суттєво збільшить ефективність економічної діяльності.

Додатковим заходом для вдосконалення контролінгу і, як результат, підвищення ефективності функціонування підприємства є впровадження інформаційної системи контролю. Дослідження, проведені на підприємствах меблевої промисловості України свідчать про існування таких проблем інформаційного забезпечення контролю. Аналогічна ситуація виявляється і в ТОВ «BRAUN», де: дані, що використовуються в процесі прийняття управлінських рішень, у більшості випадків носять несистематизований і суперечливий характер, непристосовані до процедур і регламентів інформаційного обміну, базуються лише на даних внутрішнього звітування і майже не враховують вплив зовнішнього середовища через відсутність перевіреної інформації; недосконалість організаційної структури підприємства, відсутність узгоджених систем документообігу і посадових інструкцій провокує слабку мотивацію персоналу щодо освоєння сучасних інформаційних технологій контролю; невміння спеціалістами визначати критично важливу для управління інформацію; приховування певної інформації як комерційної таємниці; відсутність можливості та бажання вкладати необхідні фінансові засоби в упорядкування інформації для вирішення проблем, що виникають на підприємстві; практично відсутні сучасні засоби автоматизації персональні комп'ютери нового покоління (або КПК), а персональні комп'ютери менеджерів ТОВ «BRAUN» не підключені ні до локальних, ні до глобальних мереж; низький рівень автоматизації робочих місць керівників і фахівців.

В той самий час, процедури контролінгу цілком залежать від своєчасного отримання інформації від усіх джерел, що відображають зміни зовнішнього і внутрішнього середовища. Я вважаю, що будь-який процес контролю, незалежно від структури управління і кількості співробітників, складається з наведених нижче процедур (табл.3.2).

Таблиця 3.2. Порядок інформаційного забезпечення контролінгу на підприємстві

Процедура	Яка мета
Дослідження джерел інформації:	Збирання постійної, періодичної інформації про стан функціонування фірми, характер впливу змін та нових тенденцій зовнішнього середовища на діяльність фірми, про відхилення від планових або очікуваних показників і результати впливу прийнятих рішень.
Збирання допоміжної інформації для контролю	Для об’єктивного та реального аналізу показників функціонування фірми під впливом факторів зовнішнього середовища. Ця процедура має планомірний і цілеспрямований характер.
Збереження інформації про результати контролю	Має поступово опрацьовуватися та нагромаджуватись у відповідних базах даних, базах знань та електронних сховищах. Як правило, це сховища файлів з директоріями, пов’язаними з виконавцем чи адресатом, якому призначено файл, або з датою створення, або за тематикою. Отже, на перший план виходить процедура структуризації інформації.
Аналіз отриманої інформації	Для визначення, за якими параметрами відбулося відхилення від норм і критеріїв, виявлення факторів, які спричинили ці зміни, виявлення ключових параметрів, які можуть позитивно вплинути на ліквідацію негативних змін, підготовка альтернативних проектних рішень для вибору і затвердження.
Розрахунки та прогнозування впливу обраного рішення на досягнення запланованої мети	Шляхом виправлення відхилень і коригування цього рішення для отримання ефективнішого результату, оскільки прогнозні розрахунки лише визначають тенденції зміни параметрів функціонування і потребують подальшого поглибленого аналізу.
Упровадження і контроль виконання рішення	Доведення його до безпосередніх виконавців і контроль виконання

До того ж, ТОВ «BRAUN» (що реалізовує широкий асортимент меблів та супутніх виробів за допомогою торгових представників) часто стикається з низкою проблем, таких як:

. Помилки при введенні даних замовлень, внаслідок чого клієнт не отримує в повній мірі того, що очікує.

. «Недовози», «порожні замовлення» - дуже часто це відбувається саме з найбільш ходовим товаром, таким як дитячі ліжка, що мають максимальний оборот. Це відбувається, з простої причини - коли вранці торгові представники виходять з офісу, вони мають на руках залишки продукції на складі.

. Кількість операторів та менеджерів на оформленні та виписці замовлень висока. А це додаткові витрати на заробітну плату на відрахування до Єдиного фонду соціального страхування і таке інше. Також, кожному менеджеру, касиру та оператору необхідно робоче місце, стіл, стілець, комп'ютер і таке інше. Це додаткові витрати та знову ж заморожені кошти. Кожен співробітник тільки на податках обходиться компанії майже 34,7% від окладу. Що вже позначилось на рентабельності.

Всі названі проблеми зараз адміністрація ТОВ «BRAUN» намагається вирішувати тим чи іншим способом, але ефективність цих заходів невисока і вони проводяться епізодично. З кожним роком при збільшенні обсягів реалізації вони стають все більш актуальними і потребують систематичного вирішення. Також,враховуючи ріст реалізації меблів адміністрація ТОВ «BRAUN» змушена буде, для збільшення рентабельності та підвищення ефективності роботи підрозділів продаж необхідно прийняти таке комплексне рішення, яке б не тимчасово розв’язувало ці проблеми, а в корені і остаточно їх вирішувало. Таким рішенням, може бути придбання програмного комплексу для забезпечення комп’ютерного обліку продаж, а також комплект портативних кишенькових комп'ютерів (КПК) для менеджерів з продаж з відповідним програмним наповненням в рамках єдиної локальної бездротової Інтернет - мережі.

Суть даної пропозиції полягає в тому щоб встановити спеціальну програму контролінгу на виділений сервер в офісі ТОВ «BRAUN» та оснастити всіх агентів КПК з торговою системою для контролю, обліку, виписки і обробки інформації. Впровадження даного інформаційного забезпечення контролінгу на підприємстві ТОВ «BRAUN» із застосуванням програми продаж та КПК вирішує наступні проблеми:

Для роботи відділу збуту (або управління маркетингу в майбутньому):

-    оперативне надання інформації, необхідної для прийняття рішень на маршруті виробництва та продажу і прискорення доступу до цієї інформації;

-       облік та аналіз складських залишків в режимі «он-лайн»;

-       можливість скорочення паперової звітності, і підвищення актуальності зібраної інформації (наприклад збір інформації по залишках займає вдвічі менше часу, ніж при використанні паперових раут-буків);

-       більш жорстка маршрутизація роботи менеджерів з продаж та торгових представників, програма давала можливість робити замовлення (навіть і за кордоном) в першу чергу, тільки для клієнтів зазначених у маршруті на цей день. Це дозволяло більш чітко контролювати порядок роботи менеджера чи агента. При відкритті картки клієнта, система фіксує порядок роботи з магазиною, і в роздруківці звіту було б видно, де і коли агент розпочав і де закінчив сьогодні свою діяльність;

-       посилення контролю діяльності менеджера чи агента на території, так як при роботі з карткою клієнта, фіксувалося системний час, а також агент повинен був вказати результат свого спілкування з менеджером і результат перебування в магазині. При такому контролі дуже важко сфальсифікувати звіт [4].

Зміни в інформаційному забезпеченні контролінгу в ТОВ «BRAUN»:

-  прискорять введення інформації в облікову систему, за рахунок заміни паперового документообігу на електронний;

-       принципово зменшать кількість помилок при роботі, за рахунок відсутності ручного введення інформації;

-       передача даних і всієї звітної інформації займатиме менше хвилини;

-       контроль накладних відбувається автоматично, без участі оператора;

-       можливість віддаленої передачі даних в режимі реального часу;

-       скорочення кількості контролерів до одного (- двох) [6].

Якщо підводити підсумок впровадження програмного забезпечення та системи КПК в контролінг ТОВ «BRAUN» слід зазначити те що такі заходи дозволяють:

-  значно збільшаться обсяги реалізації за рахунок контролю;

-       зникають «порожні замовлення», торгові представники вже не будуть витрачати час на продаж відсутнього на складі товару;

-       істотно знизяться витрати на виправлення помилок;

-       менеджери та торгові представники отримають оперативний доступ до інформації, що знову ж позитивно позначиться на рентабельності;

-       покращиться планування, логістика і прогнозування продаж, з'явиться стабільна історія продажів. Менеджери стануть краще планувати свій день, за допомогою програм в КПК, таких як, наприклад, Microsoft Outlook та інших.

Таким чином, на мою думку інформаційна система контролінгу для ТОВ «BRAUN» має включати три базові компоненти (рис.3.3). Для підвищення ефективності контролю виконання програми виробництва пропонується ввести автоматизовану систему контролінгу PayDox (розробник - компанія Interface Ltd). PayDox - система має розширені можливості в частині роботи з контролю управлінської інформації, що робить її особливо зручною для підприємств меблевої галузі.

Рис.3.3. Компонента інформаційної системи контролінгу ТОВ «BRAUN»

Розробник програми, компанія Interface Ltd виділяє її основні можливості та переваги:

узгодження, затвердження та контроль виконання завдань;

ознайомлення з документами співробітників, автоматичні розсилки e-mail повідомлень і документів, формування справ;

ведення історії роботи;

інтеграція з MS Office та існуючими на підприємстві додатками;

створення довільної звітності, використання простих стандартних засобів настроювання й програмування;

безпечна робота з представництвами і віддаленими офісами та підрозділами підприємства через web-браузер, електронною поштою та SMS;

диспетчерування та календарне планування;

простота роботи і обслуговування;

низька вартість [10].

Розробники системи підкреслюють, що крім власне функціональності управління (Document Management, DM, електронний документообіг) та управління бізнес-процесами (Business Process Management, BPM) найважливішим сучасним вимогою до таких систем є наявність в них функції контролю й управління запасами [10].

Дана функціональність дозволяє для кожної події поставити відповідний запис (набір інформаційних реквізитів) у корпоративній базі даних в офісі підприємства і далі, за допомогою стандартних засобів системи забезпечити ведення цієї інформації (наприклад КПК), отримати необхідну звітність. Система PayDox дозволяє поєднувати функціональність системи автоматизації діловодства та системи контролю. Документи та дані зберігаються централізовано на сервері, де, власне, і встановлюється сама програма. А оскільки установки програми безпосередньо на робочі місця співробітників не потрібно, це істотно спрощує настройку і подальше адміністрування системи.

Отже, я пропоную в якості основних шляхів вдосконалення контролінгу на підприємстві ТОВ «BRAUN» забезпечити:

. Належне попереднє моделювання механізму контролінгу. В грошовому виразі для ТОВ «BRAUN» у разі запровадження продуктивної стратегії розмір додаткового прибутку складатиме 1447,7 тис. грн..

. Запровадити, організувати та забезпечити роботу служби контролінгу ТОВ «BRAUN». На моє переконання, доцільно ввести посаду менеджера з організації управління та контролінгу. Витрати на запровадження нової маркетингової служби за рік складатимуть 84,5 тис. грн. (табл.3.1). Але як показує досвід організація і вкладені грошей в контролінг підвищує прибуток приблизно в 1,07 рази (на 28,1 тис. грн.). Рентабельність складе 20,4% проти збитків 2012 року.

. Пропоную запровадити належне інформаційне забезпечення контролінгу на підприємстві ТОВ «BRAUN». Для того придбати програмне забезпечення та частково оснастити менеджерів сучасним інформаційно-технічним обладнанням (КПК). Додатковий прибуток складатиме 93,6 тис. грн. (15%). Витрати 3,5 х 11 = 38,5 тис. грн., де 3,5 сумарні витрати на КПК, програмне забезпечення та навчання менеджерів.

Економічна ефективність запропонованих заходів розраховуємо за формулою (3.1):

Еф = Пр*100/Кв.рек.    (3.1)

де Пр - прибуток від запропонованих заходів;

Кв.рек. - капітальні вкладення в вдосконалення контролю.

Таким чином економічна ефективність запропонованих заходів становитиме:

Еф = (1172,0 + 28,1 + 93,6) х 100 / 38,5 + 84,5 = 1051,8%

Отже, ефективність заходів на підприємстві ТОВ «BRAUN» висока і дозволяє окупити витрати менш ніж за рік.

На мою думку, в ТОВ «BRAUN» доцільно здійснити наступні заходи щодо зниження забезпечення належного контролінгу: підвищити інформаційну насиченість контролю; підвищити рівень якості інформації; підвищити питому вагу таких джерел (постачальників, замовників, споживачів, конкурентів, посередників, Internet) та реформувати структуру управління.

Отже, ефективне здійснення управління діяльністю господарюючого суб'єкта неможливе без контролю. Впровадження цієї системи є досить складним і тривалим процесом, що складається з декількох послідовних етапів. Але саме контролінг дозволяє так управляти процесом поточного аналізу планових і фактичних показників, щоб виключити помилки і відхилення на підприємстві як нині, так і в майбутньому. Дія механізму контролінгу підвищує ефективність управлінських рішень, призводить до змін у взаєминах між працівниками підприємства та сприяє взаєморозумінню між ними.

Висновок

Таким чином, сьогодні в Україні вже сформувалось правильне розуміння контролінгу не тільки як філософії та способу мислення керівників, але і як ефективний вид практичної управлінської діяльності, спрямованої на ефективне використання ресурсів і розвиток організації з акцентом на довгострокову перспективу. Успішний розвиток ідей, методології та практики контролінгу базується:

1) на потребі керівників в якісній інформаційно-аналітичній підтримці прийнятих управлінських рішень, перш за все з урахуванням сталого розвитку організації;

2)      на системі знань, методів та технологій у сфері контролінгу, що забезпечують рішень поставлених завдань;

)        на можливості комплексної інформаційної підтримки методів і технологій контролінгу у складі сучасних інтегрованих інформаційних управлінських систем.

Від дискусій з приводу методичних взаємовідносин менеджменту та контролінгу підприємці вже давно перейшли до практичної діяльності у виробничій, науковій та освітній сферах. На багатьох підприємствах і організаціях діють відповідні служби та підрозділи. В сучасних ринкових умовах ефективна система контролінгу передбачає певні цілі і завдання, основними з яких є:

збереження та ефективне використання різноманітних ресурсів і потенціалу організації;

своєчасна адаптація організації до змін у внутрішній і зовнішній середовищі;

забезпечення ефективного функціонування організації, а також її стійкості і максимального розвитку в умовах багатопланової конкуренції.

Метою даної роботи була розробка проекту удосконалення системи контролінгу на підприємстві ТОВ «BRAUN » та реалізація сформульованої мети,що забезпечується виконанням наступних завдань:

1)  розглянути систему контролінгу на підпріємстві;

)    проаналізувати систему контролінгу на підприємстві ТОВ «BRAUN».

3)      визначити шляхи вдосконалення ефективності контролінгу на підприємстві.

В трьох самостійних розділах мною було розглянуто систему контролінгу на підприємстві, проаналізована систему контролінгу на підприємстві ТОВ «BRAUN», а також визначені пріоритетні напрями його вдосконалення.

В першому розділі мною було досліджено саме поняття і сутнісна характеристика системи контролінгу, визначений механізм впровадження системи контролінгу на підприємстві, а також вивчений закордонний досвід формування системи контролінгу на підприємствах.

Контролінг - нове явище в теорії і практиці сучасного управління, що виникло в точці перетину економічного аналізу, планування, управлінського обліку та менеджменту, яке переводить управління підприємством на якісно новий рівень, інтегруючи, координуючи і направляючи діяльність підприємства на досягнення оперативних і стратегічних цілей..

З іншого боку, науково-технічний прогрес і динаміка зовнішнього середовища змушують сучасні підприємства перетворюватися в усе більш складні системи. Для забезпечення керованості таких систем необхідні нові методи, відповідні складності зовнішньої та внутрішньої середовищ підприємств. Однією з таких систем і є контролінг, який отримав за кордоном досить широкий розвиток.

Виділяють стратегічний і оперативний контролінг. Стратегічний контролінг дозволяє визначити сукупність дій, що забезпечує довгострокове існування підприємства на ринку; оперативний - оцінити вигідність прийнятих стратегічних рішень і забезпечити короткостроковий успіх у вигляді отримання прибутку.

Зміст будь-якої системи контролінгу полягає в її орієнтації на ціль, подальший розвиток і виявлення вузьких місць.

У системі оперативного контролінгу розглядаються економічні процеси в рамках одного року. Регулювання виробничого процесу здійснюється шляхом безперервного зіставлення планових даних з фактичними.

Об'єктом дослідження в даній роботі є організація системи контролінгу на підприємстві ТОВ «BRAUN». В другому розділі роботи я провів певне дослідження і визначив, що на сьогодні компанія BRAUN - це якісний виробник меблів та усталений учасник ринку,що має власні канали збуту та покупців як в Україні так і за кордоном. Підприємство працює стабільно, має напрацьований портфель замовлень, власну торгову марку і пишається якістю і відсутністю нарікань з боку замовників. Однак, фінансова криза, проблема неплатежів, зменшення платоспроможності споживачів в період з 2009 по 2011 рр. вплинули і на результати діяльності фабрики.

Довгострокові зобов`язання відсутні. Загальна сума поточних зобов’язань складає 271 тис. грн., у тому числі: кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги - 196 тис. грн., з бюджетом - 9 тис. грн., зі страхування - 19 тис. грн., з оплати праці - 47 тис. грн.. Аналіз економічних показників діяльності ТОВ «BRAUN» свідчить про незадовільний стан результатів діяльності за три роки. Так, зростання валового доходу від усіх результатів господарської діяльності на 32,9% порівняно з минулими роками, поступово уповільнилось, а темпи зростання становили в 2011 році лише 23,4% від 2010 і 13,9% в 2012 році від 2011 року (з 3835,0 тис. грн. до 4367,0 тис. грн..).

В той же час витрати зростали більш потужними темпами (на 36,6% в 2010 р., на 28,8% в 2011 р. і на 20,2% в 2012 р.), що, відповідно і призвело спочатку до зменшення прибутку в 2011 р. по відношенню до 2010 р., а потім і до 175,0 тис. грн. збитків в 2012 р. Такий стан справ не дозволив підприємству стабілізувати становище і в 2012 р. (через кризу і уповільнення кількості замовлень).

Більш ретельний аналіз операційних витрат пояснив причини зменшення чистого прибутку в 2011 році і збитковості в 2012 році. Так, якщо амортизація зменшувалась (що свідчить про старіння ОФ), а витрати на оплату праці зростали не суттєво, лише на 23,4% в 2010 р., на 4,3% в 2011 р. і на 24,0% в 2012 р., то матеріальні витрати по підприємству спочатку зменшились на 385,1 тис. грн.. в 2010 р., а потім зросли в 5 разів в 2011 р. і потім ще на 39,6% в 2012 році. Загальний ріст матеріальних витрат лише за два звітних роки склав близько 2108,4 тис. грн., що для такого підприємства як ТОВ «BRAUN» є дуже важливим.

Апарат та структура управління підприємством побудовані по лінійному типу. В основі її формування лежить принцип повноправного розпорядництва, але, на мою думку, така структура має і цілий ряд недоліків. Так наприклад: кожен виконавець одержує вказівки по декількох каналах зв'язку від різних керівників; структура управління сприяє розвитку психологічної відособленості окремих керівників, які вважають завдання своїх підрозділів завданнями першорядної важливості; функції контролю розпорошено і відповідальної служби чи особи на підприємстві немає.

Таким чином, я пропоную відновити та вдосконалити контролінг на підприємстві як одну з визначальних функцій управління. Але дані пропозиції можуть бути переконливими для керівництва ТОВ «BRAUN лише у випадку їх ефективності. Проблемою є те,що вище керівництво не готове ризикувати хоч і стабільним, але невисоким прибутком заради витрат,необхідних для запровадження нової моделі контролінгу. Втім, є можливість передбачити зміну обсягів продаж. Так, за оцінкою спеціалістів, активізація контролінгу дозволяє збільшити обсяг реалізації на 9-11%. Додатковим заходом для вдосконалення контролінгу і, як результат, підвищення ефективності функціонування підприємства є впровадження інформаційної системи контролю. Дослідження, проведені на підприємствах меблевої промисловості України свідчать про існування таких проблем інформаційного забезпечення контролю.

В підсумках по даному розділу слід зазначити, що саме, запровадження контролінгу для ТОВ «BRAUN» не лише доцільно, а й необхідно, оскільки підвищує не тільки ефективність процесу управління, але і системи в цілому, а також сприяє досягненню поставлених цілей.

Контролінг обов’язково дасть позитивний результат, за умов визначення і деталізації напрямків вдосконалення системи його організації та проведення, а також зацікавленості всіх ланок управління в його результатах.

В третьому розділі даного дослідження мною були визначені основні напрямки вдосконалення системи контролінгу підприємства, розроблений проекту та модель вдосконалення системи контролінгу на підприємстві, а також розраховано ефективність проекту. Серед іншого я пропоную в якості основних шляхів вдосконалення контролінгу на підприємстві ТОВ «BRAUN» забезпечити:

. Належне попереднє моделювання механізму контролінгу. В грошовому виразі для ТОВ «BRAUN» у разі запровадження продуктивної стратегії розмір додаткового прибутку складатиме 1447,7 тис. грн..

. Запровадити, організувати та забезпечити роботу служби контролінгу ТОВ «BRAUN». На моє переконання, доцільно ввести посаду менеджера з організації управління та контролінгу. Витрати на запровадження нової маркетингової служби за рік складатимуть 84,5 тис. грн. (табл.3.1). Але як показує досвід організація і вкладені грошей в контролінг підвищує прибуток приблизно в 1,07 рази (на 28,1 тис. грн.). Рентабельність складе 20,4% проти збитків 2012 року.

. Мною пропонується запровадити належне інформаційне забезпечення контролінгу на підприємстві ТОВ «BRAUN». Для того придбати програмне забезпечення та частково оснастити менеджерів сучасним інформаційно-технічним обладнанням (КПК). Додатковий прибуток складатиме 93,6 тис. грн. (15%). Витрати 3,5 х 11 = 38,5 тис. грн., де 3,5 сумарні витрати на КПК, програмне забезпечення та навчання менеджерів.

Отже, я впевнений, що ефективне здійснення управління діяльністю господарюючого суб'єкта неможливе без контролю. Впровадження цієї системи є досить складним і тривалим процесом, що складається з декількох послідовних етапів. Але саме контролінг дозволяє так управляти процесом поточного аналізу планових і фактичних показників, щоб виключити помилки і відхилення на підприємстві як нині, так і в майбутньому. Дія механізму контролінгу підвищує ефективність управлінських рішень, призводить до змін у взаєминах між працівниками підприємства та сприяє взаєморозумінню між ними.

Список використаних джерел

1.      Абрютина, М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия [Текст]: учебно-практ. пособие / М.С. Абрютина, А.В. Грачев. - М.: Дело и Сервис, 2007. - 272 с.

.        Агеев А.И. Предпринимательство: проблемы собственности и культуры. - М: Эконом, 2007.

.        Алексеенко, Н.А. Экономика промышленного предприятия: учеб. пособие / Н.А. Алексеенко, И.Н. Гурова - 2-е изд., перераб. и доп. - Минск: Изд-во Гревцова, 2011. - 246 с.

.        Анташов, В.А. Новые технологии управления предприятием: учебник / В.А Анташов, Г.В. Уварова. - Минск: Регистр, 2006. - 148 с.

.        Баканов М.И., Мельник М.В., Шеремет А.Д.. Теория экономического анализа: Учебник. - М.:Финансы и статистика, 2006

.        Бабук, И.М. Экономика предприятия: учеб. пособие / И.М. Бабук. - Минск: ИВЦ Минфина, 2006. - 327 с.

.        Білорус Т.В. Контролінг в системі стратегічного управління кадровим потенціалом/ Вісник Київського національного університету імені Тараса Шевченка. 2006р, 53с.

.        Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер с англ. - СПб.: Питер, 2008.

.        Беляев В.К. Новое в управлении экономикой предприятия: Справочно-методическое пособие. - М: «Зерцало», 2006г. с108

.        Буровцева, С.Н. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия [Текст]: метод. указания / С.Н. Буровцева, О.И. Воронова. - Новосибирск: СГГА, 2006. - 38 с.

.        Бутинець Ф.Ф. Аудит: Підручник. 3-тє вид., доп. і перероб. - Житомир: ПП «Рута», 2006. - 512с.

.        Бычкова С.М. Итыгмлова Е.Ю. Международные стандарты аудита: Учебное пособие. - М.: Изд-во Проспект, 2007.-432с.

.        Валентинова Т. Документальная сторона нематериальных активов // Все о бухгалтерском учете. - Киев, 2007. - № 54. - с. 7 -13.

.        Василик О.Д., Теорія фінансів: Підручник, Київ, НІОС, 2007 рік.

.        Верба В.А. к.е.н., доцент, КНЕУ ім. В.Гетьмана. Сучасні методичні підходи до оцінки ефективності маркетингової діяльності підприємства /Електронний ресурс/ - режим доступу. 2012. - http://economica.org.ua

.        Глазов М.М. Функциональная диагностика деятельности промышленного предприятия: Учебное пособие. СПб.: Изд-во РГГМУ, 2003. - 311с.

.        Годин, А.М. Маркетинг [Текст]: учебно-метод. пособие / А.М. Годин. - 2-е изд. - М.: ИТК «Дашков и К°»,2008.-756 с.

.        Головачев, А.С. Экономика предприятия: учеб. пособие: в 2 ч. / А.С. Головачев. - Минск: Элайда, 2009. - 256 с.

.        Голубнича Г.П. Теорія економічного аналізу: Посібник «Київський університет», 2007 - 243с.

.        Гейзлер, П.С. Управление проектами: учеб. пособие / П.С. Гейзлер, О.В. Завьялова. - Минск: БГЭУ, 2005. - 255 с.

.        Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. 501 с.

.        Глущенко В.В. Менеджмент. Системные основы, - г. Железнодорожный, Моск. обл., 2005. - с 117

.        Гринцевич, Л.В. Экономика промышленного предприятия: учеб.-метод. пособие / Л.В. Гринцевич // Весн. Бел. дзярж. экан. ун-та. - 2009. - № 1. - С. 56-61.

.        Давидович I. Є. Контролінг: Навчальний посібник. -- К.: Центр учбової літератури, 2008. - 552 с.

.        Дубровин, И.А. Экономика и организация производства: учеб. пособие / И.А. Дубровин, А.Р. Есина, И.П. Стуканова; под ред. И.А. Дубровина - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и К, 2007. - 202 с.

.        Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: учебник для вузов. М.: ИНФРАМ, 2009. 454 с.

.        Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2008. С. 21.

.        Игнатьева А.В. Исследование систему управления: учебное пособие для студентов вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА: Закон и право, 2010. 167 с.

.        Криворотько І.О. Контролінг у системі управління підприємством і прийняття управлінських рішень /Електронний ресурс/ режим доступу - http://www.nbuv.gov.ua/PORTAL/Soc_Gum/

.        Коваленко О.М. Оцінка власності. - Х.: Експертне бюро, 2005.

.        Круш П.В., Поліщук С.В. Оцінка бізнесу: Навчальний посібник. - Київ: Центр навчальної літератури, 2004. - 264 с.

.        Лапин Е.В. Оценка экономического потенциала предприятия: Монография. - Сумы: ИТД “Университетская книга”, 2004. - 360 с.

.        Мельник Л.Г., Карінцева О.І. Економіка підприємства: Конспект лекцій / Навч. посіб.- Суми: ВДТ «Університетська книга», 2003.- 412 с.

.        Настин Ю.Я. Менеджмент: Учебное пособие. - Калининград: БИЭФ, 2010

.        Орчаков, О.А. Теория организации [Текст]: учеб. пособие / О.А. Орчаков. - 2-е изд. - М.: МИЭМП, 2007. - 235 с.

.        Оливье Н.Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию системы показателей: Пер. с англ. - М.; Издательский дом «Вильямс» 2003. - 304с.

.        Огійчук М.Ф. Організація і методика аудиту: Навчальний посібник. - Харків: ХНАУ, 2005 - 230 с.

.        Панасенко Л.І. Теорія економічного аналізу: Посібник «Київський університет», 2007 - 243с.

.        Перерва П.Г., Тимофєєв В.М., Погорєлов М.І. Економіка і маркетинг виробничо-підприємницької діяльності: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. Нац. техн. ун-т «Харк. політехн. ін-т». - Х., 2004. - 636 с.

.        Попова Л.В., Исакова Г.Е., Головина Т.А., Контроллинг: Учебное пособие. - М.: Издательство: «Дело и сервис», 2006

.        Партін Г.О., Загородній А.Г., Фінанси підприємств: Навчальний посібник. - Львів, 2008 рік.

.        Петровивич Й.М. Економіка підприємства: Підручник. - Львів: „Магнолія плюс”, видавець В.М. Піча. - 2004. - 680 с.

.        Родина Г.А. «Новая экономика» как продукт и вектор трансформации постомодернового общества», 2009

.        Слав'юк Р.А., Фінанси підприємств: Навчальний посібник. - Видавництво - Луцьк, 2007 рік.

.        Ткаченко А.М. Шелехов К.В. Контролінг як функція управління підприємством. /Електронний ресурс/, режим доступу - http://probl-economy

.        Титов, В.И. Экономика предприятия [Текст]: учебник / В.И. Титов. -М.: Эксмо, 2008. - 416 с.

.        Усач Б.Ф. Аудит: Навч. посіб. - 4-те вид., випр. і доп. - К.: Знання, 2007. - 231 с.

.        Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / перевод с немецкого, - М.: Финансы и статистика, 2004

.        Хартер Джеймс, Родд Вагнер. 12 элементов успешного менеджмента. Издательство: «Альпина Бизнес Букс», 2009

.        Хасси Д. Стратегия и планирование. Изд.: «Равновесие». - М., 2008

.        Шохин Е.Н. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. Издательство: «ФБК-ПРЕСС». - М., 2007

.        Шепітко Г.Ф. Контролінг: посібник (для студентів економічних спеціальностей усіх форм навчання).- К.: Вид -во Європ. ун-ту, 2005.-- С. 136.

.        Шевчук К.В. Контролінг у системі управління підприємством. /Електронний ресурс/ Режим доступу - http://www.nbuv.gov.ua/portal/chem_biol/nvnau/

.        Аудит и контроллинг персонала, учебник, Одегов Ю., Никонова Т., Издательство: Альфа-Пресс, 2009

.        Контроллинг: учебник / А.М. Корминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова; под ред. А.М. Корминский, С.Г. Фалько, - М.: Финансы и статистика, 2009

.        Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности [Текст]: учебн. пособие/ А.И. Алексеева, Ю.В. Васильев, А.В. Малеева, Л.И. Ушвицкий. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 672с.

.        Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления [Текст]: учеб. пособие для вузов / М.А. Чернышев, И.Ю. Солдатова, Е.М. Бортник; ред. М.А. Чернышев. - Ростов н/Д.: Феникс, 2009. - 507 с.

.        Теория и методология разработки стратегии развития предприятия [Текст]: монография / И.В. Булава и др. - М.: РИО МАОК, 2009. - 277 с.: ил.

.        Економіка підприємства: (навч. посіб. для студ. вищих навч. закладів) / (П.В. Круш, В.І. Подвігіна, Б.М. Сердюк та ін..); за аг. ред. П.В. Круша, В.І. Подвігіної, Б.М. Сердюка. - (2-ге вид., стереотип.). - К.: Ельга-Н, КНТ, 2009.-780с.

.        Экономика предприятия (фирмы) [Текст]: учебник / под ред. О.И. Волкова, О.В. Девяткина. - М.: ИНФРА- М, 2010. - 640 с.

.        Міністерство фінансів України, /Електронний ресурс/, -2012 Режим доступу. http://index.minfin.com.ua/

.        «Науково-дослідне підприємство «Центр маркетингових технологій», офіційний сайт підприємства / [Електронний ресурс]. -Режим доступу: http://b2btoday.com.ua/id/2727233

.        Офіційний сайт компанії Document Management, DM, http://www.opentext.com/2/global/products/products-document-management.htm

.        «Why isn't the Controller Having More Impact?», Schuemann, Jon. Strategic Finance, April, 2009, pg. 32.

Додаток А

Баланс ТОВ «BRAUN» на 31.12.12

Актив	Код рядка	01.01.10	01.01.11	01.01.12
1	2	3	7	9
I. Необоротні активи
Нематеріальні активи:
залишкова вартість	010	43,4	28,0	36,5
первісна вартість	011	159,6	175,5	200,7
знос	012	116,2	147,5	164,2
Незавершене будівництво	020	-----	-----	-----
Основні засоби:
залишкова вартість	030	2 895,6	4 772,8	5 226,9
первісна вартість	031	4 932,9	7 592,6	8 586,5
знос	032	2 037,3	2 819,8	3 359,6
Довгострокові фінансові інвестиції:
які обліковуються за методом участі  в капіталі інших підприємств	040	-----	-----	-----
інші фінансові інвестиції	045	-----	-----	-----
Довгострокова дебіторська заборгованість	050	-----	-----	-----
Відстрочені податкові активи	060	317,1	219,2	139,9
Інші необоротні активи	070	-----	-----	-----
Усього за розділом I	080	3 256,1	5 020,0	5 403,3
II. Оборотні активи
Запаси:
виробничі запаси	100	165,4	264,9	321,9
тварини на вирощуванні та відгодівлі	110	-----	-----	-----
незавершене виробництво	120	-----	-----	-----
готова продукція	130	-----	-----	-----
товари	140	11 732,7	14 030,0	12 027,6
Векселі одержані	150	-----	-----	-----
Дебіторська заборгованість за товари,  роботи, послуги:
чиста реалізаційна вартість	160	286,5	-----	4 372,1
первісна вартість	161	286,5	-----	4 372,1
резерв сумнівних боргів	162	-----	-----	-----
Дебіторська заборгованість за розрахунками:
з бюджетом	170	-----	-----	-----
за виданими авансами	180	-----	-----	-----
з нарахованих доходів	190	215,0	215,0	215,0
із внутрішніх розрахунків	200	-----	468,7	-----
Інша поточна дебіторська заборгованість	210	14,7	-----	180,3
Поточні фінансові інвестиції	220	-----	-----	-----
Грошові кошти та їх еквіваленти:
в національній валюті	230	998,3	788,8	231,8
в іноземній валюті	240	-----	7,6	21,3
Інші оборотні активи	250	-----	414,1
Усього за розділом II	260	13 412,6	16 189,1	17 936,4
III. Витрати майбутніх періодів	270	-----	-----	-----
Баланс	280	16 668,7	21 209,1	23 339,7
I. Власний капітал
Статутний капітал	300	0,7	0,7	26,2
Пайовий капітал	310	-----	-----	-----
Додатковий вкладений капітал	320	-----	-----	-----
Інший додатковий капітал	330	-----	-----	2 512,5
Резервний капітал	340	-----	-----	-----
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	350	5 683,6	8 326,8	10 465,8
Неоплачений капітал	360	-----	-----	-----
Вилучений капітал	370	-----	-----	-----
Усього за розділом I	380	5 684,3	8 327,5	13 004,5
II. Забезпечення наступних витрат і  платежів
Забезпечення виплат персоналу	400	-----	-----	-----
Інші забезпечення	410	2 604,4	2 604,4	-----
Цільове фінансування	420	-----	-----	-----
Усього за розділом II	430	2 604,4	2 604,4	-----
III. Довгострокові зобов'язання
Довгострокові кредити банків	440	6 907,3	-----	5 816,7
Інші довгострокові фінансові зобов'язання	450	-----	-----	-----
Відстрочені податкові зобов'язання	460	-----	-----	-----
Інші довгострокові зобов'язання	470	-----	-----	-----
Усього за розділом III	480	6 907,3	-----	5 816,7
IV. Поточні зобов'язання
Короткострокові кредити банків	500	-----	-----	-----
Поточна заборгованість за довгостроковими  зобов'язаннями	510	-----	-----	-----
Векселі видані	520	-----	-----	-----
Кредиторська заборгованість за товари,  роботи, послуги	530	345,0	8 572,9	3 071,4
Поточні зобов'язання за розрахунками:
з одержаних авансів	540	-----	-----	-----
з бюджетом	550	718,2	1 109,5	700,8
з позабюджетних платежів	560	19,2	-----	-----
зі страхування	570	-----	54,3	119,9
з оплати праці	580	73,2	321,3	315,7
з учасниками	590	-----	-----	-----
із внутрішніх розрахунків	600	-----	-----	170,8
Інші поточні зобов'язання	610	317,1	219,2	139,9
Усього за розділом IV	620	1 472,7	10 277,2	4 518,5
V. Доходи майбутніх періодів	630	-----	-----	-----
Баланс	640	16 668,7	21 209,1	23 339,7

Додаток Б

Звіт про фінансові результати

Стаття	Код  рядка	01.01.10	01.01.11	01.01.12
1	2	3	7	9
І. Фінансові результати
Дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	010	70 063,3	112 067,0	41 912,2
Податок на додану вартість	015	11 677,2	18 677,8	6 985,4
Акцизний збір	020	-----	-----	-----
	025	-----	-----	-----
Інші вирахування з доходу	030	-----	-----	-----
Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	035	58 386,1	93 389,1	34 926,8
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)	040	46 943,8	76 986,5	29 383,0
Валовий:	045	-----	-----	-----
прибуток	050	11 442,3	16 402,6	5 543,8
збиток	055	-----	-----	-----
Інші операційні доходи	060	429,5	306,0	6 180,8
Адміністративні витрати	070	2 809,0	5 713,4	2 235,6
Витрати на збут	080	4 224,8	6 715,2	2 010,1
Інші операційні витрати	090	2 046,3	1 192,6	363,6
Фінансові результати від операційної діяльності:
прибуток	100	2 791,7	3 087,4	7 115,3
збиток	105	-----	-----	-----
Дохід від участі в капіталі	110
Інші фінансові доходи	120
Інші доходи	130	70,5	-----	145,0
Фінансові витрати	140	749,2	385,6	123,2
Втрати від участі в капіталі	150	-----	-----	-----
Інші витрати	160	66,5	5,4	6 196,0
Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування:
прибуток	170	2 046,5	2 696,4	941,1
збиток	175	-----	-----	-----
Податок на прибуток від звичайної діяльності	180	266,4	1 110,7	6,3
Фінансові результати від звичайної діяльності:
прибуток	190	1 780,1	1 585,7	934,8
збиток	195	-----	-----	-----
Надзвичайні:
доходи	200	-----	-----	-----
витрати	205	-----	-----	-----
Податки з надзвичайного прибутку	210	-----	-----	-----
Чистий:
прибуток	220	1 780,1	1 585,7	934,8
збиток	225	-----	-----	-----
ІІ. Елементи операційних витрат
Матеріальні витрати	230	755,3	819,6	296,4
Витрати на оплату праці	240	2 740,4	4 658,5	1 665,6
Відрахування на соціальні заходи	250	677,0	1 287,7	553,4
Амортизація	260	606,5	775,2	313,7
Інші операційні витрати	270	4 300,9	6 080,2	1 780,2
Разом	280	9 080,1	13 621,2	4 609,3
ІІІ. Розрахунок показників  прибутковості акцій
Середньорічна кількість простих акцій	310	8 334,4	10 604,6	11 669,8
Скоригована середньорічна кількість простих акцій	320	8 334,4	10 604,6	11 669,8
Чистий прибуток, що припадає на одну просту акцію	330	0,21	0,15	0,08
Дивіденди на одну просту акцію	340	0,055	0,037	0,04