составляют системный, комплексный подходы к изучению проблем гостиничной сферы, логический анализ, моделирование.
Практическая значимость работы заключается в разработке комплекса рекомендаций по совершенствованию организационно-экономического механизма управления гостиничным бизнесом в Российской Федерации, что позволит осуществить целенаправленное воздействие на развитие данного сектора инфраструктуры туризма на более эффективной и более качественной основе.
Целесообразно использование комплекса разработанных подходов, моделей и процедур в практике управления организациями гостинично-туристского комплекса. При формировании организационных структур и выборе оптимальной формы управления гостиничными предприятиями в России, интерес могут представлять выводы и теоретические положения исследования, которые могут быть использованы при разработке комплексных программ развития гостиничного комплекса Российской Федерации.
Структура выпускной квалификационной работы состоит из введения, двух глав, объединяющих шесть параграфов, заключения и библиографического списка.
В первой главе "Теоретические аспекты управления организационно-экономическим развитием гостиничного бизнеса в современных экономических условиях", рассмотрев особенности использования новейших инструментов и методов организации управления в современной гостиничной индустрии, проанализировав элементы управления, преимущества и недостатки существующих систем, мы вплотную подошли к разработке методического подхода к решению основных вопросов организационно-экономического развития гостиничного бизнеса в России, структуры управления, которая позволит систематизировать и увеличить отдачу от использования ресурсов управления, повысить эффективность взаимодействия всех служб гостиницы.
Во второй главе "Повышение уровня организационно-экономических мероприятий в гостинице "Аэропорт "Сыктывкар" дана характеристика гостиницы "Аэропорт "Сыктывкар", а именно описаны общие сведения о предприятии (организационно-правовая форма, вид деятельности, основные экономические показатели деятельности гостиницы), ассортимент предоставляемых услуг. Также проделан анализ повышения уровня развития организационно-экономических мероприятий гостиницы "Аэропорт "Сыктывкар".
1. Теоретические аспекты управления организационно-экономическим развитием гостиничного бизнеса в современных
экономических условиях
.1 Теоретические основы управления организационно-экономическим развитием гостиничного бизнеса
Гостиничный бизнес является системным и многоаспектным. Системность гостиничного бизнеса означает, что он представляет собой механизм со сложной структурой, обладающий всеми свойствами, присущими такого рода системам. В частности, у данной системы существует взаимосвязанность и взаимозависимость всех ее элементов, которые являются подсистемами более низкого ранга. Системность гостиничного бизнеса проявляется в том, что он является одновременно и видом деятельности, и формой рекреации, и способом проведения досуга, и видом информации, и бизнесом.
Комплексность гостиничного бизнеса тесно связана с его системностью и означает его взаимообусловленность с такими основными науками, как социология, экономика, психология, география, педагогика и т.д., а также разделами научного познания. Изучением гостиничного бизнеса занимаются такие направления как гостеприимство, туризм, экскурсоведение, школа управления и другие. Сложность гостиничного бизнеса означает, что при его изучении необходимо учитывать все связи образующих его элементов, а также наличие особенностей у самих этих элементов.
Многоаспектность гостиничного бизнеса означает, во-первых, что помимо того, что он сам является составным понятием, он также подвержен влиянию со стороны многочисленных эндо - и экзогенных факторов, и сам, в свою очередь, оказывает влияние на различные аспекты внешней среды.
Во-вторых, гостиничный бизнес является явлением, находящимся в постоянной динамике, то есть он постоянно изменяется и развивается. Под влиянием различных факторов возникают закономерные сочетания уже существующих форм гостиничного бизнеса и появляются новые.
В-третьих, гостиничный бизнес является относительно "молодым" явлением, что привело к сравнительно позднему обращению внимания науки во всем мире на это сложное, но интересное и многообещающее направление деятельности, со всеми вытекающими отсюда негативными последствиями, такими как: достаточно слабый существующий инструментарий для исследований; значительная разобщенность в научных исследованиях организаций, занимающихся изучением гостиничного бизнеса; недостаточность и несопоставимость соответствующих статистических данных.
Роль управления в гостиничном хозяйстве определяется постоянно меняющейся конъюнктурой рынка гостиничных услуг, конкурентоспособностью, стремлением к повышению доходности, рентабельности объектов гостиничного хозяйства, уровня загрузки номерного фонда и качества предоставления услуг.
В общем случае конечная цель каждой гостиницы - максимизация доходов от продажи номеров и реализации других дополнительных услуг. Система управления любой фирмы может служить исходным инструментом в процессе достижения поставленной задачи.
Таким образом, гостиничный бизнес как объект управления есть организация со своей структурой, культурой и уровнем развития, которая функционирует в федеральной внешней среде, испытывая на себе ее правовое, экономическое и общее регулирующее воздействие, и в то же время решает ряд внутренних проблем, связанных с использованием территориальных ресурсов, решением комплекса социально-экономических задач, а также вопросов самообеспечения и самодостаточности.
В этих условиях руководство гостиничных предприятий должно находить такие управленческие решения, которые способны кардинально улучшить их деятельность. ГОСТом Р 50645-94 [4] "гостиница" определена как "предприятие, предназначенное для временного проживания", в то время как, согласно статистике туризма, принятой Организацией Объединенных Наций, понятие "гостиница" включает в себя "гостиницы, мотели, придорожные и пляжные гостиницы, гостиницы квартирного типа и аналогичные заведения, предоставляющие гостиничные услуги, как, например, пансионаты, туристские общежития и прочее" [34]. Таким образом, используя международную классификацию средств размещения туристов, все рекреационные учреждения в широком смысле можно считать предприятиями гостиничного типа.
В настоящее время во всем мире гостиничному хозяйству отведена значительная роль, в то время как в нашей стране отсутствует современное понимание сути гостиничного бизнеса как объекта исследования и управления, его основополагающих свойств и функциональных особенностей. Лишь в последние несколько лет в России стали изучать такое понятие и явление как гостинично-туристский комплекс (ГТК), в то время как ранее основное внимание уделялось только туризму.
Основу построения новой системы управления должны составить общие принципы, на базе которых разрабатываемая методика будет:
. соответствовать характеру и уровню развития общественного производства в стране и в регионах;
. отражать и наиболее полно реализовывать цели развития управляемой экономической системы;
. интегрировать различные экономические интересы всех участников хозяйственного процесса в экономическое поведение;
. выражать все стоимостные категории производства в денежных формах как конечных экономических формах воспроизводственного процесса;
. оптимизировать комбинацию факторов регионального производства и обеспечивать эффективность их использования во всех фазах общественного воспроизводства;
. обеспечивать высокую мотивацию работников и их ориентирование на высокоэффективный труд.
Существующая система управления российской экономикой и ее структурными подразделениями имеет в своей основе далеко не все из перечисленных теоретических принципов [19, с.89].
Развитие гостиничного бизнеса предполагает не просто упорядочение отдельных звеньев и свойств организованной системы, но и внедрение в эту систему новых рыночных элементов. Происходит влияние не только "извне", т.е. со стороны государства (в виде законодательных актов, различных программ и т.п.). Есть и внутренний момент концептуальных перемен в управлении гостиничным бизнесом. Он связан с переходом от рационалистической концепции управления к неформальной. Суть неформальной концепции состоит в том, что если рационалистическая концепция связана с использованием факторов, определяющих положение регионов как "закрытой системы", т.е. ориентацией на поиск внутренних резервов, то новая концепция исходит из открытости, предполагающей поиск успеха вне самого региона.
Современный гостинично-туристский комплекс включает: предприятия размещения; предприятия питания; транспортные предприятия, обеспечивающие перевозку туристов; страховые компании, осуществляющие страхование туристов; объекты развлечения; объекты познавательного туризма; объекты оздоровительного туризма; объекты спортивного туризма; предприятия, осуществляющие туроператорскую и турагентскую деятельность; экскурсионные предприятия и другие организации, предоставляющие услуги туристам.
Как показывает приведенная структура гостинично-туристского комплекса, предприятия размещения являются одним из ее компонентов.
Гостиничный бизнес можно условно разделить на две группы: а) национальный гостиничный бизнес, который охватывает гостиничный сектор внутри страны; б) международный гостиничный бизнес, включающий мировой гостиничный сектор.
Согласно стандартной российской классификации средств размещения - субъектов управления качеством услуг [6] средства размещения подразделяют на коллективные и индивидуальные.
К коллективным средствам размещения относят:
. Гостиницы и аналогичные средства размещения:
гостиницы (в том числе квартирного типа);
мотели;
клубы с проживанием;
пансионаты;
меблированные комнаты;
общежития.
. Специализированные средства размещения:
санатории;
профилактории;
лагеря труда и отдыха;
дома отдыха;
туристские приюты, стоянки и другие;
туристские, спортивные базы, базы отдыха;
дома охотника (рыбака);
конгресс-центры;
общественные средства транспорта (поезда, круизные суда, яхты);
наземный и водный транспорт, переоборудованный под средства размещения для ночлега;
кемпинги (площадки для кемпинга, автофургонов).
Индивидуальные средства размещения: квартиры, комнаты в квартирах, дома, коттеджи, сдаваемые в наем.
В зависимости от конкретного оборудования и особенностей предоставляемых услуг в составе гостиниц различают гостиницы широкого профиля, гостиницы квартирного типа, мотели, придорожные гостиницы, курортные гостиницы, клубы с проживанием и прочие, согласно рекомендациям по статистике туризма ООН.
Группа заведений, аналогичных гостиницам, обладает номерным фондом, предоставляет перечень обязательных услуг, пансионы, меблированные комнаты, Специализированные заведения (с единым руководством) предназначены для обслуживания туристов. Они не имеют номеров. Здесь исходной единицей может быть жилище, спальня, площадка. Кроме предоставления мест для ночлега туристам, заведение может осуществлять и другие виды деятельности. Примерами таких специализированных заведений служат оздоровительные заведения (здравницы, курорты, санатории, оздоровительные "фермы" и пр.), лагеря, средства размещения в общественных видах транспорта (поезда, суда), в конгресс-центрах, туристские общежития и т.п.
Прочие коллективные средства размещения включают, прежде всего, жилища, предназначенные для отдыха. В состав прочих коллективных средств размещения входят объекты (с единым управлением) на площадках для кемпингов, в бухтах для малых судов. Клиенту предоставляется ночевка и ряд дополнительных услуг.
К дополнительным (прочим коллективным) средствам размещения относятся: кемпинги; частные квартиры; дома отдыха; туристские общежития; молодежные общежития; альпийские приюты; дома отдыха для престарелых и аналогичные объекты социальной значимости; семейные клубы.
На мировом рынке услуг сравнительно недавно появился новый вид размещения - таймшер (это не продажа стандартной недвижимости и не размещение в гостинице, а среднее между ними - собственность, ограниченная по пользованию во времени. За единицу времени принимается одна неделя) - в мире насчитывается пять организаций, осуществляющих таймшеринг, среди которых лидируют "RCI" и "Interval International" ("H").
Кроме того, гостиничные предприятия можно классифицировать по следующим признакам:
) географический (по расположению): в центре города, в аэропорту, придорожные, курортные, горные, плавучие, в пригороде и т.п.;
) демографический (по потребителям): ориентированные на семейных туристов, на детей, на путешествующих среднего возраста, третьего возраста, на молодежь;
) правовой (по организационно-правовому статусу): муниципальные, ведомственные, акционерные общества;
) поведенческий (по реакции на изменение рынка): исходя из политики в области маркетинга;
) ценовой (по стоимости услуг): дешевые, средние (со стандартным набором услуг), дорогие;
) качественный (по набору услуг и квалификации персонала): с ограниченным сервисом (минимальный набор услуг), с небольшим ассортиментом услуг, с широким ассортиментом услуг (элитный набор);
) функциональный (по оргструктуре): линейные, штабные, девизиональные, смешанные;
) целевой (по назначению): делового назначения, курортные, туристские, смешанные;
) тип гостиницы: люкс, высокого класса, среднего уровня, апарт-отель, эконом-класса, мотель, таймшер;
) управленческий (по форме управления): независимые предприятия, управление по контракту, управление через цепь;
) номерной (по количеству номеров): малые (до 100 номеров), средние, крупные (более 400 номеров);
) комбинированный.
Таким образом, гостиничный бизнес представляет собой большую экономическую систему с разнообразными связями между отдельными элементами в рамках как отдельно взятой страны, так и связей национальной экономики с мировым гостиничным хозяйством в целом. Хотя данное определение, на первый взгляд, можно отнести к функциональным определениям, так как оно рассматривает гостиничный бизнес с позиций экономики, но оно свидетельствует о таком важнейшем атрибуте гостиничного бизнеса как системность, предлагая рассматривать все многообразие связей гостиничного бизнеса, что позволяет отнести это определение к разряду системных.
Попытки системного рассмотрения гостиничного бизнеса как объекта исследования предполагают всесторонний анализ его взаимосвязей и определение его места и роли в индустрии туризма и среди отраслей народного хозяйства. Для того чтобы определить роль гостиничного бизнеса для туристской индустрии необходимо определить, что же такое "туризм".
В современной научной литературе существует несколько определений понятия "туризм". Наиболее полную картину при определении понятия "туризм" дает системный подход. Здесь наиболее известным является определение, сформулированное профессором Лейпером из Новой Зеландии в 1979 году, в котором туризм рассматривается как система, состоящая из следующих основных элементов: географические элементы, туристы, туристская индустрия.
Для развития гостинично-туристского комплекса необходимы:
развитие общего и профессионального образования;
научно-исследовательская работа, передача технологий, создание условий для инноваций и повышения качества продукции, услуг;
содействие развитию предпринимательства на местном уровне;
привлечение на ключевые посты высококвалифицированных специалистов;
улучшение состояния окружающей среды, развитие рекреационных отраслей, культурного обслуживания и подобной инфраструктуры;
развитие общедоступных транспортных и телекоммуникационных систем;
создание научных и технологических парков и предпринимательских зон;
развитие сферы услуг для внешнего потребителя (привлечет в регион высококвалифицированных специалистов и повысит конкурентоспособность местных предприятий и организаций);
повышение роли региональных властей (они лучше знают местные особенности, конкретные условия и обстоятельства) [19, с.21-22].
Обратимся к понятию туристской индустрии. Согласно определению, данному в Федеральном законе "Об основах туристской деятельности в РФ", одобренном Советом Федерации в ноябре 1996 года, "туристская индустрия - это совокупность гостиниц и иных средств размещения, средств транспорта, объектов общественного питания, объектов и средств развлечения, объектов познавательного, делового, оздоровительного, спортивного и иного назначения, организаций, осуществляющих туроператорскую и турагентскую деятельность, а также организаций, предоставляющих экскурсионные услуги и услуги гидов-переводчиков" можно отметить, что на первом плане стоят предприятия размещения, способствующие формированию единого туристского рынка в нашей стране.
В тоже время, если обратиться к определению тура, то можно отметить, что среди комплекса услуг одной из основных его составных частей являются услуги по размещению, после которых перечислены услуги по перевозке, питанию туристов, экскурсионные услуги, а также услуги гидов-переводчиков и другие услуги, предоставляемые в зависимости от целей путешествия. При этом исполнителем туруслуги выступают в том числе и гостиничные предприятия, отвечающие наравне с другими участниками гостинично-туристского комплекса за отсутствие недопустимого риска, нанесения ущерба жизни, здоровью, имуществу потребителя услуги во время совершения им туристского путешествия и в местах пребывания на маршруте, а также нанесения ущерба окружающей среде, в том числе в процессе оказания или потребления туристской услуги, то есть за безопасность.
Таким образом, гостиничный бизнес можно определить как совокупность отношений и явлений, возникающих во время пребывания неместного населения в предприятиях размещения вне постоянного места жительства в течение определенного периода времени (в Российской Федерации, в соответствии с правилами предоставления гостиничных услуг, принятыми в июне 1994 года, этот срок не должен превышать двух месяцев при отсутствии разрешения исполнителя).
Что же касается вопроса, является ли гостиничное хозяйство отраслью народного хозяйства и существует ли индустрия гостеприимства в нашей стране, то здесь не существует единой точки зрения среди исследователей. Согласно одной точке зрения по поводу классификации отраслей народного хозяйства, отраслью считается совокупность предприятий, организаций и учреждений, выполняющих однотипные экономические функции или социальные виды деятельности, на основании чего можно сделать вывод, что гостиничное хозяйство является такой отраслью.
Другая точка зрения предлагает рассматривать гостиничный бизнес как подотрасль туризма, хотя некоторые исследователи утверждают об отсутствии туристской индустрии как таковой в связи с отсутствием производства четко определенного особого продукта. Если исходить из последнего, то все предприятия туристской отрасли можно разделить на две больших группы:
) предприятия, которые не могут существовать без путешествующих (гостиницы, турагентства, авиакомпании, круизное судоходство);
2) предприятия, которые могли бы функционировать без путешествий, но только в уменьшенном варианте (рестораны, таксопарки, аттракционы, предприятия по прокату средств автотранспорта и т.д.).
Следовательно, гостиничный бизнес является неотъемлемой частью индустрии туризма, а точнее, его ресурсной базы и системы обеспечения, на которой он основывается. Другими словами, гостиничный бизнес представляет собой ресурсную индустрию, которая осуществляет продажи, как на местном, так и на других региональных рынках, и успешность этой деятельности, которая собственно и является гостиничным бизнесом, зависит от качества управления.
Рассмотрим гостиничный бизнес как процесс, который соединяет спрос туристов (субъект), предложение гостиничных предприятий (средства) и привлекательный продукт (объект) [14, с.390]. Если исследовать гостиничный бизнес в подобном контексте, то можно выявить как ряд достоинств, так и наличие недостатков.
К основным достоинствам можно отнести:
) Наличие так называемого "мультипликативного" воздействия на экономику. Существуют разные точки зрения по данному вопросу. Согласно одной из них, есть семь основных туристских мультипликаторов, служащих мерой умножающего воздействия положительной обратной связи на выходную величину управляемой системы. Эти коэффициенты могут быть рассчитаны для любой национальной экономики. К ним относятся: а) мультипликатор выпуска; б) коэффициент продаж; в) коэффициент дохода; г) процент занятости; д) мультипликатор заработной платы; е) мультипликатор государственных доходов; ж) мультипликатор импорта.
Основными факторами, определяющими величину экономического влияния гостиничного бизнеса на российскую экономику, являются:
экономические факторы: экономическое положение в регионе; возможность персонального свободного заработка; торговля; существующие тенденции ценовой политики; обменные курсы валют; наличие возможностей для инвестирования капитала; новые индустрии экономики;
социальные факторы: демографическая ситуация (старение населения, работающие женщины, поздние браки и семьи, одинокие, бездетные пары); возрастающий уровень заработной платы и гибкий график рабочего времени; ранний выход на пенсию; возрастающие знания;
технологические факторы: компьютерные системы бронирования; транспортная сеть (дороги, аэропорты); улучшение технологии планирования и маркетинга;
политические: политические изменения в стране; экологические движения; паспортно-визовые формальности; безопасность размещения (здоровье, имущество, терроризм, преступность).
) Генерацию новых рабочих мест и занятость в стране предназначения.
) Способность привлекать значительные капиталовложения и их сравнительно быстрый срок окупаемости в условиях российской экономики.
Гостиничный бизнес несет значительные социальные и культурные выгоды, такие как предоставление комфортных условий для отдыха населения, рост общественного взаимопонимания между людьми и т.д. Следует учитывать такие факторы, как специализация предприятий размещения, возможность и трудоемкость получения информации.
Специализация гостиниц может быть узкой и широкой. Узкая специализации предполагает создание и эксплуатацию гостиниц, предназначенных для размещения какой-либо одной категории туристов (например, отели бизнес-класса). Широкая специализация предполагает использование предприятий размещения, которые по своим конструктивным параметрам обеспечивают их наибольшую эффективность. Удельный вес таких предприятий в условиях рынка расширился и, в первую очередь, к ним относятся предприятия размещения малой вместимости.
Важной характеристикой представляется определение цены и расчет себестоимости гостиничных услуг.
Целью функционирования любой экономики является удовлетворение как экономических, так и социальных потребностей человека, т.е. его потребности в товарах и услугах. По мере насыщения рынка социальными услугами одного вида возрастает потребность в формировании следующего вида социального продукта, исходящая из востребованности его обществом. В данном случае не может возникнуть конкурентной борьбы объектов размещения за клиента. Объекты высшего класса, такие как цепь отелей "Хилтон", "Шератон", ориентированы на размещение по бизнес-классу и доступны в основном российской элите. Объекты среднего класса, а это санатории, гостиницы 4-5 звезд, востребованы средним классом россиян.
Общедоступные социальные объекты размещения востребованы основным населением России. К ним относятся не гостиничные предприятия: пансионаты, базы и дома отдыха, оздоровительные центры, молодежные лагеря, объекты индивидуального предпринимателей. Социальная востребованность таких объектов также как и остальных предприятий размещения, зависит от качества и количества предоставляемых услуг. В данном случае конкуренция среди социальных объектов приведет к улучшению качества обслуживания.
Таким образом, гостиничный бизнес имеет ряд достоинств, но нельзя забывать и о проблемах, таких как:
) Рост расходов на импорт гостиничного оборудования, продуктов питания и всего того, что туристы хотят потреблять в качественном виде. Кроме того, существует необходимость расходов на строительство и реконструкцию гостиничных объектов и создание соответствующей инфраструктуры, что, как правило, ведет к увеличению внешней задолженности государств, а также к усилению зависимости от иностранных инвестиций.
) Сезонность гостиничного бизнеса в зависимости от региона, приводящая к неравномерной загрузке номерного фонда, колебаниям в ценах и изменению коэффициента занятости населения и т.д.
) При неправильном развитии гостиничного бизнеса, он может вызвать пренебрежение местными обычаями, традициями, рост коммерциализации отношении между людьми, что ведет к разрастанию конфликтной среды и т.д. Для решения или предотвращения перечисленных проблем используются различные методы. Так, для усиления аттрактивности (привлекательности) услуг создаются инновационные виды услуг, разрабатываются новые схемы и стратегии их продаж; для ослабления влияния фактора сезонности, создаются специальные модели круглогодичного и межсезонного обслуживания гостей.
Таким образом, исследование гостиничного бизнеса с целью его дальнейшего успешного развития возможно только на основе системного подхода, который позволяет оценить и объединить в единое целое системность гостиничного бизнеса, основные факторы, воздействующие на гостиничную индустрию, все стороны и направления возможного воздействия со стороны самого гостиничного. В соответствии с данным подходом, оптимальное целевое управление гостиничным бизнесом возможно лишь при условии всестороннего анализа и учета комплексных прогнозов развития управляемой системы. Поэтому необходимо, исследовав организационные проблемы формирования процесса управления гостиничными предприятиями, разработать методический подход к решению основных вопросов организационно-экономического развития гостиничного бизнеса в Российской Федерации.
1.2 Основы функционирования и развития организации управления гостиничным предприятием
Управление гостиничным бизнесом может выступать в двух формах - управление функционированием и управление развитием. Управление функционированием основывается на традиционных бюрократических методах администрирования деятельности гостиничных структур. Управление развитием направлено на достижение стратегических целей, адаптацию экономики гостиничного хозяйства к меняющимся условиям внешней среды, обеспечение реализации сравнительных преимуществ гостиничных предприятий различных организационно-правовых форм и форм собственности. Управление развитием включает стимулирование предпринимательства, активизацию точек роста, научно-технических комплексов, перестройку структуры экономики, формирование кластеров взаимосвязанных производств, привлечение инвестиций, развитие маркетинга, развертывание постиндустриальных факторов и т.д. для того, чтобы выйти на качественно новый уровень удовлетворения духовных, материальных, социальных и других потребностей людей. Такая организация обеспечивает устойчивое управление развитием гостиничного бизнеса [19, с.103-104].
Существующее положение дел с развитием гостиничного бизнеса в России является достаточно сложным и противоречивым, характеризующимся, с одной стороны, относительно небольшим удельным весом гостиничной индустрии в доходах страны и в мировом гостиничном хозяйстве, а, с другой стороны - появляющимися первыми признаками зарождающейся тенденции к росту и относительным оптимизмом в плане перспектив дальнейшего развития.
На деятельность гостиничных предприятий оказывают влияние различные факторы внутренней и внешней среды, причем, последние заслуживают особого внимания, так как управление ими вызывает наибольшие трудности. Это, прежде всего, конъюнктура рынка и конкуренция на нем; природно-климатические факторы; обусловленная особенностями рынка услуг активная роль и непосредственное участие самих клиентов в процессе; социально-экономическая и экологическая среда; нормы, нормативы, инструкции и правила хозяйственной деятельности, устанавливаемые законодательно правительством и т.д.
Поскольку различные параметры внешней среды часто несоизмеримы или трудно поддаются количественной оценке, в мировой практике в последние годы получили широкое распространение методы многоцелевой системной оценки и оптимизации па основе использования для выбора вариантов организационно-экономического развития отрасли многокритериальных компьютерных имитационных моделей и согласования результатов.
Переход к рыночному хозяйству характеризуется не только кардинальными изменениями в вопросах отношений собственности и в макроэкономической сфере, но и существенными сдвигами в политической и социальной сферах. Это приводит к формированию абсолютно новой по сложности и динамичности внешней среды для объектов микроэкономического уровня (преимущественно внутриотраслевого). Процессы акционирования и приватизации привели производственные объекты микроуровня (гостиницы, мотели, дома отдыха и т.д.) под непосредственное воздействие факторов мезо - и макроэкономического масштаба.
Кроме свойственных условиям рыночной экономики факторов (интересы собственников, конъюнктура рынка и конкуренция) на функционирование предприятий размещения стали влиять направленность государственной политики в области туризма, состояние экономики в целом, особенности межгосударственных взаимоотношений, темпы инфляции, уровень благосостояния населения и другие факторы, выходящие за рамки связей между объектами различных уровней управления.
Все перечисленные факторы, помимо сложности, придают внешней (и внутренней) среде динамический характер благодаря своей нестабильности и высоким темпам изменения. Кроме того, усиливают неопределенность оценки их влияния на результаты управленческого решения. Соответственно и на микроуровне вопросы управления значительно усложняются. Таким образом, новое состояние внешней среды, ее высокая динамичность и сложность требуют изменения подхода к управлению, в том числе в гостиничном бизнесе.
Специфика гостиничного бизнеса существенна, и это надо учитывать при выборе его организационно-экономического развития. Назовем основные факторы, определяющие траекторию этого развития.
Во-первых, гостиничные предприятия зависят от сезонности, что связано с изменением потока туристов в разное время года.
Во-вторых, большое значение имеют такие факторы, как усложнение экономических связей, увеличение количества хозяйствующих субъектов в результате реструктуризации, возросшая динамичность туризма.
В-третьих, поддержание состояния гостиничных предприятий в соответствии с международными нормами требует значительных средств, высококвалифицированного персонала и тщательно отлаженной структуры централизованного управления.
Возможность осуществления этого для России вытекает из таких условий как:
- постоянный и устойчивый рост спроса на путешествия во всем мире, включая нашу страну;
- наличие в России огромного количества уникальных достопримечательностей мирового уровня, богатой истории и культуры, разнообразной флоры и фауны;
- относительно высокий уровень рентабельности в туризме в целом и в гостиничном секторе в частности;
- возможность привлечения в эту сферу деятельности различного рода инвестиций при осуществлении правильной политики планирования, организации и управления гостиничным бизнесом. Мировой опыт опровергает существующее среди ряда экспертов мнение, что процветающий гостиничный бизнес возможен лишь при здоровой и развитой экономике;
- экспертные оценки, дающие оптимистические прогнозы как относительно потенциала и перспектив развития экономики России в целом, так и индустрии туризма и гостеприимства, в частности.
Основным критерием, влияющим на формирование характеристик систем управления гостиницы, является структура ее высшего управленческого звена. На сегодняшний день в гостиничной индустрии можно выделить следующие типы высшего звена управления:
иностранные управляющие компании, работающие, как правило, по контракту управления с международными гостиничными сетями;
руководство гостиниц, назначаемое руководством организаций и структур, в ведении и подчинении которых они находятся;
совет директоров, выбираемый собранием акционеров гостиницы.
Каждому из названных типов па практике соответствуют разные по структуре и эффективности системы управления. Это объясняется различным происхождением самого менеджмента. Так, в первом случае - это профессиональные компании, имеющие большой опыт управления отелями в разных странах мира. Как правило, они работают с гостиницами по контракту управления и передают им уже наработанные технологии управления, а также каналы продаж и бронирования. Во втором случае формирование руководящего звена начинается с назначения вышестоящей организацией первого руководителя гостиницы. С ним подписывается контракт, и в дальнейшем он сам формирует собственную команду менеджеров, определяет политику управления. И хотя влияние вышестоящих структур на управление ведомственными гостиницами нельзя недооценивать (контроль над доходностью, рентабельностью, расходованием средств), эффективность управления гостиницей зависит именно от личных качеств, уровня профессионализма и опыта ее первого руководителя. Третий тип управления - это Совет директоров (правление), избираемый акционерами гостиницы. Директор назначается для оперативного управления гостиницей, решения же по важнейшим вопросам, касающимся, стратегического управления гостиницей, распределения прибыли и т.п., принимаются коллегиально на регулярных заседаниях правления. На основе полученных данных о существующих структурах высшего звена управления предприятиями размещения
Однако эти системы управления не лишены некоторых недостатков. Так, излишняя жесткость в управлении, а иногда и чрезмерный контроль со стороны руководства нередко порождают атмосферу недоброжелательности в среде работников. Такая система управления часто лишена демократичности, а карьерный рост в ее рамках достаточно сложен. Кроме того, высокая степень стандартизации внутренних процессов обслуживания, с одной стороны, минимизирует возможные недочеты и сбои в работе, а с другой - лишает постояльцев права на индивидуальный подход в обслуживании. Стиль руководства, взаимодействие персонала с гостями, а также внутренний интерьер многих сетевых гостиниц часто копируют друг друга.
Особенностью систем управления, соответствующих ведомственным гостиницам, является их ориентация на поддержание финансовой устойчивости. Особенности структуры и принципы работы данной системы управления пока не позволяют ведомственным гостиницам ориентироваться на получение максимального дохода. Финансово же устойчивая ведомственная гостиница позволяет получать, в первую очередь, стабильные доходы в объеме, достаточном для пополнения бюджетов вышестоящих структур. При этом финансовая устойчивость гостиницы может достигаться двумя способами:
) за счет относительно эффективного управления, когда гостиница является самоокупаемой, зарабатывая достаточно средств для выполнения своих текущих и долгосрочных обязательств;
) за счет бюджетных дотаций вышестоящих структур - в этом случае гостиница может работать в убыток, и вынуждена прибегать к финансовой помощи вышестоящих структур. Но это крайняя мера и может быть оправдана в условиях серьезного внешнего кризиса или форс-мажорных обстоятельств.
Основным принципом работы ведомственных гостиниц является принцип самоокупаемости. В маркетинговой политике ведомственных гостиниц основные усилия концентрируются на удержании собственной доли рынка и обслуживаемого потребительского сегмента, однако недостаточный уровень загрузки ведомственных гостиниц в последнее время явился предпосылкой для их активного наступления на корпоративный сектор рынка. К преимуществам рассматриваемого типа систем управления можно отнести: наличие дополнительного канала бронирования гостиничных услуг, который у многих подведомственных гостиниц является основным, - через вышестоящие структуры и организации; возможность получения бюджетных дотаций.
При этом основными недостатками являются:
несамостоятельность руководящего звена ведомственных гостиниц, необходимость согласования многих вопросов с вышестоящим руководством - это нередко приводит к снижению оперативности и уровня профессионализма принятия решений;
дефицит средств, выделяемых на проведение маркетинговых исследований, рекламных и PR-кампаний;
неясность или отсутствие четкой стратегии развития гостиницы;
высокая степень бюрократично ли системы управления, сложность проведения многих решений.
В настоящее время приходится признать, что вышеназванные недостатки пока ограничивают возможности даже гостиниц высокой категории ведомственного подчинения для ведения равной конкурентной борьбы на рынке с ведущими международными предприятиями размещения. Наконец, системы управления приватизированными гостиницами ориентированы, в первую очередь, на максимизацию прибыли в текущем периоде.
Основным критерием эффективности управления акционерной гостиницей является рост доходности на акцию. Однако в действительности часто все акции или контрольный их пакет принадлежит какой-либо одной государственной или корпоративной структуре. В этом случае система управления почти полностью будет копировать систему управления ведомственной гостиницей. На рынке такие гостиницы, как правило, занимают определенную нишу и ориентированы на обслуживание конкретного сегмента рынка (российские и иностранные туристы, предприниматели малого бизнеса).
К преимуществам рассматриваемого типа систем управления следует относить их ориентацию на финансовый результат, а также коллегиальность управления, что повышает профессионализм принимаемых решений. В то же время ориентация на прибыль может приводить к неоправданной экономии средств гостиницы и отражаться на качестве обслуживания, а само управление осуществляться через постановку краткосрочных целей и решение оперативных задач.
Таким образом, каждый из рассмотренных вариантов систем управления имеет свои преимущества и недостатки. Однако можно использовать унифицированный подход при формировании систем управления любым из рассмотренных типов гостиниц.
В гостиничной практике для анализа проблемы состояния качества обслуживания и организации управления этим процессом широко используется пятиступенчатая или концептуальная модель качества. Она определяет качество обслуживания с точки зрения степени удовлетворения ожиданий клиента [42, с.25].
Первым шагом в обслуживании является знание того, что является ожиданием потребителя гостиничной услуги и соответствующая реакция руководства гостиницы на такие ожидания. Драматизм в первой ступени наступает тогда, когда руководство гостиницы не понимает, что хотят их клиенты. Они не знают запросов своей клиентуры. Многие отели проводят предварительные исследования, чтобы выяснить требования рынка, но затем руководство концентрируются на внутрифирменных проблемах и забывают о том, что потребности клиентов меняются.
Вторая ступень означает восприятия руководства и определение стандарта качества обслуживания. Проблемы в этой ступени наступает тогда, когда менеджеры знают, что хотят их клиенты, но не способны или не желают развивать системы, которые бы обеспечили их удовлетворение. Есть несколько причин для этого: неадекватное отношение к качеству обслуживания; недостаток понимания степени выполнимости; неадекватная стандартизация задачи; отсутствие цели. Иногда руководителям гостиницы кажется, что решение существующей проблемы в данных условиях просто не существует. Например, большинство деловых людей хотят выписаться из гостиницы после завтрака. Менеджеры гостиницы видят эту ситуацию с очередью в ресторане каждое утро, но ничего не предпринимают, поскольку не желают нанимать дополнительных работников для помощи в этот напряжённый период.
Третья ступень - определение качества стандартов гостиничных услуг и их предоставление клиентам. Трудности здесь наступают тогда, когда руководство понимает, какие есть потребности у клиентов, и знает, какие требованию к качеству были разработаны, но служащие не способны на такой уровень обслуживания или не желают его оказывать. Ошибки на этой ступени происходят в "момент истины", когда работник предприятия и клиент вступают во взаимодействие. На ступени 3 действия обслуживающего персонала, который использует технику (оборудование) для предоставления обслуживания, менее подвержены ошибкам. Машины почти не делают ошибок, а гости ожидают меньшего внимания со стороны машин. Например, гостю, которому делается компьютерная регистрация в гостинице, не ожидает, что машина поприветствует его, или сможет показать ему, где находится ближайший магазин или выставочный зал. От служащих, однако, ожидают, что они с готовностью решат все проблемы гостя, но если этого не делается, гость останется не довольным качеством обслуживания. Ошибка на этой ступени может быть снижена через программу внутреннего маркетинга. Усилия службы контроля над качеством в гостинице, отдела кадров и маркетинга - найм на работу персонала, обучение, контроль условий труда и развития системы поощрения работников являются основными способами предотвращения ошибок на этом этапе. Когда клиент пожаловался, что в номере из крана не течёт горячая вода, горничная ответила: "Да, это очень плохо" и ушла из номера. Клиент, вероятно, оценил юмор горничной, но ему было неприятно. Цели должны быть поддержаны работниками гостиницы. Руководство должно показать подчинённым свою поддержку через должную оценку их результатов работы, общения и поощрения особенно хорошо работающих сотрудников.
Четвертая ступень - предоставляемая услуга и её информационно-рекламная оболочка. Проблемы здесь возникает тогда, когда гостиница обещает больше, чем может предложить. Например, в рекламной брошюре сообщалось, что номера в гостинице имеют вид на море. Однако в реальности из окна виден только город, а море на линии горизонта. Специалисты по маркетингу должны удостовериться, что они действительно могут предоставить то, что обещают. Особое значение в предоставлении услуг имеет соблюдение последовательности. Роскошный отель должен предоставлять обслуживание, даже если в нём проживает один клиент. Надо быть готовым оплатить цену риска и оставаться высококлассной гостиницей. Надо также иметь в виду, что предоставление услуг и политика обслуживания едины. Здесь не может быть двойных стандартов. Например, кассир гостиницы отказалась принимать оплату у клиента по кредитной карточке, без мотивации своих действий. Она предложила оплатить наличными, хотя месяц назад у этого же гостя принимала оплату по той же карте. Не соответствие этим правилам приводит к ошибкам на этой ступени ожидания клиента.
Пятая ступень - ожидаемое обслуживание и восприятие предоставленного обслуживания. Эта ступень производная от других. Поскольку любая из предшествующих ступеней может увеличиваться в размерах, пятая ступень также имеет возможности роста, которые происходят из различия между ожидаемым качеством обслуживания и предоставленным в действительности. Ожидаемое качество - это то, что гость ожидает получить от гостиницы. Предоставленное обслуживание - это то, что гость чувствует, что он получил от гостиницы. Если гость получает меньше, чем ожидал, то остаётся неудовлетворён и никогда больше не вернётся в этот отель.
Пятиступенчатая модель анализа качества обслуживания обеспечивает надлежащее понимание предоставления качественного обслуживания в индустрии гостеприимства. Изучая её, мы можем добиться понимания и решения потенциальных проблем, возникающих при организации обслуживания.
Разработка методического подхода к решению основных вопросов организационно-экономического развития гостиничного бизнеса в России позволит систематизировать и увеличить отдачу от использования ресурсов управления, повысить эффективность взаимодействия всех служб гостиницы. При этом следует обратить внимание на основные направления организационных изменений в современной и будущей моделях управления. Гостиничные цепь на сегодня один из самых эффективных механизмов существования и развития субъектов экономической деятельности в гостиничном бизнесе. Главное преимущество, которое получает предприятие размещения, входящее в цепь - снижение общих издержек. На этот результат работает множество факторов, начиная от объединенной системы бронирования и заканчивая централизованными поставками расходных материалов. Помимо этого существуют и другие, не менее важные, составляющие коммерческого успеха отелей, объединенных в цепочку.
Существуют и отрицательные моменты, возникающие в результате вхождения независимого отеля в цепь. Тем не менее, работа в цепи представляет вполне определенный коммерческий интерес, и об этом прекрасно знают практически все. Даже люди далекие от бизнеса изо дня в день наблюдают за тем, как активно расширяют свои сети розничные компании, стремительно увеличивая свои обороты. Несмотря на это, в отечественном гостиничном бизнесе сетевые механизмы пока не использует практически никто. Причин для подобного положения дел достаточно много. Одна из главных заключена в отсутствии практического опыта в этой области у российских бизнесменов, специализирующихся на отельном бизнесе. Бумажные расчеты их редко убеждают в выгодности того или иного нововведения, которое, как обещает теория, принесет коммерческую выгоду.
Российская управляющая компания Universal Management and Consulting Company (UMACO) с самого начала своей деятельности поставила перед собой цель создания в России гостиничной цепи, объединенной единым брендом и высоким уровнем качества. На протяжении 5-ти лет эта компания отрабатывала на практике принципы существования отелей в цепи, учитывая специфику существования в российских условиях.
Роль оператора в гостиничном бизнесе в последнее время изменилась. Раньше оператор (управляющий) зарабатывал в основном на том, что обеспечивал бронирование номеров в гостинице. С развитием Интернета в международных сетях бронирования ситуация изменилась. Теперь доход управляющей компании складывается в основном из трех источников: плата за бренд, доля от оборота, премиальные за достижение определенного уровня прибыли. В общей сложности оператор зарабатывает от 8 до 15 процентов от оборота гостиницы.
Создание цепи отелей сопряжено с определенными проблемами. Некоторые из них свойственны исключительно России, другие имеют общий характер. Оказалось, что в России не так просто найти владельцев гостиниц, которые согласились бы отдать свою собственность в управление посторонней компании.
В рамках закона РФ о потребительской кооперации можно существенно повысить коэффициент полезного действия (КПД) гостиничного и туристского бизнеса. Под КПД бизнеса понимается отношение доли доходов, направляемых на реинвестиции в строительство и обучение персонала, к обороту. Потребительский кооператив имеет КПД бизнеса в 2,6 раза выше, чем ЗАО, ОАО или ООО.
Участники кооперативной (клубной) организации строят бизнес-процесс на принципах обмена паями. Обмен паями, в отличие от сделок купли-продажи, не является фактом реализации. Поэтому пайщики не платят налог на добавленную стоимость и налог на прибыль. Это позволяет минимизировать расходы на строительство и эксплуатацию гостиничной цепи. Как следствие, можно снижать цены на проживание. Уменьшение цен приводит к повышению конкурентоспособности и повышению коэффициента загрузки.
Таким образом, в настоящее время существует большое разнообразие форм управления в гостиничной индустрии, и каждая гостиница имеет возможность выбирать тот вид управления, который ему подходит.
При анализе любого предприятия, включая гостиницы, необходимо исходить из того, что оно является многоэлементным объектом, выделенным из внешней среды в соответствии с поставленными целями и объединенным организационно в определенную структуру с множеством связей между элементами. Управление внутри системы определяется отношением подчинения двух ее подсистем - субъекта управления, именуемого управляющей подсистемой, и объекта управления, именуемого управляемой подсистемой. Каждый из элементов системы, в свою очередь, может являться системой более низкого уровня, построенной на другом множестве элементов. Таким образом, в любой системе можно провести процесс декомпозиции, который будет определять уровни управления.
Под структурой понимается совокупность органов управления, взаимодействующих между собой по контурам прямой и обратной связи. Ранее проблемы управления для микроуровня сводились к формированию организационных структур (то есть, внутреннего строения субъектов управления), регламентации функционирования структурных подразделений на базе типовых рекомендаций, утвержденных министерствами, единой тарифно-квалификационной системы, заданий вышестоящих органов по сокращению численности административно-управленческого персонала, экономии материальных ресурсов и т.п. Одновременно велись разработки по проектированию и внедрению автоматизированных систем управления предприятиями, моделированию процессов управления и выработки управленческих решений.
Системный подход в вопросах формирования организационных структур предполагает необходимость рассматривать наборы элементов как единое целое, обладающее свойствами, отсутствующими у составных его частей. При этом упор делается не на выявлении их общности, а на выделении различий между ними (принцип дифференциации). Именно различия элементов дают основу для их идентификации и последующей интеграции в единое целое.
Согласно теории организации, под структурой экономической производственной хозяйственной системы следует понимать устойчивое в пространстве и во времени распределение хозяйственных функций и обеспечивающих их ресурсов, выраженное в обособлении (дифференциации) и взаимодействии (интеграции) соответствующих этому распределению структурных элементов. Опираясь на указанную формулировку, структуру можно рассматривать в двух аспектах. Во-первых, как свойство (качество) системы, а, во-вторых, как внутренний механизм управления ею. В первом случае можно определить признаки разделения экономической системы, а во втором - порядок ее формирования и совершенствования.
Анализируя организационную структуру с точки зрения внутреннего механизма управления (настройки), можно отметить, что обшей функцией (назначением, целью) любой экономической системы будет преобразование ресурсов и знаний в полезные результаты, предназначенные для удовлетворения общественных потребностей. Однако каждая производственная система (гостиничные предприятия) реализует свою конкретную функцию (удовлетворение потребностей туристов в размещении) на своей определенной материально-технической базе, то сеть производственных мощностях и ресурсах. Таким образом, объектом разделения в процессе структуризации гостиничного бизнеса является его вещественная часть, то есть материально-техническая база.
Отсюда следует, что материально-техническая база отрасли является первичным звеном, определяющим потенциальный вклад каждой из ее частей в общие итоги работы системы, то есть экономическую ответственность. С изменением материально-технической базы происходит изменение степени и границ экономической ответственности элементов системы (блоков). Подобные изменения происходят, как правило, под влиянием внешней среды. Перемены в распределении экономической ответственности между блоками приводят к снижению работоспособности всей системы. Поэтому производственной системе необходим механизм, который контролировал бы перераспределение экономической ответственности в нужном направлении и инициировал бы выпуск новых, пользующихся спросом и экономически привлекательных продуктов и услуг.
Этим механизмом в рыночной экономике выступают отношения собственности, регулирующие выбор управленческих решений в рамках существующих границ - распорядительство, поэтому в современных условиях собственность в форме распорядительства является основным структурообразующим фактором любой производственной системы.
В условиях рыночных отношений, когда спектр видов деятельности крупах хозяйствующих субъектов (производственных объединений, концернов, финансово-промышленных групп) пополнился различного рода финансовыми и рыночными услугами, происходят изменения и в материально-технической базе.
В качестве критерия оценки результатов структуризации выступает уровень удовлетворения экономических интересов собственников. Интерес присутствует в виде признака сравнения событий, разделяя их по выгодности, а сообщения о событиях формирует информационная структура.
Административная структура представляет собой разделение прав, обязанностей, ответственности и полномочий между элементами структуры. Она придает форму решениям и окончательно закрепляет адресность сообщений, поступающих из информационной структуры. Из этих трех структур (хозяйственной, информационной и административной) наиболее подвижна хозяйственная структура, поскольку именно на условиях и результатах ее деятельности в первую очередь сказывается влияние внутренних факторов (а том числе интересов собственников) и внешней среды. Менее подвижна структура информационная, так как она формирует сообщения о событиях по принципу равной их выгодности, а подвижность выгодности событий значительно ниже подвижности самих событий, происходящих в реальной экономической среде. Наиболее стабильной является административная структура.
Таким образом, в любой экономической системе следует различать две подсистемы, находящиеся в состоянии взаимодействия. Одной из важнейших функций управления экономическими системами является организация - процесс, направленный на установление исходной структуры системы и её последующую корректировку. Поэтому организация в системе выступает как часть планирования и как живая организаторская работа, направленная на поддержание заданной производительности системы в рамках установленной структуры. Значение внутренних возможностей системы и тенденций изменения внешней среды позволяет сделать систему целенаправленно развивающейся. Такая система будет характеризоваться высокой экономичностью и устойчивостью. Повышение качества и оперативности систем управления под воздействием объективных диалектически взаимосвязанных процессов разделения труда требует коренных преобразований организационных структур, оптимизации размеров гостиничных предприятий и других преобразований.
1.3 Теоретические подходы к решению основных вопросов организационно-экономического развития гостиничного бизнеса на уровне территорий
При оценке перспектив и путей организационно-экономического развития гостиничного бизнеса необходимо исходить из системных принципов (иерархия структур, эмерджентность, эквифинальность и др.). Тесная технологическая взаимосвязь и взаимодействие составляющих его звеньев (гостиницы, мотели, санатории и т.д.) обуславливает необходимость применения системного подхода.
Основным принципом системного анализа экономики регионального гостиничного бизнеса является рассмотрение территориальной экономической проблемы в сфере туризма и гостеприимства как особой системы, которая взаимодействует с другими социально-экономическими ориентированными системами хозяйственного комплекса региона и государства в целом.
Для решения экономических задач регионального туризма и гостиничного бизнеса в условиях конкурентно-рыночной экономики и расширившихся полномочий регионов возрастает потребность в региональных экономических исследованиях. Базовым звеном региональных экономических исследований должны являться схемы экономического развития гостинично-туристской сферы за последние 10-15 лет.
Ретроспективный анализ гостинично-туристской сферы региона (дестинации) должен содержать оценки общего регионального развития: хозяйства региона, уровня природопользования, степени реализации основных производственно-экономических и социальных программ, динамики состава и уровня жизни населения и др., а также оценки развития сфер гостинично-туристского комплекса в данном регионе [30, с.11].
Принцип системного анализа экономики дестинации предполагает четкую формулировку конкретной региональной проблемы гостинично-туристской сферы, выявление целей и нахождение эффективных методов се решения. Метод управления можно определить как способ воздействия на управляемую систему для реализации поставленных целей посредством выполнения необходимых функций (организация, планирование, мотивация, контроль, маркетинг).
Системный подход требует перехода от разрозненных частных моделей экономики регионального туризма и гостеприимства, изолированного рассмотрения экономических категорий к общей концепции, которая позволит увидеть всю систему связей и взаимоотношений в экономике, весь комплекс параметров, определяющих наиболее эффективные пути ее развития и способствующих выполнению намеченных аланов.
С переходом к рыночной экономике, либерализацией хозяйственной деятельности регионов произошло разделение регионов на два типа:
) регионы-экстраверты, которые аккумулируют большие финансовые ресурсы, привлекают значительные инвестиции, в том числе и иностранные, ориентируются на производство экспортной продукции и внешние рынки;
) регионы-интроверты, ориентированные на внутренний рынок и низкий платежеспособный спрос [19, с.16].
Экономика региона - это система взаимодействующих субъектов-предприятий и организаций различных форм собственности, между которыми существуют материальные, финансовые и информационные связи, имеющие локальную территориальную привязку, но не ограниченные ею.
Общий подход к исследованию проблем становления региональной системы управления экономическим развитием предполагает определение точек экономического роста. В литературе встречаются две трактовки понятия точек экономического роста, имеющие несколько разную смысловую нагрузку:
во-первых, под точками экономического роста понимают самостоятельно действующие предприятия, способные к развитию и полному обеспечению собственных финансовых потребностей без помощи извне;
во-вторых, под точками экономического роста понимают предприятия, имеющие хороший экономический потенциал (базу для развития) и способные его реализовать при внешней финансовой поддержке [19, с.69].
Необходимость выделения точек экономического роста вызвана, прежде всего, ограниченностью финансовых ресурсов, распределяемых между отдельными территориями, отраслями, предприятиями, а так же выдаваемых под претворение в жизнь отдельных программ по стабилизации экономической ситуации как в отдельно взятом регионе, так и в стране в целом. Таким образом, в совокупности всех возможных точек экономического роста можно выделить четыре составные части:
) территории (как составляющие ораны в целом или регионов внутри ее);
) отрасли (более перспективные и менее затратные для конкретной территории);
) предприятия (базовые для отраслей или просто стабильно функционирующие);
) программы (направленные на экономическую стабилизацию).
В регионе, порождающем новых туристов, постоянно идет процесс мотивации путешествия. Направляясь к цели своей поездки, туристы могут остановиться в "транзитном регионе", где пересядут с одного транспорта на другой. Главная функция такого региона - предоставить туристу как минимум услуги предприятий общественного питания. Туристы могут остановиться здесь и на несколько дней, например, для осмотра достопримечательностей, если территория таковыми обладает. Однако цель путешествия - регион туристской дестинации. В зарубежной литературе существует два подхода к определению этого понятия, в то время как в отечественной литературе по туризму данный термин не применяется [30, с.44].
Инвестиции в экономику дестинации приносят большую прибыль. Приезжающие привносят свои традиции и культуру, происходят изменения в традиционном укладе жизни местных жителей.
Как результат эффективного использования территории с точки зрения туризма можно выделить следующие аспекты:
экономический - существующий потенциал территории и создание совокупного туристского продукта, конкурентоспособного на мировом рынке позволяет значительно повысить доход региона.
социальный - активное формирование социальной структуры и повышение социального статуса российского общества в целом, создание большого количества рабочих мест, развитие территориальных социальных программ, создание возможности для развития "социального" туризма.
политический - повышение международного общественного мнения о России и ее территориальных зонах (регионах), расширение деловых и культурных связей, формирование положения регионов в мировой структуре как мировых культурных, общественно-деловых и туристских центрах.
эколого-исторический - возможность реализации целенаправленной программы сохранения природных и исторических памятников, оптимизация нагрузки на них в соответствии с их возможностями, улучшение экологической ситуации.
градостроительный - сбалансированное и гармоничное градостроительное развитие территории, определяющей "лицо" региона России и государства в целом.
Модели экономических задач функционирования отраслей регионального туризма и гостеприимства должны основываться на следующих принципах:
социально-экономические факторы конкретного региона (дестинации) рассматриваются как составная часть общегосударственного комплекса;
социально-экономические факторы ГТК конкретного региона (дестинации) рассматриваются как составная часть регионального комплекса;
региональная экономическая модель туризма и гостеприимства корректирует общероссийские модели на данной территории, увязывая ее в единый территориально-хозяйственный комплекс государства;
региональная экономическая модель туризма и гостеприимства органически связана с общегосударственной экономико-математической моделью и является ее проекцией на конкретную дестинацию (город, регион и т.д.).
Итак, степень эффективного выполнения регионами своих явных функций зависит от рада факторов, к числу которых следует отнести: уровень развития народнохозяйственного комплекса региона; степень обеспеченности трудовыми ресурсами и уровень их квалификации; уникальные свойства региона, имеющие ценность в масштабе страны и по общемировым меркам; степень обеспеченности региона ресурсами; социально-политическая стабильность в регионе; геополитическое положение региона". [13, с.36].
Основными этапами системного анализа региональной экономики являются:
. Цель исследований - она может быть идентична цели территориальной организации экономики страны в целом. Цель исследования можно сформулировать как поэтапное создание высокоэффективного, гармоничного территориального отраслевого хозяйства - региональной гостинично-туристской сферы (регионального ГТК). Эта цель определяет экономику регионального туризма и гостеприимства как большую, сложную систему, которая может быть конкретизирована следующим образом: рациональное размещение отраслей гостинично-туристской сферы в экономическом регионе (дестинации); целенаправленное формирование определенного "лица" ГТК региона (дестинации); построение оптимальной сети организационно-экономических структур в индустрии туризма и гостеприимства, взаимоувязанных с остальными отраслями хозяйства региона (дестинации).
. Разработка моделей региональных экономических процессов - может включать моделирование этапов социально-экономического развития гостинично-туристской сферы в целом по региону на перспективу; моделирование размещения производительных сил инфраструктуры туризма и гостеприимства в регионе в их объемных пропорциях и во времени; моделирование организационно-экономического функционирования хозяйства гостинично-туристской сферы во взаимодействии внутренних многофункциональных комплексов; моделирование организационно-экономического функционирования гостинично-туристского комплекса как единого комплекса во взаимодействии с другими отраслями региона (дестинаций).
В качестве критерия увязки решений в региональном разрезе, обычно, выбирается минимум перерасхода затрат, вызываемых отказом от размещения производства в конкретных пунктах региона (дестинации). При этом в качестве базового параметра должна выступать мощность гостинично-туристской сферы как региональной отрасли, размещаемой в данном регионе. Эта мощность может варьировать от нуля до максимально возможной величины, и через сравнение вариантов выбирается оптимальный ее размер и место размещения. Особенностью системного подхода является возможность согласования разрабатываемых моделей размещения и развития предприятий гостинично-туристского комплекса как с многоотраслевыми моделями экономики хозяйств регионов (дестинаций), так и между автономными организационно-экономическими моделями внутри гостинично-туристского комплекса.
При этом не следует забывать о таком показателе производства как межрегиональный поток туристских услуг. Его изучают для того, чтобы в конкретных показателях выразить методы и пределы, в которых регион (дестинация) может использовать через импорт преимущества других регионов и конкурировать с продукцией других регионов на рынках услуг. Это важно для выработки долговременной региональной кредитной, налоговой и других видов финансовой политики в сфере туризма и гостеприимства, как в региональном, так и в национальном масштабе.
Объектами территориального моделирования размещения и развития производительных сил индустрии туризма и гостеприимства в регионе (дестинаций) являются население и сами предприятия гостинично-туристского комплекса.
Наибольшее влияние на развитие гостиничного бизнеса в современных условиях оказывают факторы не внутренней, а внешней среды. Вектор организационно-экономического развития структурно можно представить следующим образом:
Из множества факторов внешней среды в ближайшие годы и в более отдаленной перспективе решающее значение будут иметь:
государственное регулирование деятельности гостинично-туристского комплекса;
конкуренция на рынке гостиничных услуг;
интеграционные процессы, связанные с дифференциацией предприятий размещения
Государственное управление гостиничным бизнесом должно быть направлено в первую очередь на: а) содействие формированию и развитию рынка гостиничных услуг; б) гармонизацию интересов всех предприятий размещения, вступающих с переходом на рыночные отношения в острую конкурентную борьбу; в) ускорение процессов перехода гостиничных предприятий на более высокий организационно-управленческий и технологический уровень и повышение качества предоставляемых услуг.
Совершенствование существующей системы управления гостиничным бизнесом должно проводиться с соблюдением следующих требований:
рациональная степень вмешательства государства в производственную деятельность с учетом специфических особенностей индустрии туризма и гостеприимства;
многомерность регулирования;
возможность реализации регулирующих функций на федеральном и региональном уровнях управления гостиничным сектором экономики.
Государственное регулирование не должно ограничиваться лишь экономическими отношениями. По своей сути оно должно носить системный характер и распространяться на следующие сферы: нормативно-правовую; лицензионную; финансовую; налоговую; тарифную. Первая сфера определяет правовой статус гостиничного бизнеса и границы нормативно-правого пространства, в котором протекает деятельность предприятий размещения. С помощью лицензионных, налоговых и финансовых мер контролируется степень эквивалентности межотраслевого обмена, движение денежных средств и пропорциональность поступающей на рынок денежной массы объему произведенных услуг. Последняя, пятая сфера является по существу выходной, целевой функцией государственного регулирования, определяющей жизненный уровень и "качество жизни" населения страны в целом, степень удовлетворения потребностей различных социальных групп населения, их социальной защищенности, устанавливает рациональные пропорции в обменных процессах системы "производитель - потребитель - окружающая среда".
В последние годы в механизме государственного регулирования все больше обращают внимание на обеспечение экономической безопасности страны. Обеспечение безопасности является для России не только актуальной, но и принципиально новой проблемой. Это обусловлено действием ряда факторов, прежде всего таких, как утрата постоянного государственного контроля за ходом экономических процессов, резкое изменение форм собственности, допущенные в ходе проведения реформ ошибки, инфляция при серьезных упущениях в финансовой системе, крайне низкий уровень инвестиций, высокая степень износа производственных фондов и другие. Указанные факторы в полной мере проявились и в гостиничной сфере.
В результате опережающего роста цен на размещение в середине 1990-х годов и увеличения удельного веса издержек в структуре цен разрывались связи между предприятиями в разных регионах, усиливалась изоляция удаленных районов и степень локализации рынков. Единый национальный рынок начал распадаться на множество отдельных рынков, что вызвало обострение конкуренции на рынке гостиничных услуг. Реформы приводят к тому, что при прочих равных условиях более конкурентоспособными оказываются крупные гостиничные компании. Не случайно в последние годы во всех странах мира, несмотря на антимонопольное законодательство, наблюдается тенденция к укреплению и концентрации капитала. Кроме укрупнения гостиничных компаний, продолжается процесс создания и расширения гостиничных цепей. Это продиктовано стремлением завоевать сегмент рынка в определенном экономическом районе.
Основные внутренние функции гостиницы можно сгруппировать по шести направлениям: экономические, социальные, научно-технические, финансового контроля, охраны бизнеса и экологические.
Если рассматривать управление гостиничным предприятием с функционально-целевых позиций, то наиболее полно его можно отразить в виде основных целей, стоящих перед предприятием:
. Увеличение объема сбыта услуг до максимума.
. Оптимизация политики капиталовложений гостиничного предприятия.
. Увеличение объема производства услуг.
. Поддержание необходимого уровня децентрализации управления гостиничным предприятием.
Такие структуры как управление маркетингом, управление производством, планово-финансовое управление и управление персоналом будут реализовывать планы предприятия по достижению поставленных целей.
Если гостиница на данном этапе своего существования признала необходимость кардинальных перемен в своей работе, то одним из вариантов решения своих проблем она может рассмотреть возможность вхождения в состав гостиничной цепи. Кроме того, решаясь на данный шаг, предприятие размещения учитывает и основные функции гостиничной цепи.
Концепцию управления гостиничным предприятием в составе цепи можно представить следующим образом: гостиничная цепь - это совокупность предприятий и организаций в составе цепи. В ее структуру входят: управляющая организация, с одной стороны, и гостиничные предприятия, с другой стороны. Управляющая организация - это единая организация, которая распространяет свою власть на все оргструктуры цепи (гостиничные предприятия), издает основные организационно-распорядительные документы, имеет специальный аппарат управления, и, как правило, обладает самостоятельностью.
Управляющая организация обеспечивает:
- взаимную ответственность предприятий и управляющей организации;
- режим стабильности материального обеспечения;
- создание реальных условий для продвижения персонала;
- соблюдение международных норм и правил гостиничной индустрии в цепи и правовой характер деятельности всех предприятий;
- создание условий для эффективного развития каждого гостиничного предприятия в цепи;
- безопасность бизнеса;
- поддержание конкурентоспособности услуг предприятия гостиничной цепи;
- разделение обязанностей и ответственности между управляющей организацией и предприятиями в составе цепи.
Принципами взаимодействия управляющей организации и отдельных гостиничных предприятий являются: сотрудничество, помощь и содействие друг другу, координация деятельности, поиск и достижение компромисса. Роль управляющей организации в гостиничной цепи заключается в следующем. Это единая организация, власть которой распространяется на все предприятия в пределах цепи, которая обладает верховенством по отношению к другим предприятиям гостиничной цепи, координирует основные стороны деятельности гостиничных предприятий в пределах цепи и сотрудничает с государственными структурами.
Итак, гостиничный бизнес является сложным и многоаспектным, и как объект управления это есть организация со своей структурой, культурой и уровнем развития, которая функционирует в федеральной внешней среде, испытывая на себе ее правовое, экономическое и общее регулирующее воздействие, и в то же время решает ряд внутренних проблем, связанных с использованием территориальных ресурсов, решением комплекса социально-экономических задач, а также вопросов самообеспечения и самодостаточности. Управление функционированием основывается на традиционных бюрократических методах администрирования деятельности гостиничных структур. Управление развитием направлено на достижение стратегических целей, адаптацию экономики гостиничного хозяйства к меняющимся условиям внешней среды, обеспечение реализации сравнительных преимуществ гостиничных предприятий различных организационно-правовых форм и форм собственности. Для достижения поставленных целей и задач в организациях индустрии гостеприимства должна быть разработана наиболее эффективная организационная структура управления, а работа в ней должна быть разделена между всеми работниками. Также структура нужна для эффективного преобразования ключевых функций работников, определения их подотчетности, обеспечения должных усилий со стороны персонала. Корректная разработка организационной структуры - это главный показатель эффективного организационного преобразования на современном рынке.
Глава 2. Организационно-экономические мероприятия в гостинице "Аэропорт "Сыктывкар"
.1 Организационно-экономическая характеристика гостиницы "Аэропорт "Сыктывкар"
Гостиница "Аэропорт Сыктывкар" входит в состав Федерального государственного унитарного предприятия "Комиавиатранс".
Руководитель ФГУП "Комиавиатранс" несет персональную ответственность за выполнение возложенных на организацию полномочий и реализацию политике в установленной сфере деятельности.
Общее руководство деятельностью гостиницы осуществляет генеральный директор И.Я. Бобков.
Гостиница "Аэропорт Сыктывкар" находится по адресу ул. Советская д. 69, рядом с аэропортом и автопавильоном. Не далеко от здания гостиницы находится автобусная остановка и автостоянка.
Район, в котором находится здание гостиницы, имеет плохую экологическую обстановку, постоянный шум самолетов и автотранспорта мешает постояльцам.
Здание гостиницы построено в 1962 году. Это трехэтажное строение, общей площадью 1273,6 кв. м. В 1999 году часть здания (половина третьего этажа) была передана транспортной прокуратуре.
Общая штатная численность по гостинице "Аэропорт Сыктывкар" составляет - 13 человек, в том числе 1 заведующая 7 горничных и 5 администраторов.
В гостинице к целевым функциям относится: прием и размещение гостей; продажа номеров.
К функциональным функциям относится: обеспечение безопасности; бухгалтерский учет; административная деятельность.
Функциональное управление гостиницей "Аэропорт Сыктывкар" осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. Организационная структура - это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей.
Организационная структура гостиницы является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника.
Целью организационной структуры являются:
) разделение труда;
) определение задач и обязанностей работников;
) определение ролей и взаимоотношений.
Главной задачей организационной структуры гостиницы является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Для эффективной работы руководство должно распределить среди сотрудников все те задачи, которые необходимы для достижения цели предприятия. Но если существующие задачи не будут делегированы, значит, руководитель должен будет выполнять их сам.
Руководство высшего звена также принимает решение, какую систему расчетов с клиентами использовать на предприятии. Но часть этих вопросов может быть передана на рассмотрение нижестоящим звеньям управления, если на генерального директора возложено слишком много полномочий и обязанностей.
Схема организационной структуры гостиницы "Аэропорт Сыктывкар" представлена в табл. 1.
Таблица 1.
Организационная структура гостиницы "Аэропорт Сыктывкар".
Директор без доверенности действует от имени предприятия в следующих случаях:
осуществляет оперативное руководство деятельностью предприятия;
имеет право первой подписи под финансовыми документами;
утверждает штатное расписание, заключает трудовые договора с работниками предприятия, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;
совершает сделки от имени предприятия;
открывает в банках счета предприятия;
планомерно требует от бухгалтерии отчетности о прибылях и издержках, а также дебиторскую и кредиторскую задолженности
издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками предприятия;
исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельности предприятия и обеспечения его нормальной работы.
Обязанности директора:
осуществлять руководство текущей деятельностью предприятия;
организовывать работу и эффективное взаимодействие производственных единиц и структур предприятия;
обеспечивать выполнение текущих и перспективных планов предприятия;
обеспечивать разработку планов работы исходя из заключенных хозяйственных договоров, установленных заданий и экономических перспектив;
обеспечить рентабельность работы предприятия;
обеспечить соблюдение законности в деятельности предприятия;
представлять интересы предприятия при рассмотрении административных, финансовых, хозяйственных, трудовых дел в судах и других органах.
Заведующая хозяйством гостиницы, администратор гостиницы и горничные осуществляет бронирование номеров, гостеприимный прием гостей (чистый холл гостиницы, вежливое обращение с клиентами и ответы на все их вопросы, убранные номера) и др.
Эта служба в свою очередь делиться на несколько частей, каждая из которых решает определенные задачи. Основными ее задачами являются:
регистрация гостей и распределение номеров;
ведение реестра состояния номеров;
хранение ключей; оформление выездов;
ведение счета гостя; координация работы горничных;
предоставление гостям различной информации, в частности по работе гостиницы.
Неотъемлемой частью административной службы является отдел резервирования номеров. Резервирование может быть осуществлено как по телефону, так и по факсу.
Гость при прибытии регистрируется и получает номер.
Служба горничных в большинстве случаев является наиболее функционально значимым подразделением, если речь идет о получении услуг гостиничного размещения, так как это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов, коридоров и т.п. внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов
Лицо, возглавляющее службу горничных, несет ответственность за работу персонала по поддержанию чистоты и порядка в жилых и служебных помещениях гостиницы. Старшая же горничная получает задание и распределяет его выполнение среди подчиненных, одновременно выполняя административные функции, возложенные на нее исполнительным директором.
От службы приема и размещения зависит первое впечатление, которое получает гость от гостиничного комплекса. Администраторы в процессе общения с гостем должны обсудить такие вопросы, как цена за номер, сроки размещения, порядок оплаты. Обсуждаются и другие вопросы, которые позволяют судить о платежеспособности гостя.
Нормальным для большинства гостиниц является просьба к гостю показать его кредитную карточку, которая является как бы гарантией его платежеспособности. В процессе регистрации выясняется наличие или отсутствие предварительного бронирования, характер размещения, необходимого гостю.
Если подтверждение на размещение получено, гость заполняет регистрационную карточку, в которой указывает адрес своего постоянного места жительства, адрес организации, оплачивающей проживание (если оплата производится третьим лицом), и вид платежа (наличные, кредитная карточка или чек).
Заполнив карточку, гость подписывает ее, тем самым заключая договор, подтверждающий вид размещения, продолжительность проживания и стоимость номера.
Бухгалтерия документально оформляет совершаемые хозяйственные операции на предприятии: снабжение, приобретение товаров, сырья, материалов, расчетные операции с поставщиками, транспортными организациями, бюджетом, составляет калькуляцию произведенной продукции, проводит инвентаризацию, начисляет заработную плату и налоги, ведет отчетность предприятия.
Также перед бухгалтерией ставится задача по организации контроля за снабжением по объему и ассортименту в соответствии с заключенными договорами, соблюдение норматива и структуры товарных запасов, нахождение путей снижения товарных потерь при хранении, транспортировке и отпуске. В обеспечении сохранности товарно-материальных ценностей на предприятии организована материальная ответственность кладовщиков, кассиров, заведующих производством, продавцов.
Ежедневно в бухгалтерию предоставляются отчеты по остаткам и движению товаров и денежных средств. Кассир сдает выручку с контрольно - кассовой лентой и кассовой книгой главному кассиру, по графику инкассации деньги передаются в банк.
Годовая и квартальная бухгалтерская отчетность дает достаточно полную информацию для оценки эффективности работы предприятия. Типовые ее формы устанавливаются Министерством финансов и регламентируются Законом о бухгалтерском учете и отчетности и инструкцией о составе и порядке заполнения годового бухгалтерского отчета.
Служба безопасности выполняет функции поддержания порядка и безопасности в гостиничном комплексе, поскольку гостиница несет ответственность за обеспечение разумной безопасности своих клиентов. При этом предприятие может поручить выполнение этих обязанностей, как собственной службе, так и привлечь стороннюю организацию.
В гостинице, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел кадров, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.
Преимущества:
высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;
исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;
уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатки:
чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений;
трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
появление тенденций чрезмерной централизации;
длительная процедура принятия решения;
относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
Таким образом, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, в гостинице "Аэропорт Сыктывкар" имеется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и информатизация). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.
Цены на услуги гостиницы утверждаются генеральным директором и пересматриваются ежегодно ввиду повышения составляющих затрат: коммунальные услуги, заработная плата, ремонты основных средств и прочие. В таблице 1 приведены, утвержденные расценки на услуги гостиницы "Аэропорт Сыктывкар" на 2010 год (см. приложение 1).
На сегодняшний день применяются цены от 300 руб. до 1500 руб. (в зависимости от класса номера). Данные тарифы ниже средних тарифов по городу Сыктывкар.
За счет невысоких цен и качественного обслуживания персонала гостиницы, она рентабельна в городе.
В гостинице "Аэропорт Сыктывкар" 38 номеров, из них 4 Люкс, 2 полулюкс, 1 четырехместный, 6 трехместных, 18 двухместных, 7 одноместных.
Процент использования койко-мест составляет в среднем 50% (см. приложение 1).
Услугами гостиницы ФГУП Комиавиатранс в процентном соотношении пользуются:
. Организации авиационного профиля (авиа компании, выполняющие полеты из или в аэропорт "Сыктывкар" ("ЮтЭЙР", "Нордавиа", и прочие организации для размещения членов экипажей). Удельный вес в общих гостиничных услугах составляет около 30%.
. Штатный персонал ФГУП "Комиавиатранс" для размещения при нахождении в командировке в г. Сыктывкаре из других филиалов предприятия. Удельный вес в общих гостиничных услугах составляет около 20%.
. Прочие сторонние организации и физические лица - 50%.
2.2 Ассортимент предоставляемых гостиничных услуг
Услуги в гостинице "Аэропорт Сыктывкар" в основном оказываются пассажирам рейсов, собственному персоналу (летно-техническому), работникам авиакомпаний, а также прочим гражданам, т.к. данная услуга востребована ввиду невысоких цен (на предприятии существует перекрестное субсидирование, которое позволяет сдерживать тарифы).
Ассортимент предоставляемых услуг в гостинице разработан в соответствии с Законом Российской Федерации "О защите прав потребителей", который регулирует отношения в области предоставления гостиничных услуг. Гостиница предлагает посетителям следующие услуги:
круглосуточный прием и размещение гостей;
круглосуточная охрана;
круглосуточное обслуживание номеров;
заказ авиабилетов;
факсимильная связь;
индивидуальный сейф;
предоставление электроприборов: чайник, фен, утюг.
Следующие услуги оказываются без дополнительной оплаты:
вызов скорой помощи;
пользование медицинской аптечкой;
доставка в номер корреспонденции;
побудка к определенному времени;
предоставление фурнитуры, комплекта посуды и столовых приборов.
Все номера отеля имеют следующее оборудование:
кондиционер с автономным контролем;
ванная и душ в номере;
прямая телефонная международная связь;
телевизор с дистанционным пультом управления;
фен;
холодильник;
круглосуточное обслуживание номеров.
Номер можно забронировать по телефону, факсу или через Интернет. Во всех случаях оформляется заявка клиента, в которой указываются фамилия, имя, отчество клиента, число мест и категория номера, срок проживания и форма оплаты. Если номер бронирует организация, то в заявке также указываются ее реквизиты (наименование, адрес, телефон, факс, номер счета в банке и т.д.). Все полученные заявки служба бронирования обязана зарегистрировать.
Существует два основных способа бронирования: гарантированное и негарантированное. При гарантированном бронировании гостиница никому не сдает забронированный номер вплоть до установленной клиентом даты заезда. Клиент в свою очередь гарантирует оплату зарезервированного номера на случай своего опоздания или невозможности приезда, если отмена бронирования не была произведена с соблюдением необходимых формальностей. При негарантированном бронировании гостиница держит номер свободным для клиента лишь до определенного часа. Этот тип бронирования не гарантирует, что гостиница получит оплату за неприбывшего клиента. Если гость не прибыл до согласованного срока, гостиница имеет право аннулировать бронь. При этом клиент неустойку не уплачивает. Бронирование мест в гостинице производится после оплаты прейскурантной стоимости проживания. Расчет за проживание производится не реже 1 раза в 5 дней. При несвоевременной оплате начисляется пени из расчета 0,5% в день, начиная с расчетного часа. Обычно процедура регистрации осуществляется быстро. Гость указывает в регистрационной карте свой адрес, имя, подписывает ее, а администратор указывает даты прибытия и отъезда, номер, цену и свой персональный код. Однако, даже учитывая, что руководители стремятся ускорить этот процесс, в регистрационных картах указывается много дополнительной информации. Во время регистрации одновременно происходит множество событий: проверяется наличие брони; гость приветствуется; определяются или переоцениваются потребности гостя; проводится небольшая беседа; предлагаются гостю дополнительные услуги; проверяется личность гостя, уточняется правильная запись имени и адреса; согласуется ожидаемая дата отъезда; заполняется регистрационная карта; проверяется кредитная карточка. Всякий раз, когда это возможно, а это возможно чаще, чем осуществляется, администратор должен попытаться продать гостю более дорогой номер. Это очень важно для доходов номерного фонда.
2.3 Развитие организационно-экономических мероприятий гостиницы "Аэропорт "Сыктывкар"
Наступательный характер рыночной стратегии требует значительно больших усилий и затрат, нежели оборонительный маркетинг, потому что призван удовлетворить потребителей лучше, чтобы выиграть в конкурентной борьбе. Однако для выбора конкретной стратегии развития и управления качеством предприятию размещения необходимо осуществить несколько последовательных этапов исследований и наблюдений.
На первом этапе проводится оценка предприятия на соответствие официальным стандартам качества. Определяется степень соответствия установленным категориям и, в данном ключе, - сильные и слабые стороны предприятия. Далее выполняется оценка текущей и перспективной конъюнктуры рынка гостиничных услуг в регионе. На основе анализа и сопоставления результатов, полученных на первых двух этапах исследования, формулируются выводы о том, на какой сегмент (категорию) целесообразно ориентироваться в перспективе.
Формальное соответствие гостиницы требованиям официальных стандартов не гарантирует максимизацию удовлетворенности потребителя. Официальный рейтинг предприятия размещения и его оценка потребителем могут существенно различаться. Поэтому необходимо проведение исследований среди потребителей, воспользовавшихся услугами гостиницы, для определения их удовлетворенности и выявления проблем качества. По результатам исследования выявляются и анализируются причины возникновения неудовлетворенности потребителей.
Следующим этапом исследования является определение потерь, связанных с оттоком потребителей из-за низкого качества услуг или высоких цен, который включает:
- Определение и подсчет количества постоянных потребителей.
- Определение ценности срока постоянного обращения потребителя к услугам гостиницы (доход от каждого постоянного потребителя их средняя продолжительность его жизни на данном сегменте рынка).
- Исследования "истории" гостей.
- Установление причин оттока потребителей и определение мер по его снижению или устранению.
- Получение сведений о процентном соотношении клиентов, по различным причинам покидающих гостиницу.
- Оценку потери прибыли из-за потерь потребителей (сокращая отток потребителей только на 5%, можно повысить прибыль примерно на 25-85%).
- Меры в отношении потребителей, которые покидают фирму из-за низкого качества обслуживания, низкого качества питания или очень высоких цен.
- Полученные на всех этапах результаты сопоставляются с финансовыми возможностями гостиницы для окончательного определения приоритетов развития, направлений позиционирования на рынке и совершенствования качества. Принимаются решения относительно того, в какой категории предприятие будет позиционироваться, и, в зависимости от этого, будут ли предприниматься усилия по повышению качества услуг, или будет выбрана стратегия снижения цен.
- При реализации стратегии повышения качества на основании данных, полученных в ходе исследований, устанавливается, какому качеству (техническому или функциональному) будет отдан приоритет. Для управления техническим качеством разрабатываются соответствующие стандарты. Для совершенствования качества обслуживания внедрения стандартов недостаточно, хотя они могут выполнять роль генеральной инструкции, устанавливая базовые принципы и нормы обслуживания гостей. Стратегия повышения качества обслуживания требует выработки комплекса мероприятий, направленных на создание персоналом гостиницы атмосферы гостеприимства.
- Используя данные, полученные на стадии анализа причин возникновения неудовлетворенности потребителей, выявляются и обобщаются проявления низкого уровня качества обслуживания. Выполняются исследования, призванные установить конкретные причины (факторы) проявления низкого уровня качества обслуживания. Исходя из установки, что проявления низкого уровня качества обслуживания - следствие неудовлетворенности сотрудников своей работой, определяются причины этой неудовлетворенности. На этом этапе специалистами по персоналу проводятся собеседования и анкетирование персонала.
- Следующим этапом внедрения внутреннего маркетинга является разработка либо корректировка общих стандартов гостеприимства. Декларируется (уточняется) миссия, цели, задачи гостиницы, которые поддерживаются и доводятся до сведения всех сотрудников руководством предприятия.
- На основании результатов исследований проведенных на указанных выше этапах разрабатывается комплекс мероприятий по четырем направлениям: найм; стимулирование и мотивация; обучение; совершенствование технологических процессов.
- По каналам обратной связи собирается информация о результатах внедрения мероприятий.
- Для выбора стратегии управления качеством в начале 2010 г. на основе ГОСТ Р 50645-94 [4] была проведена оценка соответствия гостиницы "Аэропорт "Сыктывкар" требованиям, предъявляемым к гостиницам категории 3* и 4*. Результаты оценки свидетельствуют, что гостиница не соответствует минимальным требованиям к категории 4* в связи с отсутствием:
- 1. Вывески светящейся с эмблемой.
- 2. Входа для гостей в ресторан (кафе, бар) с улицы.
- 3. Настольных ламп в каждом номере.
- 4. Термостата для индивидуальной регулировки температуры в номере.
- 5. Мини-сейфа в номере.
- 6. Вешалок для верхней одежды и головных уборов в номере.
- 7. Кресла для отдыха на каждого гостя в номере.
- 8. Журнального столика в каждом номере.
- 9. Геля, лосьона, соли для ванны в каждом номере.
- 10. Салфеток бумажных и махровых в каждом номере.
- 11. Гостиных (салонов).
- 12. Услуг швейцара.
- 13. Ежедневной смены постельного белья в каждом номере.
- 14. Услуги по чистке обуви персоналом гостиницы.
- 15. Меню завтрака в номере.
- Гостиница не соответствует минимальным требованиям к категории 3* в связи с отсутствием:
- 1. Вывески светящейся с эмблемой.
- 2. Настольных ламп в каждом номере.
- 3. Вешалок для верхней одежды и головных уборов в номере.
- 4. Махровой простыни в апартаментах.
- 5. Салфеток бумажных в каждом номере.
- В связи с тем, что невыполнение даже одного требования к соответствующей категории влечет за собой ее неподтверждение, и с учетом полученных результатов очевиден вывод, что на момент исследования гостиница не могла быть сертифицирована даже на категорию 3*.
- Среди 15 невыполненных требований, предъявляемых к категории 4*.11 относятся к оснащению и обслуживанию номеров. Среди 5 невыполненных требований, предъявляемых к категории 3*, только 4 относятся к оснащению и обслуживанию номеров. В целом анализ показывает большую разнородность номеров по оснащению и обслуживанию. Очевидно, что подобный результат во многом определяется несовершенством стандартов. При учете в сертификации качества материалов инфраструктуры, степени ее износа, качества обслуживания, а также пересмотра ряда требований по составу инфраструктуры может быть получена более объективная оценка. Основным фактором, снижающим оценку гостиницы "Аэропорт "Сыктывкар", являются недостатки в качестве обслуживания или функциональном качестве, т.е. той составляющей качества, которая определяется персоналом гостиницы.
- Для исследования удовлетворенности потребителей, воспользовавшихся услугами гостиницы "Аэропорт "Сыктывкар" в 2010 г. было введено анкетирование гостей. Полученные оценки свидетельствуют о неудовлетворенности гостей качеством обслуживания, а также техническим состоянием отдельного оборудования. По итогам 2010 г. намерение повторно посетить гостиницу высказали лишь 73% опрошенных гостей. Соответственно 27% не планируют в дальнейшем пользоваться услугами гостиницы, при этом причины для подобных отказов распределились следующим образом:
- Качество номера - 19%
- Персонал гостиницы - 38%
- Качество обслуживания - 41%
- Цена - 28%
Таким образом, установлено, что наибольший отток клиентов вызван неудовлетворительным с точки зрения потребителей качеством обслуживания и характеристиками персонала. При объеме выборки в 10% и общем количестве обслуженных в 2010 г. гостей равном 4671 чел. с высокой долей достоверности можно утверждать о потерянных клиентов.
Исходя из результатов анализа отзывов гостей, а также экспертных заключений относительно реального качества услуг гостиницы "Аэропорт "Сыктывкар", представляется наиболее целесообразным и адекватным в сложившихся условиях позиционирование гостиницы в категории 3*.
Ориентируясь на данную нишу, следует набрать стратегию повышения качества и определить соответствующую миссию, которая может звучать как "Лидерство в качестве обслуживания в категории 3*". Установление четких целей в рамках данной миссии и их достижение будет означать предоставление услуг превышающих ожидания потребителя, т.е. услуг высшего качества, что создаст для гостиницы бесспорное конкурентное преимущество на развивающемся секторе гостиниц среднего класса, как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективах. Ряд затрат на ремонт при этом безусловно оправдан (номера), но приоритетной задачей по улучшению качества должна стать задача совершенствования не технического, а функционального качества, т.е. качества обслуживания или характеристик персонала.
Для реализации стратегии повышения качества посредством осуществления внутреннего маркетинга и управления на основе модели "колеса качества" предложен нижеследующий комплекс мероприятий.
Для повышения объективности анализа причин возникновения неудовлетворенности потребителей гостиницы "Аэропорт "Сыктывкар" разработана усовершенствованная анкета оценки качества (см. приложение 2). Были расширены и уточнены, в частности, разделы, посвященные оценке взаимодействия потребителей с персоналом, что позволяет точнее определять проявления низкого уровня качества обслуживания, устанавливать участки возникновения проблем.
Сформулированы миссия, цели и задачи предприятия. Миссия: Лидерство в качестве обслуживания в категории 3* в г. Сыктывкаре.
Стратегия: Ориентация на потребителя. Переход от ориентации на привлечение новых клиентов к завоеванию постоянных гостей.
Цель: Снижение жалоб гостей на 50% к 2012 г.
Основная задача: Работать без ошибок.
Лидерство: Высшее руководство - главные вдохновители миссии, стратегии, целей и задач гостиницы. Цели должны быть приняты служащими. Руководство должно продемонстрировать свою поддержку через должную оценку их результатов, общение и поощрения отличившихся.
Ориентация на завоевание постоянных гостей потребует особого внимания к ответам на жалобы, так как урегулирование жалоб потребителя - ключевой момент в деле сохранения его для гостиницы. Если жалоба потребителей была значительной, то 91% из них уже не обратится за услугой повторно, но если эта жалоба была быстро урегулирована, то 82% из них вновь воспользуются услугами. Удовлетворение жалоб снижает отток клиентов от 91 до 18 из 100. При урегулировании незначительных жалоб отток потребителей также можно снизить до 5 из 100. Урегулирование жалоб способно превратить негативную рекламу (устные отзывы) в положительную.
Важные условия в разрешении проблем, возникающих у потребителей:
- быстрое удовлетворение жалоб (затяжное решение проблем только увеличит отток потребителей);
- выяснение источников возникновения недовольства у потребителя.
В письменном ответе перечисляется, что будет выполнено, чтобы предотвратить повторение подобных случаев. Сложность в реализации указанного подхода обусловлена тем, что большинство потребителей не жалуются и не дают возможности урегулировать возникающее у них недовольство. В этой связи в усовершенствованной системе оценки удовлетворенности гостей (Приложение 2) предусмотрено стимулирования гостей к заполнению анкет и, соответственно, высказыванию замечаний.
Для определения причины проявления низкого уровня качества обслуживания специалистами отдела кадров проведены собеседования и анкетирование персонала. Было также организовано тестирование услуг экспертами под видом клиентов. В результате установлено, что для предприятия характерен разрыв на Ступени 3 пятиступенчатой модели качества услуг, приведенной в п. 1.2 Выявлено, что главными факторами низкого уровня качества обслуживание в гостинице "Аэропорт "Сыктывкар" является несовершенство найма и недостаточное обучение, низкая эффективность системы мотивации.
С учетом избранной стратегии разработаны "Стандарты поведения для сотрудников гостиницы "Аэропорт "Сыктывкар" (см. приложение 3).
Для решения выявленных проблем качества обслуживания предлагается комплекс мероприятий, включающий такие направления как найм, стимулирование и мотивация, обучение.
. Отбор кадров.
Основные принципы: не найм, а равные отношения с сотрудниками. Адекватная оплата и хороший перечень дополнительных благ. Обязательство сотрудников состоит в том, чтобы в работе они были ориентированы на клиента.
- отбор дружественных и учтивых сотрудников, искренне заинтересованных в гостях и показывающих это всем своим поведением;
- строгие стандарты найма;
- тщательный отбор кандидатов и проведение специальных персональных беседы-интервью. Все кандидаты подвергаются четырем этапам устных бесед-интервью, включая одну с генеральным директором;
предоставление права лучшим сотрудникам выбирать будущих служащих. Предварительное обучение, после которого они приглашаются для проведения интервью, чтобы выбрать потенциально лучших новых служащих. Результат: служащие выбирают кандидатов, похожих на себя.
- Пересмотр требований к ряду позиций.
- Проведение маркетингового исследования рынка труда для выявления соответствия предлагаемого в гостинице уровня оплаты труда для сотрудников с заданными характеристиками.
- Проведение маркетинговых исследований по уровню оплаты труда в гостиницах-конкурентах.
- Корректировка на основе результатов исследования уровня заработной платы.
- Привлечение качественных кадров согласно скорректированным требованиям.
2. Стимулирование и мотивация.
Цель: удержание персонала.
- Исследование и анализ проблемы текучести кадров.
- Построение системы мотивации, основанной на поощрении проявлений внимания к потребностям гостя.
- Создание формы оценки проявлений особого внимания к гостю: в анкету оценки степени удовлетворенности включен специальный раздел для выражения признательности (приложение 2).
Для эффективного стимулирования работников, на основе которого будет сформирована система мотивации, необходимо выявить потребности персонала и попытаться удовлетворить их (насколько это возможно и целесообразно в рамках гостиницы "Аэропорт "Сыктывкар"). Для выявления потребностей работников и уровня их значимости предложена анкета, в которую включен перечень потребностей, возможность удовлетворения которых доступна для корпоративной системы стимулирования (табл.1).
Таблица 1.
Анкета для выявления мотивационных факторов
Наименование жизненных потребностей (мотивационных факторов) РангФизиологические, в том числе: питание отдых другиеБезопасность и уверенность, в том числе: уверенность в возможности удовлетворения физиологических потребностей в будущем, стабильность занятости, стабильность доходов другиеСоциальные потребности, в том числе: быть причастным к делам гостиницы, своего коллектива быть в курсе дел быть принятым другими, быть членом команды, иметь привязанность к кому-либо и поддержку чувствовать социальное взаимодействие другиеПотребность в уважении, в том числе: со стороны окружающих в самоуважении; в признании в личных достижениях в компетентности другиеПотребности в новых знаниях другиеЭстетические потребности: в красоте, симметрии, гармонии другиеПотребность в самовыражении, самореализации, полной реализации своего потенциала и росте как личности другие
При заполнении анкеты сотрудникам предлагается отмстить в соответствующих клетках таблицы ранг фактора, связанного с мотивацией их трудового поведения. То, что для сотрудника в настоящее время имеет наиважнейшее значение, обозначается номером 1; то, что на втором месте по важности - номером 2, и т.д.
Но желанию сотрудники могут указать свою фамилию, имя, отчество, занимаемую должность.
.4 Совершенствование системы льгот и привилегий (гибкий рабочий график, страхование здоровья, возможность заботы о детях, гибкие рабочие часы).
.5 Общие собрания сотрудников (2 раза в год, концертный зал гостиницы) для:
доведения высшим руководством до сотрудников миссии, стратегии, целей и задач гостиницы;
- выражения признания заслуг и выражения признательности, оценки и награждения по достигнутым результатам;
- акцентирования внимания служащих на том, что они уполномочены делать все необходимое, чтобы оправдать ожидания гостя.
- 2.6 Делегирование полномочий.
- оказание высокой степени доверия сотрудникам;
- главный контролер - гость. Отказ от должностей, предусматривающих только контрольные функции;
- поощрение соучастия сотрудников в решении проблемы гостя;
- сокращение случаев переадресации гостя. Первый сотрудник, принявший просьбу, передает ее по назначению, а также осведомляется о се выполнении.
- 3. Обучение
- 3.1 Начальное обучение.
- Вложение средств в каждого кандидата оправдано большими выгодами от правильного выбора служащего, по сравнению с затратами на исправление ошибок в его работе. Испытательный срок в течение трех месяцев.
- Ориентация. Цель: обучить новых сотрудников принимать правильные решения и ценить свою принадлежность компании, коллективу, отрасли. Сформировать чувство принадлежности к большой семье сотрудников. Создать вдохновляющую атмосферу и настрой на работу в коллективе гостиницы в целом и снизить текучесть кадров.
- построение программы ориентации новых служащих (равно как и всей кадровой политики) на основе добросовестного и искреннего отношения к обслуживанию клиентов. Для служащих (особенно менеджеров), непосредственно не обслуживающих гостей - обслуживание тех сотрудников, которые напрямую общаются с гостями. Сотрудник должны гордиться историей, культурой и высоким статусом гостиницы, где теперь им предстоит работать;
- объяснение служащим, что гостиница обеспечивает поддержку, необходимую для их успешной деятельности;
- знакомство с гостиницей, со структурой основных ее служб, ее историей, системой ценностей и убеждений, миссией.
- Интенсивный 4-недельный курс обучения плюс обучение на рабочем месте (как вовлеченный в работу менеджер).
- Перекрестное обучение. Проведение новых служащих через работу нескольких отделов гостиницы для понимания важности каждого отдела и необходимости совместной работы для обеспечения качественного обслуживания клиента.
- Тестирование услуг. Детальное знакомство с услугами гостиницы. Сотрудники должны знать ответы на все вопросы гостей.
- 3.2 Непрерывное обучение.
- Цель: обеспечение понимания сути бизнеса н, как результат, высокой степени контакта и координации между служащими и гостями.
- обеспечение последовательного обучения сотрудников основам деятельности в гостинице, а также непрерывное повышение их квалификации. Обучение каждого должно быть планомерным, систематическим и всесторонним. Успех обучения должен принести соответствующий практический результат;
- обучение распознавать неудовлетворенных клиентов по внешнему виду и пытаться самим выяснить их проблемы;
- обучение действиям в нетипичных ситуациях.
- Перекрестное обучение. Перекрестное обучение служащих для понимания сути других специальностей.
- Обучение проводится каждым отделом, а не "специалистом-тренером". Отделы определяют свои потребности в обучении и разрабатывают соответствующие программы для удовлетворения этих потребностей. Любой служащий может посещать любой цикл обучения. Изучение особенностей работы других отделов и выяснение, как отделы могли бы лучше поддерживать друг друга.
- Тестирование услуг.
- Цель: наивысший уровень осведомленности сотрудников о новых услугах гостиницы для рекомендации клиентам.
- дегустационные отделы, где служащие могут попробовать изделия, которые они продают и подают гостям;
- обеды в ресторане;
- размещение в номерах;
- просмотры развлекательных программ;
- посещение фитнес-центра.
- 3.3 Распространение маркетинговой информации среди служащих, привлечение служащих к решению намеченных задач. Активное вовлечение в стимулирование продаж, участия в общей кампании фирмы по продвижению и рекламе услуг.
- Информирование служащих о новых рекламных кампаниях.
- При внедрении новых информационных систем необходимо показывать служащим, как они помогут лучше обслуживать гостей.
- создание "говорящих" ежегодных отчетов об итогах коммерческой деятельности.
4. Создание канала обратной связи. Цель: определение изменений степени удовлетворенности сотрудников. Поддержание у сотрудников чувства важных персон, лично ответственных за успех гостиницы. Служащие заполняют анкету, где отвечают на вопросы:
почему им нравится или не нравится работа в гостинице "Аэропорт Сыктывкар";
каким образом гостиница могла бы помочь сотрудникам лучше обслуживать гостей;
указывают любые недовольства, возникающие у них.
В качестве одной из форм оценки состояния отношения к труду предлагается использование методов социологического исследования. Для этой цели разработана анкета оценки факторов влияния на отношение к труду (табл. 2).
Таблица 2.
Анкета для оценки факторов влияния на отношение к труду
Факторы влияния на отношение к трудуРанг негативных (дестимулирующих) факторовРанг позитивных (стимулирующих) факторовПолитика администрации в отношении бизнесаПолитика администрации в отношении персонала фирмыУсловия работыЗаработная платаДополнительные льготыСоциальная политикаОтношения с начальством, стиль руководстваОтношения с сотрудникамиОтношения с подчиненнымиСтепень непосредственного контроля за предметами, средствами и условиями трудаВозможность достижения успеха на работеВозможность продвижения по службеВозможность быть информированным о делах фирмы, участвовать в принятии решений, представительствовать от лица фирмыПризнание и одобрение результатов работыВысокая степень ответственностиВозможность творческого и личного ростаУверенность в будущем, гарантия занятости, стабильностьДругие факторы (укажите, какие)
При заполнении анкеты сотрудникам предлагается указать факторы, которые позитивно и негативно влияют на их отношение к труду, по степени их значимости для работников на момент заполнения анкеты.
Ранг 1 присваивается самому важному стимулирующему фактору в графе "Ранг позитивных факторов" и фактору, вызывающему самое большое недовольство в графе "Ранг негативных факторов". Один и тот же фактор может рассматриваться и как стимулирующий, привлекающий, и как дестимулирующий. вызывающий недовольство, если он задействован недостаточно.
Реализация предложенных мероприятий позволит увеличить число отзывов о намерении вновь воспользоваться услугами гостиницы "Аэропорт "Сыктывкар".
Заключение
Динамичное развитие гостиничного бизнеса в России зависит не только от количества комфортабельных предприятий размещения, но, в первую очередь, от умелого и эффективного руководства подобными предприятиями.
Управление гостиничным бизнесом может выступать в двух формах - управление функционированием и управление развитием. Управление функционированием основывается на традиционных бюрократических методах администрирования деятельности гостиничных структур. Управление развитием направлено на достижение стратегических целей, адаптацию экономики гостиничного хозяйства к меняющимся условиям внешней среды. Для достижения поставленных целей и задач в организациях индустрии гостеприимства должна быть разработана наиболее эффективная организационная структура управления, а работа в ней должна быть разделена между всеми работниками. Также структура нужна для эффективного преобразования ключевых функций работников, определения их подотчетности, обеспечения должных усилий со стороны персонала. Корректная разработка организационной структуры - это главный показатель эффективного организационного преобразования на современном рынке.
Функциональное управление гостиницей "Аэропорт Сыктывкар" осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.
Для выбора конкретной стратегии развития и управления качеством предприятию размещения необходимо осуществить несколько последовательных этапов исследований и наблюдений. На первом этапе проводится оценка предприятия на соответствие официальным стандартам качества. Официальный рейтинг предприятия размещения и его оценка потребителем могут существенно различаться. Поэтому необходимо проведение исследований среди потребителей, воспользовавшихся услугами гостиницы, для определения их удовлетворенности и выявления проблем качества.
Следующим этапом внедрения внутреннего маркетинга является разработка либо корректировка общих стандартов гостеприимства. Декларируется (уточняется) миссия, цели, задачи гостиницы, которые поддерживаются и доводятся до сведения всех сотрудников руководством предприятия.
На основании результатов исследований проведенных на указанных выше этапах разрабатывается комплекс мероприятий по четырем направлениям: найм; стимулирование и мотивация; обучение; совершенствование технологических процессов.
Для исследования удовлетворенности потребителей, воспользовавшихся услугами гостиницы "Аэропорт "Сыктывкар" в 2010 г. было введено анкетирование гостей. Полученные оценки свидетельствуют о неудовлетворенности гостей качеством обслуживания, а также техническим состоянием отдельного оборудования. По итогам 2010 г. намерение повторно посетить гостиницу высказали лишь 73% опрошенных гостей. Соответственно 27% не планируют в дальнейшем пользоваться услугами гостиницы. Установлено, что наибольший отток клиентов вызван неудовлетворительным с точки зрения потребителей качеством обслуживания и характеристиками персонала.
Для повышения качества обслуживания в гостинице "Аэропорт "Сыктывкар" были проведены следующие организационно-экономические мероприятия:
) Для повышения объективности анализа причин возникновения неудовлетворенности потребителей гостиницы "Аэропорт "Сыктывкар" разработана усовершенствованная анкета оценки качества
) Сформулированы миссия, цели и задачи предприятия.
Миссия: Лидерство в качестве обслуживания в категории 3* в г. Сыктывкаре.
Стратегия: Ориентация на потребителя. Переход от ориентации на привлечение новых клиентов к завоеванию постоянных гостей. С учетом избранной стратегии разработаны "Стандарты поведения для сотрудников гостиницы "Аэропорт "Сыктывкар" (приложении 3).
Цель: Снижение жалоб гостей на 50% к 2012 г.
Основная задача: Работать без ошибок.
) Ориентация на завоевание постоянных гостей потребует особого внимания к ответам на жалобы, так как урегулирование жалоб потребителя - ключевой момент в деле сохранения его для гостиницы. Сложность в реализации указанного подхода обусловлена тем, что большинство потребителей не жалуются и не дают возможности урегулировать возникающее у них недовольство. В этой связи в усовершенствованной системе оценки удовлетворенности гостей предусмотрено стимулирования гостей к заполнению анкет и, соответственно, высказыванию замечаний.
) Главными факторами низкого уровня качества обслуживание в гостинице "Аэропорт "Сыктывкар" является несовершенство найма и недостаточное обучение, низкая эффективность системы мотивации. Для решения проблем качества обслуживания предлагается комплекс мероприятий, включающий такие направления как найм, стимулирование и мотивация, обучение.
Для эффективного стимулирования работников, на основе которого будет сформирована система мотивации, необходимо выявить потребности персонала и попытаться удовлетворить их (насколько это возможно и целесообразно в рамках гостиницы "Аэропорт "Сыктывкар"). Для выявления потребностей работников и уровня их значимости предложена анкета, в которую включен перечень потребностей, возможность удовлетворения которых доступна для корпоративной системы стимулирования. При заполнении анкеты сотрудникам предлагается отметить в соответствующих клетках таблицы ранг фактора, связанного с мотивацией их трудового поведения. То, что для сотрудника в настоящее время имеет наиважнейшее значение, обозначается номером 1; то, что на втором месте по важности - номером 2, и т.д. При заполнении анкеты сотрудникам предлагается указать факторы, которые позитивно и негативно влияют на их отношение к труду, по степени их значимости для работников на момент заполнения анкеты.
Таким образом, реализация предложенных мероприятий позволит увеличить число отзывов о намерении вновь воспользоваться услугами гостиницы "Аэропорт "Сыктывкар". Эти организационно-экономические мероприятия направлены на повышение конкурентоспособности гостиницы "Аэропорт "Сыктывкар" в условиях действия рыночных отношений, роста её популярности и престижа, а как следствие этого рентабельности и экономического благополучия.
Библиографический список
1.Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая): федеральный закон от 30.11.1994. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - № 32. - Ст.3301.
2.Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая): федеральный закон от 26.01.1996 № 14-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1996. - № 5. - Ст.410.
.Об основах туристской деятельности в Российской Федерации: федеральный закон от 24.11.1996 № 132-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1996. - № 49. - Ст.5490.
.ГОСТ Р 50645 - 94. Туристско-экскурсионное обслуживание. Классификация гостиниц.
.ГОСТ Р 50690 - 94. Туристско-экскурсионное обслуживание. Туристские услуги. Общие требования.
.ГОСТ Р 51185 - 98. Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования.
.О создании и государственной регистрации Системы добровольной сертификации услуг гостиниц и других средств размещения на категорию: постановление Госстандарта РФ от 26.09.2001 № 82.
.Правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации: постановление Правительства РФ от 02.10.1999 № 1104, от 15.09.2000 № 693.
.СТП У01-2001. Требования к услугам средств размещения и к номерам различных категорий.
.СТП У02-2001. Методика балльной оценки соответствия услуг средства размещения и номеров категории.
.СТП У03-2001. Положение о знаке соответствия системы добровольной сертификации услуг гостиниц и других средств размещения на категорию. Форма, размеры и технические требования.
.Амирханова, Б. Предоставление гостиничных услуг / Б. Амирханова // Финансовая газета. - 2009. - № 45. - С.11.
.Бильчак, В.С. Региональная экономика / В.С. Бильчак, В.Ф. Захаров. - Калининград, 1998. - 316 с.
.Браймер, Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Р.А. Браймер. - М.: Аспект - Пресс, 1995. - 154 с.
.Гаранина, Е.Н. Гостеприимство - динамичная индустрия / Е.Н. Гаранина // Парад отелей. - 2004. - № 6. - С.48-50.
.Горбылева, З. Экономика туризма / З. Горбылева. - Минск: БГЭУ, 2000. - 154 с.
.Гостиничный и туристический бизнес. - М.: ЭКМОС, 1998. - 351 с.
.Гуляев, В.Г. Организация туристской деятельности / В.Г. Гуляев. - М.: НОЛИДЖ, 1996. - 312 с.
.Гутман, Г.В. Управление региональной экономикой / Г.В. Гутман, А.А. Мироедов, С.В. Федин. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 176 с.
.Джабраилов, Х. Управление непрерывным развитием гостиницы как необходимый фактор ее экономического роста / Х. Джабраилов // Парад Отелей. - 2003. - № 1. - С.66-68.
.Дубинина, Т.Н. Зарубежный опыт малых гостиниц / Т.Н. Дубинина, А.О. Яворская. - М.: Университет гостиничного, туристского и ресторанного бизнеса, 1997. - 78 с.
.Дурович, А. Маркетинг в туризме / А. Дурович. - Минск: Новое знание, 2001. - 496 с.
23.Егоров, В.Е. <#"center">Приложения
Приложение 1.
Основные экономические показатели деятельности гостиницы "Аэропорт "Сыктывкар"
Таблица 1.
Утвержденные расценки на услуги гостиницы "Аэропорт Сыктывкар" на 2010 год.
Номера комнатПримечаниеЧисло мест в номереЦена 1 места, руб. с НДСЦена номера, руб. с НДС4, 10, 19, 22, 28, 31, 33Одноместные15205202, 9, 17, 21, 23, 24, 26,29, 30, 32, 34, 39, 40, 41Двухместные237074012Двухместный (телевизор) 24509006, 8, 35Двухместные (телевизор) 242084025, 27, 36Трехместные330090018Трехместный (телевизор) 33209605, 7Трехместные (телевизор, холодильник) 33401 02042Четырехместный (телевизор, холодильник) 43401 36013, 14Полу-люкс35401 62015, 16Люкс11 5001 50055Люкс21 5003 00056Люкс21 5003 000Дополнительные услуги: Цена с НДСПользование душем, руб. / 30 мин80Пользование утюгом, руб. / 20 мин50
Таблица 2.
Фактическое количество занятых койко-мест в гостинице за 2009 год.
Фактическое количество занятых койко-мест в гостинице аэропорта Сыктывкарза период12 месяцев2009 годКоличество дней в году365Категория номераНомерКоличество местТарифФактически: Возможные% использованияДля сведения среднее количество дней на 1 проживающегоколичество проживающихКоличество койко-местДоходы, с НДС руб. Количество койко-местДоходы, с НДС руб. койко-местОт доходов 41440263515 400365160 6009,6%9,6%1,3 1014405710144 440365160 60027,7%27,7%1,8 19144091228,5100 540365160 60062,6%62,6%2,5 22144092262,5115 500365160 60071,9%71,9%2,9 28144090284124 960365160 60077,8%77,8%3,2 311440107288126 720365160 60078,9%78,9%2,7 33144095212,593 500365160 60058,2%58,2%2,2Итого 1-местный: 5581411,5621 06025551 124 20055,2%55,2%2,5 9231010919159 210730226 30026,2%26,2%1,8 172310210387,5120 125730226 30053,1%53,1%1,8 212310188366113 460730226 30050,1%50,1%1,9 23231014132099 200730226 30043,8%43,8%2,3 242310212429132 990730226 30058,8%58,8%2,0 262310192436135 160730226 30059,7%59,7%2,3 292310120425,5131 905730226 30058,3%58,3%3,5 302310186488151 280730226 30066,8%66,8%2,6 322310209419129 890730226 30057,4%57,4%2,0 342310190378117 180730226 30051,8%51,8%2,0 39231044343106 330730226 30047,0%47,0%7,8 40231051376,5116 715730226 30051,6%51,6%7,4 41231079375,5116 405730226 30051,4%51,4%4,8Итого 2-местный (простой): 193149351 529 85094902 941 90052,0%52,0%2,6 623804110238 760730277 40014,0%14,0%2,5 82380223513 300730277 4004,8%4,8%1,6 35238070441,5167 770730277 40060,5%60,5%6,3Итого 2местный (телевизор): 133578,5219 8302190832 20026,4%26,4%4,3 1223307619564 350730240 90026,7%26,7%2,6Итого 2местный (телевизор) 7619564 350730240 90026,7%26,7%2,6 183265270497131 7051095290 17545,4%45,4%1,8Итого 3местный (холодильник) 270497131 7051095290 17545,4%45,4%1,8 532857817048 4501095312 07515,5%15,5%2,2 7328511424569 8251095312 07522,4%22,4%2,1Итого 3местный (телевизор, холодильник): 192415118 2752190624 15018,9%18,9%2,2 133460155282,5129 9501095503 70025,8%25,8%1,8 14346053415 6401095503 7003,1%3,1%6,8Итого 3местный (холодильник, телевизор): 160316,5145 59021901 007 40014,5%14,5%2,0 253250314568,5142 1251095273 75051,9%51,9%1,8 273250324511,5127 8751095273 75046,7%46,7%1,6 363250295547136 7501095273 75050,0%50,0%1,9Итого 3местный (простой): 9331627406 7503285821 25049,5%49,5%1,7 424285220642182 9701460416 10044,0%44,0%2,9Итого 4местный: 220642182 9701460416 10044,0%44,0%2,9 1511 21060161194 810365441 65044,1%44,1%2,7 1611 21035123148 830365441 65033,7%33,7%3,5 5521 2104699119 790730883 30013,6%13,6%2,2 5621 21057220266 200730883 30030,1%30,1%3,9Итого Люкс: 198603729 63021902 649 90027,5%27,5%3,0ИТОГО: 467111220,54 150 01027 37510 948 17541,0%37,9%2,4ИТОГО БЕЗ НДС: 3 516 958
Таблица 3.
Фактическое количество занятых койко-мест в гостинице за 2010 год.
Фактическое количество занятых койко-мест в гостинице аэропорта Сыктывкарза период9 месяцев2010 годКоличество дней в 9 месяцах273Категория номераНомерКоличество местТарифФактически: Возможные% использованияДля сведения среднее количество дней на 1 проживающегоколичество проживающихКоличество койко-местДоходы, с НДС руб. Количество койко-местДоходы, с НДС руб. койко-местот доходов415205494,549 140273141 96034,6%34,6%1,81015205811157 720273141 96040,7%40,7%1,919152040138,572 020273141 96050,7%50,7%3,52215204713871 760273141 96050,5%50,5%2,92815205915982 680273141 96058,2%58,2%2,73115208015379 560273141 96056,0%56,0%1,933152010212,5110 500273141 96077,8%77,8%21,3Итого 1местный: 3481006,5523 3801911993 72052,7%52,7%2,922370246022 200546202 02011,0%11,0%2,5923709718367 710546202 02033,5%33,5%1,917237086248,591 945546202 02045,5%45,5%2,92123708212746 990546202 02023,3%23,3%1,523237063109,540 515546202 02020,1%20,1%1,724237010824891 760546202 02045,4%45,4%2,3262370133265,598 235546202 02048,6%48,6%2,0292370126293108 410546202 02053,7%53,7%2,330237096275101 750546202 02050,4%50,4%2,93223709115657 720546202 02028,6%28,6%1,734237088280103 600546202 02051,3%51,3%3,239237032146,554 205546202 02026,8%26,8%4,640237026277,5102 675546202 02050,8%50,8%10,741237021305,5113 035546202 02056,0%56,0%14,5Итого 2местный (простой): 107329751 100 75076442 828 28038,9%38,9%2,86242079212,589 250546229 32038,9%38,9%2,7824208311949 980546229 32021,8%21,8%1,435242024251105 420546229 32046,0%46,0%10,5Итого 2местный (телевизор): 186582,5244 6501638687 96035,6%35,6%3,11224508216875 600546245 70030,8%30,8%2,0Итого 2местный (телевизор) 8216875 600546245 70030,8%30,8%2,0183320164258,582 720819262 08031,6%31,6%1,6Итого 3местный (телевизор) 164258,582 720819262 08031,6%31,6%1,65334010116054 400819278 46019,5%19,5%1,6733409617459 160819278 46021,2%21,2%1,8Итого 3местный (телевизор, холодильник): 197334113 5601638556 92020,4%20,4%1,71335408418097 200819442 26022,0%22,0%2,114354082137,574 250819442 26016,8%16,8%1,7Итого 3местный (холодильник, телевизор): 166317,5171 4501638884 52019,4%19,4%1,925330020031795 100819245 70038,7%38,7%1,6273300185407,5122 250819245 70049,8%49,8%2,2363300153378113 400819245 70046,2%46,2%2,5Итого 3местный (простой): 5381102,5330 7502457737 10044,9%44,9%2,0424340116267,590 9501092371 28024,5%24,5%2,3Итого 4местный: 116267,590 9501092371 28024,5%24,5%2,31511 50025130195 000273409 50047,6%47,6%5,21611 500114263 000273409 50015,4%15,4%3,85521 5009204,5306 750546819 00037,5%37,5%22,75621 5003998147 000546819 00017,9%17,9%2,5Итого Люкс: 84474,5711 75016382 457 00029,0%29,0%5,6 ИТОГО: 29547486,53 445 56021 02110 024 56035,6%34,4%2,5ИТОГО БЕЗ НДС: 2 919 966
Приложение 2.
Анкета оценки качества услуги
гостиницы "Аэропорт "Сыктывкар"
АНКЕТА ГОСТЯ
ВАШЕ ЛИЧНОЕ МНЕНИЕ ОЧЕНЬ ВАЖНО ДЛЯ НАС
Имя, фамилия__________________________________
Номер комнаты ______
Дата заезда
Дата выезда
Пожалуйста, отметьте Ваш возраст
До 30 31-42 43-55 56 и более
Вы: Женщина Мужчина
В случае необходимости как мы можем связаться с Вами?
тел. (___________) ___________________
e-mail _________________@___________
1. Вы впервые остановились в гостинице "Аэропорт "Сыктывкар"?
Да Нет
2. Хотели бы Вы снова воспользоваться услугами гостиницы "Аэропорт "Сыктывкар"?
Определенно да (переходите к вопросу 3)
Может быть (переходите к вопросу 3)
Определенно нет
Если "Может быть" или "Определенно нет", пожалуйста, отметьте главную причину Вашего ответа:
Качество номера
Качество ресторанов
Качество конференц/банкетных залов
Персонал гостиницы
Качество обслуживания
Цена
Другое (пожалуйста, укажите)
______________________________________
3. Какова главная цель Вашего пребывания в г. Сыктывкаре и гостинице "Аэропорт "Сыктывкар"?
Туризм, отдых
Деловая встреча
Семинар, конференция, собрание, съезд, выставка
Празднование / Свадьба / Банкет
Другое (пожалуйста, уточните)
______________________________________
4. Как Вы узнали о гостинице "Аэропорт "Сыктывкар"?
Постоянный гость
Личная рекомендация (друзья/коллеги, др.)
Турагентство/Организатор мероприятия
Реклама, статья в журнале, газете
___________________________________
Справочник / Каталог
_____________________________________________
Путеводитель
____________________________________________________
Интернет
________________________________________________________
Выставка
________________________________________________________
Другое
__________________________________________________________
5. Что повлияю на Ваш выбор в пользу нашей гостиницы?
Личный предыдущий опыт
Мнение друзей, знакомых, коллег
Мнение турагента, организатора поездки
Выбор сделали за меня
Имидж, репутации гостиницы
Расположение гостиницы
Цены
Разнообразие услуг
Другое (пожалуйста, укажите)
______________________________________
6. Как был забронирован Ваш номер?
Лично / Доверенным лицом по телефону (факсу, электронной почте) гостиницы
Турагентством
Организатором мероприятия
Приехал (а) без предварительного бронирования
Через Интернет
___________________________________________________
7. Качество размещения
Отлично Хорошо Удовлетворительно Плохо
Техническое состояние номера
Оснащенность номера
Чистота и уборка номера
Качество средств гигиены
(шампуня, мыла, др.)
Чувство безопасности
Услуги прачечной
Общий комфорт номера
Все ли оборудование в Вашем номере работало?
Да
Нет (пожалуйста, опишите проблему)
________________________________
8. Соответствие качества стоимости
Отлично Хорошо Удовлетворительно Плохо
Номер
Другие услуги (например, телефон).
9. Персонал и качество обслуживания
ПриветливостьКомпетентностьОперативностьОтличноПриемлемоПлохоОтличноПриемлемоПлохоОтличноПриемлемоПлохо
Администратор
Горничные
Персонал в целом
Пожалуйста, оставьте пожелания и дополнительные комментарии, позитивные или негативные, касающиеся Вашего последнего пребывания в гостинице "Аэропорт "Сыктывкар"
____________________________________________________________
_____________________________________________________________
СПАСИБО ЗА ВАШЕ ВНИМАНИЕ И ЗАТРАЧЕННОЕ ВРЕМЯ!
Приложение 3
Стандарт поведения для сотрудников гостиницы "Аэропорт "Сыктывкар"
Основные стандарты обслуживания гостей
Главная задача любого сотрудника гостиницы "Аэропорт "Сыктывкар" - работать с эффективной отдачей, так как гостиничный сервис является продуктом коллективного труда и зависит, с одной стороны, от вклада каждого сотрудника и, с другой стороны, от общей слаженности в работе всех служб.
Залогом успеха и процветания гостиницы "Аэропорт "Сыктывкар" является предоставление услуг, соответствующих международным стандартам качества.
Ваш долг, как сотрудника, знать их и неукоснительно им следовать в течение всего периода Вашей работы в гостинице "Аэропорт "Сыктывкар".
Все сотрудники гостиницы "Аэропорт "Сыктывкар" должны:
1. При общении с гостем быть вежливыми, заботливыми и доброжелательными.
Улыбайтесь при общении с гостем, ведь улыбка есть путь к общению, она показывает гостю, что Вы рады видеть его у нас. При общении смотрите гостю в глаза.
При встрече с гостем приветствуйте его первым ("Доброе утро (день, вечер)", "Добро пожаловать"). Приветствуйте гостей быстро, но не мгновенно. Говорите внятно и отчетливо.
Постарайтесь при обращении к гостю называть его по имени. Сделайте своей привычкой употребление вежливых фраз, например: "пожалуйста'', "извините", "благодарю Вас." и т.д. Откажитесь от слов и фраз типа: "нет", "не могу", "хелло" и т.д.
Уделяйте гостю все свое внимание целиком. Дайте ему почувствовать, что Вы по-настоящему хотите ему помочь.
Всегда помните, что первые полученные гостем впечатления от общения с Вами, создают общий настрой гостя к отелю.
2. Понимать и предвосхищать желания и потребности наших гостей.
Чтобы выяснить желания гостя, необходимо внимательно выслушать его просьбы, обратить внимание на эмоциональное состояние гостя. Не бойтесь задавать вопросы, чтобы удостовериться, что просьба Вами понята правильно.
Предлагайте, советуйте гостям услуги или то, что было бы им полезно и приятно.
Делайте больше, чем от Вас ожидает гость гостиницы "Аэропорт "Сыктывкар".
3. Проявлять личную ответственность перед гостем.
Быстро и четко реагируйте на просьбы гостя. Незамедлительно оказывайте любую помощь гостю. Если Вы начали обслуживать гостя, обязательно доведите дело до конца. Всегда выполняйте обещания, будьте последовательными. Назовите гостю Ваше имя, чтобы он точно знал, что именно Вы несете личную ответственность за выполнение его просьбы. Обязательно поинтересуйтесь у гостя, насколько хорошо его обслужили.
Бели гость обратился к Вам с вопросом, в котором Вы не компетентны, свяжите его с соответствующими службами или конкретным руководителем. Если это невозможно сделать, запишите имя гостя, номер его комнаты, и немедленно примите все меры для решения вопроса.
4. Быть членом единой команды профессионалов и гордиться своим предприятием.
Будьте послами нашего предприятия на рабочих местах и за его пределами, всегда отзывайтесь о нем хорошо, никаких отрицательных замечаний, заявлений.
Создавайте доброжелательную рабочую обстановку в коллективе, покажите, что Вы уважаете своих коллег и место, где Вы работаете.
Избегайте конфликтов в коллективе, учитесь доверять коллегам и докажите, что Вам тоже можно доверять.
Владейте полным объемом информации, чтобы всегда достойно отвечать на вопросы гостя.
5. Пользоваться "Стандартами Телефонного этикета".
. Немедленно извещать своего руководителя обо всех беспорядках, несчастных случаях, случаях порчи имущества.
. Охрана собственности является обязанностью каждого работника.
Экономия электроэнергии, правильное и бережное использование оборудования и материальных ценностей предприятия является обязанностью каждого работника.
Телефонный этикет
- Когда зазвонит телефон, трубку необходимо снять до третьего звонка.
- Разговаривать по телефону нужно дружественным, вежливым тоном.
- Начинать разговор следует с приветствия "Доброе утро (день, вечер)" или "Здравствуйте".
- Если звонок городского соединения, от Вас должны услышать название гостиницы "Аэропорт "Сыктывкар".
- Если звонок внутреннего соединения, от Вас должны услышать приветствие, должность и ваше имя.
- Получив заказ, обязательно повторите его и переспросите, правильно ли Вы все поняли.
- Улыбайтесь, когда отвечаете по телефону. Даже не видя Вашу улыбку, звонящий человек почувствует, что Вы искренне интересуетесь его звонком.
- Общее правило: первым заканчивает разговор тот, кто позвонил; если разговор прервался по каким-либо техническим причинам, снова позвонить должен тот, кто звонил первый раз.
- Если Вы должны кого-то попросить подождать у телефона не более 60 секунд (необходимо найти нужную информацию, ответить по другому телефону), обязательно спросите человека, подождет ли он, и дождитесь его ответа. Когда Вы вновь берете трубку, возобновите разговор с выражения благодарности за ожидание.
Стандарты внешнего вида сотрудников
Вы представляете гостиницу "Аэропорт "Сыктывкар", и поэтому Вам необходимо тщательно следить за своей внешностью, за чистотой и опрятностью Вашей одежды. Ваш профессиональный внешний вид - это важная составляющая сервиса, представляемого нашим гостям, знак внимательного отношения к Вашим коллегам.
Несоблюдение данного стандарта может явиться основанием для отстранения сотрудника от работы.
Прическа. Прежде всего, волосы должны быть чистыми, аккуратно подстриженными и причесанными. Прическа женщины должна быть компактной, распущенные волосы недопустимы.
Мужчины должны быть тщательно выбриты. Усы и бакенбарды аккуратно подстрижены.
Цвет волос должен выглядеть натуральным.
Макияж. Макияж должен быть неприметным, ногти должны быть аккуратно подстриженными и чистыми. Разрешается пользоваться лаком для ногтей неброских, умеренных тонов. Не следует пользоваться духами и одеколоном с резким или сильным запахом.
Украшения. Ношение драгоценностей должно быть ограничено. Разрешаются часы, цепочка на груди, серьги, не более двух колец на руках. Не рекомендуется ношение нескольких сережек в одном ухе. Мужчинам носить серьги не разрешается.
Обувь. Должна быть в хорошем состоянии, нестоптанной. хорошо начищенной. Женщинам обязательно ношение закрытых туфель с каблуком не выше 7 см. Рекомендуется воздерживаться от ношения обуви авангардного стиля. Запрещается ношение на работе спортивной обуви, босоножек, матерчатых туфель и т.д.
Одежда. Сотрудники, которым выдана униформа, должны носить ее в рабочее время в полном комплекте. Форменная одежда должна быть чистой и отутюженной.
Сотрудники, которым не выдается форменная одежда, должны выглядеть скромно и по-деловому. Женщинам рекомендуется носить костюмы (платья) делового стиля, разрешаются брюки.
Как правило, длина юбки не должна быть короче, чем "чуть выше колена". Независимо от сезона все сотрудники-женщины должны в рабочее время носить колготки или чулки, желательно естественных оттенков и обязательно без рисунка.
Не разрешается носить спортивную и джинсовую одежду, лосины, легенцы, шорты.
Мужчины должны носить одежду делового стиля (предпочтительно костюм и галстук). Рубашки желательно однотонные или в чуть заметную полоску, клетку.
Именной знак. Именной знак необходимо носить в рабочее время, чтобы коллеги и гости могли обратиться к Вам по имени. Именной знак должен носиться всегда на левой стороне. В случае утери именного знака немедленно сообщите об этом своему руководителю.
Запрещается в рабочее время жевать жевательную резинку.