Автор

Год

Определение

Э. Джакус

1952

Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими» [11, с. 8]

Д. Элдридж и  А. Кромби

1974

Под культурой предприятия следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т. п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей [2, c. 109]

Х. Шварц и  С. Дэвис

1981

Культура... представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами предприятия. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в предприятия отдельных личностей и групп [12, c. 36]

В. Сате

1982

Культура представляет собой набор важных установок (часто не формулируемых), разделяемых членами того или иного общества [12, c. 36]

Э. Шайн

1985

Корпоративная культура - это комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции [6, с. 10]

К. Шольц

1987

Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание предприятия, которое управляет поведением людей и само формируется под воздействием их поведения [2, c. 110]

Д. Дреннан

1992

Культура предприятия - это все то, что для последней типично: ее характерные черты, превалирующие отношения, образцы принятых норм поведения [14, c. 27]

П. Добсон, А. Уильямс, М. Уолтерс

1993

Культура - это общие для всех и относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри предприятия [14, c. 26]

Э. Браун

1995

Корпоративная культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни предприятия и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов предприятия [12, c. 36]

В.А. Спивак

2001

Корпоративная культура - очень сложное, многослойное, динамичное явление, включающее и материальное, и духовное в поведении предприятия по отношению к субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам. [13, c. 49]

Т.О. Соломанидина

2003

Корпоративная культура - социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих предприятия продвигаться к успеху [31, c. 94]

Предприятие

Формулировка ценностей

1. Предприятия «Disney»

Миссия сделать людей счастливыми. Общие ценности предприятия сформулированы так: никакого цинизма4 творчество, мечты и воображение; фанатическое внимание к последовательности в действиях и деталям; сохранение "магии" Диснея

2. Предприятия «Ford MotorCompany»

В документе, описывающем общие корпоративные ценности <#"722012.files/image002.gif">

Рисунок 1.2 - Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

корпоративный культура управление газоснабжение

Иерархическая культура - критериями эффективности являются рентабельность, своевременность, плавное функционирование и предсказуемость. Доминирует представление, что путь к успеху, состоит в том, что контроль способствует рентабельности, необходимо исключать потери, снижать издержки. Предприятие характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры - это хорошие координаторы и организаторы. Организацию объединяет формальные правила и официальная политика.

Рыночная культура. Наиболее высоко ценимые критерии эффективности - это достижение целей, опережение соперников в конкурентной борьбе, увеличение рыночной доли и максимизация прибыли. Рыночная культура определяет тип предприятия, функционирующей как рынок, т.е., она ориентируется на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела.

Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки, видится через активное включение в конкурентную борьбу. Считается, что конкуренция создает стимулы к достижению более высоких уровней продуктивности, и, следовательно, более высокого уровня эффективности.

Клановая культура. Наиболее высоко ценимые критерии эффективности - это сплоченность предприятия, высокий уровень морали и удовлетворенности наемных работников условиями труда, развитие человеческих ресурсов и работа в команде. Это способствует доверительности и обязательности, что повышает эффективность предприятия. Клановая культура характеризуется разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением предприятия как «мы». Такие предприятия похожи скорее на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка - командная работа.

Адхократическая культура. Наиболее высоко ценятся новая продукция, творческое решение проблем, динамичность и продвижение на новых рынках. Руководство такой предприятия считает, что новаторство и новые идеи создают новые рынки и новые благоприятные возможности. Ярко выражен акцент на индивидуальность, стремление к риску присуще всем работникам. Приветствуются временные организационные структуры. Адхократия не использует центральную власть и авторитарные взаимоотношения. Главная цель - поощрять адаптивность, готовность к изменениям.

Выделенные типы культур являются, скорее, чистыми типами, теоретическими конструктами, в действительности встречающимися крайне редко.

В реальности в каждой предприятия присутствуют элементы каждого типа, они могут быть представлены в разном объеме, и какой-то может доминировать. предназначен для оценки проявления каждого типа культуры в шести ключевых организационных измерениях:

. Важнейшие характеристики предприятия;.

. Общий стиль лидерства в предприятия;.

. Принципы, на которых строится управление сотрудниками;.

. Ценности и идеи объединяющие сотрудников;.

. Стратегические цели;.

. Критерии успеха, на которые ориентируется предприятие.

В ходе изучения особенностей корпоративной культуры конкретной предприятии обычно решаются следующие задачи:

) выявляется доминирующий тип корпоративной культуры, который в настоящий момент определяет основные ценностные ориентиры предприятия;

) выявляется доминирующий тип корпоративной культуры и соответствующие ценностные ориентиры, с которыми менеджеры и рядовые сотрудники связывают успех и развитие предприятия в будущем. Анализируются различия культурной карты предприятия «реальной» и «идеальной»;

) сила, внутренняя согласованность и непротиворечивость сложившейся корпоративной культуры предприятия.

Система культуры предприятия определенным образом воздействует на человека, являющегося одновременно объектом и субъектом ее функционирования. Использование системного подхода позволяет учесть взаимодействие множества элементов различного характера, обуславливающих корпоративную культуру, выделить те, которые оказывают на объект наибольшее влияние, найти пути эффективного воздействия на них. Он позволяет построить целостную картину объекта и установить закономерности его функционирования и развития.

Построение системной модели корпоративной культуры предприятия обеспечивает основу для представления внешних и внутренних факторов в виде интегрированного целого, дает возможность выделить отдельные подсистемы, в пределах которых может осуществляться специализированное руководство по их развитию. Любая система характеризуется входом, состоянием и выходом.

Входом в систему культуры предприятия (I) является импульс, побуждающий участников предприятия к действиям, к деловым взаимоотношениям ради достижения поставленных целей. Состояние системы (Х) характеризуется элементами, определяющими духовную жизнь предприятия. Выход системы (R) характеризуется результатами ее функционирования. Функционирование системы культуры предприятия (S) можно описать выражением:

= f (X; I)     , (1)

где эффективность определяется тем, как она повлияла на достижение поставленной цели, то есть:

Э = R = f (X; I) max.     (2)

Для обеспечения эффективности системы корпоративной культуры необходимо, чтобы из множества возможных состояний она находилась в таком, которое наилучшим образом обеспечит достижение поставленных целей.

Системный подход позволяет построить описательную модель культуры предприятия для наблюдения особенностей ее функционирования и объяснения условий ее эффективности. А уже на основе этой модели можно построить нормальную модель, описывающую ее рекомендуемое состояние.

Системная модель КК должна отражать адекватно в контролируемой форме реальный объект, реальные условия и особенности его функционирования и развития. Для этого необходимы:

морфологический анализ системы;

параметрическое описание системы;

разработка комплекса функционально-параметрических моделей, описывающих функционирование объекта.

В предприятия работает определенное количество сотрудников, каждый человек является носителем определенной культуры: мировоззрение, система ценностей, мотивы, определенный стиль поведения и т. п.

Культура предприятия на макроуровне характеризуется кортежем следующих параметров:

характеристика миссии, целей, задач и ценностей;

параметры, характеризующие стиль взаимоотношений топ-менеджеров, наемных работников и акционеров;

параметры участия персонала в решении ключевых проблем (реорганизация, оплата труда и т. п.);

параметры, характеризующие информированность акционеров (о деятельности предприятия, о собраниях акционеров, о выпуске акций и т. п.);

параметры, характеризующие связь оплаты труда с деятельностью холдинга (участие в прибыли и т. д.);

параметры, характеризующие традиции, мифы, истории и ритуалы;

параметры, характеризующие роль предприятия в жизни персонала (защищенность, система стимулирования и т. д.);

параметры, характеризующие роль предприятия в жизни города (благотворительность, охрана окружающей среды и т.п.);

параметры, характеризующие роль предприятия на общенациональном или международном уровне;

параметры, характеризующие открытость предприятия, ее авторитет, имидж, информированность общественности о ее деятельности.

Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления.

Корпоративную культуру, сложившуюся в предприятия, часто характеризует использование профессионального сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива. К примеру, для неспециалиста, пришедшего в предприятие, занимающееся разработкой программных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой программисты, может показаться малопонятным, почти иностранным. Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формальном!) общении также является одной из характеристик данной корпоративной культуры.

Последним методом изучения КК является социометрический метод.

Термин «социометрия» означает измерение межличностных взаимоотношений в группе. Совокупность межличностных отношений в группе составляет, по Дж. Морено, ту первичную социально-психологическую структуру, характеристики которой определяют не только целостные характеристики группы, но и душевное состояние человека.

Социометрическая техника применяется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений в целях их изменения, улучшения и совершенствования. С помощью социометрии можно изучать типологию социального поведения людей в условиях групповой деятельности, судить о социально-психологической совместимости членов конкретных групп.

Вместе с официальной или формальной структурой общения всегда отражается рациональная, нормативная, обязательная сторона человеческих взаимоотношений. Например, организационная структура может отражать взаимоотношения работников предприятия, когда достижение общей цели обеспечивается деятельностью формальных групп, то есть его подразделений, отделов, бригад и т. д. В любой социальной группе всегда имеется психологическая структура неофициального или неформального порядка, формирующаяся как система межличностных отношений, симпатий и антипатий.

Особенности такой структуры во многом зависят от ценностных ориентаций участников, восприятия и понимания их друг с другом, взаимооценок и самооценок. Как правило, неформальных структур в группе возникает несколько, например структуры взаимоподдержки, взаимовлияния, популярности, престижа, лидерства и др.

Любая структура неформального характера, хотим мы этого или нет, всегда в тех или иных отношениях проектируется на формальную структуру, то есть на систему деловых, официальных отношений, и тем самым влияет на сплоченность коллектива, его продуктивность. Эти положения проверены экспериментом и практикой.

Социометрическая процедура может иметь целью:

а) измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;

б) выявление «социометрических позиций», то есть соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»;

в) обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.

Эти и другие методы изучения корпоративной культуры предприятия позволяют руководителям всех структурных подразделений отслеживать обстановку как вне, так и внутри предприятия и соответственно принимать правильные управленческие решения.

2. Характеристика организационно-хозяйственной деятельности ГУП МО «Мособлгаз»

.1 Организационно-правовая форма и особенности управления ГУП МО «Мособлгаз»

Предприятие Государственное унитарное предприятие Московской области «Мособлгаз» (сокращенное наименование - ГУП МО «Мособлгаз»), располагающаяся по юридическому адресу 143026, Московская область, Одинцовский район, р.п. Ново-Ивановское, ул. Калинина, д.1, была образована в 1958 году в период активной газификации страны, эксплуатирует крупнейшее в России газовое хозяйство - Подмосковное: свыше 41 тысячи километров подземных газопроводов. Газифицировано более 2,7 миллионов квартир и домовладений, более 2800 промышленных предприятий и котельных, 6 200 коммунально-бытовых предприятий. Большая часть объектов снабжается природным газом, реализация которого ежегодно составляет свыше 17 миллиардов кубометров.

Законы, регламентирующие деятельность ГУП МО «Мособлгаз», можно условно разделить на две группы: общие законы и специализированные законы.

) К общим законам относятся законы, которые регулируют деятельность любой российской предприятия. В частности, к ним относятся:

Конституция РФ от 12 декабря 1993 года регулирует общественные отношения, которые формируются в процессе осуществления основоположных мероприятий предприятия общества и государства.

Гражданский кодекс РФ.

Трудовой кодекс 30.12.2001 № 197-ФЗ.

Налоговый кодекс РФ (НК РФ).

Уголовный кодекс РФ.

Федеральный закон «О защите прав потребителей» (закон о правах потребителя) от 07.02.1992 № 2300-1.

Федеральный закон «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» от 08.08.2001 № 129-ФЗ.

Федеральный закон «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в РФ» от 28.12.2009 № 381-ФЗ.

Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21.11.1996 № 129-ФЗ.

) К специализированным законодательным актам можно отнести те, которые учитывают особенности деятельности предприятия:

Федеральный закон от 14 ноября 2002 года N 161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях».

Учредительный документ предприятия - Устав. В соответствии с уставом, Предприятие является коммерческой организацией, не наделенной правом собственности на имущество, закрепленное за ней собственником. Права и полномочия собственника имущества Предприятия осуществляют Правительство Московской области, Министерство имущественных отношений Московской области и иные уполномоченные органы управления Московской областью в рамках своей компетенции.

Основными нормативными документами, регулирующими осуществление деятельности по газификации районов Московской области являются:

Программа «Развитие газификации в Московской области до 2017 года», утвержденная постановлением Правительства Московской области от 20.12.2004 N 778/50 (в редакции от 04.07.2013.

Приложение к Постановлению Правительства Московской области от 29 декабря 2011 г. N 1683/53

Выписка из «Правил безопасности систем газораспределения и газопотребления» (ПБ12-529-03) - «Периодичность обхода трасс подземных газопроводов в зависимости от места прохождения трассы».

Безопасность деятельности определяется согласно Федеральный закон от 21.07.1997 N 116-ФЗ (ред. от 25.06.2012) «О промышленной безопасности опасных производственных объектов»: «Требования промышленной безопасности должны соответствовать нормам в области защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций, санитарно-эпидемиологического благополучия населения, охраны окружающей среды, экологической безопасности, пожарной безопасности, охраны труда, строительства, а также обязательным требованиям, установленным в соответствии с законодательством Российской Федерации о техническом регулировании».

Отношение предприятия со специализированными органами контроля отражены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Взаимоотношение предприятия ГУП МО «Мособлгаз» со специализированными контролирующими органами

Организационно-правовая форма предприятия: государственное унитарное предприятие.

ГУП МО «Мособлгаз» предлагает полный спектр услуг, связанных с газификацией, газовым оборудованием, а так же обеспечивает гарантийное и сервисное обслуживание. В настоящее время предприятие в соответствии с Уставом осуществляет следующие виды деятельности:

поставка, транспортировка и реализации газа непосредственно его потребителям на территории Московской области;

проведение единой технической политики, координация производственной деятельности и комплексное решение вопросов, связанных с эксплуатацией газораспределительных систем и газификацией региона и разработка прогнозов потребления газа на территории области;

разработка и реализация комплекса мер по оптимальному развитию системы газоснабжения;

выполнение проектно-сметной документации на строительство и реконструкцию газовых сетей и других газовых объектов;

взаимоотношения с федеральными органами исполнительной власти с целью создания экономических, организационных и правовых условий, обеспечивающих эффективное функционирование системы газоснабжения;

планово-предупредительный ремонт газовых сетей и сооружений;

предприятие технического обслуживания газопроводов, сооружений на них, газового оборудования и приборов у потребителей газа, переоборудование автотранспорта с использованием в качестве моторного топлива сжиженного газа;

осуществление функций заказчика по проектированию и строительству систем газоснабжения Московской области, осуществление технического надзора за строительством систем газоснабжения, монтаж, испытание и проверка газовых бытовых счетчиков;

разработка и внедрение систем технической диагностики газораспределительных систем, внутридомовых газопроводов и технологического оборудования, в том числе газонаполнительных станций;

другие виды деятельности в соответствии с Уставом.

В связи с необходимостью обслуживания широкой территории и стратегическим управлением в предприятия «Мособлгаз» отказались от практики создания горгазов в каждом газифицированном городе. Предприятие стало развиваться по пути создания крупных межрайонных эксплуатационных трестов, призванных руководить газификацией и осуществлять эксплуатацию газового хозяйства на закрепленной за ними территории, включая сельскую местность. Сейчас в области создано 17 трестов.

Территориальное местонахождение филиала «Клинмежрайгаз»:141600, г. Клин, Волоколамское ш., д.28.Территориальной сферой обслуживания филиала «Клинмежрайгаз» является:

обслуживает полностью: Клинский муниципальный район; городской округ Химки; городской округ Долгопрудный;

обслуживает частично:городской округ Лобня, кроме зоны обслуживания филиала «Дмитровмежрайгаз»;Красногорский муниципальный район;сельское поселение Отрадненское; Мытищинский муниципальный район (сельское поселение Федоскинское; деревни - Аббакумово, Аксаково, Еремино, Красная Горка, Новосельцево, Семкино, Сумароково; поселок Птицефабрики); Солнечногорский муниципальный район (городское поселение Андреевка;р. п. Андреевка; деревня Голубое; село Алабушево; городское поселение Менделеево; р.п. Менделеево; городское поселение Ржавки; р.п. Ржавки; сельское поселение Кутузовское; деревня Брехово; поселок санатория «Мцыри»; сельское поселение Луневское; деревни - Исаково, Лунево, Носово, Чашниково; подсобное хозяйство санатория им. Артема; сельское поселение Пешковское; д. Чашниково; сельское поселение Смирновское; д. Дубровки).

В целом предприятие может быть определена как оптовая предприятие, поскольку она предоставляет услуги по поставке газа, а также услуги, обеспечивающие указанную поставку. При этом указанные услуги предоставляются как юридическим лицам (оптом), так и физическим лицам (в розницу).

Предприятие представляет собой ГУП со 100% государственной собственностью, что определяет специфику его управления.

Организационная структура ГУП МУ «Мособлгаз» представлена в Приложении Б. Организационная структура филиала «Клинмежрайгаз» и его филиальная сеть представлена на рисунках2.1 и 2.2.

Рисунок 2.1 - Организационная структура филиала «Клинмежрайгаз»

Рисунок 2.2 - Филиальная сеть «Клинмежрайгаз»

Структурными подразделениями Филиала являются: Клинская РЭС, Солнечногорская РЭС, Химкинская РЭС, Сходненская РЭС, Долгопрудненская РЭС.

Каждое подразделение состоит из трех отделов: аварийно-диспетчерская служба, районная эксплуатационная служба, касса.

Как видно из представленных выше рисунков, структура управления филиала «Клинмежрайгаз» является линейно-функциональной.

Данная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе управления текущей деятельностью предприятия находится директор. В его непосредственном подчинении находятся руководители структурных подразделений и служб предприятия, которые осуществляют руководство деятельностью соответствующих структурных единиц. Данная организационная структура управления имеет как преимущества, так и недостатки.

Преимуществами линейно-функциональной корпоративной структуры управления являются:

единство и четкость распорядительства;

согласованность действий исполнителей;

простота управления;

оперативность в принятии решений;

четко выраженная ответственность за результаты работы подразделений.

Недостатками линейно-функциональной корпоративной структуры управления являются:

высокие требования к руководителям структурных подразделений;

отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

концентрация власти в аппарате управления;

затруднения в процессе принятия управленческих решений.

Общее руководство деятельностью предприятия осуществляет Генеральный директор предприятия (далее - руководитель). Руководитель является единоличным исполнительным органом предприятия. Уполномоченный государственный орган назначает на должность руководителя предприятия, заключает с ним, изменяет и прекращает трудовой договор в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации и иными содержащими нормы трудового права нормативными правовыми актами. Руководитель предприятия организует выполнение решений уполномоченного государственного органа. Руководитель действует от имени предприятия без доверенности и представляет его интересы на территории Московской области и за ее пределами, совершает в установленном порядке сделки от имени предприятия. Руководитель подотчетен уполномоченному государственному органу. Руководитель согласовывает, в установленном порядке, прием на работу главного бухгалтера предприятия, заключение с ним, изменение и прекращение трудового договора. Руководитель организует работу предприятия, в установленном порядке распоряжается его имуществом, открывает в банках расчетные и другие счета, выдает доверенности, в пределах своей компетенции издает приказы, утверждает структуру и штаты предприятия, осуществляет прием на работу работников предприятия, заключает с ними, изменяет и прекращает трудовые договоры, применяет к ним меры дисциплинарного взыскания и поощрения.

Руководитель предприятия не вправе быть учредителем (участником) юридического лица, занимать должности и заниматься другой оплачиваемой деятельностью в государственных органах, органах местного самоуправления, коммерческих и некоммерческих предприятиех, кроме преподавательской, научной и иной творческой деятельности, заниматься предпринимательской деятельностью, быть единоличным исполнительным органом или членом коллегиального исполнительного органа коммерческой предприятия, за исключением случаев, если участие в органах коммерческой предприятия входит в должностные обязанности руководителя, а также принимать участие в забастовках. Руководитель не может без согласия уполномоченного государственного органа совершать сделку от имени предприятия, в совершении которой имеет личную заинтересованность, определенную законодательством. Компетенция заместителей руководителя предприятия устанавливается руководителем предприятия. В настоящее время в непосредственном подчинении у генерального директора предприятия находятся первый заместитель генерального директора, главный инженер, заместитель генерального директора по общим вопросам, заместитель генерального директора по вопросам материально-технического снабжения и капитального строительства, заместитель генерального директора по финансовым вопросам, заместитель генерального директора по науке.

Заместители руководителя действуют от имени предприятия, представляют его в государственных органах, в предприятиях, совершают сделки и иные юридические действия в пределах полномочий, предусмотренных в доверенностях, выдаваемых руководителем предприятия.

Динамика численности персонала ГУП МО «Мособлгаз» графически представлены далее на рисунках 2.3 и 2.4.

Рисунок2.3- Структура персонала ГУП МО «Мособлгаз» (%), 2011 год

Рисунок2.4- Структура персонала ГУП МО «Мособлгаз» (%), 2012 год

Таким образом, можно заметить, что в 2012 году увеличивается численность управленческого персонала на 0,4%, но происходит сокращение технического персонала на 0,1% и вспомогательного на 0,3%. Данный аспект указывает на необходимость научно-технического подхода к реализации деятельности. Анализ динамики и структуры персонала филиала Клинмежрайгаз представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Динамика и структура персонала филиала Клинмежрайгаз ГУП МО «Мособлгаз», 2011-2012 гг.

Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период. Текучесть кадров в ГУП МО «Мособлгаз» за 2011 - 2012 гг. представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 свидетельствует, что текучесть кадров в предприятия присутствует. В 2011 году в организацию было принято 5 новых сотрудников. Это связано с расширением отдела службы режимов газоснабжения. Так же 1 сотрудник уволен за несоответствие требованиям.

Таблица 2.3 - Текучесть кадров ГУП МО «Мособлгаз», 2011-2012 гг.

В 2012 году уволились по собственному желанию 4 сотрудника: 3 слесаря 3 разряда и бухгалтер. Но было принято два новых сотрудника на вакансию слесарь 3 разряда. Место бухгалтера пока свободно. Двое сотрудников службы сварочных работ были уволены за воровство.

В службе режимов газоснабжения был также уволен техник за систематические нарушения внутренних правил предприятия. Стоит отметить, что уровень заработной платы приближен к среднему по Московской области, на эффективности работы предприятия это сказывается положительно.

Как видно, численность персонала изменилась на 1 человека. При сохранении численности управленческого персонала это привело к снижению его доли в общей численности персонала предприятия на 1,06%.

Согласно Положению по оплате труда работников в предприятия установлена повременно-премиальная система оплаты труда, которая предусматривает установление работникам: базовой зарплаты (оклада);переменной заработной платы (премий, приработка); персональных надбавок; доплат за совмещение профессий; выполнение обязанностей временно отсутствующего работника; работу в ночное время; работу в выходные и праздничные дни; работу в сверхурочное время, руководство бригадой или звеном; наставничество; расширенную зону обслуживания; за отдалённость; единовременных поощрительных премий.

Базовая заработная плата руководителей, специалистов, служащих и рабочих состоит из установленных месячных окладов с учетом отработанного времени.

В предприятия применяется также бригадная форма предприятия труда. Производственная бригада является первичным звеном трудового коллектива предприятия. Она объединяет рабочих для совместного и наиболее эффективного выполнения производственного задания. На основе бригадной формы предприятия труда на предприятии работают слесари, инженеры, механики и работники других профессий, занятых в строительно-монтажных работах по газификации сельских территорий.

Оплата труда производственной бригады производится по результату за месяц, то есть за завершенный этап работ. Сумма общебригадного приработка производственной бригады определяется приказом генерального директора на основании план-задания прораба (мастера) участка.

Распределение общебригадного приработка между членами бригады производится с помощью коэффициента трудового участия (КТУ) и тарифного разряда каждого работника.

В предприятия в дополнение к тарифной ставке, учитывая напряжённость труда каждого работника, его производственный опыт, профессиональное мастерство, отношение к труду, другие факторы, выделяющие его, среди других работающих, вводится система индивидуальных доплат и надбавок.

Установление той или иной доплаты, надбавки для работников осуществляется на основании приказа директора в пределах планового ФЗП.

Кроме того, предусмотрены доплаты за отступления от нормальных условий труда. К таким доплатам относятся: доплаты за работу в ночное и сверхурочное время, выходные и праздничные дни, временное заместительство отсутствующего работника, руководство бригадой, за выполнение работ требующих более высокой квалификации и другие доплаты. Ежегодно штатным работникам исследуемого предприятия предоставляются очередные отпуска сроком 28 календарных дней.

Социально-психологическое стимулирование труда проявляется в виде выделения трудовых достижений работников. Для этого на предприятии и в его филиалах фотографии лучших и заслуженных работников предприятия вывешиваются на доску почета. Тем самым подчеркивается роль данных работников для предприятия, осуществляется их дополнительное стимулирование.

Анализ динамки заработной платы в ГУП представлен в таблице 2.4.

На основе анализа динамики заработной платы видно снижение уровня заработной платы в 2012 году по всем должностям за счет снижения объема премий, что является негативным фактором, влияющим на мотивацию сотрудников.

Предприятие является конкурентоспособной на рынке труда, так как уровень заработной платы сотрудников предприятия приближен к средней заработной платы по малым предприятиям по Московской области. Например:

) оплата мастера на 2000,0 (13,33%) рублей больше;

) оплата охраны на 5000,0 рублей (33,3%) больше средней заработной платы по Московской области;

) заработная плата уборщицы на 2000,0 рублей (20%) выше.

Хотя часть заработных плат ниже средних по Московской области:

) директор - на 9000 рублей меньше (25,72%), чем средний по Московской области. Но у директора бывают дополнительные премии за переработку, что случается ежемесячно;

) у заместителя директора на 7000,0 рублей меньше (23,33%), чем средняя заработная плата по Московской области. Стоит отметить, что нагрузка по работе у заместителя директора так же бывают дополнительные премии за переработку;

) инженера заработная плата составляет 20000,0 рублей, что на 8000,0 рублей (28,57%) меньше уровня средней заработной платы;

) слесари имеют также меньшую заработную плату по сравнению с заработной плате по Московской области: слесарь -17000руб что на 8000руб. (32%) меньше. Это также можно объяснить малой нагрузкой.

Таблица 2.4 - Динамика и структура оплаты труда персонала ГУП МО «Мособлгаз», филиал Клинмежрайнгаз

Данные проведенного анализа наглядно демонстрируют, что уровень заработной платы можно достаточно соответствует уровню средней заработной платы по Московской области, но необходимость увеличения уровня оплаты труда, как в части окладов, так и в части премирования сотрудников необходима (стоит отметить рост цен на различную продукцию и коммунальные платежи).

Далее в таблице 2.5 приведен анализ кадрового состава ГУП МО «Мособлгаз», который заключается в изучении работников в разрезе таких категорий, как: стаж работы и уровень образования.

Таблица 2.5 - Количественно-качественный анализ персонала ГУП МО «Мособлгаз»

Для более наглядной картины о структуре персонала ГУП далее на рисунке 2.5 представлены диаграммы удельные единицы (доли от общего числа персонала) сотрудников по вышерассмотренным категориям за 2012 год.

Рисунок 2.5 - Структура персонала ГУП МО «Мособлгаз», % (за 2012 год)

Таким образом, можно сделать вывод о том, что самую большую категорию среди сотрудников диагностируемого предприятия занимают люди со стажем работы от 1 до 5 лет (44%) и высшим образованием (59%). Так за последние три года численность сотрудников в категории стаже «1-5 лет» изменилась в абсолютных показателях на «-1» (сначала было принято два новых сотрудника замет в рамках сокращения штата, уволены трое). Второе место в категории стаж занимает группа «5-10 лет». Это опытные сотрудники, численность которых с каждым годом становиться меньше (в абсолютном показателе «-3» за последние два года). Такую негативную тенденцию, отдел кадров объясняет, тем что на предприятии для данных сотрудников не было возможности карьерного роста и они вынуждены были искать более высокие должности в других предприятиях. Две следующие группы в категории стаж «10-15 лет» и «15 и более лет» составляют по 15%.от общего количества сотрудников. Структурные изменения в данных группах связаны с перераспределении сотрудников между собой (т.е. сотрудник со стажем 15 лет перешел в группу со стажем более 5 лет). Такие сотрудники, как правило, проработавшие в ГУП МО всю свою трудовую карьеру не стремятся менять организацию, они заинтересованы доработать здесь до пенсии. Но всё-таки большинство, это молодые люди с маленьким стажем (до пяти лет), для того чтобы они эффективно и с максимальной отдачей трудились в ГУП МО «Мособлгаз», корпоративная культура должна быть стабильной и позитивной, с высоким уровнем демократии.

Что же касается стажа сотрудников ГУП МО «Мособлгаз», то можно сделать вывод, что на предприятии трудятся высококвалифицированные кадры: 66 процентов из которых имеют высшее образование (плюс некоторые получили ученые степени кандидатов наук). Остальным категориям сотрудников высшее образование не требуется, согласно их занимаемым должностям (например, слесарь) - они получили среднее или средне-специальное образование. На уровень корпоративной культуры данный факт не должен влиять при разработке практических рекомендаций для совершенствования корпоративной культуры ГУП МО «Мособлгаз».

2.2 Основные направления деятельности ГУП МО «Мособлгаз»

Газораспределительные сети ГУП МО «Мособлгаз» пронизывают территорию всей Московской области, а подразделения и филиалы имеются в каждом районе Подмосковья. Действует Учебно-курсовой комбинат, где ежегодно повышают квалификацию тысячи человек.

Сегодня газ занимает более 82% в топливном балансе области. И его роль с каждым годом увеличивается, так как серьезным образом затрагивает такие важнейшие сферы жизнедеятельности региона как уровень качества жизни населения, интенсивное развитие промышленного сектора, улучшение экологической ситуации в Подмосковье.

Будущее дальнейшего развития газового хозяйства Московской области связано с внедрением новых технологий, с усовершенствованием существующих методов и подходов к снабжению населения газом.

С 1958 года газовое хозяйство Московской области постоянно развивается, сегодня главную задачу работы предприятия - бесперебойное газоснабжение потребителей и безопасную эксплуатацию газовых сетей обеспечивает 7-тысячный коллектив Государственного Унитарного Предприятия газового хозяйства Московской области ГУП МО «Мособлгаз».

Основными услугами, реализуемыми организацией ГУП МО «Мособлгаз» является:

Обслуживание население, подключение и доставка природного газа;

Установка приборов учета газа;

Проверка качества сварных работ при строительстве и ремонте газопроводов, диагностирования их технического состояния;

Поверка, ремонт и надзор за всеми видами средств измерений, находящимися в эксплуатации на предприятии, а также выполняет сложные измерения при отработке новых технологических процессов, при исследовании различных дефектов, возникающих в производстве и эксплуатации.

Полный перечень услуг по подключению и замене газового оборудования, предоставляемых организацией, представлен в Приложении В. Основная функция исследуемой предприятия - поставка, транспортировка и реализации газа непосредственно его потребителям на территории Московской области, обслуживаемой филиалом Клинмежрайгаз. Тарифы на указанные услуги представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Тарифы по транспортировке газа (без НДС)

Таким образом, можно сделать вывод, что основной вид деятельности предприятия может быть определен как торговля услугами. Причем среди услуг, предоставляемых организацией, можно выделить две ключевые группы:

услуги поставки газа,

услуги, обеспечивающие поставку газа.

При этом осуществление обеих услуг происходит в тесной взаимосвязи.

Услуги поставки газа предприятие осуществляет как юридическим, так и физическим лицам. В зависимости от объемов поставки газа можно выделить оптовую деятельность (поставка газа юридическим лицам в больших объемах) и розничную деятельность (поставка газа физическим лицам в небольших объемах), доли которых составляют соответственно 42,07% и 57,93%, согласно данным отчетности ГУП МО «Мособлгаз».

Крупнейшими оптовыми потребителями услуг филиала Клинмежрайгаз ГУП МО «Мособлгаз» по поставке газа являются д. Бережки и д. Якиманское, динамика и структура поставки газа которым представлена в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Динамика и структура поставки товара по заказам потребителей за 2011-2012 гг.

Деревня Лопотово является наиболее крупным потребителем газа филиала ГУП МО «Мособлгаз» Клинмежрайгаз, ее доля среди крупнейших оптовых потребителей составляет 33,65% в 2011 году и 39,12% в 2012 году. Доля других крупных потребителя, - составляет 27,08% в 2011 году и 25,07% в 2012 году.

Услуги, обеспечивающие поставку газа, в свою очередь условно можно разделить на следующие группы, исходя из прейскурантов предприятия: приборный учет газа, лаборатория и метрология. Услуги лаборатории и метрологии оказываются организацией ГУП МО «Мособлгаз» юридическим лицам, в то время как услуги по приборному учету газа оказываются всем типам потребителей предприятия. В зависимости от объема выполняемых работ единовременно услуги, обеспечивающие поставку газа, также оказываются на оптовой (единовременное оказание одного вида услуг в расчете 10 и более единиц по прейскуранту) и розничной основе. При этом в общем объеме оказываемых услуг этой группы доля оптовых услуг составляет 39,56%, доля розничных услуг - 60,44%. Отметим, что услуги лаборатории и метрологии оказываются чаще все на розничной основе.

Структура потребителей ГУП представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Структура потребителей ГУП МО «Мособлгаз»

Данные таблицы 2.7 свидетельствуют о том, что потребители ГУП МО «Мособлгаз» сосредоточены преимущественно в городах. Учитывая то, что услуги предприятие оказывает непосредственно по месту нахождения потребителя, данная структура потребителей по критерию отнесения к типу населенного пункта обусловлена структурой населения Московской области по указанному критерию. Что касается юридических лиц, то подавляющая часть потребителей услуг ГУП МО «Мособлгаз» зарегистрирована в городских поселениях. Отметим, однако, что если рассматривать фактическое местонахождение юридических лиц, являющихся клиентами ГУП МО «Мособлгаз», то их структура более приближена к структуре физических лиц, являющихся потребителями услуг предприятия. Это обусловлено тем, что часто регистрация юридических лиц происходит в городских поселениях, в то время как производство функционирует в сельской местности.

Отметим, что единственным поставщиком в основной деятельности предприятия является ОАО «Газпром», который посредством своих дочерних и зависимых предприятий осуществляет поставку газа предприятия ГУП МО «Мособлгаз», которая в свою очередь осуществляет процесс передачи газа потребителям. Это объясняется естественно-монопольным положением ОАО «Газпром» на российском газовом рынке.

Специфика деятельности предприятия и принадлежность ее сферы деятельности к так называемым естественно-монопольным отраслям определяет ее преимущественно монопольное положение на рынке Московской области и на локальном рынке, который обслуживает филиал «Клинмежрайгаз» ГУП МО «Мособлгаз». Отметим, что реформы естественно-монопольных отраслей, проводимые в последние годы в РФ, привели к тому, что из сферы деятельности предприятия прошло частичное выделение таких услуг как поставка газа, в связи с чем для головной предприятия ГУП МО «Мособлгаз» появились конкуренты, к которым относятся независимы поставщики газа ООО «Мособлпоставка», ООО «Газпром межрегионгаз Москва», ООО «НОВАТЭК Московская область», ООО «НГК «ИТЕРА», ООО «Центррусгаз», ООО «Ространс-ЮГ». Отметим, что указанные конкуренты предоставляют свое обслуживание населению и юридическим лицам путем использование распределительной сети ГУП МО «Мособлгаз», то есть, находясь в непосредственном сотрудничестве с рассматриваемой организацией. Иными словами поставки газа указанными предприятием и осуществляются посредством использования газовых магистралей предприятия ГУП МО «Мособлгаз» с оплатой ей за пользование ими.

Таким образом, указанные предприятия можно с одной стороны, рассматривать как конкурентов ГУП МО «Мособлгаз», оттягивающих на себя часть конечных потребителей предприятия, а с другой стороны - как потребителей услуг предприятия по предоставлению газовых магистралей для транспортировки газа конечным потребителям. Структура поставок газа указанными предприятием и конечным потребителям посредством газопроводных магистралей ГУП МО «Мособлгаз» представлена на рисунке 2.6.

В некотором роде по территориальному признаку в качестве конкурента предприятия можно назвать ОАО «Мосгаз», обеспечивающее поставки газа населению и предприятием г. Москва. Нахождение организаций на ограниченной территории позволяет назвать их как конкурентов. Однако региональная структура РФ выделяет г. Москву как отдельный регион, разграничивая его с Московской областью. В связи с этим некоторая конкуренция между указанными предприятием и возникает лишь на границе территорий указанных регионов.

По услугам, обеспечивающим поставку газа, в качестве конкурента ГУП МО «Мособлгаз» можно назвать ООО «Капитель». Сравним цены ГУП МО «Мособлгаз» с ценами основного конкурента на услуги (таблица 2.9).

Таблица 2.9 - Сравнительная характеристика цен ГУП МО «Мособлгаз» с ценами основных конкурентов на услуги группы «Прочие работы»

В целом почти по всем видам услуг цена ГУП МО «Мособлгаз» выше, чем у его конкурента ООО «Капитель». Наибольшее превышение цены наблюдается по таким услугам, как продувка газопроводов и опресовка воздухом (на 1200 руб.), установка опуска на ПГ-24 (на 600 руб.), установка фильтра (на 350 руб.), установка САКЗ-М1 (на 350 руб.), установка счетчика газа Gallus-2002 G-4 (на 350 руб.).

Лишь по некоторым услугам цены предприятия ниже, чем у конкурента, в частности установка вводного крана дешевле на 500 руб., установка опуска на газовый котел - на 50 руб. Отметим, что в ряде случаев монопольное положение предприятия ГУП МО «Мособлгаз» на рынке услуг по поставке газа обеспечивает ее предпочтение конкуренту даже для более дорогих услуг.

Сравнение ассортимента ГУП МО «Мособлгаз» и ООО «Капитель» представлено в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Ассортимент ГУП МО «Мособлгаз» и основных конкурентов в 2012 г., ед.

Анализ таблицы 2.10 показывает, по сравнению с ООО «Капитель»в ООО ГУП МО Мособлгаз широта товара больше на 7 ед.(11 ед.), а глубина на 111 ед. (226 ед.); тк же можно отметить то, что поставляет газ потребителям только ГУП МО Мособлгаз, что дает преимущество перед конкурентами.

2.3 Анализ основных экономических показателей деятельности ГУП МО «Мособлгаз»

Оптовый оборот предприятия является одним из основных показателей ее деятельности.

Анализ ведется по показателю «оптовый оборот от продажи товаров», т.е. оборот за минусом НДС, акцизов и обязательных платежей. Источниками являются данные бухгалтерского и оперативного учета (форма №2 «Отчет о прибылях и убытках», оборотная ведомость по счету 41).

В ходе анализа оптового оборота необходимо выявить тенденции развития предприятия, перспективы изменения оборота в целом по товарным группам. При этом сравнить его размеры в отчетном периоде с прошлым. Темп роста оборота исчисляется по формуле:

Т_р= О₁/О₀ х 100%,        (3)

где Т_р- темп роста оборота;

О₁- оборот отчетного периода;

О₀ - оборот предыдущего периода.

Удельный вес «продажи» отдельных видов услуг в общем обороте за год, их темпы роста, группы лидеров и аутсайдеров представлены в таблице 2.11 на основе данных бухгалтерии ГУП МО «Мособлгаз».

Таблица 2.11 - Динамика оптового оборота ГУП МО Мособлгаз за 2011-2012гг.

Результаты по повышению товарооборота говорят о повышении потребительского спроса услуги ГУП МО Мособлгаз, увеличение составляет 18981,1 тыс. руб. В то же время необходимо отметить увеличение на 52,9 тыс. руб. продажи газового оборудование, что имеет важное значение не только для динамики выручки предприятия, но и несомненный положительный социальный эффект, так как позволяет сделать вывод о том, что потребители стремятся приобрести его в государственной предприятия, проверенное, безопасное.

Отобразим также полученные данные наглядно в виде диаграммы (по структуре оптового оборота за 2012 год) (рисунок 2.7).

Рисунок 2.7 - Структура оптового оборота по группам услуг (%), 2012 год

Устойчивость (стабильность) ассортимента характеризует постоянное наличие товаров в торговом зале. Стабильность чаще всего определяется методом наблюдения за наличием товаров в продаже.

Коэффициент стабильности ассортимента (К_ст) определяется по формуле:

К_ст= (Рф1 + Рф2 + …+ Рфn) / Рп * n,      (4)

где Рф1, Рф2, ….Рфn - фактическое количество разновидностей товаров на момент отдельных проверок;

Рп - количество разновидностей товаров, предусмотренное ассортиментным перечнем;

n - число проверок.

Рассчитаем коэффициент стабильности ассортимента в ГУП МО «Мособлгаз» (таблица 2.12).

Таблица 2.12 - Динамика «стабильности ассортимента» ГУП МО Мособлгаз за 2011-2012 гг.

Таким образом, стабильность ассортимента по всем группам постоянна на протяжении всего рассматриваемого периода и равна 1,0. Это объясняется тем, что предприятие ГУП МО «Мособлгаз» оказывает определенные услуги, при этом расширение ассортимента ни по одной из групп в рассматриваемом периоде не проводилось.

Ассортимент предприятия включает исчерпывающий перечень работ и услуг по обслуживанию доставки газа до потребителя (Приложение 3). При этом, поскольку ассортимент услуг формируется в соответствии с государственными стандартами, он не изменялся на протяжении рассматриваемого периода (2011-2012 гг.). В связи с этим не изменялся и показатель полноты ассортимента, который составляет для предприятия 1.

Динамика и структура ассортимента ГУП МО «Мособлгаз» представлена в таблице 2.13.

Таблица 2.13 - Динамика и структура ассортимента услуг в ГУП МО «Мособлгаз» за предыдущий и отчетный годы

Далее проанализируем ассортимент ГУП МО «Мособлгаз» с помощью АВС-анализа.

По сути ABC - анализ - это ранжирование ассортимента по разным параметрам. Ранжировать таким образом можно и поставщиков, и складские запасы, и покупателей, и длительные периоды продаж - все, что имеет достаточное количество статистических данных. В рейтинговом списке выделяют три группы - A, B и C, которые отличаются по своей значимости и вкладу в оборот или прибыль предприятия.

Товары «А» - самые важные товары, первые 50 % результата.

Товары «В» - «средние» по важности, приносящие 30% результата.

Товары «С» - «проблемные» товары, 20% результата.

АВС-анализ ассортимента ГУП МО «Мособлгаз» по оптовому обороту представлен в таблицах 2.14 и 2.15.

Таблица 2.14 - АВС - анализ ассортимента по оптовому обороту ГУП МО «Мособлгаз» в 2012 г.

Таблица 2.15 - Результаты ABC-анализа по обороту ГУП МО «Мособлгаз» за 2012 год

Из таблиц 2.14 и 2.15 видно, что в 2012 г. ключевыми товарами, которые приносят наибольший вклад в оборот, т.е. 38,92 %, являются товары группы «Водонагреватель емкостной, отопительный котел, отопительная газовая печь».

К товарам, которые вносят средний вклад (48,58%) в результат, относятся товары следующих групп: «Прочие работы» (31,09%) и «Водонагреватель проточный» (17,49%).

И наименьший вклад в оборот (12,5%) приносят товары группы «Плита газовая и газобалонная установка».

Ассортимент ГУП МО «Мособлгаз» достаточно стабилен, а также в значительной мере удовлетворяет потребности потребителей услуг. Его расширение может потребоваться в результате существенных изменений в сфере деятельности предприятия, которые не планируются в ближайшее время. Причем о стабильности ситуации в указанной сфере можно судить с достаточно большой уверенностью в виду масштабности и важности сферы деятельности предприятия для всей социально-экономической системы РФ.

3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в ГУП МО «Мособлгаз»

.1 Оценка корпоративной культуры в ГУП МО «Мособлгаз»

ГУП МО «Мособлгаз» имеет длительный срок своего существования, 55 лет, в ходе которого сформировались определенные отношения внутри коллектива, а также определенная корпоративная культура. Однако переход к рыночной системе хозяйствования в экономике бывших социалистических стран, в том числе и Российской Федерации, привел к тому, что в данной предприятия произошло практическое разрушение существующей корпоративной культуры:

устный опрос персонала различного уровня показал, что лишь 10% основного технического персонала воспринимают себя как часть предприятия;

управленческий персонал в аналогичном опросе продемонстрировал немного больший результат - 20%;

наименьший результат наблюдался среди вспомогательного персонала, в котором доля таких работников составила лишь 5%. При этом члены коллектива, в какой-либо мере отождествляющие себя с организацией и ее целями, в основном принадлежат к поколению «старожил» предпенсионного возраста, работа которых в предприятия началась еще в советский период.

Причинами этого, как представляется автору работы, послужили:

принадлежность предприятия к бюджетной сфере,

снижение престижности профессии,

смена персонала в связи с его естественным обновлением и приход на смену воспитанных советской системой нового поколения и т.д.

В итоге возникновение новых связей заторможено в виду недостаточности внимания, уделяемого им со стороны руководства, а также не востребованностью их со стороны персонала. Тем не менее, лишь в 17% случаев по результатам опроса работников можно говорить о том, что они воспринимают цели предприятия и готовы прикладывать усилия к их достижению.

На основе этого можно сделать вывод о том, что на данный момент корпоративная культура в предприятия находится на начальных этапах своего развития, причем само это развитие можно скорее охарактеризовать как регрессивное. Работники не воспринимают цели предприятия и не готовы работать совместно над их реализацией.

В результате корпоративная культура также не воспринимается работниками предприятия на всех уровнях, что обуславливает сложность проведения и реализации управленческих решений.

Отметим, однако, что на данный момент в связи с закостенелостью структуры управления предприятия и отсутствия ее изменений на протяжении достаточно длительного периода времени указанное обстоятельство практически не влияет на эффективность управления на предприятии. Тем не менее, в некоторых случаях при проведении оперативных управленческих решений наблюдается их заторможенность, что может в дальнейшем сказаться на эффективности деятельности предприятия. Отсутствие указанных последствий на данный момент времени связано с тем, что оперативность при принятии существенных управленческих решений на данном этапе функционирования предприятия не требуется. Это обусловлено монопольным положением предприятия на локальном рынке, сложившейся в течение длительного периода структурой хозяйствования, а следовательно и практическим отсутствием в процессе функционирования предприятия проблем, требующих быстрого решения.

В соответствии с аспектами, выделенными ГертомХофштеде, корпоративную культуру ГУП МО «Мособлгаз» можно охарактеризовать следующим образом (таблица 3.1).

Таким образом, видим, что в ГУП МО «Мособлгаз» уделяется недостаточно внимания корпоративной культуре, однако чтобы наиболее полно проанализировать существующую корпоративную культуру, необходимо оценить её эффективность.

Таблица 3.1 - Характеристика корпоративной культуры ГУП МО «Мособлгаз»

При выборе методов исследования автором предлагается использовать комплексный подход, сочетающий в себе качественную и количественную оценку. Изучение подходов к формированию и оценке влияния КК на эффективность деятельности предприятий, проведенного в теоретической главе данной работы позволило выделить основные показатели и критерии, используемые в различных методиках, и составить свой набор показателей (таблица 3.2).

Большее значение C_intсоответствует более высокому уровню корпоративной культуры.

Чтобы определить оценку корпоративной культуры ГУП МО «Мособлгаз», по предложенным авторам формулам, было проведено анкетирование сотрудников предприятия.

Таблица 3.2 -Показатели комплексной оценки корпоративной культуры

Для исследования корпоративной культуры ГУП МО «Мособлгаз» была разработана анкета (Приложение 4), где сотрудникам предлагается дать ответы на предложенные вопросы, которые касаются непосредственно культуры предприятии, а также разделения ими ценностей предприятии и применение на предприятии некоторых видов мотивации.

Далее в таблице 3.3 представлены результаты оценки КК ГУП МО «Мособлгаз».

Как видно из таблицы 3.3, уровень корпоративной культуры ГУП МО «Мособлгаз» составляет 4,8 баллов (из максимальных шести). Далее на рисунке 3.1 представлена структура элементов корпоративной культуры

В свою очередь на рисунке 3.2 представлены структура элементов «идеальной» корпоративной культуры для ГУП МО «Мособлгаз».

Как видно из рисунков 3.1 и 3.2 отстают от «нормативных» следующие элементы корпоративной культуры:

стратегическая составляющая (-5%). Не все сотрудники имеют четкое представление о миссии, целях и стратегии предприятии. Миссию предприятии не знают или смутно представляют 62% опрошенных, со стратегией предприятии не знакомы 42% сотрудников;

эффективность менеджмента (-6%);

разделяемые ценности (-4%). Присутствует недостаточная удовлетворенность персонала климатом в коллективе;

трудовая этика и мотивация (-1%). Не все работники ознакомлены с правилами поведения на предприятии. Более 20% опрошенных о них не знают. Также есть недовольства сотрудников в мотивационных механизмах предприятия.

Таблица 3.3 - Уровень КК ГУП МО «Мособлгаз»

.

Рисунок 3.1 - Элементы корпоративной культуры ГУП МО «Мособлгаз»

Рисунок 3.2 - Элементы корпоративной культуры «как должно быть» ГУП МО «Мособлгаз»

Также для полноты оценки уровня КК в ГУП МО «Мособлгаз», автором работы был использован инструмент оценки корпоративной культуры, предназначенный для диагностики культуры предприятия - методика OCAI (представленная в теоретической главе ВКР). Оценка по методике конкурирующих ценностей корпоративной культуры ГУП МО «Мособлгаз», дала следующие результаты (таблица 3.4).

Таблица 3.4 (1) - Баллы оценки «Теперь»

Таблица 3.4 (2) - Баллы оценки « Предпочтительно»

Таким образом, можно выделить приоритетные на сегодняшний день формы реализации корпоративной культуры в ГУП МО «Мособлгаз»: иерархическая и рыночная. Прежде всего, это означает в значительной степени формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Руководители гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности предприятия. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. Кроме того вся деятельность направлена на выполнение поставленной задачи.

Далее занесем данные на график профилей корпоративной культуры ГУП МО «Мособлгаз» (рисунок 3.3). Проведенное исследование перспективного видения развития КК руководства и менеджеров среднего звена предприятии показывает, что в целом общее мнение складывается в пользу сбалансированного развития всех типов культуры с некоторым перевесом в сторону адхократичного типа культуры. Это позволило бы эффективно осуществлять деятельность, основанную на формировании динамичной предпринимательской сферы и творческого начала в работе. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. В долгосрочной перспективе предприятие делает акцент на росте и обретении новых ресурсов, на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придании значения высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Сотрудники нацеливаются на достижение индивидуальных результатов и проявляют активность и агрессивность. Это позволяет предприятию эффективно адаптироваться к внешней среде, завоевывать «свое место под солнцем», но также и порождает внутреннюю конкуренцию.

Все показанные недостатки взаимосвязаны между собой и показывают, что необходимо совершенствовать корпоративную культуру ГУП МО «Мособлгаз».

Вопрос реформирования корпоративной культуры становиться одной из первоочередных задач в сфере управления ГУП МО «Мособлгаз» на ближайшую перспективу. Причиной этому служит реформирование естественно-монопольных отраслей, проводимое правительством РФ в последние годы, которое неизбежно затрагивает не только сферу деятельности предприятия, но и в некотором роде оказывает существенное влияние на ее функционирование, в частности посредством того, что в ходе реформ предприятие в некоторых сферах деятельности утрачивает свое естественно-монопольное положение на локальном рынке. С развитием конкуренции, таким образом, все большее число управленческих решений будет требовать незамедлительной реализации, о чем, в частности, говорят руководители предприятия. И задержки при их реализации могут оказать существенное влияние на эффективность функционирования предприятия в целом. Указанное обстоятельство в свою очередь может быть расценено как свидетельство неэффективности управления деятельностью предприятия.

Рисунок 3.3 - Профиль корпоративной культуры ГУП МО «Мособлгаз»

Также по результатам исследования, выяснилось, что предприятие ГУП МО «Мособлгаз» не имеет собственной миссии, на сайте предприятии лишь представлен лозунг «Дарить людям тепло наша профессия». Предполагается, что миссия будет сформулирована в контексте разработки Положения о корпоративной культуре.

Решением указанной проблемы, как представляется, может стать создание в предприятия корпоративной культуры и обеспечение ее восприятия работниками предприятия всех уровней. Таким образом, именно корпоративная культура на данном этапе развития предприятия является ключевым фактором, определяющим эффективность управления организацией ГУП МО «Мособлгаз».

По территориальному признаку в качестве конкурента предприятия можно назвать ОАО «Мосгаз», обеспечивающее поставки газа населению и предприятием г. Москва. Нахождение организаций на ограниченной территории позволяет назвать их как конкурентов. Однако региональная структура РФ выделяет г. Москву как отдельный регион, разграничивая его с Московской областью. В связи с этим некоторая конкуренция между указанными предприятием и возникает лишь на границе территорий указанных регионов.

По услугам, обеспечивающим поставку газа, в качестве конкурента ГУП МО «Мособлгаз» можно назвать ООО «Капитель», сравнительная характеристика которого с исследуемой организацией представлена в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Сравнительная характеристика основных конкурентов ГУП МО «Мособлгаз» на рынке услуг по обеспечению поставок газа Московской обл.

На основании опроса покупателей проведем анализ факторов конкурентоспособности ГУП МО «Мособлгаз» и ООО «Капитель» (таблица 3.6).

Таблица 3.6 - Сравнительная оценка факторов конкурентоспособности торговой предприятия с основными конкурентами (по 10 балльной шкале)

На основе анализа таблицы 3.6 можно сделать следующие выводы:

на 2 пункта больше оценили потребители положение ГУП МО «Мособлгаз» выше по сравнению с конкурентом ООО «Капитель», - по факторам конкурентоспособности месторасположение и товарный профиль;

по факторам ценовая политика и политика продвижения оценки предприятия ниже, чем у конкурента, на 1 и 2 пункта соответственно. В общем же можно говорить о том, что предприятие ГУП МО «Мособлгаз» чаще предпочитается при выборе поставщика услуг.

Таким образом, ГУП МО «Мособлгаз» является монополистом в Московской области по подключению и обеспечению поставок газа по газопроводным сетям указанного региона. Следовательно, 100% потребителей территориальной сферы обслуживания филиала «Клинмежрайгаз» ГУП МО «Мособлгаз» пользуются услугами данного филиала. В части услуг, обеспечивающих поставку газа, конкурентом ГУП МО «Мособлгаз» является ООО «Капитель», выигрывающее у предприятия по факторам конкурентоспособности, таким как ценовая политика и политика продвижения, и проигрывающее по факторам месторасположение и товарный профиль.

Формирование и внедрение корпоративной культуры в предприятия должно происходить путем реализации следующих мероприятий:

определение проблемных областей восприятия корпоративной культуры, к которым в предприятия относятся отсутствие единых целей, разрозненность коллектива, а также практически полное отсутствие корпоративной культуры как таковой,

- разработка системы корпоративных стандартов поведения сотрудников,

- повышение возможностей вертикальной (за счет создания возможностей обратной связи), горизонтальной коммуникации между сотрудниками (в частности, за счет проведения корпоративных мероприятий),

- проведение коллективных мероприятий, например, корпоративов, совместных поездок, спортивных мероприятий и т.д.

- обеспечение ясности целей функционирования предприятии для всех категорий персонала, путем проведения собраний с целью их доведения до коллектива, а также работой в этом направлении руководителей подразделений,

создание системы нематериального и материального стимулирования персонала и т.д.

3.2 Разработка проекта по совершенствованию корпоративной культуры в ГУП МО «Мособлгаз»

Итак, оценив корпоративную культуру, в предыдущем параграфе, автор считает, что нет необходимости проводить изменения глубинного устройства корпоративной культуры, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности предприятия, у коллектива присутствует видение целей предприятия, существуют определенные корпоративные ценности, однако в ходе анализа было выявлено, что существуют некоторые моменты, которые необходимо совершенствовать.

Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ГУП МО «Мособлгаз» состоят в следующем:

разработать кодекс Корпоративного поведения;

улучшить социально-психологический климат в коллективе;

проводить постоянную диагностику существующей корпоративной культуры, а так же удовлетворенности ею сотрудников;

внедрить новое программное обеспечение;

создать новую должность - специалиста по корпоративной культуре.

. Разработка Положения о корпоративной культуре.

Разработку данного положения можно возложить на специалиста по корпоративной культуре, об этом речь пойдет ниже.

Создание Положения позволит решить ряд задач: оформить и закрепить сложившуюся корпоративную культуру, зафиксировать единые корпоративные стандарты и общие принципы ведения бизнеса, укрепить свой внешний имидж, продемонстрировать своим инвесторам и клиентам наличие определенных стандартов корпоративного управления, привлечь в предприятию близких ей по духу сотрудников.

Ключевая ценность создания положения заключается в том, что разработка подобных документов позволяет предприятии разобраться: в чем состоит ее миссия и каковы стратегические цели ее деятельности, продумать и закрепить систему управления предприятий, наиболее эффективно распределив обязанности и полномочия между различными уровнями управления. То есть, действительно сделать предприятию эффективно управляемой и понятной и «изнутри» и «снаружи». Четкость всегда появляется, когда пытаешься изложить свои мысли на бумаге. А если они еще и выносятся на всеобщее обсуждение, то это позволяет учесть все «за» и «против» и построить действительно эффективную систему управления, при которой все: и акционеры, и «заинтересованные лица» будут четко и однозначно понимать цели и задачи, которые стоят перед предприятием и правила, согласно которым оно действует.

Работа по созданию положения начинается, как правило, с диагностики общего климата в предприятии. Результаты проведенного исследования в большинстве случаев выявляют какую-либо общую проблему, механизмы решения которой вместе с ценностями и написанными правилами игры, также закладываются в корпоративный кодекс предприятии.

Предлагаемый автором Проект «Положения о корпоративной культуре ГУП МО «Мособлгаз» представлен в Приложении Д.

. Мероприятия по улучшению социально-психологического климата в коллективе.

В качестве предложения здесь выступает предприятие «Нестандартных» праздников для сотрудников ГУП МО «Мособлгаз».

Такие корпоративные праздники смогут более сплотить коллектив, к тому же характер этих праздников наиболее предрасполагает к дружескому общению.

Праздник должен доставить удовольствие коллективу. Необходимо, чтобы в результате его проведения доверие сотрудников к руководству возросло, они получили бы возможность узнать своих коллег с новой стороны, увидеть их человечность и чувство юмора.

. Проведение диагностики существующей корпоративной культуры, а так же удовлетворенности ею сотрудников.

В качестве методики комплексного изучения социально - психологической структуры коллектива, позволяющей определять важнейшие показатели эмоционального состояния коллектива предлагается периодически проводить анкетирование всех сотрудников, аналогично тому, которое было проведено нами и описано в работе.

От психологического климата в трудовом коллективе зависит как благополучие членов коллектива, так и их работоспособность.

Анкетирование позволит выявить, насколько сотрудники довольны работой в трудовом коллективе. Анкетирование необходимо проводить анонимно. Если проводить данное анкетирование хотя бы раз в год, можно будет следить за изменениями, происходящими в коллективе и принимать для устранения выявленных проблем своевременные меры.

.Приобретение программного обеспечения для совершенствования корпоративной культуры предприятия

Предлагаемое на рынке кадровое ПО предназначено для хранения, обработки и предоставления информации о персонале предприятия, оставляя без внимания корпоративную культуру. Именно этот «пробел» решила устранить российская предприятия UNI (www.uni.ru), выпустив специальный Интернет-продукт. Ее система 4П: Офис Монитор 2.0 позволяет автоматизировать оба эти аспекта кадровой деятельности. С ее помощью можно оперативно получать сведения о структуре предприятия, информацию о сотрудниках. Кроме того, она позволяет полностью автоматизировать процесс сбора и обработки статистики по использованию рабочего времени и доступа на предприятие.

П: Офис Монитор 2.0 запускается в обычном Интернет-браузере и объединяет в себе:

внутрикорпоративный информационный портал;

систему управления персоналом;

систему безопасности (контроль физического доступа на предприятие и его офисы).

В качестве внутрикорпоративного Интранет-портала система 4П: Офис Монитор выполняет две основные функции:

выступает в качестве источника актуальной информации для сотрудников предприятия;

является интерактивной средой взаимодействия сотрудников и средством обратной связи между персоналом и руководством предприятия.

Постоянная доступность этой информации упрощает взаимодействие между сотрудниками в процессе ежедневной работы и облегчает адаптацию новых сотрудников к уже существующим корпоративным правилам. Встроенная система публикаций позволяет специалистам HR-подразделений изменять страницы корпоративного Интранет-портала и актуализировать информацию по мере необходимости, не обладая при этом даже минимальными навыками программирования.

В качестве интерактивной среды взаимодействия система 4П: Офис Монитор предоставляет такие средства обеспечения совместной работы, как форумы, голосования или опросы общественного мнения, размещение частных объявлений сотрудников, ведение персонального журнала регистрации, формирование выборочных списков сотрудников, оповещение о факте появления коллеги в офисе.

Система 4П: Офис Монитор 2.0 дает возможность каждому сотруднику персонифицировать рабочие страницы, вести и анализировать персональный журнал учета рабочего времени, использовать систему планирования событий, управлять формой визуализации персональной информации для других сотрудников и изменять персональный пароль доступа к системе.

Как кадровая система, 4П: Офис-Монитор позволяет структурировать и хранить персональную информацию о сотрудниках (ФИО, фотография, дата и место рождения, номер паспорта, номер водительских прав, ИНН, домашний адрес и телефон, данные о семье, даты приема на работу, сведения о медицинской страховке, график работы и др.). С ее помощью можно выполнять сбор, обработку, учет и анализ статистики по использованию рабочего времени, формировать различные отчеты как персональные, так и по отделам предприятия.

П: Офис Монитор 2.0, как система контроля физического доступа, обладает возможностью автоматического фиксирования времени прихода ухода сотрудника на работу (достигается за счет интеграции с системой контроля физического доступа).

Программный продукт предназначен для оптимального взаимодействия предприятия с персоналом, позволяет создать максимально комфортные условия работы всех сотрудников и сформировать корпоративную культуру предприятии третьего тысячелетия. Программа относится к классу современных EIP-систем, формирующих единое информационное пространство внутри предприятия, но в отличие от них, она более доступна российским предприятиям и ее внедрение не требует значительных затрат.

Таким образом, с помощью данной автоматизированной системы развитие корпоративной культуры станет более совершенным, что в итоге приведет к достижению поставленных целей - снижению текучести кадров и повышению показателей эффективности деятельности предприятия.

. Для осуществления вышеуказанных мероприятий нужно выделить отдельную штатную единицу - специалиста по корпоративной культуре.

Это специалист, отвечающий за разработку системы внутрикорпоративных ценностей и воплощение их в повседневную деятельность сотрудников. В его должностные обязанности входит выяснение представлений руководства и сотрудников о цели и задачах предприятия, его месте в деловой и общественной жизни, на основе чего разрабатываются возможные варианты сплочения коллектива для достижения общей цели. Предполагается, что таким образом достаточно серьезно повышается эффективность деятельности данного предприятия или предприятия. Для достижения этого результата разрабатывается стратегия корпоративных мероприятий, которая может включать в себя специальные поездки, конференции, семинары, тренинги и т.п. Кроме того, специалист по корпоративной культуре должен организовать и контроль исполнения внедрения корпоративной культуры в среде сотрудников, по мере необходимости корректировать эту деятельность, отслеживать эффективность реализации проекта, готовить аналитические справки и статистические отчеты по достижению цели, разрабатывать корпоративные мероприятия и т.д.

В связи с этим чаще всего эта должность входит в штатные расписания крупных предприятий и организаций с большим количеством высококвалифицированного персонала и горизонтальной системой управления. Специальность на нашем рынке труда достаточно новая. Государственные учебные заведения специалистов по этому профилю пока не готовят. Как правило, к специалистам по корпоративной культуре предъявляются следующие требования: высшее социологическое или психологическое образование, навыки аналитической работы, способность работать как часть команды, так и автономно; развитые организационные способности, внимание к мелочам и деталям.

На ГУП МО «Мособлгаз» на данный момент в составе отдела кадров есть специалист, отвечающий данным требованиям, поэтому на данную должность рекомендуется назначить его, а на место специалиста отдела кадров подобрать нового сотрудника.

Введение данного сотрудника в должность станет логическим завершением всех предложенных мероприятий. Данный специалист будет заниматься и разработкой Кодекса, и проведением регулярных анкетирований для диагностики корпоративной культуры, и будет отвечать за проведение «нестандартных праздников», а так же будет осваивать новое программное обеспечение.

Далее на рисунке 3.3 представлен алгоритм внедрения проекта по совершенствованию корпоративной культуры в ГУП МО «Мособлгаз».

Рисунок 3.3 - Алгоритм внедрения проектасовершенствования корпоративной культуры ГУП МО «Мособлгаз»

Далее в таблице 3.7 представлен план мероприятий по внедрению проекта совершенствования корпоративной культуры ГУП МО «Мособлгаз»

Таким образом, в результате реализации предложенных мероприятий повысится качество корпоративной культуры в ГУП МО «Мособлгаз», повысится удовлетворенность и приверженность персонала, следствием чего станет снижение текучести кадров, повышение производительности труда, и соответственно, повышение эффективности деятельности предприятия.

Таблица 3.7 - План мероприятий по совершенствованию КК ГУП МО «Мособлгаз» на 2014 год

3.3 Оценка экономической эффективности разработанных мероприятий

Эффект является отражением результата деятельности, то есть состояния, к которому стремиться экономический объект. Понятие «эффект» и «результат» можно воспринимать как тождественные категории и ориентировать на него построение конкретной управленческой системы, в нашем случае корпорации. Такое управление, получившее в международной практике наименование «управление по результатам», направлено на количественный прирост результирующих показателей, хотя и подразумевает в определенной степени изменение качественных характеристик.

Таким образом, эффективность любой системы может быть представлена в общем виде показателем, характеризующим отношение результата, полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат.

Развитие корпоративной культуры дает предприятии ряд преимуществ:

. Снижается конфликтность, улучшаются деловые взаимоотношения.

. Уменьшаются непродуктивные затраты времени.

. Повышается удовлетворенность и лояльность персонала, и как
следствие клиентов, растет производительность труда.

. Растет экономическая эффективность бизнеса.

Одним из заметных результатов сильной КК является низкая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью предприятия и за что она выступает. Это, в свою очередь, ведет к сплоченности сотрудников, верности и преданности предприятия, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Рассчитаем эффективность предложенных мероприятий.

Для оценки общего экономического эффекта от всех разработанных рекомендаций по совершенствованию управления человеческими ресурсами ГУП МО «Мособлгаз» будем использовать традиционный метод расчета эффекта, широко применяемый в экономической литературе.

Экономический эффект это дополнительная прибыль, получаемая от мероприятий, дополнительная экономия - затраты на осуществление мероприятий. Сначала оценим затраты ГУП на реализацию указанных мероприятий.

Таблица 3.8 - Затраты на проектные мероприятия

Таким образом, затраты на реализацию предложенных мероприятий составят в 2014 году 311тыс.руб.

Теперь оценим дополнительную прибыль, которую получит предприятие от внедрения указанных мероприятий.

Реализация предложенных мероприятий в области развития корпоративной культуры приведет к повышению удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), поскольку работа с персоналом будет строиться на учете социальных моментов в трудовых отношениях. Эффект проявится также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива.

Чтобы оценить эффективность от снижения текучести персонала, необходимо рассчитать затраты на замещение одного сотрудника в таблице3.9.

Таким образом, на замену одного сотрудника в среднем затраты составляют 32 тыс.руб., что является очень большой суммой.

Так, если рассчитать сумму, необходимую на замену сотрудников, уволившихся по собственному желанию в 2012 году, получим 109 человек*32,17 тыс.руб. = 3506,53 тыс.руб.

Соответственно, при снижении текучести кадров данные затраты сократятся.

После проведения предложенных мероприятий планируется снизить уровень текучести кадров на предприятии до уровня 5%.

В 2010 уровень текучести кадров составлял 7,4 %, значит, снижение уровня текучести составит 2,4%.

При той же численности персонала, число уволившихся сотрудников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины составит 1493*5% = 74 чел.

Таблица 3.9 - Расчет затрат на замещение одного сотрудника

Соответственно, экономия на затратах на найм рабочей силы составит:

Эк = (109-74)*32,17 тыс.руб. = 1125,95 тыс.руб.

Тогда экономический эффект составит:

Эк = 1125,95- 311 = 814,95 тыс.руб.

Соответственно, внедрение предложенных мероприятий экономически выгодно и целесообразно.

Видим, что при снижении текучести, предприятие сэкономит большую сумму денежных средств, часть которых так же можно будет потратить на дальнейшее развитие корпоративной культуры ГУП МО «МОСОБЛГАЗ».

Заключение

В рамках теоретического исследования в данной выпускной квалификационной работе автором было проделано следующее:

Дано понятие корпоративной культуры как совокупности моделей поведения, которые приобретены предприятием в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов предприятия

- Определена основная цель корпоративной культуры - обеспечение высокой прибыльности предприятия за счет максимизации эффективности производственного менеджмента и качественного улучшения деятельности предприятия в целом.

Раскрыты основные функции корпоративной культуры.

Выявлено истинное назначение миссии, которое заключается в направлении сотрудников предприятия, и указании им на выбранную стратегию, «МЕГАЦЕЛЬ». Цель, задекларированная в миссии должна реально являться для предприятия главной и основной задачей.

Выделены следующие классификационные признаки корпоративной культуры: а) по степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации; б) по степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей; в) по содержанию доминирующих в предприятия ценностей выделяют личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуры; г) в зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру; г)четыре типа корпоративных культур: иерархическая (бюрократическая), рыночная, клановая, адхократическая.

В разрезе методики оценки уровня КК, автором выделен основной инструмент оценки Камерона-Куинна OCAI , который базируется на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей».

В аналитической части ВКР проанализирована производственно-хозяйственная деятельность ГУП МО «Мособлгаз». Государственное унитарное предприятие Московской области «Мособлгаз», располагающаяся по юридическому адресу 143026, Московская область, Одинцовский район, р.п. Ново-Ивановское, ул. Калинина, д.1, была образована в 1958 году в период активной газификации страны, эксплуатирует крупнейшее в России газовое хозяйство - Подмосковное: свыше 41 тысячи километров подземных газопроводов.

ГУП МО «Мособлгаз» предлагает полный спектр услуг, связанных с газификацией, газовым оборудованием, а так же обеспечивает гарантийное и сервисное обслуживание.

На основе диагностики корпоративной культуры ГУП, автором сделан вывод о том, что на данный момент корпоративная культура в предприятия находится на начальных этапах своего развития, причем само это развитие можно скорее охарактеризовать как регрессивное. Работники не воспринимают цели предприятия и не готовы работать совместно над их реализацией. От «нормативных» следующие элементы корпоративной культуры:

эффективность менеджмента (-6%);

разделяемые ценности (-4%). Присутствует недостаточная удовлетворенность персонала климатом в коллективе;

трудовая этика и мотивация (-1%). Не все работники ознакомлены с правилами поведения на предприятии. Более 20% опрошенных о них не знают. Также есть недовольства сотрудников в мотивационных механизмах предприятия.

Проект по совершенствованию корпоративной культуры ГУП МО «Мособлгаз» содержит следующие мероприятия:

разработка кодекса Корпоративного поведения;

улучшение социально-психологического климата в коллективе;

проведение постоянной диагностики существующей корпоративной культуры, а так же удовлетворенности ею сотрудников;

внедрение нового программного обеспечения 4П: Офис Монитор;

создание новой должности - специалиста по корпоративной культуре.

По прогнозам автора ВКР в результате реализации предложенных мероприятий повысится качество корпоративной культуры в ГУП МО «Мособлгаз», повысится удовлетворенность и приверженность персонала, следствием чего станет снижение текучести кадров, повышение производительности труда, и соответственно, повышение эффективности деятельности предприятия. Экономический эффект от предложенных мероприятий составит 814,95 тыс.руб.

Список литературы

1. Fey C.F., Denison D.R. 2003. Organizational culture and effectiveness: Can Amercan theory be applied in Russia? Organization Science 14(6): 686-706.

. Kotter J.P., Heskett J.L. 1992. Corporate Culture and Performance. Free Press: N. Y.

. Paper № 328891. Massachusetts Institute of Technology.

. Ralston D., Holt D., Kai!Cheng Y. 1997. The impact of national culture and economic ideology on managerial work values: A study of the United States, Russia, Japan and China. Journal of International Business Studies 28(1): 177-207.

. Schein E.H. 1990. Innovative cultures and adaptive organizations.Sri Lanka Journal of Development Administration 7 (2): 9-39.

. Schein E.H. 1991. Legitimating Clinical Research in the Study of Organizational Culture.Sloan School of Management Working.

. Suutari V. 1995. Leadership beliefs of Finnish and Russian managers: A comparative survey. InternationalJournalofManagement14 (2): 185-200.

. Аверина О.Р. Этика и культура управления. - Хабаровск: ДВАГС, 2010. - 194 с.

. Асаул А.Н., Асаул М.А., Ерофеев П.Ю., Ерофеев М.П. Культура предприятия. Проблемы формирования и управления. М.: Гуманистика, 2010. - 181 с.

. Бадя Татьяна. Взаимосвязь корпоративной культуры и внутренних коммуникаций. // Управление развитием персонала. 2011. №1. С. 5-10.

. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура предприятия в России // Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2012. С. 34-37.

. Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. - М.: Нефть и газ, 2011. - 612 с.

. Виханский О.С., Организационная культура. - М.: Экономист. 2013- 532с.

. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Предприятия: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2010.- 55 с.

. Гончарова Е.Н. Организационная культура. М.: Приор-издат, 2011- 273 с.

. Грошев И.В. Корпоративная культура: Учеб.пособие для студентов вузов. - М.: Дашков и К, 2010. - 195 с.

. Елфимова Мария, Овчинникова Юлия. Практики корпоративного управления в России. // Мотивация и оплата труда, 2012. №1. С. 4-11.

. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение корпоративной культуры. СПб.: Питер, 2011. - 292 с.

. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Дело, 2010. - 173 с.

. Ковалык В.Н. Теория и практика управления. - М.: Канди, 2012. - 345 с.

. Козлов В.В. Корпоративная культура. М.: Альфа-пресс, 2012. - 422 с.

. Козлов Виктор. Формирование и изменение корпоративной культуры в процессе управления предприятией в период кризиса. // Управление корпоративной культурой, - 2011. №4. С. 17-20.

. Кузнецов И.Н. Корпоративная культура. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2010.

. Леви П. Корпоративная культура и управление изменениями. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2010.

. Лукиева Е.Б. Теория и практика связей с общественностью. Часть 2: учебное пособие. Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009. - 126 с.

. Лохонова Г.М., Корпоративная культура будущих работников потребительской кооперации: теория, опыт и перспективы развития: монография / Г. М. Лохонова, Рос. ун-т кооп., Чебоксар. кооп. ин-т (филиал) . - Чебоксары. - 2011. - 103 с.

. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Корпоративный менеджмент. М.: Дело, 2009.

. Макарченко М.А. 2004. Исследование корпоративной культуры санкт-петербургских предприятий. Вестник С. - Петербургского ун-та. Сер. Менеджмент (3): 53-77.

. Могутнова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы. М.: Социс, 2010. - 292 с.

30. Ожерельев Д.В. Методика измерения эффективности корпоративной культуры холдинга // <#"722012.files/image029.gif">

Рисунок А.1 - Классификация видов корпоративной культуры

Приложение 2

Рисунок В.1 - Организационная структура управления ГУП МО «Мособлгаз»

Приложение 3

Таблица Г.1 - Прейскурант ГУП МО «Мособлгаз»

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Таблица Г.1 - Анкета «Оценка КК»

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

ПРОЕКТА ПОЛОЖЕНИЯ О КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ» ГУП МО «МОСОБЛГАЗ»

© 2003 - 2022 «Библиофонд»

Обратная связь

Пользовательское соглашение

Политика конфиденциальности

Полная версия

Помощь по учебным работам

Консультация по курсовой работе

Консультация по дипломной работе ВКР

Консультация по реферату

Консультация по отчетам о практике