Формирование корпоративной культуры на ФГУП НМЗ 'Искра'

Содержание

Введение

Глава 1. Способы формирования и развития корпоративной культуры

1.1 Понятие и структура корпоративной культуры

1.2 Основные атрибуты корпоративной культуры

1.3 Способы формирования и поддержания корпоративной культуры

2. Анализ корпоративной культуры

2.1 Общая характеристика и название организации

2.2 Анализ и диагностика корпоративной культуры на ФГУП НМЗ "Искра"

2.3 Выявление проблем по формированию корпоративной культуры

Глава 3. Разработка рекомендаций по формированию и совершенствованию корпоративной культуры

3.1 Разработка плана мероприятий по формированию корпоративной культуры

3.2 Способы ликвидации ключевых проблем

Заключение

Приложения

Введение

Культура организации относится к базовым понятиям науки управления.

Хотя еще несколько лет назад практически никто не употреблял словосочетания "корпоративная культура", она все же была. И, что интересно, все наши оставшиеся в советском прошлом "доски передовиков труда", значки, почетные грамоты и так далее являлись классическими атрибутами корпоративной культуры. Таким образом, термин "корпоративная (организационная) культура" кажется новым только на первый взгляд. На заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Г. Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно эту культуру - эфемерное явление, которое невозможно потрогать руками, но, плоды которого, весьма материальны, ибо напрямую способствуют увеличению доходов компании.

Актуальность работы заключается в том, что в организационной психологии и теории управления сегодня нет, пожалуй, более широко исследуемого конструкта, чем понятие организационной культуры. Она заключается в отражении той реальной роли, которую играет организационная культура как системный фактор эффективного менеджмента.

Значение корпоративной культуры для развития организации определяется рядом обстоятельств. Во-первых, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации, культура придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное. В-третьих, внутриорганизационная культура, более, чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. При создании эффективного механизма корпоративной культуры снимает основное противоречие организационного развития: дуализма рационального - целевого и эмоционального - ценностного компонентов производственной деятельности.

В настоящее время за рубежом накоплен колоссальный теоретический и практический опыт формирования, поддержания, преобразования корпоративной культуры в организациях. Такие классики менеджмента, как Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. внесли видимый вклад в исследование вопросов формирования корпоративной культуры. Но особого внимания заслуживают статьи современных авторов. Так, интересны тематические статьи Надя Крылова, посвященные различным аспектам корпоративной культуры, ее содержания, сущности и элементов. Существует немало теоретических исследований посвященных вопроса формирования культуры организации и в России. Такие авторы как Сухоруков А.С., Веселков А.Ф., Шихирев П.Н., Орлова Т., Кучерова О. внесли немалый вклад в развитие теории культуры организации, так в частности, ими были исследованы элементы корпоративной культуры, роль корпоративной культуры в развитии организации, взаимозависимость организационной культуры и организационных преобразований. Резник Ю.М., Кравченко К.А. изучали вопрос сущности корпоративной культуры в современной организации; Сухорукова М. - ценности как ключевой элемент организационной культуры; Козлов В.В., Козлова А.А. написали статью

"Корпоративная культура: "костюм" успешного бизнеса"; и другие.

Несмотря на значительное количество источников, научная новизна данной работы состоит в том, что

корпоративная культура мероприятие формирование

1. собран и обобщен материал российских и зарубежных авторов по данной теме;

. проанализированы современные тенденции формирования корпоративной культуры;

. обобщены основные компоненты культуры и составлен опросник, позволяющий определить наличие корпоративной культуры на предприятии;

. на основе изученного материала, предпринята попытка формирования корпоративной культуры на ФГУП НМЗ "Искра".

Целью данной работы выступает исследование формирования корпоративной культуры в организации. В ходе исследования были сформулированы и рассмотрены следующие задачи:

) дать общую характеристику корпоративной культуры и ее содержанию;

) провести диагностику корпоративной культуры на ФГУП НМЗ "Искра";

) выявить основные проблемы по ее формированию;

) разработать план мероприятий по формированию корпоративной культуры.

Объект исследования - ФГУП НМЗ "Искра".

Предмет исследования - формирование корпоративной культуры организации.

Методы исследования. В работе использовались психологические приемы и методы психодиагностики, наблюдение, анализ документов, фокусированное интервью, анкетирование.

Практическая значимость исследования. В использовании полученных данных могут быть заинтересованы ученые, преподаватели, аспиранты, студенты, занимающиеся исследованиями корпоративной культуры на предприятиях России.

Содержащиеся в дипломной работе положения и выводы могут быть использованы:

в научных исследованиях теоретических основ корпоративной культуры;

при подготовке лекций, проведении семинарских занятий по истории развития культуры организации;

при подготовке спецкурсов по проблемам, связанным с исследованием функционирования корпоративной культуры на конкретном предприятии.

Глава 1. Способы формирования и развития корпоративной культуры

1.1 Понятие и структура корпоративной культуры

В современной литературе существует немало определений понятия "корпоративная культура". Как и многие другие термины организационно-управленческих дисциплин, этот не имеет единственно верного толкования. Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых членами группы или организации в целом. Среди наиболее популярных определений "корпоративной культуры" называются следующие:

· философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами;

· специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и, отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела;

· система материальных и духовных ценностей проявлений, взаимодействующих между собой присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды;

· набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых ею ценностных ориентациях, передаваемых индивидам через (символические) средства духовного и материального внутриорганизационного окружения и задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Эдгар Шайн, имя которого тесно связано с зарубежными исследованиями в области организационной (корпоративной) культуры, предложил рассматривать корпоративную культуру на трех уровнях: поверхностном (или символическом), включающем такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги, или все то, что можно ощущать и воспринимать; подповерхностном, изучающем ценности и верования, разделяемые членами организации в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке; глубинном, включающем скрытые, принимаемые на веру базовые предположения, направляющие поведение людей и помогающие им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Итак, в основе корпоративной культуры лежат идеи, взгляды и основополагающие ценности, разделяемые членами организации. Они могут быть абсолютно разными в зависимости от того, что составляет основу - интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Однако какими бы они ни были, это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекают стили поведения, общения, в общем, все, что касается бихевиористики. Поверхностный слой организационной культуры является следствием двух других и не имеет никакой самостоятельной ценности. Кроме того, организационная культура - это и новая область знаний, входящая в число управленческих наук. Как таковая она выделилась из сферы исследования организационного поведения, изучающей общие подходы, принципы, законы и закономерности в следующих направлениях: личность в организации; групповое поведение в организации; поведение руководителя в организации; адаптация организации к внутренней и внешней среде; повышение организационной эффективности деятельности организации.

Несмотря на очевидное разнообразие определений организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве случаев авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются в своем поведении и действиях члены организации. Зачастую эти предположения связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природы, пространства, времени, работы, отношений и т.п.). Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. С точки зрения аксиологии (учения о ценностях) ценности представляют собой свойство общественного предмета удовлетворять определенные потребности отдельного человека или группы. Применительно к организационной культуре ценности можно определить как целевое и желательное событие, поскольку личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды. В данном случае ценности служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия.

Вряд ли возможно привести хоть сколько-нибудь обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих исключительно данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу, используемую для достижения поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре.

Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с ценностями, имеющими существенное значение для ее сотрудников. Формируя организационную культуру, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит обиться стабильности и больших успехов.

Вслед за российским психологом А.Н. Леонтьевым выделим три основные формы существования корпоративных ценностей:

. идеалы выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации;

2. воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации;

3. внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие их к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.

Эти формы имеют иерархическую структуру осознания работниками и постепенно переходят одна в другую. Организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают пробуждать их активность, выступая в качестве "моделей должного", в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. В свою очередь, предметно воплощенные ценности становятся основой формирования организационных идеалов, и так далее до бесконечности. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом витке развития корпоративной культуры организации.

Наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается символика, посредством которой ценностные ориентации "передаются" членам организации. Многие фирмы имеют специальные документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через "ходячие" истории, легенды и мифы.

Корпоративная культура представляется нам явлением всепроникающим, всеохватывающим, непосредственно влияющим на жизнь организации в целом и выполняющим в ней ряд функций в области организационной жизни, управления персоналом и формирования отношений с внешней средой. Корпоративная культура может быть рассмотрена как система, состоящая из:

1.ценностно-нормативной структуры;

2.организационной структуры;

3.структуры коммуникаций;

4.структуры социально-психологических отношений в коллективе;

5. игровой структуры (мифов, легенд, обычаев, традиций и т.д.);

. структуры внешней идентификации организации (фирменного стиля).

1.2 Основные атрибуты корпоративной культуры

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру на макро - и микроуровнях. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

. осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, в других через индивидуализм);

. коммуникационная система и язык общения (использование различных видов коммуникации, степень открытости коммуникации разнятся от группы к группе, от организации к организации; жаргона, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

. внешний вид, одежда и представление себя на ра боте (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

. что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, дотация питания, периодичность и продолжительность питания);

. осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников, соблюдение временного распорядка и поощрение за это);

. взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, опыту и знаниям, рангу и протоколу, степень формализации отношений, пути разрешения конфликтов);

. ценности (как набор ориентиров, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу), как эти ценности сохраняются;

. вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, взаимопомощь, этичное поведение, справедливость и т.п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам; влияние религии и морали);

. процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы, процедуры информирования работников, признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях, абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание, подходы к объяснению причин);

. трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе, разделение и замещение работы, качество работы, привычки, оценка работы и вознаграждение, индивидуальная или групповая работа, продвижение по работе).

Средствами корпоративной культуры являются: соответствующий уровень организационной структуры предприятия и хорошие взаимоотношения в коллективе; социальные льготы для сотрудников; наличие фирменного стиля униформа персонала, корпоративная газета, традиции предприятия и пр.

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, вместе взятые, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать предложенная В. Сате модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками

Рис. 1 Содержание отношений организационной культуры.

Разделяя веру и ожидания, члены организации формируют свое физическое окружение, вырабатывают круг общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Будучи воспринятым работниками, все это помогает им понять и интерпретировав культуру организации, придать определенное значение событиям и действиям и сделать свое рабочее окружение осмысленным. Поведение людей и групп внутри организации связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения работников и определяется не просто суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, определяющий то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений.

Необходимо помнить, что в одной организации может быть много "локальных" культур и уровней, подразделений, профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп. Различные субкультуры могут сосуществовать друг с другом под крышей одной общей культуры.

Одна или несколько субкультур могут находиться в том же, что и доминирующая в организации культура, измерении или формировать в ней второе измерение. В первом случае возникает некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей, чем в других частях организации, мере. Обычно такое происходит с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-либо из ее групп одновременно с набором других, зачастую не противоречащих первым, собственных ценностей. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Этот путь своеобразный способ приспособления к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

В организации может существовать и третий тип субкультур, упорно отвергающих то, чего она стремится достичь в целом. Среди этих, т. н. контркультур, могут быть выделены:

. прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

. оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

. оппозиция образцам отношений и взаимодействий, поддерживаемым доминирующей культурой.

Как правило, контркультуры появляются в организации тогда, когда индивиды или группы попадают в условия, не способные, по их мнению, обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле, организационные контркультуры являются призывом о помощи в период стресса или кризиса, когда существующая система поддержки нарушилась, и люди пытаются восстановить частичный контроль над своей жизнью в организации. В ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями природы, конструкции и характера организации, некоторые "контркультурные" группы могут стать достаточно влиятельными.

1.3 Способы формирования и поддержания корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры - одно из направлений маркетинговой деятельности;. Это длительный и сложный процесс. Отметим основные его этапы:

. определение миссии организации;

. определение основных базовых ценностей;

. формулировка стандартов поведения членов организации, исходя из его базовых ценностей;

. описание тенденций и символик.

Миссия организации - это ее социальное предназначение, другими словами, это то, что общество ждет от функционирования данной организации, а ждет оно удовлетворения каких либо своих потребностей. Однако кроме внешней цели, у любой компании имеется внутренняя цель это то, что ее члены хотят получить для себя в результате своей деятельности.

Хорошо сформулированная миссия, которую знают и разделяют работники организации, способствует решению, по меньшей мере трех задач управления:

)        побуждение руководства систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, определять возможности и угрозы и на этой основе повышать общую эффективность своей деятельности;

2)      повышение уровня приверженности и мотивации персонала и совершенствование взаимодействия между руководителями и подчиненными на разных уровнях;

)        формирования благоприятного имиджа организации в глазах потребителей, поставщиков, деловых партнеров и инвесторов.

Разные организации, по разному подходят к определению своей миссии. В одних случаях предлагаются сжатые формулировки, в других случаях они довольно подробны и структурированы. Сформулировать миссию можно, ответив на следующие вопросы: каково основное предназначение организации? Чего мы хотим добиться? Зачем вышли на рынок?

Формирование корпоративной культуры идет от формальных (руководства компании) или, что происходит реже, неформальных лидеров. Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, это сформулировать для себя основные ценности организации.

Есть иностранные компании, где эти ценности четко определены. Так, когда входишь в офис фирмы "Джонсон и Джонсон", видишь большой стенд, на котором сформулированы основные принципы развития организации, взаимоотношений с сотрудниками и клиентами. В компании "Мэри Кей" существует несколько красочно изданных брошюр, где основательница фирмы пишет об основополагающих ценностях и принципах ее работы. Есть компании, как иностранные, так и российские, где эти принципы существуют, все их осознают, но при этом они не записаны. Часто корпоративная культура возникает и существует без осознанного ее формирования.

Как отмечалось выше, формирование корпоративной культуры осуществляется на основе вклада каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. С точки зрения социологии, персонал - это группа работников, каждый из которых принимает и разделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым набором качеств и навыков, которые позволяют ему занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль.

В литературе представлено много примеров, отражающих ценности и принципы деятельности различных компаний. По мнению менеджеров, создание системы корпоративных ценностей - это ответы на вопросы:

. Что мы делаем?

. На что мы годны?

. К чему мы способны?

. Каковы наши жизненные установки?

. Какой у нас план?

. Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?

. Где лично мое место в общем плане развития?

Сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям. Очевидно, что даже преуспевающие зарубежные компании с сильной организационной культурой, такие как, например, Procter & Gamble, Coca-Cola, также нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей.

Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна, на наш взгляд, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

С некоторой долей условности разделить социально-психологический смысл рассматриваемого феномена организационной культуры на ряд согласованных параметров, а именно на интеграцию, дифференциацию и адаптацию.

Интеграция. Организацию в ее внутренних функциях и проявлениях можно уподобить сложно структурированному организму. Подразделения в этом случае можно рассматривать как специфические органы, предназначенные для выполнения определенных функций. Также как и живой организм, любая организация нуждается в согласованной деятельности своих "органов", то есть в их интеграции. В плане рабочего определения под интеграцией можно понимать создание эффективных деловых отношений среди подразделений и сотрудников данной организации. Современное понимание интеграции состоит в увеличении меры участия сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных способов ее работы. Необходимо очень четко понимать, что интеграция людей и структур в подразделении все равно осуществляется и может устанавливаться в том числе самостоятельно, без специального контроля со стороны руководства. Особенно это касается аспектов деловых отношений, которые не регламентированы документально или устными распоряжениями руководства.

Основой интеграции людей в рамках производственного коллектива могут выступать совершенно разные факторы, как-то недовольство руководством, низкая зарплата, социальные проблемы, а может выступить общая деятельность, единая цель, на достижении которой сотрудники концентрируют все свои силы. Какое направление примет процесс интеграции в компании, во многом зависит от руководителя, его умения управлять людьми, настраивать организационную культуру в соответствии с целями и задачами организации.

Интеграция может осуществляться в следующих направлениях.

Процедуры коммуникации: определение методов коммуникации, развитие процедур обмена мнениями по важным вопросам.

На смену традиционной пирамиде управления пришли более разнообразные структуры, в которых должна учитываться функциональная независимость и ответственность подразделений за результаты своей работы в рамках общей деятельности предприятия.

Границы подразделений: разработка критериев членства в подразделениях.

Данный параметр интеграции включает в себя вопросы структурирования организации на подразделения в зависимости от выполняемых задач и оптимальной организации труда.

Власть и статус: определение правил получения, реализации и потери власти и статуса.

В этом плане необходимо отметить проблему делегирования ответственности, которая напрямую связана с уровнем развития корпоративной культуры. В наиболее развитых организациях делегирование ответственности производится на те "интеграционные этажи" организации, на которых наиболее явно ощущаются все последствия принятия того или иного управленческого решения. Следует помнить, что делегирование ответственности подразумевает, в том числе и делегирование прав. В соответствии с правилами высокоразвитой корпоративной культуры по данному направлению предприятия с высокой включенностью персонала имеют минимальные различия в статусах сотрудников. Это может относиться не только к правилам поведения, но и к вопросам оплаты труда. Например, нам известен ряд предприятий, которые избегают конфликтов в течение достаточно большого срока из-за того, что установили следующий принцип определения оплаты. Существует условная единица оплаты труда сотрудников, количественное наполнение которой изменяется в зависимости от успешности деятельности всего предприятия. Все остальные оклады выводятся по отношению к этой базовой единице. При этом существует ряд правил оплаты, которые согласованы со всем коллективом. К примеру, руководитель не может получать сумму, превышающую "единицу" более чем в три раза.

Награждение и наказание: разработка системы поощрений за успешное поведение и наказание за неудовлетворительные действия.

Конечно, наиболее распространенный механизм контроля этого параметра интеграции - это система оплаты. При этом сотруднику необходимо оплачивать тот объем производственных функций, которые он готов профессионально обеспечивать. Но опять же корпоративная культура может настраивать человека на расширение собственных умений в том числе вне рамок производственного времени, может заставлять его педантично выполнять только свое задание.

Интегративную функцию можно рассматривать и как психотерапевтическую, когда люди, работая вместе, создают себе такие условия, при которых они чувствуют себя легко и комфортно.

Дифференциация, которую можно понимать как уточнение понятия "уникальность", в некотором роде расширяет понятие "специализация" в рамках конкретной организации. Если продолжить сравнение с организмом, то можно отметить, что определенные органы приспособлены справляться с заданной, предназначенной именно для них функцией. Конечно, существуют режимы дублирования, но любой из них будет менее эффективен с точки зрения успешности деятельности всего организма в целом. С этой точки зрения имеет смысл говорить о технологии "точечного" распределения производственных функций.

В связи с этим нужно уметь диагностировать собственную организационную культуру, ответив на вопросы: каких людей привлекает организация, как они себя ведут, как общаются между собой, на какие ценности преимущественно ориентируются, какой стиль делового имиджа предпочитается, какие правила служат основой их профессиональных отношений, где границы дозволенного в профессиональном риске, какой стиль руководства, лидерства используется и т.д.? Когда удастся ответить на эти вопросы, определиться с принципами и ценностями, которыми руководствуетесь в работе вы и ваши сотрудники, вам не составит труда "отделить зерна от плевел". Многократная практика обычно подтверждает правило того, что в конечном счете выгодно вкладывать в своего человека, нежели долго пытаться перевоспитать специалиста подходящей профессиональной квалификации.

После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его "уникального" места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации. Профессиональное использование потенциала организационной культуры на предприятии или фирме видно уже тогда, когда менеджер по кадрам уделяет достаточно много времени рассказу о том, что принято в компании, а что нет. Это может существенно облегчить жизнь человеку, дать ему почувствовать преимущества того, что значит быть "игроком этой команды". В продолжение оказания помощи новым сотрудникам в некоторых "продвинутых" с точки зрения развития корпоративной культуры компаниях их обычно прикрепляют к кому-либо из опытного персонала, который становится на первые две недели как бы "старшим братом" новичка. Первый день работы в компании начинается с традиционного знакомства, когда "старший брат" или "сестра" знакомят нового сотрудника со всеми работниками компании, с формальными и неформальными правилами жизни в компании. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.

Кроме этого, по окончании первой рабочей недели новый сотрудник должен написать краткое эссе на тему "Мои впечатления от первой рабочей недели в компании". Мы отметили для себя несомненную важность подобных заданий, поскольку эти эссе позволяют взглянуть на себя глазами человека со стороны, что зачастую помогает корректировать профессиональную позицию или хотя бы постоянно держать коллектив в "спортивной форме". Кроме того, выполнение таких заданий, в свою очередь, предоставляют дополнительную информацию о новичке, что позволяет облегчить процесс дифференциации его профессиональной роли в общей команде.

Адаптация как отлаженная функция корпоративной культуры обеспечивает два важнейших параметра выживания организации на рынке. Это, во-первых, стабильность выживания организации в изменяющихся условиях (наличие "внутреннего запаса плавучести"), а во-вторых, гибкость, способность к оперативному реагированию на изменения. Залогом стабильности деятельности организации является четко отлаженная система внутрикорпоративных процессов, в первую очередь информационных и коммуникационных.

Опыт работы перспективных компаний показывает, что технологизация информационно-коммуникативных технологий выполняет свою позитивную роль также только в том случае, когда становится элементом корпоративной культуры.

Формирование культуры организации связано с внешним для нее окружением: деловой средой в целом и в отрасли, в частности, с образцами национальной культуры. Принятие компанией определенной культуры может обусловливаться спецификой отрасли, в которой она действует, скоростью технологических и других изменений, особенностями рынка. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру в изменения. Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная фирма.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу "глубинности" базовых предположений и их "устойчивости" указанные процессы протекают скорее эволюционно, чем радикально и революционно.

2. Анализ корпоративной культуры

2.1 Общая характеристика и название организации

Новосибирский механический завод "Искра" был основан в 1942 году. В военное время он занимался выпуском боеприпасов для Армии. Но уже в первые послевоенные годы удалось организовать выпуск продукции, которая стала перспективой для будущего развития завода, способствовало укреплению его связей с угольной и горнорудной промышленностью страны (было налажено поточное производство электродетонаторов).

Предприятие, специализировавшееся на выпуске военной продукции, превратилось в широкопрофильный механический завод, сохранивший свою пиротехническую основу.

В настоящее время завод "Искра" - крупнейшее за Уралом предприятие, которое специализируется на производстве средств инициирования для горнорудной и угольной промышленности, геологоразведки полезных ископаемых, строительных взрывных работ, обработки металлов взрывом.

Специфика работы связана с использованием последних достижений науки и техники, высокоточной механики и современной спецхимии.

В числе товаров - механические инициаторы различных систем, электрические, капсюльные, шнуровые детонаторы, пиротехническое реле и электропровода, неэлектрическая система инициирования, электронные детонаторы.

Завод "Искра" также производит охотничьи и спортивные патроны.

Потребители продукции, с которыми завод "Искра" плодотворно работает на протяжении долгих лет - это крупнейшие угольные и горнодобывающие предприятия России и ближнего зарубежья.

Политика завода ориентирована выполнение плановых заданий, ритмичный выпуск продукции высокого качества, эффективное использование основных и оборотных фондов.

Основная цель политики завода - полное удовлетворение требований заказчика путем постоянного улучшения качества продукции.

Важнейшими задачами организации являются:

. Повышение технического уровня производства, обеспечивающего конкурентоспособность предприятия.

. Обеспечение безопасных условий труда.

. Освоение и запуск новых линий.

Организационная структура предприятия состоит из руководящих и производственных подразделений, которые тесно взаимодействуют друг с другом. Причем, от того насколько эффективно это взаимодействие, зависит результат работы.

Рис. 2 Структура взаимосвязи между подразделениями ФГУП НМЗ "Искра".

Миссия организации: " Мы будем развивать горнодобывающую и угольную промышленность в "ногу со временем"".

На основании миссии предприятия можно сформировать цели первого уровня:

. ритмичный выпуск продукции, согласно поставленному плану;

. повышение качества производимых изделий;

. повышение технического уровня производства.

Характеристика внешней среды.

Роль руководителя НМЗ "Искра", по Г. Минсбергу.

. Лидер: ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор работников и связанные с этим обязанности.

. Приемник информации:

руководитель передает и получает разнообразную информацию специализированного характера; понимая организацию и внешние условия, успешно применяющий информацию в интересах своего дела.

. Ведущий: ответственный за представительство организации.

Согласно "Управленческой решетки" Моутона-Блейка, стиль руководства - авторитарный. Руководитель во главу угла ставит заботу о производстве и практически не осуществляет социальной деятельности, так как считает, что она является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Считает что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Между руководителем и подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание.

2.2 Анализ и диагностика корпоративной культуры на ФГУП НМЗ "Искра"

Главной целью диагностики или мониторинга оргкультуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач (например, получится ли внедрить тот или иной инструмент управления, как повысить уровень лояльности персонала), в сфере стратегических задач (увеличение доли рынка, рост прибыльности), а также для прогнозирования потенциала компании в ситуации изменений (структурные преобразования, слияния, поглощения, приход новых собственников). Диагностика корпоративной культуры оценивает в комплексе организацию производственных процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Диагностика культуры необходима также перед планированием изменений в самой культуре. На данном предприятии, диагностика особенно актуальна, так как, согласно статистическим данным, за последние годы произошло значительное омоложение кадрового состава (Рис.1). А это означает, что надо стремиться к более сильной карпоротивной культуре, которая динамична, перспективна и создает условия для реализации поставленных задач.

Кол. сотр

От 18 до 30 лет.

годы

Поэтапный план проведения диагностики оргкультуры может включать в себя следующие этапы:

. Определение предмета диагностики: постановка управленческой задачи и определение целей исследования.

. Определение объекта диагностики: выбор изучаемых аспектов оргкультуры.

. Выбор стратегии измерения. Разработка методического и практического инструментария.

. Проведение измерения.

. Анализ полученных характеристик оргкультуры, определение ее типа

. База для прогноза и принятия управленческих решений. Разработка комплекса мероприятий (конкретные рекомендации). Прогнозирование возможных проблем в сфере управления персоналом и в целом в работе предприятия.

Для диагностики данной корпоративной культуры предлагаются следующие направления:

) определения типа организационной культуры и построение его профиля;

) оценка отношения сотрудников к данной культуре и анализ тенденций в ее развитии;

) оценка стиля руководства;

) проведение оценки психологического климата в коллективе.

В литературе представлено достаточное количество методик изучения типа организационной культуры и ее диагностики. Выбор методики для наших исследований определялся, исходя из надежности и получаемых оценок, а также трудозатрат для их достижения. Методика К. Камерона и Р. Куинна позволяет построить профиль организационной культуры в координатах конкурирующих ценностей: гибкость и дискретность - стабильность и контроль, внешний фокус и дифференциация - внутренний фокус и интеграция. Эти координаты генерируются двумя измерениями, выделенными из статистического анализа индикаторов эффективности деятельности организации, разбивая их на четыре группы. Одно измерение отделяет индикаторы эффективности, выделяющие гибкость, дискретность действий, от индикаторов, ценностная значимость которых связана со стабильностью, порядком, контролем. Организационный динамизм и организационная непоколебимость - антиподы континуума этого измерения. Второе измерение отделяет индикаторы эффективности, связанные с внутренней ориентацией, интеграцией и единством, от индикаторов, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией, соперничеством. Полярными состояниями на этом измерении являются организационная сплоченность и организационная независимость составных частей коллектива.

Указанные выше измерения образуют на плоскости четыре квадранта, соответствующие четырем наборам индикаторов организационной эффективности, причем последовательность расположения квадрантов на плоскости имеет строгую определенность.

Рис. 3 Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

Клановая культура характеризуется как место работы, напоминающее большую семью. Лидеры организации мыслят патерналистически, придавая большое значение высокой сплоченности коллектива. Высока обязательность организации по отношению к своим членам. Успех организации определяется поддержанием здорового внутреннего климата и заботы о людях.

Адхократическая культура характеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Отличительными чертами лидеров организации являются умение предвидеть, новаторство, ориентация на риск. Базовые ценности организации заключаются в готовности к вызовам времени и внешней среды, преданности к экспериментированию и новаторству, постоянной деятельности на переднем рубеже знаний. Успех организации связан с производством уникальных и оригинальных продуктов и услуг.

Рыночная культура характеризуется как место работы, ориентированной на результаты. Лидеры организации являются жесткими руководителями внутри коллектива и жесткими конкурентами во внешней среде. Основная цель коллектива - стремление побеждать. Успех организации определяется опережением конкурентов и лидерством на рынке.

Иерархическая культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Лидеры организации - хорошие координаторы и организаторы. В основе деятельности коллектива лежат формальные правила и процедуры, поддерживающие заданный плавный темп деятельности. Успех организации связан с обеспечением стабильности, предсказуемости и рентабельности.

В данной методике происходит оценка корпоративной культуры по шести параметрам:

. важнейшие характеристики;

. общий стиль лидерства в организации;

. правление наемными работниками;

. связующая сущность организации;

. стратегические цели;

. критерии успеха.

Для исследования необходимо составить анкету и в соответствиис полученными данными вычерчивается профиль корпоративной культуры компании, который может иметь различную форму (черный цвет - имеющаяся культура, серый цвет - желательная)

По данной методике находятся усредненные количественные вклады a, b, c, d базовых типов организационных культур и откладываются на биссектрисах соответствующих квадрантов (на рисунке они изображены векторами ). Сумма a + b + c + d = e должна быть постоянной, что важно при сравнении разных профилей (четырехугольник ABCD) и наиболее естественно полагать е = 100, так как тогда a, b, c, d выражают процентные вклады базовых типов организационных культур в исследуемую культуру.

Рис. 4. Профиль организационной культуры компании.

Из данного рисунка следует, что для данной организации характерен бюрократический тип организационной культуры, но предпочтительным является адхократический, отличающийся большим динамизмам, стремлению к новизне, приветствием личной инициативы и свободе.

Для выявления отношения сотрудников к данной корпоративной культуре был проведен социологический опрос с помощью метода интервьюирования. Для этого был составлен план из ключевых вопросов и выбрана группа людей с которыми состоялось интервью. Среди них были представители разных должностей, разной поло - возрастной категории и уровня квалификации. Проведенная диагностика позволила выявить ряд тенденций культурного развития и факторы, его определяющие.

. Отсутствие четкого представления о корпоративной культуре среди работников предприятий. На вопрос о наличии культуры в организации в 44,96% респонденты дали положительный ответ. 43,41% опрошенных ответили, что присутствуют лишь некоторые элементы, а 11,63% считают, что культуры в их организации нет. Данная ситуация вызвана прежде всего тем, что на предприятиях корпоративной культуре уделяется недостаточное внимание со стороны руководства, отсутствует пропаганда совместных ценностей и существующих норм и правил поведения.

. Неудовлетворительное состояние корпоративной культуры. В процессе исследовательской работы были уточнены и систематизированы элементы корпоративной культуры, наиболее полно, на наш взгляд, характеризующие реальные возможности формирования культурного пространства. Данные составляющие оценивались работниками по пятибалльной шкале (5 баллов - максимальное значение). Наиболее развитыми элементами являются такие, как ориентация на потребителя (4 балла), ясность целей и ориентация на их достижение (3 балла), условия труда и трудовая дисциплина (3 балла), технический уровень производства (3 балла), способность к разрешению конфликтов (2 балла). Такие же важные составляющие корпоративной культуры как система ценностей, мотивационный механизм, коммуникационные связи, преданность сотрудников целям организации, ориентация руководства на персонал получили самые низкие оценки, что сказывается в итоге на действенности культуры на анализируемых предприятиях.

. Разобщенный характер групповых отношений в коллективе. Ответы респондентов позволили сделать вывод, что наиболее тесная связь групповых отношений наблюдается у специалистов (в 46,55% респонденты охарактеризовали ее характер как сплоченный, в 12,07% - как оппозиционный, в 39,66% - как разобщенный). Среди руководителей преобладает разобщенный характер отношений в группе (в 46,77 % случаев). Это также можно отметить и для рабочих: 38,46% отметили их разобщенность, 34,62 % - сплоченность, 26,92 % - оппозиционность. Существующее состояние групповых отношений в коллективе приводит к снижению эффективности коммуникационных связей, восприятия сотрудниками совместных ценностей, не идентичности индивидуальных целей с общими целями организации.

. Несовершенство мотивационного механизма, которое выражается в неудовлетворенности существующей системой оплаты труда у работников и отсутствии должного внимания к повышению их квалификации. Больший процент удовлетворенных оплатой приходится на работников, не имеющих специального образования (33,33 %). Не удовлетворены своей оплатой труда чаще всего сотрудники со средним и средним специальным образованием (40,48 %).

Проведенная социодиагностика позволила сделать вывод, что корпоративная культура в исследуемой организации требует изменений и корректировки, прежде всего это касается кадровой политики. Текущий ее уровень не способствует повышению эффективности функционирования предприятий, хотя в значительной степени определяет результативность их работы.

Так же для анализа корпоративной культуры важно произвести оценку стиля руководства на ФГУП НМЗ "Искра". Важность этой информации состоит в том, что именно руководитель является главным создателем корпоративной культуры и от его позиции зависит направление развития культуры. Для проведения данного исследования будет использована анкета, согласно которой необходимо выбрать один из трех стилей управления: авторитарны, демократический или либеральный.

В соответствии с данным исследованием немного меняется группа респондентов, а именно, исключаются руководящие должности. В данной анкете позиция руководителя оценивается со стороны отношения к нему подчиненных.

Собрав данные и подсчитав результат, можно сделать вывод, что руководителю присущ авторитарный метод руководства. Авторитарный (директивный) стиль руководства характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Он единолично принимает решение, жестко определяет всю деятельность подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу. Подчиненные должны лишь исполнять то, что им приказано, при этом они получают минимум необходимой информации. Контроль за их деятельностью целиком основан на силе власти руководителя. Он обычно ориентирован на решение чисто производственных задач. Не доверяет подчиненным, пресекает всякую критику в свой адрес.

Также, одной из важнейших характеристик уровня корпоративной культуры является анализ психологического климата в коллективе. Для проведения этого исследования была использована карта-схема Лутошкина. Для заполнения данной схемы была выбрана группа сотрудников разных подразделений, разного возраста и занимаемых различные должности. Опрашиваемым предлагается оценить суждения по 3-х бальной шкале, чем больше сумма, набранная в процессе анкетирования, тем лучше климат в коллективе. По данным исследования 70% опрошенных оценивают психологический климат, как неблагоприятный и только 30% склоняются, к более положительному результатов. Данные показатели не являются оптимистичными, так как, психологическая обстановка влияет на уровень конфликтности, вносит дисбаланс в ход работы и мешает достижению положительных результатов

Предлагаемый алгоритм оценки корпоративной культуры является достаточно универсальным и может быть использован для определения уровня культурного развития любой организации независимо от ее отраслевой принадлежности. При этом он обладает рядом преимуществ:

) позволяет привлечь к исследованию состояния корпоративной культуры всех работников, независимо от занимаемых ими должностей, что повышает объективность полученных оценок;

) является комплексным в силу того, что оценивает различные аспекты культурного развития организации;

) дает количественную оценку корпоративной культуры и устанавливает математическую зависимость ее уровня с показателями деятельности предприятий. Это обеспечивает возможность прогнозирования деятельности организаций при реализации стратегических преобразований;

) может быть проведен в разумные временные сроки собственными сотрудниками, исключая привлечение внешних специалистов, сокращая при этом финансовые затраты по реализации данного процесса.

Системное взаимодействие всех элементов, отражаемое в предложенном алгоритме диагностики корпоративной культуры, определяет состояние культурного развития организации и является основой для выстраивания социального механизма ее регулирования, реализация которого способствует достижению соответствия между культурой и стратегией организации.

Подвести итоги по данным исследования и систематизировать полученные данные, поможет следующая схема.

На данной схеме видно те недостающие факторы, которые делают корпоративную культуру более слабой, по сравнению с ее возможным состоянием. Безусловно, нельзя отрицать наличие культуры на данном предприятии: оно имеет свою историю, четко сформулированные цели, технологии, документацию, но она односторонняя и ориентирована в большей степени на внешнюю среду. Для более успешной же работы необходимо внутреннее развитие, повышение уровня коммуникации, снижение барьера между ступенями иерархии, профессиональное развитие и повышение квалификации персонала, а также создание условий для более успешной работы. Все это указывает на необходимость формирования более сильной и эффективной корпоративной культуры, которая будет способствовать сплоченности коллектива и закреплять лидирующие позиции.

2.3 Выявление проблем по формированию корпоративной культуры

На основании проведенных исследований, можно выделить основные симптомы, которые подтверждают наличие слабой корпоративной культуры:

Появление слухов и сплетен. Как правило, происходит от недостатка информации или неверной ее интерпретации сотрудниками.

Жалобы сотрудников друг на друга. Могут говорить о наличии неконструктивного конфликта в коллективе.

Образование враждующих группировок, коалиций.

Сотрудники демонстрируют, что они не разделяют декларируемые организацией ценности. Например, компания утверждает, что придерживается клиентоориентированного подхода, а сотрудники между собой обсуждают, какие глупые их клиенты.

Саботаж поручений руководства. Саботаж может быть как скрытый (поручение раз за разом не выполняется, в качестве причин называется нехватка времени, более срочные дела или еще что-нибудь), так и открытый, когда сотрудники заявляют, что не будут это делать (не согласны, не видят надобности и т.д.)

Значительную часть рабочего времени большинство сотрудников участвуют в мероприятиях, не относящихся к работе; нерабочий настрой в коллективе (Например, руководитель несколько раз подряд заставал женщин за примеркой нарядов, а мужчин за разбором шахматной партии и обсуждением футбольного матча.)

Увеличение критических замечаний от сотрудников и одновременно снижение уровня их инициативности, что может говорить о нарастающем недовольстве

Все это приводит к снижению производительности труда, отвлечению сотрудников от основных функций, снижению качества работы, нарушению обязательств перед клиентами. И в конечном итоге, страдает репутация компании, ее имидж.

Для изменения ситуации в положительную сторону, необходимо выявить ряд проблем которые мешают формированию сильной корпоративной культуры.

Несмотря на то, что формирование организационной культуры происходит обычно стихийно, развивать и корректировать сложившуюся культуру можно целенаправленно. Ведущая роль в этом процессе принадлежит руководителю. Его ценности и взгляды, стиль поведения, отношение к делу транслируется и перенимается подчиненными. В некоторых случаях можно смело ставить знак равенства между ценностями компании и ценностями руководителя. Отсюда вытекает одна из основных проблем по формированию корпоративной культуры - стиль управления, осознание необходимости перемен в данном вопросе. Огромную роль в формировании корпоративной культуры играет личный пример руководителя. Директор ФГУП НМЗ "Искра" придерживается авторитарного (директивный) стиля руководства, который характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Он единолично принимает решение, жестко определяет всю деятельность подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу. Подчиненные должны лишь исполнять то, что им приказано, при этом они получают минимум необходимой информации. Контроль за их деятельностью целиком основан на силе власти руководителя. Он обычно ориентирован на решение чисто производственных задач. Не доверяет подчиненным, пресекает всякую критику в свой адрес. Ведь если в компании декларируется ценность взаимного уважения сотрудников, а руководитель хамит своим подчиненным, то о формировании нужной корпоративной культуры говорить не приходится.

Организацию в ее внутренних функциях и проявлениях можно уподобить сложно структурированному организму. Подразделения в этом случае можно рассматривать как специфические органы, предназначенные для выполнения определенных функций. Также как и живой организм, любая организация нуждается в согласованной деятельности своих "органов”, то есть в их интеграции. Основой интеграции людей в рамках производственного коллектива могут выступать совершенно разные факторы, как-то недовольство руководством, низкая зарплата, социальные проблемы, а может выступить общая деятельность, единая цель, на достижении которой сотрудники концентрируют все свои силы. Какое направление примет процесс интеграции в компании, во многом зависит от руководителя, его умения управлять людьми, настраивать организационную культуру в соответствии с целями и задачами организации. В данной организации мы имеем дело с первым вариантом формирования интеграции, а это значительно снижает уровень корпоративной культуры.

Руководитель не считает нужным говорить с коллегами о доверии, ценностях, назначении, честности. Это приводит к порождению конфликтных ситуаций, непониманию и недоверию среди сотрудников.

Другой ключевой проблемой является непринятие ли непонимание общей системы ценностей сотрудниками ФГУП НМЗ "Искра". Одна часть коллектива отмечает такие ценности как исполнительность, дисциплина, иерархия, власть, централизация, карьера; для другой на первом месте партнерство, лояльность, творчество, коллектив, способность идти на компромисс, децентрализация. Разобщенная система ценностей, в данном случае, играет дезорганизующую функцию, несет в себе отрицательные последствия и является непродуктивной.

Еще одной проблемой в формировании корпоративной культуры является недостаточно компетентная работа кадровой службы ФГУП НМЗ "Искра". У кадровой службы в этом контексте имеется своя уникальная задача, заключающаяся в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые действительно разделяют культурные ценности организации и следуют им в поведении, и тех, кто только внешне декларирует солидарность с ценностями и принципами. Чтобы достичь идентификации работников с компанией, нужно осуществлять целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов на работу. Подбираются следующие категории персонала: принимающий правила игры, готовый перенять правила игры, и являющийся носителем недостающих в компании ценностей и способный передавать их другим сотрудникам.

Следует отметить, что наряду с профессиональными навыками необходимо учитывать психологические, имиджевые, поведенческие характеристики претендента, которые должны соответствовать данной корпоративной культуре компании, ее ценностным ориентациям, этическим ограничениями, особенностями национального менталитета.

Так же необходимо отметить неэффективность системы мотивации персонала, так как она ориентирована в большей степени на материальное стимулирование и не всегда является эффективной. Хороший результат дает оптимизация системы мотивации (желательно принять во внимание пожелания сотрудников организации), с учетом всего спектра материальных и нематериальных рычагов поощрения тех или иных действий сотрудников. Естественно необходимо проводить постоянную работу по разъяснению что, за что и когда поощряется, а что наказывается. Данный подход формирует у сотрудников понимание того, каким образом они должны действовать в тех или иных ситуациях, грубо говоря - что можно, что нельзя. Необходимо также учитывать такие мотивирующие вопросы, как повышение квалификации, уровня образования, карьерный рост.

Снижение эффективности работы профсоюзного движения, тоже является преградой на пути формирования сильной профсоюзной системы. Анализируя план работы профсоюза на 2008 год, можно сделать вывод, что была выполнена только треть поставленных задач. Снизился уровень неформального общения на предприятии, проведения мероприятий, способствующих сближению трудового коллектива и уменьшению барьера между ступенями иерархии.

И в заключении, хотелось бы отметить необходимость создания документа, регламентирующего все положения, ценности, стандарты, нормы поведения с учетом данной корпоративной культуры. Репутационная функция кодекса заключается в формировании доверия к компании со стороны референтных внешних групп (описание политик, традиционно закрепляемых в международной практике по отношению к клиентам, поставщикам, подрядчикам и т.д.). Таким образом, кодекс, являясь инструментом корпоративного PR, повышает инвестиционную привлекательность компании. Наличие у компании кодекса корпоративной этики становится общемировым стандартом ведения бизнеса. Управленческая функция кодекса состоит в регулировании поведения в сложных этических ситуациях. Повышение эффективности деятельности сотрудников осуществляется путем регламентации приоритетов во взаимодействии со значимыми внешними группами, определения порядка принятия решений в сложных этических ситуациях, указания на неприемлемые формы поведения.

Глава 3. Разработка рекомендаций по формированию и совершенствованию корпоративной культуры

3.1 Разработка плана мероприятий по формированию корпоративной культуры