Теоретические аспекты и практическое применение психологических методов управления в отделе образования администрации Новобелицкого района г. Гомеля
Содержание
1. Теоретические основы применения психологических методов в
управлении организацией
1.1 Сущность психологических методов, их роль и значение в
управлении организацией
1.2 Классификация и характеристика психологических методов
управления
1.3 Применение психологических методов управления за рубежом
2. Использование психологических методов управления в отделе
образования администрации Новобелицкого района г. Гомеля
2.1 Организационно-экономическая характеристика отдела образования
администрации Новобелицкого района г. Гомеля
2.2 Использование психологических методов в управлении организацией
3. Основные направления совершенствования психологических методов
управления
3.1 Рекомендации по формированию морально-психологического климата
в коллективе
3.2 Мероприятия по повышению эффективности психологических методов
управления
Заключение
Список литературы
1.
Теоретические основы применения психологических методов в управлении
организацией
1.1 Сущность
психологических методов, их роль и значение в управлении организацией
Методы управления - это совокупность приемов и способов
целенаправленного воздействия на производственный коллектив или отдельного
работника с целью побудить их совершить определенные действия в интересах
предприятия или организации.
В основу выбора и реализации методов менеджмента могут быть
положены следующие принципы:
) принцип целенаправленности, т.е. применение методов
должно побуждать работников к достижению определенной цели (или системы целей);
2) принцип реализуемости, т.е. должна быть возможность
разработки и осуществления мероприятий, позволяющих реализовывать избранный
метод управления в соответствии с правовыми и социальными нормами, имеющимися
ресурсами и техническими средствами;
) принцип системности, т.е. применяемые методы должны
представлять собой единую систему;
) принцип динамичности, т.е. применяемые методы должны
осуществляться в форме, позволяющей их изменить в соответствии с ситуацией;
) принцип эффективности, т.е. применение избранного
метода должно обеспечивать достижение максимального социального и
экономического результата при минимальных затратах на разработку и проведение
мероприятий, реализующих метод.
моральный психологический климат коллектив
Методы менеджмента отличаются один от другого своей
мотивационной характеристикой, т.е. тем, на активизацию каких мотивов поведения
людей они ориентированы.
В соответствии с этим методы управления подразделяются на
административные, экономические, социальные и психологические.
Психологические методы управления в своей совокупности
предназначены для создания и поддержания такого социально-психологического
климата в организации, чтобы работник, с одной стороны, делал все необходимое
для достижения целей организации, с другой стороны, имел бы все возможности для
саморазвития в выбранном направлении.
Среди психологических методов менеджмента можно выделить
профилактику и разрешение конфликтов, предупреждения и преодоление их
отрицательных последствий, методы комплектования малых групп, методы
гуманизации труда, методы морального поощрения и порицания, психологическое
влияние, убеждение, профессиональный отбор и обучение [5, с.106-113].
Психологические методы основаны на использовании моральных
стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в
целях превращения административного задания в осознанный долг (рис.1) [12,
с.60].
Рисунок 1 - Психологические методы управления
Психологические методы направлены на регулирование отношений
между людьми, создание оптимального психологического климата в коллективе.
Методы комплектования групп и коллективов позволяют определить оптимальные
соотношения между работниками в группах. С помощью специального изучения
(трансактного анализа) можно выявить симпатии и антипатии внутри группы,
степень психологической совместимости или несовместимости.
Для создания благоприятного психологического климата в
коллективе в настоящее время немало компаний стремится нанять в штат психолога,
в обязанности которого должно входить:
выявление "проблемных зон" в компании, мешающих
успешной работе;
решение конфликтных ситуаций и профилактика новых;
изучение индивидуальных характеристик работников;
выявление скрытых мотивов и стимулов сотрудников;
проведение мониторинга психологической обстановки в
коллективе;
формирование благоприятной атмосферы среди сотрудников;
разработка мероприятий по сплочению коллектива;
эффективный подбор и расстановка кадров;
формирование эффективных групп для выполнения поставленных
задач;
консультирование сотрудников и оказание помощи в устранении
конфликтов;
проведение тренингов личностного роста;
оказание помощи сотрудникам в раскрытии творческого
потенциала;
проведение индивидуальных консультирований.
Однако, не все организации могут позволить себе ввести в штат
постоянно психолога, в качестве наиболее оптимального варианта можно брать в
штат менеджера по персоналу с психологическим образованием. Такой
"универсальный специалист сможет решить любую проблему, связанную с
персоналом: от найма на работу до решения конфликтов в коллективе [17, с.
20-23].
Таким образом, можно сделать следующие выводы: применение
психологических методов управления направлено на использование индивидуальных
свойств личности, особенностей психики и способностей; комплектование малых
групп, создание оптимального психологического климата в коллективе, что
является немаловажным в достижении целей деятельности организации.
1.2
Классификация и характеристика психологических методов управления
Рассмотрим классификацию и характеристику психологических
методов управления подробнее. Как уже отмечалось выше, к психологическим
методам управления относятся:
формирование и развитие трудового коллектива;
комплектование малых групп;
гуманизация отношений в трудовом коллективе и гуманизация
труда;
профессиональный отбор и обучение работников;
профилактика и преодоление конфликтов;
методы морального поощрения и порицания;
психологическое влияние, убеждение.
Методы гуманизации труда представляют собой:
) использование психологического воздействия цвета и
музыки;
2) исключение монотонности труда;
) расширение творческих моментов в процессе труда;
Основными требованиями, предъявляемыми к методам морального
поощрения, являются:
) моральное поощрение необходимо распространять на
всех работников, которые показали стремление к улучшению результатов трудовой
деятельности, а не только на передовиков;
2) моральное поощрение необходимо проводить в
торжественной обстановке;
) обеспечение сравнения результатов в различных
областях деятельности.
Методы морального порицания можно применять только при
наличии убежденности в том, что они дадут желаемый результат. Обязательное
требование к ним - индивидуальный подход [4, с.106, 112-114].
Методы психологического побуждения (мотивации) работников к
труду - создание условий, повышающих привлекательность труда, методы аттракции,
в том числе за счет гуманизации. Человек работает ради достижения каких-то
благ. Руководители редко задумываются, что является для сотрудников наиболее
значимым, что движет их поведением. Однако именно истинное понимание
потребностей своих сотрудников руководителем и является залогом успешного
решения управленческих задач и эффективного развития организации [17,
с.113-117].
Удовлетворенность или неудовлетворенность от выполняемой
работы, по мнению западного исследователя Герцберга, определяются разными причинами.
На удовлетворенность работой влияют внутренние "мотиваторы":
достижения (квалификация) и признание успеха;
собственно работа (интерес к заданию);
ответственность;
продвижение по службе;
возможность профессионального роста.
На неудовлетворенность работой влияют внешние, так называемые
"гигиенические факторы", или "факторы контекста":
способ управления;
политика организации и администрации;
условия труда;
межличностные отношения на рабочем месте;
заработок;
неуверенность в стабильности работы;
влияние работы на личную жизнь [7, с.122-123].
Целью метода профессионального отбора и обучения является
соответствие психологических особенностей личности выполняемой работе и
комплектование коллективов с учетом психологической совместимости сотрудников.
Профессиональный отбор играет важную роль, т.к. сознательное планирование
профессиональной карьеры выступает психологической основой самореализации
личности в профессиональной деятельности.
Для профилактики и преодоления конфликтов при всем их
разнообразии можно предложить более или менее универсальное средство против
них, которое заключается в определении сферы, причин, уровня и стиля
конфликтного взаимодействия. Для исследования и диагностики такого
взаимодействия можно воспользоваться различными методами: наблюдением, опросом
или экспериментом. Основными сферами возникновения конфликта являются:
предметная и эмоциональная. Существует ряд приемов и методов, которые
направлены на предупреждение, коррекцию и терапию конфликтных взаимоотношений:
А. Драматизация конфликта. Результатом драматизации конфликта
обычно выступает не столько разрешение разногласий, сколько коррекция взаимного
поведения и взаимных ожиданий участвующих, а также повышение их психологической
чувствительности и точности поведения.
Б. Управление конфликтом.
В. Третий не лишний. Главным действующим лицом в этом случае
выступает "третейский судья" - лицо не конфликтующее, которое должно
способствовать разрешению конфликта.
Г. Стратегия в диалоге [18, с.397-404].
Основное средство воздействия на коллектив - убеждение.
Эффективность применения приемов и способов социально-психологического
воздействия зависит от подготовленности руководителя, его компетентности,
организаторских способностей, знаний в области социальной психологии [11,
с.60-62].
Коллектив - это социальная группа, обязательными условиями
для существования которой является творческое сотрудничество, взаимопомощь и
подчинение установленному порядку. Он управляется руководителем, интересы
которого едины с интересами его членов. Для коллектива характерен ряд
признаков, важнейшим из которых является единство целей. Первостепенная цель -
выполнение производственного задания. По мере того как в коллективе начинают
складываться отношения (инициатива, субординация, дисциплина), возникают другие
цели.
Все эти цели вытекают из общественных интересов. Таким
образом, создается единая воля коллектива, с нарушением которой возникают
конфликтные ситуации и, как следствие, деформация и распад коллектива [5,
с.225-226].
Психологический климат коллектива - это устойчивая система
внутренних связей, которая проявляется в эмоциональном настрое коллектива, его
общественном мнении, результатах деятельности.
Психологический климат в трудовом коллективе зависит от
следующих факторов:
. Общеобразовательной среды (квалификационно-общеобразовательного
уровня коллектива, уровня общего и специального образования, творческого и
интеллектуального потенциала работников).
2. Культурной среды (уровня духовного развития
коллектива).
. Нравственной среды (системы нравственного воспитания
коллектива, формирования моральных принципов).
. Психологической среды (системы психологических
установок, социально-психологических характеристик личностей).
. Влияние трудового коллектива на личность зависит от
того, каков характер сложившихся отношений между членами этого коллектива. На
результаты деятельности людей большое влияние оказывает их настроение. Умение
создать хорошее настроение в коллективе - одна из главных задач управленческой
системы, т.к. это равносильно умножению производительной силы труда.
. Факторами, влияющими на рабочий климат, также
являются:
факторы среды: уровня доходности, степень конкуренции,
уровень безработицы, юридические ограничения;
технологические факторы: трудоемкость и капиталоемкость
бизнеса, ограниченный срок годности продукта, ключевой персонал, темы
технологических изменений;
исторические факторы: история персонала, стиль управления,
стиль ведения переговоров профсоюзами или ассоциацией персонала, вовлеченные
личности и их взаимодействие, локальная культура [11, с.62].
1.3
Применение психологических методов управления за рубежом
Рассмотрим особенности организации управления в японских,
американских и западноевропейских фирмах.
Выделим особенности, которые характеризуют японский
менеджмент.
Во-первых, максимальная ориентация на технологические и
технические нововведения. В первую очередь начали процветать те корпорации,
которые ориентировались на применение передовой техники и психологических
методов, разработанных в Европе и Америке. Для этого используется масса
литературных источников и посылается за рубеж множество делегаций. Эта большая
работа проводится во время того нового, что уже есть или может появиться за
рубежом. Главный лозунг японского бизнеса - нововведения. В нем в течение
десятилетий отражалось стремление японцев преодолеть экономическую отсталость.
Во-вторых, японский менеджмент основан на учете социальных,
культурных, исторических и национальных особенностей своей страны. Он учитывает
и использует десятки специфических, неповторимых элементов. И вполне
естественно, что такая система управления, которая больше ориентирована на
"искусство", чем другие, оказалась лучше приспособленной к постоянным
изменениям производства ХХ в. [5, с.39-40].
Основные черты японской системы управления определяют ряд концепций,
отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система
пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.
Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма.
Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего как
члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого.
Вопрос о том, какие черты человека окажутся достаточно
прочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстрого
изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для
других стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что
даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования
личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу
развития общества исчезнут. Изменение методов управления в Японии сегодня
характеризуется возрастанием свободы выбора концепций для создания оптимальных
систем, однако, при этом традиционные методы управления не забываются.
Стремление к изменениям, основанное на уважении к национальным духовным
ценностям.
Немаловажной особенностью японского менеджмента является
концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение
приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем
непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к
саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С
другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе
и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению,
японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без
ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение
мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.
Японский исследователь Чийе Накане провел блестящее
исследование, имевшее своим предметом типы отношений в группах в связи с
традициями национальных культур. Он выдвинул основные положения концепции
анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся
между людьми взаимоотношений на два: горизонтальный, как совокупность
индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной профессии) и
вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами, связанны
определенной социальной связью (например, семья, клан, клуб). Именно второй,
"вертикальный" тип отношений является характерным и определяющим
"лицо" японского общества. Группа, к которой принадлежит японец,
значима для него так же, как семья. В японской фирме ее глава похож на отца.
Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние
конфликты сведены к минимуму, в группах дружелюбные отношения. В Японии фирма
считается органически целым, живым организмом, наделенным душой. Может
смениться руководитель, но фирма останется. Считается, что фирма -
долговременная организация, потому что она гарантирует пожизненный найм.
Формула "предприятие есть люди" является искренним
убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не
только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.
Японский метод управления предполагает полное единодушие. Это
не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании
большинства. Если полного единодушия нет, решение не
принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его
убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже будет
вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и
вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.
Японцы допускают в организационной жизни неопределенность,
двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее.
Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми, поэтому они
готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей
и на воспитание умения эффективно работать друг с другом. Японцы развили и
успешно применяют модель "человеческого потенциала", согласно которой
на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность
применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение.
Концепция "человеческого потенциала" защищает такие условия труда, в
которых способности работника поощряются к развитию, и уделяет особое внимание
развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю.
Японские корпорации управляют своими служащими таким образом,
чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели
японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том
числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих
мест, аттестации служащих и другие. Но существует и большая разница между
американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют
преданность своих служащих компаниям. Отожествление служащих с корпорацией
создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система
управления стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности
интересам фирмы.
Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная
команда, то больше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие,
сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед
группой. Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работы
сознательно затушевываются. Целью является улучшение работы группы и усиление
групповой солидарности. Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции
группы. Группа отвечает за успех дела так же, как и за неудачи. Поэтому
отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие
неудачи или связанные с рискованным предприятием. В японских фирмах решение
принимается группой. Подчиненные формулируют свои предложения и передают их
заинтересованным лицам. После того как групповым обсуждением поставлены общие
задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их
выполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии контролировать
ситуацию, менеджер среднего звена вмешается, и будет самолично осуществлять
руководство. Такое отношение внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки,
в общем-то, не беда, старший всегда поможет выйти из сложного положения. Таким
образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного
результата. Это требует взаимопонимания.
Человек нуждается в самоуважении: он любит нести
ответственность и совершенствовать свои знания и мастерство. В этом случае, как
считают японцы, у него долгая творческая жизнь. Направленность усилий на
решение задач фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы.
Менеджеры в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим,
которые могут свободно высказывать свое мнение по этому поводу. Рабочие имеют
свободный доступ к администрации. Успех фирмы - это и их успех.
Выводы, которые можно сделать, рассматривая японскую систему
управления, таковы:
люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой
тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как
гарантия защищенности и безопасности;
основной задачей менеджера является поддержка в коллективе
духа корпоративности, объединении работников общими интересам и пониманием
общих целей работы;
когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие
решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную
силу своих способностей.
Система управления в американских фирмах жестко организована.
Структура управления зависит от различных факторов. С одной
стороны, это рост масштабов производства, усложнение выпускаемой продукции,
территориальная разобщенность, а с другой - исторические особенности
формирования конкретных фирм. Она определяется сочетанием этих факторов.
В западноевропейских компаниях, так же как и в американских
управление основано на принципах децентрализации. Однако под влиянием
научно-технического прогресса они охвачены процессом концентрации и
централизации.
В последние десятилетия западноевропейские фирмы произвели
реорганизацию управления с использованием американского опыта. Они отошли от узкой
специализации производства. В рамках компаний создаются производственные
отделения или группы подразделений по различным сферам деятельности. Однако в
западноевропейских фирмах все же сохраняются свои особенности, главным образом
связанные с их историческими условиями развития.
Американский стиль управлении существенно отличается от
японского. Так, в американских компаниях ответственность каждого работника
четко определена и каждый руководитель несет личную ответственность за
невыполнение установленных показателей в условиях директивного планирования, в
то время как в японских компаниях предусматривается коллективная
ответственность за выработку, принятие и исполнение решений. [8, с.90-93].
2.
Использование психологических методов управления в отделе образования
администрации Новобелицкого района г. Гомеля
2.1
Организационно-экономическая характеристика отдела образования администрации
Новобелицкого района г. Гомеля
Отдел образования администрации Новобелицкого района г.
Гомеля является структурным подразделением администрации Новобелицкого района
г. Гомеля. Создан в соответствии с Указам Президента Республики Беларусь № 611
от 16.12.2002 г. "О внесении изменений и дополнений в Примерную структуру
местных администраций" и согласованием с Гомельским горисполкомом и в соей
деятельности подотчетен администрации и управлениям горисполкома и
облисполкома.
Отдел в своей деятельности руководствуется действующим
законодательством Республики Беларусь по образованию, решениями и
распоряжениями облисполкома, горисполкома, администрации района.
Отдел включает в себя:
государственный аппарат управления (начальник отдела,
главный, ведущий специалисты и специалист 1-ой категории);
сектор по охране детства (социальные педагоги, психолог);
группу хозяйственного обслуживания;
централизованную бухгалтерию.
В организационном и учебно-методическом подчинении отдела
находятся:
средние общеобразовательные школы;
начальные школы;
Гомельская Ирининская гимназия;
учебно-педагогический комплекс;
Детско-юношеский клуб физический подготовки "Золотая
рысь";
дом детского и юношеского творчества;
дошкольные учреждения.
Главными задачами отдела являются:
осуществление в районе единой государственной политики в
сфере образования, определенной Законом "Об образовании в Республике
Беларусь", решениями управления образования облисполкома, отдела
образования Гомельского горисполкома, администрации Новобелицкого района;
изучение общественных запросов в сфере образования и их учет
при проведении региональной образовательной политики;
реализация принципа беспрерывного образования по ступеням:
дошкольное общеобразовательное учреждение, начальная, средняя школы,
организация взаимодействия школ с ПТУ, средними специальными и высшими учебными
заведениями;
оказание организационной, учебно-методической помощи
учреждениям образования района в развитии и совершенствовании
учебно-воспитательного процесса;
охрана прав и законных интересов всех субъектов и учреждений
образования в государственных и общественных организациях;
обеспечение в установленном порядке учреждений образования
квалифицированными педагогическими кадрами;
охрана прав несовершеннолетних детей;
создание условий для учебы, труда и оздоровления детей и
педагогов, обслуживающего персонала;
финансирование, материальное, хозяйственное обеспечение деятельности
подведомственных учреждений;
разработка и осуществление мер по техническому переоснащению
и развитию учебно-материальной базы учреждений образования района;
оценка результатов деятельности учебно-воспитательных
учреждений;
организация и проведение районных конференций, выставок,
конкурсов, смотров, фестивалей и других массовых мероприятий.
Отдел является юридическим лицом, имеет текущие счета в банке
(бюджетных и внебюджетных средств), печать с изображением Государственного
Герба Республики Беларусь и своим наименованием. Деятельность отдела
финансируется за счет сметы расходов, источником финансирования которой
является городской бюджет, и других источников (спонсорских, благотворительных,
внебюджетных средств). Формами бухгалтерской отчетности являются:
форма № 1 "Бухгалтерский баланс";
форма № 2 "Отчет об исполнении бюджетной сметы";
форма № 4 "Отчет об исполнении сметы доходов и расходов
внебюджетных средств" и др.
Эффективность управления хозяйственной деятельностью зависит
от многих факторов, условий и обстоятельств. Важное место в них занимают
управляющие функции, в том числе и анализ. Цель хозяйственной деятельности
отдела образования состоит в выполнении намеченных государством
социально-культурных мероприятий в области образования. При этом характерно,
что предметом потребления выступают не вещи, а сам процесс производства
полезного эффекта деятельности учреждений.
Необходимым составным элементом хозяйственной деятельности
учреждений являются трудовые, материальные и финансовые ресурсы. Их наличие и
рациональное использование - основная предпосылка увеличения объема и повышения
качества услуг, которые могут быть предоставлены отдельным группам населения
или обществу в целом. Ресурсы выступают в качестве резерва дальнейшего
улучшения работы учреждений.
Проведем анализ трудовых ресурсов отдела образования
администрации Новобелицкого района г. Гомеля за 2010, 2012 гг. Основными
задачами анализа трудовых ресурсов являются следующие: изучение и оценка
структуры трудовых ресурсов, качественного состава, образовательного уровня
трудовых ресурсов.
Источниками информации для анализа трудовых ресурсов
являются: статистическая отчетность по труду форма 12-т
(образование)"Отчет по труду", форма № 6-т (кадры)"Отчет о
численности, составе и профессиональном обучении кадров", данные
табельного учета и отдела кадров. Проведем анализ изменения структуры трудовых
ресурсов отдела и учреждений образования за 2010, 2012 гг. (таблица 1).
Таблица 1 - Структура трудовых ресурсов за 2010, 2012 гг.
|
2010 год
|
2012 год
|
Отклонение
|
|
средне-списочная
численность, чел
|
удель-ный вес,
%
|
средне-списочная
числен-ность, чел
|
удель-ный вес,
%
|
средне-списоная
числен-ность, чел (+/-)
|
удель-ный вес,
%
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Всего, в т. ч.
|
1268
|
100,0
|
1303
|
100,0
|
31
|
0
|
|
-
среднеобще-образовательные учреждения
|
755
|
59,4
|
818
|
62,8
|
63
|
3,4
|
|
- учреждения
внешкольного обучения
|
68
|
5,3
|
70
|
5,4
|
2
|
0,1
|
|
- дошкольные
учреждения
|
419
|
32,9
|
415
|
31,8
|
-4
|
-1,1
|
|
деятельность
учреждений, воспитывающие детей, оставшихся без попечения родителей
|
26
|
2,0
|
-
|
|
|
|
Из таблицы 1 видно, что в 2012 году наблюдается увеличение
среднесписочной численности работников на 31 человека, что составляет 2,4%.
Используем приложения К, Л для проведения анализа уровня
образования работников рассмотрим наличие высшего, среднего специального
образования, профессионально - технического у руководителей, специалистов,
других служащих и рабочих (таблица 2).
Таблица 2 - Образовательный уровень работников
|
Категории
работников
|
Имеют
образование, человек
|
|
высшее
|
среднее
специальное
|
профессионально-техническое
|
|
|
2010 год
|
2012 год
|
2010 год
|
2012 год
|
2010 год
|
2012 год
|
|
Руководители
|
63
|
83
|
11
|
18
|
2
|
3
|
|
Специалисты
|
594
|
651
|
259
|
256
|
58
|
16
|
|
Другие служащие
|
24
|
16
|
53
|
31
|
35
|
36
|
|
Рабочие
|
22
|
30
|
77
|
73
|
88
|
100
|
|
Всего:
|
703
|
780
|
400
|
378
|
183
|
155
|
В 2012 году по сравнению с 2010 годом численность работников
с высшим образованием увеличилась на 77 человек, со средним специальным
уменьшилась на 22 человека, с профессионально-техническим - на 28 человек.
Далее в таблице 3 проанализируем качественный состав
работников за 2010, 2012 гг, используя приложения К, Л.
Таблица 3 - Качественный состав работников за 2010, 2012
гг.
|
Категории
работников
|
2010 год
|
2012 год
|
|
Списочная
численность работников, человек
|
Удельный вес, %
|
Списочная
численность работников, человек
|
Удельный вес, %
|
|
Всего
|
1508
|
100,0
|
1584
|
100,0
|
|
в т. ч.
|
|
|
|
|
|
- руководители
|
76
|
5,0
|
105
|
6,6
|
|
- специалисты
|
944
|
62,6
|
978
|
61,7
|
|
- другие
служащие
|
120
|
8,0
|
134
|
8,5
|
|
- рабочие
|
368
|
24,4
|
367
|
23,2
|
Как видно из таблицы 3 удельный вес руководителей в 2012 году
увеличился на 1,6% по сравнению с 2010 годом. Доля специалистов уменьшилась за
анализируемый период на 0,9 %. Изменение в структуре трудовых ресурсов
произошло за счет увеличения удельного веса других служащих (секретари,
инспектора по кадрам, операторы ЭВМ и др.) на 0,5 % и уменьшения удельного веса
рабочих на 1,2 % в 2012 году по сравнению с 2010 годом. Изменения в структуре
трудовых ресурсов можно объяснить изменением и вступлением в силу
"Инструкции о типовых штатах общеобразовательных учреждениях образования"
с 01.01.2009 г. Структуру трудовых ресурсов представим на рисунке 3.
Рисунок 3 - Структура трудовых ресурсов за 2010, 2012 гг.
Для изучения финансового состояния отдела образования
проведем анализ исполнения сметы расходов отдела. Одной из особенностей учета
расходов в бюджетных организациях является то, что в бухгалтерском учете
отражаются два вида расходов: кассовые и фактические. Кассовыми расходами
считаются все суммы, выданные банком, как наличными деньгами, так и путем
безналичных расчетов. К фактическим расходам относятся действительные затраты
учреждений, оформленные соответствующими документами, а также расходы по
неоплаченным счетам кредиторов по начисленной заработной плате. Кассовые
расходы не должны превышать годовые ассигнования как в целом по уточненной
смете, так и по отдельным статьям расходов. Однако они могут быть выше или ниже
общей суммы фактических расходов.
При анализе исполнения смет расходов за 2010-2012 гг. изучим
состав и структуру расходов (таблицы 4-6), для проведения анализа используем
приложения Г, Д, Е. Расходы подразделяются на текущие и капитальные. Определим
удельный вес каждой группы расходов в их общей сумме и произведем их сравнение
с показателями смет.
Таблица 4 - Анализ состава и структуры расходов отдела и
учреждений образования за 2010 год
|
Статьи и
подстатьи сметы расходов
|
Номера кодов по
смете
|
По смете
|
Кассовый расход
|
Отклонение,
(+/-)
|
|
|
сумма тыс. р.
|
уд. вес, %
|
сумма тыс. р.
|
уд. вес, %
|
сумма тыс. р.
|
уд. вес, %
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
Всего
|
1.00.00.00
|
27162370,9
|
100,0
|
27113482,6
|
100
|
-48888,3
|
0
|
|
Оплата труда
рабочих и служащих
|
1.10.01.00
|
11364127,7
|
41,8
|
11364127,4
|
41,9
|
-0,3
|
0,1
|
|
Начисления на
оплату труда
|
1.10.02.00
|
3774772,9
|
13,9
|
3774771,1
|
13,9
|
-1,8
|
0,0
|
|
Приобретение
предметов снабжения и расходных материалов
|
1.10.03.00
|
1559753,7
|
5,7
|
1559751,2
|
5,8
|
-1,5
|
|
Мягкий
инвентарь и обмундирование
|
1.10.03.03
|
2935,4
|
0
|
2935,3
|
0
|
-0,1
|
0,0
|
|
Продукты
питания
|
1.10.03.04
|
1061534,1
|
3,9
|
1061533,9
|
3,9
|
-0,2
|
0
|
|
Прочие
расходные материалы и предметы снабжения
|
1.10.03.05
|
495283,2
|
1,8
|
495282
|
1,8
|
-1
|
0
|
|
Командировки и
служебные разъезды
|
1.10.04.00
|
1017,7
|
0
|
938,2
|
0
|
-80
|
0
|
|
Оплата услуг
связи
|
1.10.06.00
|
15914,8
|
0,1
|
15913,9
|
0,1
|
-0,9
|
0,0
|
|
Оплата
транспортных услуг
|
1.10.05.00
|
9092,3
|
0,0
|
9092,2
|
0,03
|
0
|
0
|
|
Оплата коммунальных
услуг
|
1.10.07.00
|
5258094,3
|
19,4
|
5258093,4
|
19,4
|
-0,9
|
0,0
|
|
Прочие текущие
расходы на закупку товаров и оплату услуг
|
1.10.10.00
|
863378,9
|
3,2
|
838644,3
|
3,1
|
-24735
|
-0,1
|
|
Оплата текущего
ремонта оборудования и инвентаря
|
1.10.10.02
|
114807,7
|
0,4
|
114699,6
|
0,4
|
-108
|
0
|
|
Оплата текущего
ремонта зданий и помещений
|
1.10.10.03
|
680628,1
|
2,5
|
656028,9
|
2,4
|
-24599
|
-0,1
|
|
Прочие текущие
расходы
|
1.10.10.08
|
67943,1
|
0,3
|
67915,8
|
0,3
|
-27
|
0
|
|
Текущие
бюджетные трансферты
|
1.30.00.00
|
3442968,3
|
12,7
|
3442958
|
12,7
|
-10,3
|
0
|
|
Капитальные
вложения в основные фонды
|
2.40.00.00
|
873251,3
|
3,2
|
849192,9
|
3,1
|
-24058
|
-0,1
|
|
Приобретение
оборудования и предметов длительного пользования
|
2.40.01.00
|
109319,4
|
1,7
|
95116,8
|
0,4
|
-14203
|
-1,3
|
|
Капитальный
ремонт
|
2.40.03.00
|
763931,9
|
2,8
|
754076,1
|
0,8
|
-9855,8
|
-2
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
В 2010 году удельный вес расходов на оплату труда составляет
41,9% от общей суммы расходов, начисления на заработную плату - 13,9% и на
оплату коммунальных услуг - 19,4%. В отчетном году недорасход сметных
назначений в целом составляет 48888,3 тыс. р.
Освоение средств по смете составляет 99,8 %.
ОС = 27113482,6/27162370,9*100= 99,8 %.
В 2010 году наблюдается почти полное освоение денежных
средств, выделенных по смете. Это говорит о том, что в отчетном периоде расходы
осуществлялись с учетом выделенных плановых ассигнований, планирование денежных
средств осуществлялось с реальной потребностью в них. На долю капитальных
расходов приходится 3,1 % от общей суммы расходов. Это говорит о том, что в
2010 году на укрепление материально-технической базы, приобретение оборудования
длительного пользования и капитальный ремонт было уделено особое внимание, т.к.
это играет немаловажную роль в повышении качества образования, улучшения
условий пребывания детей в учреждениях образования и внешкольного воспитания.
Таблица 5 - Анализ состава и структуры расходов отдела и
учреждений образования за 2011 г.
|
Статьи и
подстатьи сметы расходов
|
Номера кодов по
смете
|
По смете
|
Кассовый расход
|
Отклонение,
(+/-)
|
|
|
сумма тыс. р.
|
уд. вес, %
|
сумма тыс. р.
|
уд. вес, %
|
сумма тыс. р.
|
уд. вес, %
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
Всего
|
1.00.00.00
|
44241345,6
|
100,0
|
44193250,2
|
100,0
|
-48095,4
|
0
|
|
Оплата труда
рабочих и служащих
|
1.10.01.00
|
20134650,7
|
45,5
|
20116896,2
|
45,5
|
-17754,5
|
0,0
|
|
Начисления на
оплату труда
|
1.10.02.00
|
6387057,9
|
14,4
|
6377010,9
|
14,4
|
-10047,0
|
0,0
|
|
Приобретение
предметов снабжения и расходных материалов
|
1.10.03.00
|
2518565,5
|
5,7
|
2518246,2
|
5,7
|
-319,3
|
0,0
|
|
Мягкий
инвентарь и обмундирование
|
1.10.03.03
|
47935,4
|
0,1
|
47935,4
|
0,1
|
0
|
0
|
|
Продукты
питания
|
1.10.03.04
|
1870490
|
4,2
|
1870195,8
|
4,2
|
-294,2
|
0,0
|
|
Прочие
расходные материалы и предметы снабжения
|
1.10.03.05
|
600140,1
|
1,4
|
600115,0
|
1,4
|
-25
|
0
|
|
Командировки и
служебные разъезды
|
1.10.04.00
|
1172,6
|
0
|
1165,4
|
0
|
-7
|
0
|
|
Оплата услуг
связи
|
1.10.06.00
|
18563,1
|
0,0
|
18562,2
|
0,0
|
-0,9
|
0,0
|
|
Оплата
транспортных услуг
|
1.10.05.00
|
28244,9
|
0,1
|
28239,2
|
0,06
|
-6
|
0
|
|
Оплата
коммунальных услуг
|
1.10.07.00
|
8874783,5
|
20,1
|
8858146,4
|
20,0
|
-16637,1
|
-0,1
|
|
Прочие текущие
расходы на закупку товаров и оплату услуг
|
1.10.10.00
|
989141,3
|
2,2
|
986745,8
|
2,2
|
-2396
|
0,0
|
|
Оплата текущего
ремонта оборудования и инвентаря
|
1.10.10.02
|
208528,9
|
0,5
|
206887,2
|
0,5
|
-1642
|
0
|
|
Оплата текущего
ремонта зданий и помещений
|
1.10.10.03
|
746414,2
|
1,7
|
746369,8
|
1,7
|
-44
|
0,0
|
|
Прочие текущие
расходы
|
1.10.10.08
|
34198,2
|
0,1
|
33488,8
|
0,1
|
-709
|
0
|
|
Текущие
бюджетные трансферты
|
1.30.00.00
|
4917366,5
|
11,1
|
4917319,1
|
11,1
|
-47,4
|
0
|
|
Капитальные
вложения в основные фонды
|
2.40.00.00
|
371799,6
|
0,8
|
370918,8
|
0,8
|
-881
|
0
|
|
Приобретение
оборудования и предметов длительного пользования
|
2.40.01.00
|
161200,0
|
1,7
|
161199,2
|
0,4
|
-1
|
-1,3
|
|
Капитальный ремонт
|
2.40.03.00
|
210599,6
|
0,5
|
209719,6
|
0,8
|
-880,0
|
0,3
|
В 2011 году удельный вес расходов на оплату труда составляет
45,5% от общей суммы расходов, на начисления на заработную плату - 14,4% и на
оплату коммунальных услуг - 20,1 %. В отчетном году недорасход сметных
назначений в целом составляет 48095,4 тыс. р.
Освоение средств по смете составляет 99,9 %.
ОС = 44193250,2/44241345,6*100= 99,9 %.
В 2011 году по сравнению с 2010 годом наблюдается уменьшение
доли бюджетных средств направленных на капитальные расходы. Финансирование на
данные цели в отчетном году осуществлялось в недостаточном объеме.
Таблица 6 - Анализ состава и структуры расходов отдела и
учреждений образования за 2012 год
|
Статьи и
подстатьи сметы расходов
|
Номера кодов по
смете
|
По смете
|
Кассовый расход
|
Отклонение,
(+/-)
|
|
|
сумма тыс. р.
|
уд. вес, %
|
сумма тыс. р.
|
уд. вес, %
|
сумма тыс. р.
|
уд. вес, %
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
Всего
|
1.00.00.00
|
86680378,0
|
100,0
|
86538302,9
|
100,0
|
-142075,1
|
0
|
|
Оплата труда
рабочих и служащих
|
1.10.01.00
|
38535230,8
|
44,5
|
38490824,0
|
44,5
|
-44406,8
|
0,0
|
|
Начисления на
оплату труда
|
1.10.02.00
|
12751445,9
|
14,7
|
12680648,7
|
14,7
|
-70797,2
|
-0,1
|
|
Приобретение
предметов снабжения и расходных материалов
|
1.10.03.00
|
5184777,8
|
6,0
|
5184285,6
|
6,0
|
0,0
|
|
Мягкий
инвентарь и обмундирование
|
1.10.03.03
|
49853,2
|
0,1
|
49853,2
|
0,1
|
0
|
0
|
|
Продукты
питания
|
1.10.03.04
|
4250568,6
|
4,9
|
4250496,2
|
4,9
|
-72,4
|
0,0
|
|
Прочие
расходные материалы и предметы снабжения
|
1.10.03.05
|
884356,0
|
1,0
|
883936,2
|
1,0
|
-420
|
0
|
|
Командировки и
служебные разъезды
|
1.10.04.00
|
1522,6
|
0
|
1489,6
|
0
|
-33
|
0
|
|
Оплата услуг
связи
|
1.10.06.00
|
47376,5
|
0,1
|
47376,1
|
0,1
|
-0,4
|
0,0
|
|
Оплата
транспортных услуг
|
1.10.05.00
|
42718,4
|
0,0
|
42717,1
|
0,05
|
-1
|
0
|
|
Оплата
коммунальных услуг
|
1.10.07.00
|
15658475
|
18,1
|
15632603,1
|
18,1
|
-25871,9
|
0,0
|
|
Прочие текущие
расходы на закупку товаров и оплату услуг
|
1.10.10.00
|
1823117,5
|
2,1
|
1822885,8
|
2,1
|
-232
|
0,0
|
|
Оплата текущего
ремонта оборудования и инвентаря
|
1.10.10.02
|
280507,2
|
0,3
|
280441,2
|
0,3
|
-66
|
0
|
|
Оплата текущего
ремонта зданий и помещений
|
1.10.10.03
|
1475977,8
|
1,7
|
1475959,5
|
1,7
|
-18
|
0,0
|
|
Прочие текущие
расходы
|
1.10.10.08
|
66632,5
|
0,1
|
66485,1
|
0,1
|
-147
|
0
|
|
Текущие
бюджетные трансферты
|
1.30.00.00
|
12421452,7
|
14,3
|
12421259,2
|
14,4
|
-193,5
|
0,1
|
|
Капитальные
вложения в основные фонды
|
2.40.00.00
|
214260,8
|
0,2
|
214213,7
|
0,2
|
-47
|
0
|
|
Приобретение оборудования
и предметов длительного пользования
|
2.40.01.00
|
159760,8
|
1,7
|
159756,2
|
0,2
|
-5
|
-1,5
|
|
Капитальный
ремонт
|
2.40.03.00
|
54500,0
|
0,1
|
54457,5
|
0,8
|
-42,5
|
0,7
|
В 2012 году удельный вес расходов на оплату труда составляет
44,5% от общей суммы расходов, на начисления на заработную плату - 14,7% и на
оплату коммунальных услуг - 18,1 %. В отчетном году недорасход сметных
назначений в целом составляет 142075,1тыс. р.
В отчетном году освоение выделенного финансирования составило
99,8 %.
ОС = 86538302,9/86680378,0*100= 99,8 %.
В распоряжении отдела и учреждений образования кроме
бюджетных средств находятся и те средства, которые у них образуются за счет
платных услуг. Все дополнительные средства, которые получены помимо бюджета,
проходят по сметам внебюджетных средств.
Внебюджетными средствами называются доходы, образующиеся в
результате деятельности бюджетных учреждений или эксплуатации принадлежащих им
зданий, помещений.
Доходы, получаемые от хозяйственной деятельности, не
включаются в государственный или местные бюджеты и расходуются строго по
целевому назначению в соответствии со сметой доходов и расходов по внебюджетным
средствам.
Источниками поступления внебюджетных средств отдела
образования являются средства:
от сдачи в аренду помещений;
платное обучение (дополнительное обучение учебным
дисциплинам, изучение предметов, не предусмотренных учебной программой и др.);
прочие доходы (проценты банка за хранение средств на счету).
Используя данные бухгалтерской отчетности (форма № 4
"Отчет об исполнении сметы доходов и расходов внебюджетных средств")
(приложение Ж, З, И) проведем анализ распределения расходов, произведенных за
счет внебюджетных средств за 2010-2012 гг. (таблица 7).
Таблица 7 - Распределение расходов, произведенных за счет
внебюджетных средств, тыс. руб.
|
Наименование
показателей
|
Код доходов и
расходов
|
2010 год
|
2011 год
|
2012 год
|
|
|
сумма
|
уд. вес, %
|
сумма
|
уд. вес, %
|
сумма
|
уд. вес, %
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
Остаток средств
на конец года
|
|
2418,1
|
|
16302,6
|
|
39353,8
|
|
|
Доходы по
внебюджетным средствам
|
|
217359,2
|
|
305767,1
|
|
825476,4
|
|
|
РАСХОДЫ ТЕКУЩИЕ
|
1.00.00.00
|
128816,7
|
100
|
180364,9
|
100
|
531765,5
|
100
|
|
Заработная
плата
|
1.10.01.00
|
57637,7
|
44,7
|
81124,8
|
45
|
244321,2
|
45,9
|
|
Начисления на
заработную плату
|
1.10.02.00
|
17944,4
|
13,9
|
26122
|
14,5
|
99719,1
|
18,8
|
|
Приобретение
предметов снабжения и расходных материалов
|
1.10.03.00
|
17766,4
|
13,8
|
20070,4
|
11,1
|
62891,0
|
11,8
|
|
Прочие
расходные материалы и предметы снабжения
|
1.10.03.05
|
17661,3
|
0,1
|
17784,2
|
9,9
|
56431,6
|
10,6
|
|
Оплата
транспортных услуг
|
1.10.05.00
|
85,7
|
0,01
|
62,6
|
0,03
|
328,7
|
0,06
|
|
Оплата услуг
связи
|
1.10.06.00
|
94
|
0,1
|
316,6
|
0,2
|
944,6
|
0,2
|
|
Оплата
коммунальных услуг
|
1.10.07.00
|
30247,6
|
23,5
|
41190,5
|
22,8
|
83201,9
|
15,6
|
|
Прочие текущие
расходы на закупку товаров и оплату услуг
|
1.10.10.00
|
5040,9
|
4
|
11478,0
|
6,4
|
40359,0
|
7,6
|
|
Оплата текущего
ремонта оборудования и инвентаря
|
1.10.10.02
|
81,8
|
0,1
|
299,5
|
0,2
|
4170,5
|
0,8
|
|
Оплата текущего
ремонта зданий и помещений
|
1.10.10.03
|
207,3
|
0,2
|
6074,5
|
3,4
|
17449,8
|
3,3
|
|
Прочие текущие
расходы
|
1.10.10.08
|
4751,8
|
3,7
|
5104,0
|
2,8
|
18738,7
|
3,5
|
|
Капитальные расходы
|
2.00.00.00
|
|
0
|
|
0
|
|
|
|
ИТОГО РАСХОДОВ
|
|
128816,7
|
100
|
180364,9
|
100
|
531765,5
|
100
|
|
Налоги и
отчисления
|
|
34171,9
|
|
33781,3
|
|
33238,0
|
|
|
Остаток средств
на конец года
|
|
16302,6
|
|
39353,8
|
|
102559,5
|
|
Из таблицы 7 видно, что наибольший удельный вес расходов за
счет внебюджетных средств приходится на оплату труда, приобретение предметов
снабжения и расходных материалов, наблюдается снижение расходов на оплату
коммунальных услуг. Так, в 2010 году - 23,5%, а в 2012 году - 15,6 %.
Внебюджетные средства используются по целевому назначению и группируются по
статьям в соответствии с бюджетной классификацией. Внебюджетные средства,
имеющиеся в распоряжении отдела образования, в основном, предусмотрены и
направляются на текущие расходы.
Структуру распределения расходов, произведенных за счет
внебюджетных средств за 2010-2012 гг., представим на рисунке 4.
Рисунок 4 - Распределение расходов, произведенных за счет
внебюджетных средств за 2010-2012 гг.
Для оценки эффективности деятельности отдела образования
проведем анализ дебиторской и кредиторской задолженности (расчетных операций),
т.к. их наличие, состав и структура характеризуют, закончены ли расчеты на
конец отчетного периода, ведется ли закупка товаров и оплата услуг согласно
выделенным ассигнованиям, предусмотренные сметой на год.
Для проведения анализа дебиторской и кредиторской
задолженности за 2010-2012 используем данные балансов исполнения сметы расходов
(форма №1) и пояснительные записки о состоянии дебиторской и кредиторской
задолженности отдела образования (приложения Р, С, Т).
Все незаконченные к концу года расчеты показываются в балансе
раздельно: в разделе VI "Расчеты" актива баланса - дебиторская
задолженность, а в разделе III "Расчеты" пассива баланса -
кредиторская. Расчеты с поставщиками и подрядчиками по капитальному
строительству в аналогичном порядке показываются в разделе IX "Затраты на
капитальное строительство" актива баланса и в разделе VI
"Финансирование капитального строительства" пассива баланса. Такое
отражение расчетной задолженности в балансе дает реальную картину ее состояния
и позволяет судить о постановке контроля над состоянием расчетов в
анализируемой организации.
Дебиторская задолженность является важной частью средств
бюджетной организации. Изучение состава, структуры и изменения дебиторской
задолженности за 2010-2012 гг. проводится по данным раздела VI актива балансов.
Для этой цели воспользуемся таблицей 8.
Таблица 8 - Анализ состава, структуры и изменения
дебиторской задолженности за 2010-2012 гг., млн. руб.
|
Расчеты с
дебиторами
|
на 01.01.2011
|
на 01.01.2012
|
На 01.01.2013
|
|
сумма, тыс. р.
|
уд. вес, %
|
сумма, тыс. р.
|
уд. вес, %
|
сумма, тыс. р.
|
уд. вес, %
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Задолженность
Белгосстраха
|
5702,2
|
8,9
|
18517,4
|
28,9
|
48861,4
|
57,3
|
|
Плановые
платежи за продукты питания
|
4304,3
|
6,7
|
10607.3
|
16,5
|
22006,1
|
25,8
|
|
Начисления на
зарплату
|
54082,9
|
84,4
|
34873,8
|
54,4
|
14380,6
|
16,9
|
|
Плановые
платежи за бензин
|
2,1
|
0,0
|
158.1
|
0,2
|
51,7
|
0,1
|
|
ИТОГО
|
64091,5
|
100,0
|
64156,6
|
100
|
85299,8
|
100
|
Данные таблицы 8 свидетельствуют о существенных изменениях,
как абсолютной суммы, так и структуры дебиторской задолженности. Если на
01.01.2011 г. дебиторская задолженность за продукты питания детей в дошкольных
учреждениях составляет 6,7 % (4304,3 тыс. р.) от всей суммы дебиторской
задолженности, на 01.01.2012 г. - 16,5 % (10607,3 тыс. р.). На 01.01.2013 г. по
другим статьям произошло изменение удельного веса.
Изменение в структуре дебиторской задолженности и ее
увеличение на 01.01.2012 г. по сравнению с суммой на 01.01.2011 г. говорит об
ухудшении процесса финансирования организации, так как ее средствами пользуются
другие учреждения и организации, а также физические лица.
Из данных, представленных в приложении Р, С, Т видно, что
отдел образования за анализируемый период имеет кредиторскую задолженность по
статьям:
"Заработная плата и начисления на заработную
плату";
"Техническое обслуживание установки бассейна,
технологического оборудования".
Наличие кредиторской и дебиторской задолженностей, их рост
или снижение, изменение в структуре оказывают влияние на полноту финансирования
отдела образования, поэтому увеличение дебиторской задолженности ограничивает
финансовые возможности организации, а кредиторской, наоборот, их расширяет,
т.е. способствует улучшению финансового положения.
Однако работники бухгалтерии не должны допускать случаев
пропуска сроков исковой давности и рост расчетной задолженности.
Проанализировав исполнением сметы расходов, состав, структуру
и изменение дебиторской и кредиторской задолженности, структуру распределения
внебюджетных средств за 2010-2012 гг. можно сделать следующие выводы. В целом
деятельность работников отдела образования направлена на достижение
поставленных перед ними задач, эффективность использования бюджетных средств,
на повышение уровня образования работников и как следствие повышение качества
предоставляемых услуг. Однако имеются резервы повышения эффективности работы
сотрудников отдела и учреждений образования через использование психологических
методов управления.
2.2
Использование психологических методов в управлении организацией
Работа в отделе образования организована на основе принципов
социального партнерства, сотрудничества и равноправия между отделом образования
и Новобелицкой районной организацией Белорусского профсоюза работников
образования и науки и определяет согласованные позиции сторон по обеспечению
стабильной и эффективной деятельности учреждений образования. Деятельность
регулируется Соглашением между отделом образования и районной профсоюзной
организацией. Соглашение является нормативным актом, устанавливающим общие
отраслевые принципы трудовых и социально-экономических отношений, направлено на
обеспечение стабильной и эффективной деятельности учебно-воспитательных
учреждений, на решение социально-трудовых и профессиональных проблем работников
отрасли и определяет трудовые и социальные гарантии работникам учреждений
образования.
В отделе образования создаются благоприятные условия труда
для работников (оптимальная степень загруженности, ритмичность, наличие
элементов творчества в труде и др.). Сформирована оптимальная система
управления (организационная структура, виды контроля, наличие соответствующих
должностных инструкций и др.). Надлежащая постановка воспитательной работы;
созданы необходимые условия для труда, отдыха и повышения квалификации
подчиненных; воспитания у работников чувства ответственности за выполнение
служебных обязанностей; обеспечивается гласность и объективность в оценке
служебной деятельности подчиненных; уважается честь и достоинство подчиненных.
Для эффективного управления и достижения целей, стоящих перед
коллективом отдела образования администрации Новобелицкого района г. Гомеля
руководством применяются следующие психологические методы управления:
методы комплектования малых групп;
социологические исследования;
методы психологического побуждения (мотивации), к которым
относятся убеждение, внушение, подражание, вовлечение, оказание доверия,
принуждение; выбор конкретного метода психологического побуждения определяется
руководителем в зависимости от ситуации, настроения коллектива и конкретного
работника;
методы профессионального отбора и обучения;
создание оптимального социально-психологического климата в
коллективе;
профилактика и разрешение разнообразных конфликтов,
возникающих в коллективе;
методы гуманизации.
Проведем исследование межличностных отношений в
финансово-экономической группе отдела образования. В штате данной группы
состоит 7 человек. Целью данного социометрического исследования является:
а) измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;
б) выявление "социометрических позиций", т.е.
соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где
на крайних полюсах оказываются "лидер" группы и
"отвергнутый";
в) обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных
образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.
Члены группы ответили на вопросы, которые дают возможность
обнаружить их симпатии и антипатии одного к другому, к лидеру, членам группы,
которых группа не принимает. Из списка группы необходимо было выбрать 3
человека в порядке предпочтения (или отвержения).
Далее представлены вопросы для изучения деловых отношений, на
которые предлагалось ответить работникам финансово-экономической группы:
а) к кому из членов группы вы обратились бы за помощью при
подготовке отчета (в первую, вторую, третью очередь)?
б) к кому из членов группы вы не обратились бы за помощью при
подготовке отчета (в первую, вторую, третью очередь)?
По данным опросных листов составим социометрическую матрицу
(таблица 10).
Таблица 10 - Социометрическая матрица по изучению деловых
отношений
|
№ п/п
|
Тот кто
выбирает
|
Тот, кого
выбирают
|
|
|
01
|
02
|
03
|
04
|
05
|
06
|
07
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
01
|
Гольцова Т.А.
|
х
|
+1
|
+1
|
|
-1
|
|
|
|
02
|
Громко Е.С.
|
+1
|
х
|
|
-1
|
|
+1
|
|
|
03
|
Курепкина Т.П.
|
+1
|
|
х
|
|
+1
|
|
-1
|
|
04
|
Мещанкина Е.Л.
|
|
+1
|
-1
|
х
|
|
+1
|
|
|
05
|
Цыганкова Е.В.
|
|
-1
|
|
|
Х
|
+1
|
+1
|
|
06
|
Шишикина А.В.
|
+1
|
+1
|
|
-1
|
|
Х
|
|
|
07
|
Яковцева Е.М.
|
|
|
+1
|
+1
|
|
-1
|
х
|
|
Количество
"+" выборов
|
3
|
3
|
2
|
1
|
1
|
3
|
1
|
|
Количество
"+" баллов
|
3
|
3
|
2
|
1
|
1
|
3
|
1
|
|
Количество
"-" выборов
|
0
|
1
|
1
|
2
|
1
|
1
|
1
|
|
Количество
"-" баллов
|
0
|
1
|
1
|
2
|
1
|
1
|
1
|
|
Порядковый
номер
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
1
|
7
|
|
С Т А Т У С
|
1
|
2
|
4
|
7
|
5
|
3
|
6
|
По данным таблицы 10 построим социограмму - графическое
изображение эмоциональных связей между участниками группы (рис.5). Выбор и
направление выбора работников указано стрелками (сплошная линия с двумя
стрелками - двусторонний выбор; прерывистая линия с одной стрелкой -
односторонний выбор), цифрами символически обозначены участники группы.
Рисунок 5 - Социограмма
Психологический
климат трудового коллектива проявляется в трёх показателях: уровне
сплочённости, идентификации личности с коллективом, уровне удовлетворённости
работника своим трудом. Основной из них, сплочённость коллектива, представляет
собой определённую степень интеграции членов коллектива, основанную на общности
их целей и интересов. Уровень сплочённости коллектива является следствием
согласия работников между собой по поводу ролевых обязанностей и моральных
установок, порождающих чувства и симпатии и антипатии между работниками
Определим
значение сплочённости группы, используя формулу 2:
, (2)
где S К (+) - количество
всех позитивных выборов, S К (-) - количество
всех негативных выборов, n - число членов
группы.
U=14-7/7 (7-1) = 0, 17
Определим отношение группы к каждому индивиду, используя формулу
3, данные расчетов представим в таблице 11.
, (3)
где SР - сумма выборов, n - число членов группы
Таблица 11 - Отношение группы к каждому ее работнику
|
Фамилия
работника
|
Отношение
группы
|
|
Гольцова Т.А.
|
0,25
|
|
Громко Е.С.
|
0,33
|
|
Курепкина Т.П.
|
0,25
|
|
Мещанкина Е.Л.
|
0,25
|
|
Цыганкова Е.В.
|
0,16
|
|
Шишикина А.В.
|
0,33
|
|
Яковцева Е.М.
|
0,16
|
Социометрический статус - это свойство личности как элемента
социометрической структуры занимать определенную пространственную позицию в ней,
т.е. определенным образом соотноситься с другими элементами.
Такое свойство развито у элементов групповой структуры
неравномерно и для сравнительных целей может быть измерено числом - индексом
социометрического статуса.
Определим индекс социометрического статуса всех членов
группы, используя формулу 4, данные представим в таблице 12:
(4)
где Сi - социометрический статус i-члена, R+
и R - полученные i-членом выборы,, N - число членов группы.
Таблица 12 - Социометрический статус работников группы
|
Фамилия
работника
|
Индекс
социометрического статуса
|
|
Гольцова Т.А.
|
0,5
|
|
Громко Е.С.
|
0,67
|
|
Курепкина Т.П.
|
0,5
|
|
Мещанкина Е.Л.
|
0,5
|
|
Цыганкова Е.В.
|
0,33
|
|
Шишикина А.В.
|
0,67
|
|
Яковцева Е.М.
|
0,5
|
С целью оптимизации психологического климата в
финансово-экономической группе был проведен опрос о поведении одного из членов
группы в конфликтных ситуациях. В опросных листах работнику Мещанкиной Е.Л.
предлагалось ответить и выбрать варианты поведения наиболее характерные для
них.
Варианты поведения, представленные работнику:
. а) иногда я предоставляю возможность другому взять
на себя ответственность за решение спорного вопроса;
б) вместо того, чтобы обсуждать то, в чем мы расходимся, я
стараются обратить внимание на то, в чем мы оба согласны.
. а) я стараюсь в споре прийти к взаимному соглашению;
Б) я пытаюсь уладить спор с учетом всех интересов другого
человека и моих собственных.
. а) обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего;
Б) иногда я жертвую своими собственными интересами ради
интересов другого человека.
. а) я стараюсь прийти к соглашению на основе взаимных
уступок;
Б) я стараюсь не задеть чувств другого человека.
. а) улаживая спорную ситуацию, я все время пытаюсь найти
поддержку у другого;
б) я стараюсь делать все, чтобы избежать бесполезной
напряженности.
. а) я пытаюсь избежать неприятностей для себя;
б) я стараюсь добиться своего.
. а) я стараюсь отложить решение спорного вопроса, чтобы со
временем решить его окончательно;
б) я считаю возможным в чем-то одном уступить, чтобы добиться
своего в другом.
. а) обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего;
б) я первым делом в споре стараюсь разобраться, какие и чьи
интересы затронуты и вокруг чего возник спор.
. а) думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то
возникших разногласий;
б) я сделаю все, чтобы добиться в споре своего.
. а) я твердо стремлюсь добиться своего.
б) я пытаюсь найти решение проблемы, которое бы устраивало
двоих.
Результаты опроса представим в таблице 13.
Таблица 13 - Стиль поведения в конфликтной ситуации
работника Мещанкиной Е.Л.
|
№ вопроса
|
Стиль поведения
в конфликтной ситуации
|
|
Соперни-чество
|
Сотрудни-чество
|
Компромисс
|
Избегание
|
Приспособление
|
|
01
|
|
|
|
+
|
|
|
02
|
|
+
|
|
|
|
|
03
|
|
|
|
|
+
|
|
04
|
|
|
|
|
+
|
|
05
|
|
+
|
|
|
|
|
06
|
+
|
|
|
|
|
|
07
|
|
|
|
+
|
|
|
08
|
|
+
|
|
|
|
|
09
|
+
|
|
|
|
|
|
10
|
|
|
+
|
|
|
|
ИТОГО
|
2
|
3
|
1
|
2
|
2
|
Из таблицы 13 видно, для работника финансово-экономической
группы Мещанкиной Е.Л. наиболее доминирующим стилем поведения в конфликте
является сотрудничество.
В отделе образования использование психологических методов
управления представляют собой способы регулирования межличностных отношений
путем создания в коллективе оптимального психологического климата. Деятельность
человека основывается на мысленном восприятии окружающего мира, в результате
которого создаются определенные эмоции (положительные и отрицательные) как
продукт функционирования головного мозга. Положительная реакция психики
человека в условиях производственной среды оказывает непосредственное
воздействие, с одной стороны, на его личные результаты, а с другой - на результаты
деятельности всего коллектива.
Начальник отдела образования старается создать такой
психологический климат, который способствовал бы работоспособности коллектива и
каждого его члена. Это достигается путем комплектования малых групп,
гуманизации труда, профессионального отбора и обучения работников, мотивации и
стимулирования труда.
Важнейшими принципами управления в отделе являются:
возложение ответственности каждого работника за его работу;
каждый работник знает, кому именно он подчинен и от кого
получает указания.
Для эффективной деятельности отдела и учреждений образования
применяется система мотивации и стимулирования труда руководителей учреждений
образования на основании Положения о премировании, установлении надбавок и
оказании материальной помощи, побуждающая каждого конкретного работника
работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной
цели. Разработка системы мотивации и стимулирования труда в отделе образования,
позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников с
задачами организации, является ключевой задачей.
Руководителям и работникам учреждений образования, могут
устанавливать следующие виды надбавок к должностным окладам:
· За творческие достижения в работе;
· За высокие производственные показатели
· За сложность, повышенную интенсивность и
напряженность труда.
Конкретные размеры надбавок зависят от личного вклада
работника в повышение эффективности проводимых мероприятий и выполняемых работ.
Если работник получил взыскание, то он автоматически лишается
надбавки. Снижение надбавок или их отмена производится приказом по отделу
образования.
Премирование руководителей учреждений образования
осуществляется за эффективное проведение государственной образовательной
политики в соответствии с Конституцией, актами законодательства и нормативными
документами Министерства образования Республики Беларусь и согласно показателям
(таблица 14):
Таблица 14 - Показатели премирования работников отдела
образования
|
№ п/п
|
Показатели
премирования
|
За какой период
премируется
|
Размер премии в
% к должностному окладу
|
|
А
|
Б
|
В
|
Г
|
|
1 А)
|
Осуществление
эффективного руководства учебно-воспитательным процессом Обеспечение
качественного и полного выполнения учебных планов и программ по воспитанию и
обучению, развитие сети кружков, секций, клубов;
|
За квартал
|
До 50%
|
|
Б)
|
Создание
условий для развития творческих способностей, интересов детей и подростков;
|
За квартал
|
До 25%
|
|
В)
|
Создание
условий для организации трудовой занятости детей (в том числе совместно с
центрами занятости).
|
За квартал
|
До 25%
|
|
Г)
|
Отсутствие
случаев травматизма среди детей и работников в период учебно-воспитательного
процесса, обеспечение охраны и надлежащих условий труда работников
учреждений;
|
За квартал
|
До 25%
|
|
Д)
|
Организация
качественного питания и соблюдения санитарно-гигиенического режима
|
За квартал
|
До 50%
|
|
Е)
|
Высокий уровень
проведения массовых мероприятий (соревнований, смотров-конкурсов, олимпиад,
семинаров, конференций и других)
|
За квартал
|
До 25%
|
|
Ж)
|
Организация
физкультурно-оздоровительной работы, летнего отдыха учащихся (воспитанников);
|
За квартал
|
До 50%
|
|
З)
|
Эффективная
организация воспитательной работы с учащимися, обеспечивающая отсутствие
противоправных действий с их стороны;
|
За квартал
|
До 25%
|
|
И)
|
Результативность
влияния методической работы на уровень повышения педагогического мастерства
кадров в учреждениях внешкольного воспитания и обучения области
|
За квартал
|
До 25%
|
|
2
|
Внедрение
исследовательских, экспериментальных разработок и технологий по
содержательному наполнению 6-го дня недели, обеспечивающих качественный
уровень учебно-воспитательного процесса;
|
За квартал
|
До 25%
|
|
3
|
Осуществление
эффективного руководства организационно-хозяйственной деятельностью
учреждения:
|
|
|
|
А)
|
Соблюдение
штатной и финансовой дисциплины;
|
За квартал
|
До 25%
|
|
Б)
|
Обновление и
развитие материально-технической базы
|
За квартал
|
До 25%
|
|
В)
|
Развитие
платных услуг
|
За квартал
|
До 25%
|
|
4
|
Соблюдение
обязательств по коллективному
|
|
|
|
договору,
недопущение нарушений трудового законодательства, создание здорового микроклимата
в коллективе
|
|
|
|
А)
|
Работников
учреждения по вопросам, связанным с их трудовой деятельностью;
|
За квартал
|
До 50%
|
|
Б)
|
Родителей и
лиц, их заменяющих, воспитанников по вопросам, связанным с
учебно-воспитательным процессом.
|
За квартал
|
До 50%
|
Премирование работников образования осуществляется согласно
Положениям о премировании, которые утверждаются руководителями учреждений по
согласованию с соответствующими комитетами профсоюза после одобрения на
собрании трудового коллектива и являются неотъемлемой частью коллективных
договоров учреждений.
Однако основной целью разработки и практического применения
системы мотивации труда непосредственно в отделе является возможность внедрения
новых принципов управления персоналом. В качестве частных целей внедрения
системы мотивации можно назвать следующие:
привлечение персонала в организацию;
сохранение работников в организации;
стимулирование поведения работников, его стремления к
достижению наилучших результатов на своем рабочем месте как средства достижения
целей, стоящих перед организацией в целом.
При этом способы мотивации можно разделить на несколько
групп:
нормативная мотивация - совокупность мер
идейно-психологического воздействия, убеждения, внушения, целенаправленного
информирования и т.п.;
принудительная мотивация - использование власти и угроза
наказания в случае невыполнения требований, предъявленных к работнику;
стимулирование - опосредованное воздействие на поведение
работника с помощью стимулов. Любые блага, материальные или духовные,
удовлетворяющие потребностям человека, если их получение предполагает трудовую
деятельность, следует называть стимулами труда. Стимулами является все то, что
человек считает для себя ценным.
Стимулирование труда направлено на создание условий, при
которых в результате активной трудовой деятельности работники должны трудиться
более эффективно и более производительно, т.е. выполнять большой объем работы.
Стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может
трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою
очередь, потребность, трудиться более производительно.
Работник знает, какие требования к нему предъявляются, какое
вознаграждение получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции
последуют в случае их нарушения. Дисциплина несет в себе элементы принуждения,
ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и
стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает
самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к
ним как к собственным нормам поведения.
Система стимулирования вырастает как бы из
административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к.
стимулирование труда эффективно в том случае, если руководители умеют
добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только
побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того,
что обусловлено трудовыми отношениями.
Система мотивации и стимулирования труда персонала в
настоящее время является составляющей частью системы управления персонала.
Разработка системы мотивации и стимулирования труда является ключевой задачей
кадровой службы.
Рассмотрев применение психологических методов управления в
отделе образования администрации Новобелицкого района г. Гомеля можно сделать
следующие выводы, что из всей совокупности психологических методов в отделе
образования наиболее распространены: методы комплектования малых групп,
изучение взаимоотношений в них; методы профилактики, преодоления конфликтов,
изучение поведения работников в конфликтных ситуациях.
На современном этапе становится очевидным, что ни одна
система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в
себя психологические методы управления персоналом и в целом организацией.
Для эффективного управления отделом образования руководством
используются все методы управления в комплексе, в том числе и психологические.
Последние предназначены для создания и поддержания такого социального
социально-психологического климата в отделе и учреждениях образования, чтобы
работники делали все необходимое для достижения целей организации и имели
возможность для саморазвития в выбранном направлении.
Психологические методы управления, используемые в отделе
образования, направлены на обеспечение социальной защищенности работников. На
поощрение высококвалифицированной и высокопродуктивной работы; укрепление
здоровья, возрастание значения физической культуры и спорта, внедрение их в
повседневную жизнь; на усиление заботы о семье и др. Ежегодно между работниками
отдела и учреждений образования проводятся летние и зимние спартакиады.
Социальная защищенность работников проявляется через:
осуществление ведомственного и общественного контроля за
выполнением действующего законодательства по социальной защите граждан,
пострадавших от Чернобыльской аварии;
включение в состав комиссий по оздоровлению и
санаторно-курортному лечению представителей соответствующих комитетов
профсоюза. Рекомендовать назначать представителями комиссий по оздоровлению
председателей райкомов профсоюза, профкомов;
поощрение работников детских дошкольных учреждений за
обеспечение условий, ведущих к снижению заболеваемости среди детей и улучшению
посещаемости детских садов;
осуществление ведомственного и общественного контроля за
выполнением Указа Президента Республики Беларусь № 631 от 27.11.2000 г. в части
предоставления молодым специалистам льготных кредитов на приобретение домашнего
имущества, соблюдением других прав и гарантий молодым специалистам,
предусмотренных действующим законодательством;
содействие выделению из местных бюджетов дополнительных
средств на содержание учреждений образования, а также на финансирование
мероприятий, предусмотренных колдоговорами и соглашениями по социальной защите
работников отрасли;
ежегодный анализ состояния обеспеченности жильем
педагогических работников школьных, дошкольных и внешкольных учреждений и
преподавателей средних специальных учебных заведений;
в целях укрепления здоровья работников отрасли, дальнейшего
развития массовой физкультурно-оздоровительной и спортивной работы, туризма
проводить на местах спартакиады и турслеты, принимать участие в областных,
республиканских, отраслевых спартакиадах, в туристических слетах;
содействие поселению молодых специалистов, молодых семей в
общежитиях учреждений, организаций, предприятий независимо от их ведомственной
подчиненности.
учет граждан, нуждающихся в улучшении жилищных
условий и распределение жилых помещений производить совместным решением
нанимателя и профсоюзного комитета в соответствии с актами законодательства
Республики Беларусь.
Благоприятный социально-психологический климат, творческая
активность работников формируются в коллективе с помощью таких социальных
методов, как пропаганда и внедрение положительного опыта, новаторство,
наставничество и др.
Применение психологических методов управления может быть
эффективным только в том случае, когда имеется полная и достоверная информация
о происходящих в коллективе процессах. Важно знать состав коллектива отдела,
интересы, склонности и поступки работников, причины многих явлений, мотивы
поведения, положительные и отрицательные тенденции в развитии коллектива.
Изучение коллектива производится с помощью сбора и анализа
социальной информации, которая представляет собой совокупность сведений о
составе, потребностях и интересах работников, характере взаимоотношений,
восприимчивости форм и методов стимулирования активности в коллективе отдела и
учреждений.
Психологические методы управления воздействуют на
взаимоотношения между людьми путем создания работоспособного коллектива с
оптимальным психологическим климатом.
Трудовая деятельность осуществляется на основе
функционирования психики человека, т.е. мышления, воображения, внимания и иных
психических свойств. Совершенно очевидно, что психическое состояние человека в
тот или иной временной период прямо и непосредственно оказывает воздействие,
как на его личные результаты труда, так и на трудовые достижения коллектива, в
котором он работает.
Методы комплектования малых групп и коллективов предоставляют
возможность определить оптимальные количественные соотношения между работниками
в малых группах и коллективах. Посредством социологических исследований
выявляются симпатии и антипатии внутри коллектива, определяется место каждого
его члена на основе психологической совместимости работников в коллективе
(группе). От психологической совместимости работников, основанной на
оптимальном сочетании их психологических свойств, в значительной степени
зависит психологический климат в коллективе.
Существуют два вида совместимости: психологическая и
социально - психологическая. Первая совместимость подразумевает соответствие
психологических свойств работника процессам управления. Вторая совместимость
формируется в результате оптимального сочетания типов поведения работников и
основывается на общих интересах, ценностных ориентациях.
Методы гуманизации труда состоят во внесении элементов
творчества в трудовой процесс, исключении монотонности (однообразия) труда,
использовании психологического воздействия цвета, музыки и др.
Методы психологического побуждения (мотивации). Достижению
необходимой активности работника помогает применение психологического
побуждения, формирование мотивов труда. С помощью мотивации, побуждения
оказывается непосредственное воздействие на объект управления - работника
(работников). Методы психологического побуждения многообразны. К их числу
относятся:
убеждение - воздействие на волю работника при помощи
логических средств, направленных на снятие напряженности в коллективе,
психологических барьеров;
внушение - целенаправленное воздействие субъекта управления
на объект управления путем влияния руководителя на психику подчиненного.
Наибольшую эффективность дает применение этого метода в конфликтных ситуациях,
поскольку с его помощью можно непосредственно воздействовать на волю работника.
Внушаемость во многом зависит от авторитета внушаемого. Высокие
морально-психологические качества внушающего имеют важное значение в повышении
эффективности применения рассматриваемого метода;
подражание - воздействие на волю работника посредством
личного примера. Руководитель либо сам демонстрирует образец должного
поведения, либо указывает на работника, чье поведение может служить образцом;
вовлечение - побудительный прием, посредством которого
работник - исполнитель становится участником процесса подготовки и реализации
решений, принятых руководителем;
оказание доверия - психологическое воздействие, выражающееся
в подчеркивании, выделении положительных качеств работника, его опыта,
квалификации и т.п., в выражении уверенности в его возможностях, что повышает
моральную значимость поручаемого задания;
принуждение - психологическое воздействие на работника,
заставляющее его (иногда вопреки воле и желанию) выполнить соответствующее
задание.
В отделе используются методы профессионального отбора и
обучения. К таким методам относятся: отбор работников, обладающих такими
психологическими характеристиками, которые наиболее соответствуют выполняемой
работе (занимаемой должности); развитие необходимых психологических
характеристик для успешного выполнения порученного дела.
Все вышеуказанные методы оказывают эффективное воздействие на
человека, если применяются с учетом особенностей психологического склада
конкретной личности, т.е. ее характера, способностей, темперамента.
В отделе и во всех учреждениях образования наряду с
официально закрепленной и очевидной организационной структурой, образуется и
существует неофициальная (неформальная) психологическая структура, которая
основывается на закономерностях межличностного общения.
Во всякой системе спонтанно складывается система других
межличностных отношений, которые возникают как неизбежный результат более или
менее длительного общения, основанная на личном выборе связей ассоциаций людей
между собой. Поэтому в отделе существует неформальная неофициальная
социально-психологическая структура. Для ее выявления требуется использование
специальных методов, т.к. она представляет собой зачастую невидимые
психологические отношения между людьми (их симпатии и антипатии, притяжение и
отталкивание, давление группы и конформизм). Эти отношения и формируют
социально-психологический климат в коллективе.
Неформальная социально-психологическая структура любого
коллектива находит свое выражение в возникновении, как отдельных двусторонних
контактов, так и целых, так называемых неофициальных групп. Такие неофициальные
группы объединяют, как правило, небольшое (3-10 человек) число членов
коллектива, которые стихийно установили и сравнительно долго поддерживают между
собой непосредственные связи, объединены взаимным интересом, осознают или
выделяют себя как специфическую общность. Такую группу характеризует чувство
солидарности, взаимного доверия, общей судьбы и т.д. Она дает работникам
чувство идентификации и определенного положения, удовлетворяющее их социальные
потребности, предлагает групповую поддержку и защиту.
Стабильность неофициальной группы, высокая эмоциональная
вовлеченность каждого ее члена в групповые дела отличает ее от временных
общностей людей (например, очереди в столовой; сотрудников, находящихся на
служебном совещании, на субботнике и т.д.). Наблюдение за неофициальными группами
позволяет выявить закономерность между ее численным составом и возрастом, а
также должностным положение входящих в нее членов: с увеличением возраста и
повышением должностного положения численность людей в группе падает. Следует
отметить, что та или иная степень внутреннего единства, спаянность группы не
исключает ее внутреннюю дифференциацию. На основе своих критериев и оценок
группа достаточно тонко дифференцирует как официальный статус (должностное
положение, функциональная роль) своих членов, так и их неофициальный статус в
группе. Члены неофициальной группы в зависимости от статуса подразделяются на
"неофициальных лидеров" (в каждой группе может быть только один такой
лидер), "благополучных", "пренебрегаемых", "изолированных"
и т.п.
Руководству отдела следует уделять самое пристальное внимание
выявлению и оценке возникающих и существующих в подразделениях неофициальных
групп и возглавляющих их лидеров. Одновременно следует помнить о том, что
неофициальную психологическую структуру нельзя отождествлять с так называемой
групповщиной, поскольку, как свидетельствует практика, неофициальные группы в
подавляющем большинстве объединяют работников, которые честно и добросовестно
относятся к выполнению своих должностных обязанностей.
Вместе с тем необходимо иметь в виду, что между руководителем
отдела (официальным лидером) либо официальной структурой отдела в целом и
неофициальными группами либо их лидерами могут сложиться различные по характеру
и содержанию отношения. Все разновидности этих отношений, в конечном счете,
сводятся к трем основным видам: а) отношения поддержки; б) нейтральные
отношения; в) отношения противодействия.
Первый из названных видов отношений складывается тогда, когда
неофициальная группа активно поддерживает руководителя отдела, дорожит его
мнением, как мнением специалиста, ценит его личные человеческие качества,
проявляет к нему чувства симпатии.
Нейтральные отношения имеют место в коллективе, где
неофициальная группа и ее лидер не выражают к руководителю отдела (или
официальной структуре отдела в целом) отчетливых положительных либо
отрицательных эмоций. Когда в деятельности неофициальной группы не отражаются
усилия для изменения функционирования отдела, как в лучшую, так и в худшую
стороны.
Отношения противодействия складываются в случае неприязни
неофициальной группы к руководителю. Эти отношения проявляются в постоянном
противодействии руководителю, ироничном или недоверчивом восприятии его личных
качеств, в переносимом с большим трудом руководстве со стороны лица,
представляющего официальную структуру отдела, и т.п.
Если руководитель отдела должным образом исполняет свои
функциональные обязанности, прилагает усилия для совершенствования деятельности
отдела, проявляет необходимую заботу о своих подчиненных, с инициативой и
творчески подходит к решению возникающих задач, то совершенно очевидно, что
отношения его поддержки со стороны неофициальных групп положительно скажутся на
эффективности деятельности отдела образования. В подобных случаях руководитель
должен всячески поддерживать активность неофициальных групп и их лидеров. Иная
ситуация возникает тогда, когда неофициальные группы поддерживают руководителя,
ненадлежащим образом осуществляющего свои обязанности, не справляющегося с
решением служебных задач, демонстрирующего авторитарный стиль руководства и
т.д. Отношения поддержки такого руководителя со стороны неофициальной структуры
может пагубным образом сказаться на результатах деятельности отдела
образования. В подобных случаях неофициальные группы должны быть подвергнуты
воздействию преимущественно методами убеждения с тем, чтобы переориентировать
их отношение к "нерадивому" руководителю в должном направлении, чтобы
занять по отношению к нему правильную, принципиальную и критическую позицию.
Вполне понятно, что в крайних случаях вышестоящий орган принимает меры к замене
руководителя, осуществляющего управление ненадлежащим образом.
Таким образом, знание особенностей отношений, складывающихся
между руководителем отдела и неофициальными лидерами, и учет этих особенностей
в практике управления предотвращают возникновение конфликтных ситуаций в
коллективе, способствуют созданию оптимального социально-психологического
климата в управляемой системе и тем самым обеспечивают максимальную
эффективность ее функционирования.
От состояния и активности неофициальной структуры коллектива
отдела образования в значительной степени зависит его социально-психологический
климат. Главными показателями состояния социально-психологического климата
отдела образования являются степень удовлетворенности работников трудом,
результатами собственной деятельности и деятельности отдела и учреждений, а
также существующими в коллективе взаимоотношениями.
Психологический климат отдела подвергается воздействию
факторов микросреды: специфика формальных и неформальных связей в коллективе и
соотношение между ними; стиль руководства; уровень психологической
совместимости членов коллектива; условия труда и быта и т.п. Формируя
психологический климат в подчиненном ему коллективе, руководитель обязан
учитывать характер и степень воздействия этих факторов.
Оптимальный психологический климат создает необходимые
предпосылки для высокой морально-психологической устойчивости коллектива
отдела.
Морально-психологическая устойчивость предполагает
способность коллектива к саморегулированию, быстрому восстановлению связей и
отношений в тех звеньях, где они по каким-то причинам были нарушены. Иными
словами, она выражает запас духовной прочности коллектива, диапазон, в котором
он может сохранять свою целостность и жизнеспособность
Совершенствование управления отделом и учреждениями
образования и повышение эффективности их деятельности находятся в прямой связи
от того, насколько руководители владеют методами психологического анализа,
профилактики и разрешения разнообразных конфликтов, возникающих в подчиненных
коллективах.
Преодоление и разрешение конфликтов, дезорганизующих
коллектив работников отдела и отрицательно сказывающихся на результатах его
деятельности, зависят от многих составляющих конфликтов: причин возникновения и
форм проявления; личностных характеристик и действий участников конфликта в
процессе противоборства; социально-психологических условий его протекания;
динамики развития; точности прогноза его последствий.
Основным, с точки зрения психологической целесообразности,
методом разрешения конфликта в момент его кульминации является перевод
взаимоотношений конфликтующих сторон с эмоционального на интеллектуальный
уровень. Это обусловливается тем, что взаимное возбуждение и проявляемый накал
страстей вызывают эффект сужения сознания у противоборствующих сторон, при
котором эмоции затрудняют нормальное функционирование памяти, мышления,
распаляют воображение участников конфликта. При этом состоянии резко возрастает
необъективность и тенденциозность во взаимных оценках. Именно поэтому как в
ситуации конфликта между руководителем и подчиненным, так и при разрешении
конфликта между подчиненными руководитель прежде всего должен предпринять
усилия к погашению эмоций, запрещению нетактичных выпадов, угроз, повышению
голоса, оскорбительных жестов и т.п. Это, в зависимости от развития конкретного
конфликта, достигается путем мягких, спокойных упреков либо четких (а при
необходимости - достаточно резких) указаний, отдачи приказов о прекращении
выходящего за рамки служебной этики поведения. Заметный эффект оказывает
переключение внимания конфликтующих сторон на другие, не связанные с предметом
обострения взаимоотношений, вопросы деятельности.
Важные задачи решаются руководителем на интеллектуальной
стадии протекания конфликта: добиться смены мотивов противоборства
конфликтующих сторон на мотивы урегулирования отношений между ними, побудить
стороны к поиску согласованных позиций, оптимально соответствующих как
интересам службы, так и их личным интересам. Затем участники конфликта
побуждаются к взаимным уступкам, признанию ошибочных позиций и оценок друг
друга, приведших к обострению взаимоотношений.
3. Основные
направления совершенствования психологических методов управления
3.1
Рекомендации по формированию морально-психологического климата в коллективе
Морально-психологический климат - наиболее целостная
психологическая характеристика группы, которая связана с особенностями
отражения группой отдельных объектов (явлений, процессов), имеющих
непосредственное отношение к совместной групповой деятельности. Основными
факторами формирования морально-психологического климата являются следующие:
характер производственных отношений того общества, составной
частью которого является коллектив;
содержание, организация и условия трудовой деятельности;
особенности работы органов управления и самоуправления;
характер руководства;
степень совпадения официальной и неофициальной структуры
группы;
социально-демографические, психологические, половозрастные
особенности группы и т.д.
От состояния морально-психологического климата зависит
эффективность групповой деятельности.
Важнейшими признаками благоприятного
морально-психологического климата являются:
доверие и высокая требовательность членов группы друг к
другу;
доброжелательная и деловая критика;
свободное выражение собственного мнения при обсуждении
вопросов, касающихся всего коллектива;
отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание
за ними права принимать значимые для группы решения;
Сложившийся в коллективе климат вполне поддается объективной
оценке, для этого достаточно провести небольшой анонимный опрос сотрудников.
Чем больше положительных ответов на вопросы, тем лучше рабочая атмосфера.
Рассмотрим ниже примерный перечень вопросов:
. Приносит ли Вам радость ваша работа?
. Желали ли Вы ее в ближайшее время ее сменить?
. Если бы у Вас был выбор все начать сначала, захотели ли Вы
снова устроиться на это место?
. Кажется ли Вам Ваша работа нужной и интересной?
. Устраивает ли Вас рабочий график и другие условия?
. Устраивает ли оборудование, на котором Вы работаете,
подходящее ли освещение?
. Устраивает ли Вас Ваш заработок?
. Важно ли Вам продолжение Вашего обучения, можете ли Вы его
получить?
. Нет ли у Вас переработки и работы в ночные часы?
. Что Вам не нравится в вашей коллективной деятельности, что нужно
изменить?
. Устраивает ли Вас атмосфера в Вашем коллективе,
взаимоотношения с коллегами, уровень доверия и поддержки, нет ли непонимания и
зависти?
. Все ли Вас устраивает в действиях вашего непосредственного
руководителя?
. Бывают ли у Вас на рабочем месте конфликты?
. Думаете ли Вы, что работаете среди профессионалов?
. Пользуетесь ли Вы авторитетом ваших коллег?
Анализ полученных ответов позволяет понять, что не так в
коллективе, чем недовольны или довольны люди, все ли их устраивает в
сложившихся коллективных взаимоотношениях. Ответы лучше принимать в
напечатанном варианте, чтобы люди не боялись давать адекватные ответы, боясь
последующих преследований.
Также можно заметить, что на благоприятную атмосферу в
коллективе накладывают свой отпечаток такие показатели, как температура,
освещенность, расположение столов, за которыми сидят сотрудники, близость
соседей-коллег и наличие или отсутствие личного пространства, есть ли где
отдохнуть и расслабиться, есть ли место для обеда, и, разумеется, сложившиеся
нормы взаимоотношений в коллективе. Сильно влияет форма обращения друг к другу,
отсутствие или присутствие общих тем для разговоров. И конечно, самое важное
значение имеет то, насколько сотрудники ощущают свою значимость, единство,
общую цель своей работы, насколько интересны и разнообразны получаемые ими
задания, могут ли они развиваться, как личностно, так и профессионально.
Непосредственное влияние на коллективную атмосферу оказывает,
безусловно, стиль руководства, принятый в организации. Один из самых
распространенных - авторитарный, когда руководит и решает один человек, ему не
нужны мнения остальных. Очень часто такой стиль приводит к успеху. Подобный
стиль руководства постепенно отбивает у сотрудников способность к
самостоятельному принятию решений, приводит к постоянной потребности в
директорском слове, пропадает самостоятельность и инициатива. К сожалению,
зачастую данный стиль руководства сопровождается пренебрежением и высокомерным
отношением к своим подчиненным, прилюдно оскорбление, высмеивание любого
альтернативного решения, неприемлемость критики своих решений. Плохое
настроение нередко вымещается на подчиненных, в результате чего у одних
сотрудников вырабатывается страх, подобострастность, заискивание и
неискренность, у других - депрессия и постоянно пониженное настроение, третьи
стараются стать незаметными и забиваются в дальние углы, что порой не спасает
их от праведного гнева начальника. Данный стиль руководства нередко
вырабатывает в человеке стойкое отвращение к выполняемой им работе, нежелание
идти на работу, стремление избежать ее всеми возможными способами. Авторитарный
стиль вполне допустим в руководстве, особенно в моменты кризиса, когда нет
времени на раздумье и обсуждение, когда решения нужно принимать быстро. Одно из
главных условий влияния на климат в коллективе - информирование своих
сотрудников о целях и задачах, предотвращение возможных слухов и домыслов.
Демократический стиль управления предполагает дружескую
атмосферу в коллективе, взаимное уважение друг к другу, решение вопроса и
проблемы происходит коллегиально в процессе общего обсуждения. При этом у
сотрудников не появляется чувства принуждения, все чувствуют свою значимость в
решении задачи, предлагают свое решение, проявляют инициативу. При этом
руководитель всегда сам принимает итоговое решение, но выбирает лучшее из
предложенного в ходе обсуждения. При таком стиле общения многие проблемы
сотрудник может решить сам, у него достаточно полномочий, которые ему
делегированы руководителем. Для проводимых собраний больше характерны поощрения
и похвалы, тогда как наказания и внушения работнику в случае каких-либо
нарушений происходят тет-а-тет. Эта система управления, как правило, сплачивает
коллектив, позволяет ему ощущать себя единым целым. Атмосфера отличается
доброжелательностью и доверием друг к другу. Демократический стиль управления
далеко не всегда приводит к той же производительности труда, что авторитарный,
как правило, выработка может упасть, но при этом творческий подход к делу,
количество выдвинутых идей увеличивается. Возрастает удовлетворенность работой,
повышается самостоятельность и ответственность, формируется позитивный
моральный настрой. Поэтому проигрыш в тактических задачах с лихвой окупается
победой в стратегических. Сложившийся коллектив способен разрешить даже самую
трудную задачу. Такой стиль управления подходит далеко не всегда, он вряд ли
применим в цехе, на складе или в магазине, но без него практически нельзя
представить издательское дело, маркетинг и рекламу, где требуется творческий
подход к делу.
Последняя разновидность управленческого стиля - либеральный,
еще называемый в народе попустительским. Начальник словно отсутствует, все
решения, отдав на откуп коллективу. При этом производительность труда падает,
моральный настрой зачастую ухудшается. Подчиненные начинают сомневаться в своей
нужности, способности справиться с задачей, у них нет объединяющего и
направляющего начала. Такой стиль руководства без ущерба для производства
возможен только в уже сложившемся и сработавшемся коллективе, который может самостоятельно
распределить работу и выполнить ее, проконтролировав и сроки, и качество. Но
такой стиль развивает в коллективе ответственность за общее дело, приносит
чувство гордости за коллектив и объединяет команду, поэтому в стабильных,
устоявшихся коллективах способен улучшить микроклимат. Тот же стиль в
складывающемся коллективе внесет сумятицу и хаос и еще больше разобщит людей.
Поэтому, в одной и той же компании на разных этапах, в разных
ситуациях, даже на разных этапах формирования коллектива должны применяться
различные стили управления, должен сохраняться разумный баланс между
достижением цели и сохранением взаимоотношений в коллективе. Власть должна
обеспечивать результат, но не вызывать в членах команды отторжения или
неприятия.
Рассмотрев факторы, влияющие на морально-психологический
климат в коллективе, можно сделать следующие выводы: на формирование той или
иной атмосферы в коллективе влияют сразу несколько факторов. Какие-то факторы
вне влияния руководителя, но на какие-то руководитель может достаточно легко
подействовать и изменить их. К факторам, на которые может воздействовать
руководитель для создания благоприятной атмосферы в коллективе, относятся:
обстановка в организации, роль и участие сотрудников в делах всей компании, чем
выше их участие в планировании, чем более значима работа, тем более высоким
будет их удовлетворение работой и тем благополучнее будет рабочая атмосфера в
коллективе. Физические условия труда - чем больше физических неудобств
испытывает на своем месте сотрудник, тем более раздражительным и неуживчивым он
будет. Удовлетворенность работой - чем интересней и разнообразней работа, чем
больше позволяет расти в профессиональном и карьерном плане, тем выше
удовлетворенность человека, тем ниже, соответственно, его желание скандалить.
Здесь немалую роль играют все средства материального и нематериального
стимулирования сотрудника; характер выполняемой деятельности, учитывается
монотонность или разнообразие выполняемой работы, повышенная ответственность,
стрессовый характер выполняемой работы, высокая цена ошибки, эмоциональная
нагрузка; организация совместной деятельности, многое в работе коллектива
зависит и от структуры самой группы: сколько человек, каково распределение
обязанностей, насколько одинакова квалификация, насколько работники
взаимозависимы.
3.2
Мероприятия по повышению эффективности психологических методов управления
Успех деятельности организации во многом определяется
использованием психологических методов управления. Рассмотрим основные
направления совершенствования психологических методов управления.
Для обеспечения эффективности деятельности малых групп
необходимо проводить психологические исследования, необходимо осуществлять сбор
информации и проводить ее обработку. Для изучения взаимодействия в малых группах
необходимо внедрение использования социометрических исследований, путем
проведения социометрических тестов.
Профессиональный отбор и обучение персонала дело
первостепенной важности для любой организации.
Самыми популярными источниками привлечения персонала на
вакантные должности являются сотрудники собственной организации и специалисты,
самостоятельно ищущие работу. Такой вариант подбора персонала имеет ряд
преимуществ по сравнению с иными: так работник нашей организации уже хорошо
известен, о нём можно судить по его вкладу в общее дело организации.
Продвижение по службе этого работника есть стимул для остальных сотрудников.
Следующий вариант подбора сотрудников - поиск среди выпускников высших учебных
заведений, а также рекомендации друзей и знакомых, использование базы данных.
При отборе персонала необходимо использовать различные виды собеседований:
внедрять новаторские идеи: компьютерное тестирование с оценкой результатов
профессиональным психологом, решение кандидатом реальных практических задач в
сфере его будущей работы, оценка творческой или креативной составляющей
кандидата с помощью нестандартных заданий (например, даётся задание за
ограниченный промежуток времени - обычно 10 минут - придумать максимальное
число вариантов использования какого-либо предмета, оценка способностей
кандидата к учёбе, оценка способности работы в команде, поведения в
экстремальных ситуациях, проведение деловых игр и т. д). В ходе деловой игры
(обычно она длится 30-45 минут) участники раскрываются и с человеческой, и с деловой
стороны: четко виден их коммуникативный потенциал, способы достижения целей,
стиль в принятии решений, поведение в конфликтных ситуациях и многое другое.
На сегодняшний день не существует одного оптимального метода
набора персонала, поэтому организация должна владеть всем набором приемов для
привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.
Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации
поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:
всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;
использовать, по меньшей мере, два метода привлечения
кандидатов со стороны.
При подборе персонала в современных условиях необходимо
учитывать личностные психологические характеристики кандидатов с целью
повышения эффективности деятельности организации благодаря укреплению ее
сплоченности, созданию команды. Для этого необходимо ввести в штат или
привлекать профессиональных психологов, которым поручается тестирование
персонала.
Способы психологического воздействия относят к числу
важнейших элементов психологических методов управления. Они концентрируют все
необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в
процессе совместной трудовой деятельности. Поэтому необходимо внедрить в
практику психологического воздействия, кроме используемых в организации
следующие способы: побуждение, осуждение, требование, запрещение, плацебо,
порицание, командование, обманутое ожидание, "взрыв", метод Сократа,
намек, комплимент, похвала, просьба, совет. Рассмотрим их более подробно.
Побуждение - позитивная форма морального воздействия на
человека, когда подчеркиваются положительные качества работника, его
квалификация и опыт, уверенность в успешном выполнении порученной работы, что
позволяет повысить моральную значимость сотрудника в организации.
Осуждение - прием психологического воздействия на человека,
который допускает большие отклонения от моральных норм в коллективе или
результаты труда и качество работы, которого крайне неудовлетворительны. Такой
прием не может применяться для воздействия на людей со слабой психикой и,
практически бесполезен, для воздействия на отсталую часть коллектива.
Требование имеет силу распоряжения. В связи с этим оно может
быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой
властью или пользуется непререкаемым авторитетом. В других случаях этот прием
может оказаться бесполезным или даже вредным. Во многих отношениях
категорическое требование идентично с запрещением, выступающим в виде легкой формы
принуждения.
Запрещение предполагает тормозящее воздействие на личность. К
нему мы относим запрещение импульсивных действий неустойчивого характера, что,
в сущности, является вариантом внушения, а также запрещение недозволенного
поведения (выпивка, бездеятельность, попытка хищения или брака). Этот метод
стоит на грани двух главных методов воздействия - принуждения и убеждения.
Плацебо давно используется в медицине как прием внушения. В
организации - это пример поведения авторитетного лица, когда работникам с
легкостью демонстрируют какие-либо действия, превозмогая боль, чрезмерную
усталость, страх и т.п. Видя это, работники могут с такой же легкостью
повторить показанные действия, не испытывая при этом неприятных ощущений. Если
же наблюдатели заметят, что демонстрация осуществляется через силу, то эффекта
не будет. Вообще, эффект плацебо удерживается лишь до первой неудачи, пока
работники не поймут, что ритуальные действия, которые они так скрупулезно
выполняли, не имеют под собой реальной почвы.
Порицание обладает убеждающей силой только в условиях, когда
собеседник идентифицирует себя с руководителем: "он один из нас". В
других случаях порицание воспринимается как назидание, которое можно выслушать,
но которому не нужно следовать. В силу того, что человек довольно активно
защищает свое "Я", он часто рассматривает этот прием как покушение на
свою самостоятельность.
Командование применяется тогда, когда требуется быстрое и
точное исполнение без каких бы, то ни было критических реакций. При выполнении
команд не рассуждают. В жизни встречаются запретительные и побудительные
разновидности команд. Первые: "Прекратите!", "Перестаньте
нервничать!", "Замолчите!" и т.д. - направлены на немедленное
торможение нежелательных актов поведения. Они подаются твердым спокойным
голосом или голосом с эмоционально окрашенным оттенком. Вторые:
"Идите!", "Принесите!", "Выполняйте!" и т.д. -
нацелены на включение поведенческих механизмов людей.
Обманутое ожидание эффективно в ситуации напряженного
ожидания. Предшествующие события должны сформировать у собеседника строго
направленный ход мыслей. Если вдруг обнаруживается несостоятельность этой
направленности, то собеседник оказывается в растерянности и без возражений
воспринимает предлагаемую ему идею. Такое положение дел характерно для многих
ситуаций в жизни.
"Взрыв" - прием, известный как мгновенная
перестройка личности под влиянием сильных эмоциональных переживаний. Она
подробно описана в художественной литературе. Применение "взрыва"
требует создания специальной обстановки, в которой возникли бы чувства,
способные поразить человека своей неожиданностью и необычностью. В такой
обстановке у человека происходит сбой нервных процессов. Неожиданный
раздражитель вызывает у него сильный стресс. Это приводит к коренному изменению
взглядов на вещи, события, отдельных людей и даже мир в целом.
Метод Сократа основан на стремлении оградить собеседника от
того, чтобы тот сказал "нет". Как только собеседник скажет
"нет", его очень трудно повернуть в обратную сторону. Метод назван
именем древнегреческого философа Сократа, который часто пользовался им,
стараясь вести беседу так, чтобы собеседнику было легче сказать "да".
Как мы знаем, Сократ непременно доказывал свою точку зрения, не вызывая со
стороны оппонентов не только явного негодования, но даже самых незначительных
негативных реакций.
Намек - прием косвенного убеждения посредством шутки, иронии
и аналогии. В некотором смысле формой намека может быть совет. Сущность намека
состоит в том, что он апеллирует не к сознанию, не к логичному рассуждению, а к
эмоциям. Поскольку намек таит в себе потенциальную возможность оскорбления
личности собеседника, то пользоваться им лучше всего в ситуации конкретного
настроения. Критерием меры здесь может выступить прогнозирование
самопереживания: "Как бы я сам чувствовал себя, если бы мне подавали такие
намеки?"
Комплимент нередко смешивают с лестью. Если сказать человеку:
"Как складно вы говорите!", то это польстит ему. Лесть приятна далеко
не каждому, хотя часто люди не отмахиваются от нее. Комплимент никого не
обижает, он всех возвышает.
Похвала является позитивным психологическим приемом
воздействия на человека и оказывает более сильное действие, чем осуждение.
Иногда достаточно сказать молодому сотруднику: "Сегодня Вы работаете
значительно лучше и если еще чуть-чуть улучшите качество, то Вы достигнете
превосходных результатов". Однако такая похвала опытному работнику может
быть воспринята как обида, и его успехи лучше отметить в торжественной
обстановке перед всем коллективом.
Просьба является весьма распространенной формой общения между
коллегами, молодыми и опытными работниками и реже применяется во
взаимоотношениях руководителя с подчиненными. Просящий обращается за советом,
помощью, инструкцией к другому сотруднику, когда сомневается в формах и методах
выполнения работы или не в силах ее сделать самостоятельно. Просьба
руководителя является эффективным методом руководства, т.к. воспринимается
подчиненным как доброжелательное распоряжение и демонстрирует уважение к его
личности.
Совет - психологический метод, основанный на сочетании
просьбы и убеждения, часто применяемый во взаимоотношениях коллег, наставников
молодых рабочих и опытных руководителей. Однако в оперативной работе, требующей
принятия быстрых решений, использование советов и просьб руководителем должно
быть минимизировано и исключено в тех случаях, когда сотрудники некачественно
выполняют свои обязанности.
В отделе образования, как и в любой другой организации,
независимо от ее размеров, форм собственности и видов деятельности существуют
проблемы в области мотивации трудовой деятельности персонала.
Анализ выявленных недостатков в системе мотивации, снижающих
творческую и социальную активность работников отдела и учреждений образования
позволил разработать предложения по устранению имеющихся проблем.
Одной из проблем мотивации персонала в отделе является то,
что недостаточно используются различные виды нематериального стимулирования. В
большинстве случаев руководители подразделений и учреждений при постановке
целей и задач для разработки систем стимулирования труда персонала основной
акцент делают на материальной стороне вопроса и совсем не уделяют внимание
нематериальной. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных
поощрений является то, что денежная мотивация довольно быстро угасает: человек
быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты,
который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро
становится привычным и теряет побудительную силу.
В отделе образования необходимо создание единой системы
нематериального стимулирования.
В современных условиях, по мере роста уровня образования и
жизненного уровня работников, возрастает значение внутреннего вознаграждения и
использования различных программ признания, безусловно, в сочетании с соответствующим
денежным вознаграждением.
Для того чтобы процесс признания был эффективным необходимо
решение шести следующих основных задач:
. Признание труда сотрудников, добившихся значительных
результатов, с целью дальнейшего стимулирования их творческой активности.
. Демонстрация отношения организации к высоким результатам
труда.
. Извлечение из процесса признания максимального эффекта
путем популяризации результатов труда отдельных работников, получивших
признание.
. Применение различных форм признания заслуг сотрудников.
. Поднятие морального состояния через соответствующую форму
признания.
. Обеспечение процесса повышения трудовой активности,
являющегося целью руководства.
В отделе и учреждениях образования администрации
Новобелицкого района г. Гомеля предлагается использовать следующие способы
морального поощрения:
) профессионально-квалификационное продвижение (продвижение
по службе);
) расположение, размеры и внутренняя планировка кабинета;
) заседания, на которых отмечается деятельность работника;
) на ежегодных августовских конференциях педагогических
работников отмечать заслуги лучших сотрудников;
) специальные статьи, помещаемые в прессе;
) заметки на доске объявлений;
) фотографии сотрудника на плакатах, стендах;
) специальные задания;
) объявление благодарности;
) направление на конференции, стажировку, курсы повышения
квалификации и др.
Очень важны с точки зрения стимулирования работников к
повышению активности, к вовлечению персонала в процесс улучшения деятельности
различные формы личного признания со стороны непосредственного руководителя,
усиливающие роль управленческого персонала в обеспечении качества.
В отделе необходимо применение следующих форм личного
признания заслуг работников:
) выражение благодарности за хорошо выполненную работу сразу
же после ее завершения;
) письмо, направленное на дом сотруднику руководителем, с
выражением благодарности за конкретный вклад этого сотрудника в успешную
деятельность организации;
) выражение отношения в письменной форме в справках или
отчетах, подготовленных сотрудниками, с благодарностью за их содержание или
форму изложения;
) открытки, направленные на дом по случаю дня рождения или
круглых дат трудовой деятельности, с выражением признательности за труд.
Признание важно не только для отдельного сотрудника, но и для коллектива.
Признание дает группе сотрудников возможность ощутить свою особую причастность
к успешной деятельности организации и проникнуться значимостью своего вклада в
достижение общеорганизационных целей.
Очень эффективным видом нематериального стимулирования
является стимулирование свободным временем, которое используется в отделе:
предоставление сотрудникам дополнительного отпуска. Отпуск обычно
предоставляется за специфический труд или за особые условия труда.
Стимулирующая функция предоставления сотрудникам дополнительных отпусков
заключается в закреплении кадров на предприятии и по определенным
специальностям.
Таким образом, в отделе в системе мотивации существуют
проблемы, которые снижают социальную и творческую активность персонала. К основным
проблемам можно отнести недостаточное моральное стимулирование сотрудников
компании, отсутствие единой системы нематериального стимулирования.
Для решения проблем предлагается создание единой системы
нематериального стимулирования, использование различных способов морального
поощрения, которые позволят повысить социальную и творческую активность
работников отдела и учреждений образования.
Для эффективного управления организацией необходимо
использовать групповой подход к организации работы, создание условий для
тесного взаимодействия различных групп способствуют устранению барьеров между
разными категориями персонала, формированию благоприятного климата в процессе
сотрудничества.
Заключение
В курсовой работе проведено изучение теоретических аспектов и
исследовано практическое применение психологических методов управления в отделе
образования администрации Новобелицкого района г. Гомеля.
Деятельность работников отдела образования направлена на
достижение поставленных перед ними задач, эффективность использования бюджетных
средств, на повышение уровня образования работников и как следствие повышение
качества предоставляемых услуг. Однако имеются резервы повышения эффективности
работы сотрудников отдела и учреждений образования через использование психологических
методов управления.
Психологические методы направлены на регулирование отношений
между людьми, создание оптимального психологического климата в коллективе.
Методы комплектования групп и коллективов позволяют определить оптимальные
соотношения между работниками в группах. С помощью специального изучения можно
выявить симпатии и антипатии внутри группы, степень психологической
совместимости или несовместимости.
Методы психологического побуждения (мотивации) работников к
труду - создание условий, повышающих привлекательность труда, методы аттракции,
в том числе за счет гуманизации.
Использование психологических методов управления в отделе
образования в своей совокупности предназначены для создания и поддержания
такого социально-психологического климата в организации, чтобы работник, с
одной стороны, делал все необходимое для достижения целей организации, с другой
стороны, имел бы все возможности для саморазвития в выбранном направлении.
Среди социально-психологических методов менеджмента,
используемых в отделе образования можно выделить развитие социальной
инфраструктуры организации, социальные исследования, соревнование, преодоление
и использование конфликтов, методы комплектования малых групп, методы
гуманизации труда, методы морального поощрения и порицания, психологическое
влияние, убеждение.
Важнейшими принципами управления в отделе являются:
возложение ответственности каждого работника за его работу;
каждый работник знает, кому именно он подчинен и от кого
получает указания.
Психологические методы управления воздействуют на
взаимоотношения между людьми путем создания работоспособного коллектива с
оптимальным психологическим климатом.
Трудовая деятельность осуществляется на основе
функционирования психики человека, т.е. мышления, воображения, внимания и иных
психических свойств. Совершенно очевидно, что психическое состояние человека в
тот или иной временной период прямо и непосредственно оказывает воздействие,
как на его личные результаты труда, так и на трудовые достижения коллектива, в
котором он работает.
Для эффективной деятельности отдела и учреждений образования
применяется система мотивации и стимулирования труда, побуждающая каждого
конкретного работника работать производительно и качественно для достижения
конкретно поставленной цели. Разработка системы мотивации и стимулирования
труда в отделе образования, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы
и потребности работников с задачами организации, является ключевой задачей.
В отделе используются методы профессионального отбора и
обучения. К таким методам относятся:
отбор работников, обладающих такими психологическими
характеристиками, которые наиболее соответствуют выполняемой работе (занимаемой
должности);
развитие необходимых психологических характеристик для
успешного выполнения порученного дела.
Все вышеуказанные методы оказывают эффективное воздействие на
человека, если применяются с учетом особенностей психологического склада
конкретной личности, т.е. ее характера, способностей, темперамента.
В первой главе рассмотрено использование психологических
методов управления и особенности управления за рубежом.
Японский менеджмент основан на учете социальных, культурных,
исторических и национальных особенностей своей страны. Он учитывает и
использует десятки специфических, неповторимых элементов. И вполне естественно,
что такая система управления, которая больше ориентирована на
"искусство", чем другие, оказалась лучше приспособленной к постоянным
изменениям производства ХХ в.
Основные черты японской системы управления определяет ряд
концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются
система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.
Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма.
Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего как
члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого.
Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиями
японского экономиста Э. Майо, который показал, что работа есть групповая
деятельность.
В американских компаниях ответственность каждого работника
четко определена и каждый руководитель несет личную ответственность за
невыполнение установленных показателей в условиях директивного планирования, в
то время как в японских компаниях предусматривается коллективная
ответственность за выработку, принятие и исполнение решений.
В современных условиях, по мере роста уровня образования и
жизненного уровня работников, возрастает значение внутреннего вознаграждения и
использования различных программ признания, безусловно, в сочетании с
соответствующим денежным вознаграждением.
Список
литературы
1.
Агейко,
О.В. Аутопсихологическая компетентность как базовое условие развитие
руководителя/ О.В. Агейко // проблемы управления. - 2008. - № 1. - С.220-222.
2.
Андреева,
Г.М. Социальная психология: Учебник для высших учебных заведений. - 5-е изд. -
М.: Аспект Прис, 2004.
.
Бовыкин, В.И. Новый менеджмент. - М.: Экономика, 1997.
.
Борсук, В.П. Начальник и. начальник, или Прикладная теория транзактного
анализа // Экономика. Финансы. Управление. - 2007 - № 10. - с.124-132.
.
Брасс, А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Мн.: ИП
"Экоперспектива", 1999.
.
Вершигора, Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ПРИОР, 1997.
.
Вудкок, М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для
руководителя-практика: Пер. с англ. - М.: Дело, 1991.
.
Галенко, А.И. Не хочу работать! Или Как повысить мотивацию подчиненных
// Экономика. Финансы. Управление. - 2006. - № 12. - с.122-124.
.
Герчикова, И.Н., Менеджмент: Учебник. - 2-е изд. - М.: Банки и биржи,
ЮНИТИ, 1995.
.
Данилов, Е. Н, Анализ хозяйственной деятельности в бюджетных и научных
учреждениях: Учебное пособие. - 2-е изд. / В.Е. Абарникова, Л.К. Шипиков. -
Мн.: Книжный дом; Экоперспектива, 2005.
.
Картель, В.Ф. Конфликтологическая компетентность руководителя как фактор
повышения эффективности управленческой деятельности // Проблемы управления. -
2007. - № 2. - с.152-156.
.
Климович, Л.К. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Мн.: Дизайн ПРО,
2003.
.
Оучи, У.Г. Методы организации производства: японский и американский
подходы. - М.: Экономика, 1989.
.
Панеев, Н. Памятка для руководителя // Финансовый директор. - 2007. - №
11. - с.34.
.
Пронников, В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. - М.: МГУ,
1991
.
Роберт, М. Фалмер. Энциклопедия современного управления. Т.2.
Организация как функция управления. М.: ВИПКэнерго, 1992.
.
Сардаян, А. Лекарь корпоративной души // Управление персоналом. - 2007 -
№ 22. - с. 20-23.
.
Тарайкович, М.Г. Полезные советы руководителю (Как "не убить"
мотивацию у подчиненных) // Экономика. Финансы. Управление. - 2007. - № 9. -
с.113-117
.
Шевандин, Н.И. Социальная психология в образовании: Учебное пособие Ч1.
Концептуальные и прикладные основы психологии. - М.: ВЛАДОС, 1995.
.
Янчук, В.А. Психологическая культура современного руководителя
учреждения образования/ В.А. Янчук // Кiраванне у адукацыi. - 2009. - № 6. - с.4-9.