Стратегия развития предприятия
Стратегия развития
предприятия
Введение
Многолетний экономический кризис и спад промышленного
производства, продолжающийся по сегодняшний день, поставили многие предприятия
не просто в кризисное положение, а непосредственно на грань банкротства.
Финансовый кризис и без того усложнил финансовое положение предприятий, а с
другой, - предоставил отечественным производителям дополнительные возможности
замещения импорта и расширения своих рынков за счет падения курса рубля. Одна
часть отечественных предприятий этой возможностью успешно воспользовалась, а
другая не сумела четко выделить главные задачи, определить приоритеты,
сформулировать функциональные задачи, мобилизовать потенциал для освоения новых
возможностей рынка. В связи с этим стратегическое управление предприятием было
и остается насущной проблемой развития экономики страны. В настоящее время
появилось множество работ, посвященных стратегическому управлению предприятием,
в которых было успешно проработано множество проблем, касающихся различных
аспектов жизнедеятельности предприятия. Тем не менее, ряд вопросов
стратегического управления предприятием остается открытым.
В условиях рынка, ориентирующего каждого производителя и
предпринимателя на получение высоких конечных результатов, планирование на
российских предприятиях приобретает новые функции. Оно призвано сейчас не
только обеспечивать процесс производства конкурентоспособной продукции, но и
способствовать при этом достижению полной занятости ресурсов, справедливому
распределению доходов и росту качества жизни.
Сущность планирования в свободной рыночной экономике состоит
в том, чтобы наилучшим образом обосновать такие виды, объемы, сроки и другие
показатели производства и продажи товаров, выполнения работ и оказания услуг,
которые при умелом использовании имеющихся ресурсов могут принести предприятию
наибольший доход. Из этого экономического положения вытекают два важных в
теории планирования метода обоснования и максимизации плановой прибыли на
каждом предприятии: сокращение применяемых ресурсов и приращение используемого
капитала. Первый путь ориентирует производителей на планирование снижения
затрат, а второй - на повышение результатов.
Планирование на предприятии в условиях рыночных отношений
должно быть ориентировано на потребителя, носить прогнозный характер, поскольку
базируется на неполной информации. В процессе планирования определяется
глобальная цель развития предприятия, и все частные решения служат условием для
достижения поставленной цели.
Актуальность данной тематики в настоящее время подтверждена
трудами ряда ведущих российских экономистов, которые во главу высокой
эффективности деятельности предприятия ставят, прежде всего, эффективную
систему технико-экономического обоснования деятельности, которая позволит
оптимизировать движение материальных потоков, снизит потери финансовых,
материальных и трудовых ресурсов, позволит провести сокращение излишней и
неэффективной численности персонала и, как следствие, придаст предприятию
необходимое движение в сторону повышения прибыльности и эффективности
деятельности, а также позволит принимать оперативные управленческие решения по
всем аспектам производственно-экономической, финансовой и инвестиционной
деятельности. Безусловна и актуальность решения данных проблем для конкретного
экономического субъекта, так как повышение эффективности функционирования
предоставляет экономическому субъекту дополнительные конкурентные преимущества
в части повышения качества и достижения максимальных результатов в интересах
общества при минимально возможных затратах, а также достигается качественное и
полное доведение до конечного потребителя всей гаммы своей продукции с
минимальными издержками и в оптимальные сроки. Кроме этого повышается
рентабельность деятельности предприятия, как за счет оптимизации работы всех
звеньев хозяйствования предприятия, так и за счет более гибкого управления
распределением материальных запасов в соответствии со структурой
производственного процесса.
Целью данной работы является разработка стратегии развития
предприятия.
Для осуществления поставленной цели необходимо реализовать
следующие задачи:
определить роль и место планирования в управлении
предприятием;
провести анализ управления развитием предприятия;
произвести оценку эффективности деятельности лечебного
учреждения;
разработать систему управления планированием развития
предприятия;
проанализировать методы совершенствование качества
предоставляемых услуг.
Объектом исследования является: Общество с ограниченной
ответственностью «Комплексный оздоровительный центр «Алтайхимпром».
Предметом исследования является:
хозяйственная деятельность предприятия.
Дипломная работа состоит из 3-х глав. В первой главе
рассматриваются теоретические основы стратегического управления предприятием,
дано понятие и экономическая сущность стратегического управления, а также
проанализирована организация процесса стратегического управления на
предприятиях здравоохранения. Во второй главе работы проведен анализ управления
развитием предприятия на примере ООО «КОЦ «Алтайхимпром», произведен анализ
внешней и внутренней среды деятельности лечебного учреждения. В третьей главе
дипломной работы разработан комплекс мероприятий стратегического развития ООО
«КОЦ «Алтайхимпром».
Методы исследования, использованные в дипломной работе:
монографический, экономико-статистический, расчетно-конструктивный,
графический.
1. Теоретические основы стратегии развития
предприятия
1.1 Роль и место стратегии в развитии предприятия
планирование управление здравоохранение
Начиная теоретическую часть представленной
работы, необходимо в первую очередь отметить, что стратегия развития
предприятия вырабатывается в ходе реализации процесса стратегического
планирования, проводимого на предприятии. По существу это результирующий объект
работ по стратегическому планированию. Вообще же понятию стратегии развития в
данном контексте сопутствуют два этапа стратегической деятельности
специализированной команды предприятия:
1) работы по стратегическому
планированию - это выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии
предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;
2) работы по стратегическому
управлению - реализация определённой стратегии во времени, корректировка
стратегии в свете новых обстоятельств [52, c. 171-172].
Современные ученные выделяют основные задачи стратегического
менеджмента:
1) определение вида коммерческой деятельности и
формирование стратегических направлений ее развития - т.е. необходимо
обозначить цели и долгосрочные перспективы развития;
2) превращение общих целей в конкретные направления
работы;
) эффективная реализация выбранной стратегии;
) оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке,
внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в
стратегию или ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся
условий, новых идей или новых возможностей.
Стратегическое управление можно рассматривать как
совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:
1) анализ среды;
2) определение миссии и целей;
) выбор стратегии;
) выполнение стратегии;
) оценка и контроль выполнения [1, c. 29].
Самым первым в реализации процесса
стратегического планирования должна стать выработка стратегического видения или
миссии фирмы, ее предназначения. Важно отметить, что миссия организации должна
формулироваться в качественных, а не в количественных терминах. Так иногда
компании ошибочно формулируют свою миссию в терминах прибыли, что является
результатом выбранной стратегии и тактики фирмы. Миссия же - это ориентир, к
которому намеревается двигаться компания в своем развитии, причина ее
существования. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает
направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных
организационных уровнях [1, c. 29].
Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:
1) сфера деятельности предприятия;
2) задача предприятия с точки зрения его основных услуг
или изделий, его основных рынков и основных технологий;
) внешняя среда по отношению к фирме, которая
определяет рабочие принципы предприятия;
) культура организации (тип рабочего климата,
существующего внутри предприятия) [7, c. 101].
После формулировки миссии следует
определение целей, направленных на претворение в жизнь выбранной миссии. Цели
подразумевают под собой перечень уже конкретных достижений, планируемых фирмой
на видимый срок. Цели могут быть краткосрочными и долгосрочными. Причем вторые
имеют приоритет в реализации перед первыми (исключая вариант с кризисным
состоянием компании). Кроме того, существуют стратегические и финансовые цели.
Первые относятся к конкурентоспособности фирмы, а вторые - к таким показателям
деятельности, как объем прибыли, размеры дивидендов и т.д. [53, c. 19-20] В случае
многоуровневой организации со сложной организационной структурой необходимо
общие цели разбить на несколько конкретных задач для каждого подразделения.
Таким образом, достигается очень важная составляющая плодотворной работы -
появляется общая заинтересованность в достижении результатов.
Хорошо проработанные цели должны обладать рядом
характеристик:
. Цели должны быть достижимыми.
. Цели должны быть гибкими - оставлять возможность для
изменения и корректировки.
. Цели должны быть измеримы - они должны быть сформулированы
так, что бы можно было количественно измерить.
. Цели должны быть конкретными - должны быть зафиксированы,
определены сроки и методы их достижения.
. Цели должны быть совместимыми - совместимость предполагает,
что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные - долгосрочным.
. Цели не должны противоречить друг другу и быть взаимно
комплексно увязаны [7, c. 102].
Важно поставить сложные, но достижимые
цели, т.к. это подталкивает организацию к постоянному развитию,
совершенствованию.
Определившись с целями, т.е. с желаемыми
результатами, менеджеры должны выработать стратегию по их достижению.
Здесь остановимся подробнее на понятии
стратегии. Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство
генерала», которое с большим успехом использовал еще Александр Македонский. А.
Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического
планирования, считает, что стратегия - «это определение основных долгосрочных
целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения
ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [7, c. 104]. Определение
стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов
действий: «Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления
возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска».
Таким образом, стратегию можно
рассматривать как долгосрочное качественно определенное направление развития
организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы
взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей
среде, приводящее организацию к ее целям [53, c. 26]. Стратегия
представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при
принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и
достижение хозяйственных целей организации. Одна из важных задач стратегии
состоит в том, чтобы путем разработки комплексного плана с учетом влияния
факторов внешней и внутренней среды максимально повысить возможность достижения
поставленных целей. Учитывая комплексный характер разработки стратегии,
вырабатываются:
1) стратегия маркетинга,
2) финансовая стратегия,
) стратегия НИОКР,
) стратегия производства,
) социальная стратегия,
) стратегия организационных изменений,
) экологическая стратегия [7, c. 105].
Цели будут значимой частью процесса
стратегического планирования только в том случае, если высшее руководство
правильно их сформулирует и обеспечит их осуществление во всей организации.
Одно из существенных решений при
стратегическом планировании - это выбор основной общей цели организации.
Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели
вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии заключается в том, что она
отражает причину существования организации (ради чего была организована фирма)
[62, c. 504-505]. Миссия
определяет статус фирмы, задаёт ориентиры для целей и стратегий на различных
уровнях управления. Следует помнить, что прибыль представляет собой полностью
внутреннюю проблему предприятия, поэтому в качестве миссии нельзя обозначать
«погоню за прибылью». Поскольку организация является открытой системой, она
может выжить только в том случае, если будет удовлетворять какую-то
потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую
фирме для выживания, следует проводить постоянный мониторинг среды, в которой
она функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает
общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися
руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд - руководитель,
хорошо понимающий значение прибыли, - определил миссию «Форд» фразой:
«Предоставление людям дешевого транспорта» [7, c. 106].
Общефирменные цели формулируются и
устанавливаются на основе миссии организации, определенных ценностей и целей,
на которые ориентируется высшее руководство [62, c. 505]. Чтобы внести
истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.
во-первых, цели должны быть
конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах,
руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода
работы.
во-вторых, необходим конкретный
горизонт прогнозирования. Цели обычно устанавливаются на длительные сроки или
краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования
приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев
представляет собой один из планов организации, который следует завершить в
течение года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного года до
пяти лет.
в-третьих, любая цель должна быть
достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации. Недостижимые
цели снижают трудовую мотивацию людей, приводят к снижению эффективности их
работы.
в-четвёртых, чтобы быть
эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно
поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной
цели, не должны мешать достижению других целей [15, c. 108-110].
Таким образом, стратегическое управление планированием играет
очень важную роль в развитии предприятия, является основой для дальнейшего
благополучного существования организации. В условиях экономического
реформирования в нашей стране становится необходимым поиск новых форм и методов
управления, позволяющих предприятиям адаптироваться к динамике внешней среды,
рационально использовать их производственно-рыночный потенциал, наращивать
конкурентные преимущества и создавать на этой основе реальные предпосылки к
обеспечению в обозримой перспективе стратегической устойчивости [60, c. 60-61]. Возможность
реализации данных задач обусловлена рядом факторов, к которым в том числе относится
совершенствование системы управления планированием на российских предприятий.
Под стратегическим планированием
понимается процесс практического воплощения стратегии. Он заключается в
принятии конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование
и развитие организации в будущем, уменьшить их неопределенность.
Стратегическое управление - способ,
технология, методика, механизм осуществления плана во времени, совокупность
действий руководителя для достижения результатов, целей. Процесс управления
может быть рассмотрен как последовательное выполнение функций управления, как
механизм принятия управленческих решений [15, c. 112].
1.2 Стратегическое планирование как основа
развития предприятия
планирование управление здравоохранение
Основные составляющие стратегического управления развитием -
это формирование видения, выявление целей и задач, определение стратегии,
разработка планов развития, установление соответствующего лидерства. Основной
формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое
планирование [15, c.
118].
Будучи функцией стратегического управления, стратегическое
планирование является фундаментом, на котором строится вся система
управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления.
Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого
формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия
всего коллектива предприятия по ее достижению.
Стратегическое планирование представляет собой набор процедур
и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия,
обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого
определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе
решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет
фирме достичь своих целей.
Процесс стратегического планирования является инструментом, с
помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной
деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные
изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс
стратегическое планирование включает четыре вида деятельности.
. Распределение ресурсов - данный процесс включает
планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые,
трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия
строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и
на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства.
Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса,
поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией
стратегического планирования.
. Адаптация к внешней среде - адаптацию следует интерпретировать
в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным
условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования
всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и
угрозы). Задача данной функции - приспособить хозяйственный механизм
предприятия к этим условиям, т.е. воспользоваться преимуществами в конкурентной
борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются
также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного
управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и
барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача
стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия
новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма
адаптации предприятия к внешней среде [17, c. 232].
. Координация и регулирование - данная функция предполагает
согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств,
цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия
предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач.
Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие
компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и
исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в
стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть
увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным
процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей
планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления
соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию.
Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные
операции.
. Организационные изменении - эта деятельность
предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу
персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта
стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в
проведении различных организационных преобразований на предприятии:
перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата
управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели
стратегического плана и т.п. Важно, чтобы эти организационные изменения
проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно
для ситуационного управления, а были результатом организационного
стратегического предвидения [17, c. 233].
Стратегическое планирование можно рассматривать как
динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов,
логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая
обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.
Рассмотрим подробнее основные компоненты стратегического
планирования [19, c.
364-365].
. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в
установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в
рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть
корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в
бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей,
характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных
преимуществ.
. Формулирование целей и задач. Для описания характера и
уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса,
применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень
обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в
фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей:
количественные цели; качественные цели; стратегические цели; тактические цели и
т.д. Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.
. Анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анализ среды
обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он
обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки
стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих
целей.
Одной из ключевых ролей любого стратегического управления
является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая
организация вовлечена в три процесса: получение ресурсов из внешней среды
(вход); превращение ресурсов в продукт (преобразование); передача продукта во
внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода.
Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания.
Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого
баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического
управления первым блоком является блок анализа среды [20, c. 39].
Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:
макроокружения; непосредственного окружения; внутренней среды организации.
Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что
может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие
осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные
выпады, которые может преподнести ей окружение.
Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики,
правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и
ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и
технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим
основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот
потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе
достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить
цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и
направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что
организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает
возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя
возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
кадровый потенциал; организация управления; финансы; маркетинг; организационная
структура и т.п.
. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор
стратегии. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и
основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения
менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать
оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного
анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического
мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом
концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития,
формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного
планирования, разработка стратегических планов и их контроль [19, c. 366-367].
Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет
свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.
Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный
рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста
придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно
установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак
не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В
ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для
многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации
операций. В этом случае возможны несколько вариантов: ликвидация (полная
распродажа материальных запасов и активов организации), отсечение лишнего
(отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности) или
сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке
увеличить прибыли).
. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана
является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит
фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический
план может «провалиться», если не принять мер по его реализации. Очень часто
наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить
выбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведен анализ и
сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во
внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что
управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для
реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого
потенциала [19, c.
337].
Успешной реализации стратегии способствует соблюдение
следующих требований: цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо
структурированы, доведены до работников и восприняты ими, а также необходимо
иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение
плана всеми необходимыми ресурсами.
. Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализации
стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в
стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную
связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед
организацией.
Основные задачи любого контроля следующие:
) определение того, что и по каким показателям проверять;
) оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с
принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в
результате проведенной оценки;
) осуществление корректировки, если она необходима и возможна
[26, c. 60].
В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают
вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль
направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к
достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от
управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует
правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных
работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении
того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли
ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам
стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей
фирмы [26, c. 62-63].
Таким образом, можно подвести итог, что стратегическое
планирование имеет немаловажную роль в системе развития предприятия. Выбор
правильной стратегии во многом зависит от грамотно проведенного анализа бизнеса
и внешней среды организации, оценки возможностей, а также от выбора адекватной
методики разработки стратегии, соответствующей целям и задачам компании [26, c. 68].
Рассмотрим более подробно организацию процесса планирования
на предприятиях здравоохранения.
1.3 Организация процесса планирования на
предприятиях здравоохранения
Понятие «здравоохранение» означает деятельность по
сохранению, улучшению, обеспечению и укреплению здоровья различных групп
населения. Основными законодательными актами закреплено право человека на
охрану и укрепление здоровья. Оптимизация системы здравоохранения является
важнейшей частью социально-экономической политики государства. Здравоохранение
рассматривается как государственная система с единством целей, взаимодействия и
преемственностью служб (лечебных и профилактических), всеобщей доступностью
квалифицированной медицинской помощи, реальной гуманистической направленностью
[2, c. 119].
Приоритетным структурным элементом системы здравоохранения
является профилактическая деятельность медицинских работников, развитие
медико-социальной активности и установок на здоровый образ жизни среди
различных групп населения.
Государственный характер здравоохранения обеспечивает
финансирование, подготовку и усовершенствование кадров. Деятельность органов и
учреждений осуществляется на основе государственного законодательства и
нормативно-правовых документов. Принцип единства медицинской науки и практики
реализуется в виде совместной деятельности и внедрения научных разработок в
учреждениях здравоохранения [59, c. 18].
К числу важнейших теоретических проблем здравоохранения
относятся: социальная обусловленность общественного здоровья, болезнь как
биосоциальный феномен, основные категории здравоохранения (общественное
здоровье, материально-экономическая база, кадры), формы и пути развития
здравоохранения при различных социально-экономических условиях и др. [14, c. 219].
В соответствии с номенклатурой учреждений здравоохранения
имеются:
1) лечебно-профилактические учреждения (больницы,
амбулатории, поликлиники, диспансеры, учреждения по охране материнства и
детства, учреждения скорой и неотложной помощи и др.);
2) санитарно-противоэпидемические учреждения;
) учреждения судебно-медицинской экспертизы, которые
находятся в подчинении местной администрации;
) санаторно-курортные учреждения;
) аптечные учреждения [14, c. 5].
Стратегическое планирование здравоохранения на современном
этапе следует рассматривать как специально созданную многофакторную подсистему
управления охраной здоровья населения, имеющую динамические цели,
многоотраслевой характер и функциональные связи между элементами как внутри
самой системы здравоохранения, так и с другими отраслями народного хозяйства
[59, c. 21].
Стратегическое планирование здравоохранения - это обоснование
и разработка определенного соотношения потребностей населения в медицинской
помощи, лекарственном обеспечении и санитарно-противоэпидемическом обслуживании
с возможностями их удовлетворения [55, c. 32-33].
Стратегическое планирование здравоохранения должно
способствовать приведению темпов и уровней развития здравоохранения в
соответствие с целями укрепления здоровья населения.
Основными задачами стратегического планирования являются:
1) обеспечение населения гарантированными видами и
объемами медицинской помощи;
2) оптимизация бюджетных расходов;
) эффективное использование ресурсов.
Основные принципы стратегического планирования
здравоохранения:
1) научно-техническая обоснованность планов;
2) выделение приоритетных проблем;
) сочетание текущего и перспективного планирования;
) сочетание отраслевого и территориального
планирования;
) экономическая эффективность планов.
В настоящее время стратегическое планирование здравоохранения
проводится на трех уровнях: федеральном, региональном (в субъекте РФ) и
муниципальном [16, c. 74].
При стратегическом планировании на федеральном уровне
(Правительство РФ, Министерство здравоохранения и социального развития РФ -
Минздравсоцразвития РФ) решаются следующие задачи:
1) разработка федерального законодательства в сфере охраны
здоровья и медико-социального обеспечения населения и представление его
проектов Федеральному Собранию РФ на рассмотрение и утверждение;
2) реализация основных направлений социальной политики
государства по предоставлению населению бесплатной, доступной и
квалифицированной медико-социальной помощи;
) определение приоритетных проблем по улучшению
общественного здоровья и развитию системы здравоохранения;
) обоснование стратегических направлений развития
здравоохранения РФ;
) разработка и утверждение федеральных целевых
программ по совершенствованию охраны здоровья населения и улучшению его
медико-социального обеспечения;
) обеспечение стратегического планирования -
формирование программы госгарантий;
) принятие отраслевой программы повышения структурной
эффективности сети медицинских учреждений;
) разработка и утверждение федеральных норм, нормативов,
формирование минимальных социальных стандартов в сфере здравоохранения [16, c. 75-78].
Стратегическое планирование здравоохранения на уровне
субъекта РФ (региональном уровне) решает следующие задачи:
1) планирование объемов и видов медицинской помощи с
учетом мощности, структуры учреждения, численности прикрепленного населения;
2) использование нормативного метода в определении
потребности в медицинской помощи (с учетом норм нагрузки на медицинский
персонал);
) оказание медицинской помощи населению в соответствии
с протоколами ведения больных и классификаторами услуг;
) распределение заданий по профилям отделений и
уровням оказания медицинской помощи;
) развитие различных форм деятельности медицинских
учреждений [54, c.
48].
При стратегическом планировании здравоохранения на уровне
муниципального образования учитывается:
1) планирование гарантированных объемов и видов
медицинской помощи на основе подушевого принципа;
2) использование нормативного метода;
) обеспечение сбалансированности видов и объемов
медицинской помощи с объемами финансирования;
) обеспечение стратегического и текущего планирования
- территориальной программы госгарантий и формирование муниципального заказа;
) принятие территориальной программы повышения
структурной эффективности сети медицинских учреждений;
) развитие различных систем и форм здравоохранения
[25, c. 67-68].
При стратегическом планировании здравоохранения как отрасли
социальной сферы необходимо учитывать следующие данные:
. Половозрастную структуру населения, являющуюся одним из
основных факторов, определяющих уровень заболеваемости населения.
. Климато-географические особенности территории и уровень
доступности медицинской помощи.
. Уровень заболеваемости, определяемый, кроме половозрастного
состава, экологическими, социально-экономическими и иными условиями.
. Уровень и структуру обращаемости населения за медицинской
помощью во все типы учреждений независимо от форм собственности и
организационно-правовой структуры, в том числе госпитализации в стационары.
. Структуру и мощность амбулаторно-поликлинических и
стационарных учреждений, их развитие.
. Существующие тенденции в совершенствовании организации
медицинской помощи (реорганизация первичной медико-социальной помощи на
принципах врача общей практики, развитие альтернативных форм стационарного
медицинского обслуживания, реорганизация скорой и неотложной медицинской
помощи).
. Организационную структуру и совершенствование управления
экстренной медицинской помощью в чрезвычайных ситуациях.
. Дифференциацию коечного фонда по степени интенсивности
лечения и медицинского ухода.
. Внедрение современных технологий профилактической,
лечебно-диагностической и реабилитационной работы.
. Финансовые затраты на лечение больных в других учреждениях
по сравнению с затратами на лечение в данном учреждении [25, c. 71-72].
С учетом решаемых целей и задач в здравоохранении в настоящее
время могут использоваться следующие виды стратегического планирования:
стратегическое планирование и его разновидность - программно-целевое
планирование, перспективное планирование или текущее планирование [29, c. 79].
Одним из методов перспективного стратегического планирования
при государственной системе здравоохранения является стратегическое
планирование на основе программно-целевого метода.
Программно-целевой метод стратегического планирования имеет
следующие преимущества в обеспечении:
1) целевого распределения бюджетных средств;
2) привлечения дополнительных источников для
финансирования конкретных целей;
) комплексного решения проблем за счет создания
условий для вертикального и горизонтального взаимодействия;
) мониторинга за процессом достижения целей, их
своевременной корректировки и оценки эффективности;
) в использовании на всех уровнях управления [25, c. 76].
Перспективное стратегическое планирование предусматривает
разработку планов и программ развития здравоохранения, как правило, на
региональном и муниципальном уровнях на достаточно длительную перспективу
(сроком до 3-5 лет) [25, c. 78].
Текущее стратегическое планирование проводится в большинстве
случаев на период до одного года и используется при разработке планов и
программ региональной и муниципальной систем здравоохранения или отдельных
медицинских учреждений.
При стратегическом планировании здравоохранения используются
следующие методы:
1) аналитический метод, позволяющий оценить исходный и
достигнутый уровни при составлении плана и анализе его выполнения;
2) балансовый метод, обеспечивающий пропорции в
разрабатываемых планах и позволяющий своевременно вскрыть намечающиеся
диспропорции во время их реализации;
) в здравоохранении широко используется нормативный
метод, применяемый для обеспечения пропорциональности развития отрасли;
) экономико-математический метод позволяет обосновать
оптимальные варианты плана;
) метод линейного программирования дает возможность
оптимального размещения объектов здравоохранения с учетом местных особенностей;
) бюджетный метод широко используется для изучения
трудовых затрат медицинского персонала и бюджета времени населения для
получения медицинской помощи;
) вышеперечисленные методы практически в полном объеме
используются в экспериментальном методе, любое нововведение обязательно
испытывается и оценивается в эксперименте [28, c. 197].
При стратегическом планировании здравоохранения, особенно на
муниципальном и региональном уровнях, до настоящего времени не потерял своей
актуальности так называемый нормативный метод планирования, основанный на
использовании соответствующих норм и нормативов.
Под нормами понимаются научно обоснованные количественные
показатели лечебно-профилактической помощи, а также регламентируемые показатели
деятельности медицинских учреждений, нагрузки медперсонала [31, c. 147]. К ним относятся:
1) нормы обеспечения населения лечебно-профилактической
помощью (количество больничных коек на 1000 населения, число посещений
амбулаторно-поликлинических учреждений на одного жителя);
2) нормы нагрузки медицинского персонала, прежде всего
врачей (в амбулаторно-поликлинических учреждениях - число больных на один час
амбулаторного приема, функция врачебной должности; в стационарах - число
больных на одного врачебную должность);
) определение потребности в койках исходя из уровня
госпитализации;
) норматив обеспеченности средствами малой механизации
для всех учреждений здравоохранения и социальной защиты;
) норматив оснащенности оборудованием, инструментами,
медицинскими изделиями, предметами ухода за больными по видам учреждений;
) норматив обеспеченности санитарным транспортом по
видам учреждений;
) нормы потребности в медикаментах и перевязочных средствах;
) нормативы организации лечебно-профилактического
обслуживания по участкам (численность населения на участке взрослых, детей);
) нормативы среднегодовой занятости койки в
стационаре;
) штатные нормативы медицинского персонала в различных
медицинских учреждениях [28, c. 199].
Таким образом, организация процесса стратегического
планирования и реализация стратегии на предприятиях здравоохранения является
сложной и многоуровневой структурой принятия управленческих решений. К слабым
местам можно отнести недостаточную гибкость при использовании информации
обратной связи, то есть затрудненный процесс корректировки уже принятого
решения. Это создает жесткость и снижение гибкости в управлении, что приводит к
различному роду искажения информации, снижает эффективность организации
управления в целом [11, c. 59].
2. Анализ управления развитием предприятия на
примере ООО «Комплексный оздоровительный центр «Алтайхимпром»
.1 Общая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Комплексный оздоровительный
центр «Алтайхимпром» было основано в 1970 году и находится по адресу: 658837,
Алтайский край, город Яровое, улица Ленина, 19, телефон: (38568) 4-09-80,
тел./факс 4-04-72.
ООО «КОЦ «Алтайхимпром» находится на берегу соленого озера
«Большое Яровое», что в 10-ти км от железнодорожной станции Славгород
Алтайского края, по видам лечения болезней и эффекту лечения которому нет
равных от Урала до Дальнего Востока.
Озеро Большое Яровое расположено в центральной Кулундинской
степи, в 8 км к западу от г. Славгорода. Его координаты 52˚50 северной
широты и 78˚36 восточной долготы по Гринвичу. На берегу озера расположен
город Яровое, на территории которого находится ООО «Комплексный Оздоровительный
Центр «Алтайхимпром», основанное в 1970 году. Озеро имеет вид элипса, длиной
11,5 км, шириной 8 км, вытянутого с севера-запада на юго-восток. Это наиболее
глубокое озеро Кулундинской степи, его глубина составляет 7,12 м, площадь 69,4
кв. км, окружность 32-38 км, а кубатура 264 млн. м3 (по данным А.Г. Василевской)
[48, c. 25].
Северные и северо-восточные берега озера пологи, юго-западная
часть изрезана оврагами, в низменных местах имеются родники с холодной пресной
водой. Грунты дна представлены песчаными глинами, речного питания озеро не
имеет. Пополнение его происходит за счет атмосферных осадков, грунтовых вод и
снеготаяния.
Почти 42 года с помощью природных целебных грязей больница
оказывает неоценимую лечебную помощь тысячам больных. Накоплен огромный научный
и практический опыт. Больница работает в санаторном режиме.
За
один заезд продолжительностью 10-21 дней одновременно на лечении находится
около 135 человек.
За 42 года в грязелечебнице поправили свое здоровье более 80
тысяч больных. Эффект лечения составляет около 96 процентов.
Во всех отделениях больницы проводится лечение
неврологических заболеваний, заболеваний опорно-двигательного аппарата,
гинекологических и кожных болезней. Кроме основных заболеваний в больнице лечат
сопутствующие.
Методы лечения и условия проживания больных постоянно
совершенствуются и улучшаются. Санаторий получил дополнительно современные
здания. Лечебному питанию придается важное значение [48, c. 30].
ООО «КОЦ «Алтайхимпром» предлагает около тридцати
разновидностей процедур. Исходным сырьем для оказания лечебных услуг является
грязь. В глубоких частях озера на дне залегает черный ил. Это иловая грязь,
которая представляет пластическую массу черного цвета с запахом сероводорода и
аммиака, состоящую из кристаллического скелета коллоидных фракций и грязевого
раствора. Кристаллический скелет составляет 20-25% массы иловой грязи.
Характеристику грязи нельзя считать полной, если не указать
на основные свойства и состав рапы, являющейся средой для грязеобразования.
Рапа - та среда, в которой протекают жизненные процессы, растет и множится мир
микроорганизмов, водорослей. Она же обуславливает интенсивность и направление
процессов разрушения органических остатков. Рапа все время находится в процессе
химического и физико-химического взаимодействия с твердыми частицами грязи, в
особенности с ее коллоидальными мицеллами. В рапе озера постоянно протекают
реакции с выделением значительного количества сероводорода. Томским НИИКиФ
(июнь 1998 г.) выполнены исследования рапы и проб донных отложений озера
Большое Яровое. Были получены следующие данные.
Озерная рапа бесцветная, без запаха, горько-соленая на вкус,
слабощелочной реакции, удельный вес 1,46. В кондиционных количествах в рапе
озера Большое Яровое обнаружены бром - 325,0 мг/дм3; борная кислота - 42,58
мг/дм3, а также присутствует кремниевая кислота в количестве - 10,40 мг/дм3.
Концентрация солей в озерной рапе достигает в летнее время 120г/л. В этот
период можно спокойно лечь на воду, через несколько минут после купания
чувствуешь себя как после хорошего массажа, после часового пребывания в воде, как
после снотворного. Рапу озера Большое Яровое можно отнести к
хлоридно-сульфатно-натриево-магниевой с большим содержанием брома.
Целью создания учреждения является
реализация программ обязательного медицинского страхования и оказание
медицинской помощи вне системы медицинского страхования.
Предметом деятельности учреждения
является:
) оказание специализированной
стационарной, квалифицированной амбулаторно-поликлинической, консультативной
помощи;
) осуществление комплекса оздоровительных
и реабилитационных мероприятий;
) добыча лечебной грязи, лечебной рапы,
подземных вод.
Рисунок 1 - Оказываемые услуги по долям (%)
На предприятии работает 100 человек. Из них: врачи - 11
человек, медсестры - 20 человек, младший медицинский персонал (также кухонные
рабочие) - 40 человека, бригада грязевого зала - 9 человек, управленческий
персонал - 9 чел. И прочий персонал - 11 человека.
Функциональные обязанности всех участников организационной
структуры:
. Генеральный директор - следит за работой предприятия,
принимает важнейшие решения;
. Главный врач - занимается повседневным решением всех
проблем в организации, также ведет прием больных;
. Бухгалтерия - ведет учет всех денежных средств на
предприятии, начисление заработной платы, непосредственно работа с клиентами;
. Экономист - следит за выполнением плана организации, ведет
расчеты со всеми предприятиями;
. Отдел кадров - ведет отбор трудовых ресурсов;
. Начальник медицинской части - ведет работу с медицинским
персоналом;
. Врачи - ведут ежедневный прием больных;
. Средний медицинский персонал - осуществляют контроль за
лечебным процессом больных;
. Младший медицинский персонал - проводят различные процедуры
для больных;
. Заведующий хозяйством - занимается всеми хозяйственными
проблемами предприятия.
. Юрист - исследует правовые вопросы.
Ассортимент выпускаемой продукции.
Благоприятное сочетание физико-химических свойств целебной
грязи и рапы позволило лечить следующие заболевания:
1.
Хирургические заболевания. Спаечный процесс брюшной полости, дисплазия
тазобедренного сустава, деформирующий артроз, контрактура сустава, анкилоз
сустава, хронический остеомиелит, остеохондропатия, сколиоз позвоночника,
компрессионный и консолидированные переломы, деформация суставов, эпикондилит
суставов, ахилобурсит, синовид сустава;
.
Гинекологические заболевания. Хронический аднексит, хронический сальпингит и
сальпингофорит, спаечная болезнь в малом тазу, хронический эндометрит,
нарушение менструального цикла, бесплодие, привычное невынашивание беременности;
.
Неврологические заболевания. Остаточные явления полиомиелита, перенесенная
энцефалопатия, перенесенная менингококковая инфекция - миелит,
полирадикулоневрит, неврит лицевого нерва, неврит локтевого нерва, невралгия
тройничного нерва, остеохондрозы, последствия травмы спинного мозга,
последствия черепно-мозговой травмы, посттравматическая церебростения;
4. Дерматологические заболевания. Атопический дерматит,
хроническая экзема, псориаз, псориаз с явлениями артропатии, нейродермит,
очаговая склеродермия, ихтиоз, себорейная экзема, хроническая крапивница,
красный плоский лишай, ксероз, кератодермия, акродерматит, дерматит;
. Терапевтические заболевания. Подагрический полиартрит,
инфекционно-аллергический полиартрит, ревматоидный полиартрит, ревматоидный
артрит, деформирующий остеоартроз, болезнь Бехтерева, болезнь Рейтера, простой
бронхит, хронический обструктивный бронхит в стадии ремиссии, хронические
заболевания органов дыхания;
. Стоматология. Грязелечение стоматологических заболеваний
(периодонтиты, периоститы, парадонтиты, заболевания слизистой полости рта);
. Андрологические заболеваний. Хронический простатит в стадии
ремиссии, в т.ч. конгестивный; инфекционный простатит в стадии неполной
ремиссии, латентное течение; психогенная эректильная дисфункция, в т.ч.
«Синдром ожидания неудачи», соматогенные сексуальные расстройства, вызванные
хроническими заболеваниями мочеполовых органов (хронический простатит, уретрит,
везикулит), сосудистые эректильные расстройства, экскреторное бесплодие,
развившееся на фоне хронических заболеваний мужских мочеполовых органов.
В специализированных отделениях центра
проводится лечение заболеваний нервной системы, опорно-двигательного аппарата,
гинекологических и кожных больных.
Для каждого больного предусмотрен
классический массаж лечебная гимнастика в виде групповых или индивидуальных
занятий в специально оборудованных кабинетах. В последние годы в лечебном
корпусе оборудован мини-бассейн для подводного вытяжения. Все это позволяет
лечащему врачу сформировать терапевтическую программу для каждого больного
индивидуально. В комплексное лечение также входит рациональное питание и
медикаментозная терапия. Особое место в этом лечебном комплексе отводится
бальнеотерапии и пеллоидотерапии.
Многолетний опыт работы ООО «КОЦ «Алтайхимпром»
показал, что умелый подбор лечебных процедур в сочетании с грязевыми и
бальнеологическими методами лечения позволяет не только улучшить эффективность
лечения и закрепить его, но и улучшить качество жизни больного.
За 42 года в санатории лечилось 120000 больных: из которых
приезжие люди - 60,74%; местных жителей - 39,26%. Сегодня в ООО «КОЦ
«Алтайхимпром» едут со всех концов России.
Приезжают даже иностранцы, в основном из Германии. Здесь
лечатся даже такие серьезные и сложные заболевания, как псориаз. А все потому,
что здесь благоприятные сочетание всех природных условий: например, в 1,5 раза
больше солнечных дней, чем в Москве, сухой климат, а самое главное, лечебная
грязь и рапа озера.
В таблице 2.1 приведена статистика по больным, лечившихся в
санатории за весь период его существования.
Таблица 2.1 - Количество больных,
лечившихся в отделениях ООО «КОЦ «Алтайхимпром» за 42 года
|
Отделения
|
Всего больных
(чел.)
|
Выполнено
к/дней
|
|
Терапевтическое
|
24495
|
318435
|
|
Хирургическое
|
19192
|
287880
|
|
Неврологическое
|
35200
|
514340
|
|
Дерматологическое
|
20781
|
270153
|
|
Гинекологическое
|
20332
|
304980
|
|
Итого:
|
120000
|
1695788
|
Из таблицы видно, что основная нагрузка
падает на неврологическое отделение центра, за 42 года работы обслужено 35200,
что составляет 29,34% больных неврологического профиля. Остальную часть
нагрузки несут терапевтическое, дерматологическое, гинекологическое и
хирургическое отделения, где проходят лечение 70,66% больных.
Санаторий принимает на лечение и отдых взрослых и родителей с
детьми.
Таблица 2.2 - Возрастные группы людей,
лечившихся в ООО «КОЦ «Алтайхимпром» за 42 года
|
Возрастные
группы людей (лет)
|
Количество
больных (чел.)
|
|
до 5
|
2025
|
|
5-9
|
1556
|
|
10-12
|
3015
|
|
13-14
|
4252
|
|
15-19
|
2001
|
|
20-29
|
8945
|
|
30-39
|
15987
|
|
40-49
|
36159
|
|
50-59
|
46060
|
|
60 и старше
|
150
|
|
|
Всего
|
120000
|
|
Из таблицы 2.2 видно, что в центре
пролечено взрослых практически в девять раз больше, чем детей, 89,4% и 10,6%
соответственно.
Преобладающими оказались группы больных в
возрасте от 30 до 60 лет, т.е. наиболее работоспособные и наиболее перспективные
в реабилитационном плане пациенты.
Рисунок 2 - Соотношение пролеченных детей и взрослых
Преобладающими оказались группы больных в возрасте от 40 до 60 лет
и наиболее перспективные в реабилитационном плане пациенты.
В следующих таблицах 2.3 и 2.4 представлены данные о качестве и
результатах лечения в учреждении.
Таблица 2.3 - Средние показатели качества лечебной помощи и
реабилитации
|
Отделение
|
Работа койки (в
днях)
|
Оборот койки (в
днях)
|
Средн. пребыв.
на койке (в дн.)
|
|
Терапия
|
318435
|
21229,0
|
15,0
|
|
Хирургия
|
287880
|
19320,81
|
14,9
|
|
Неврология
|
514340
|
34289,33
|
15,0
|
|
Дерматология
|
270153
|
19864,19
|
13,6
|
|
Гинекология
|
304980
|
20332,0
|
15,0
|
|
Всего
|
1695788
|
115035,33
|
14,7
|
Таблица 2.4 - Результаты лечения в краевом
центре за 43 года
|
Результаты
лечения при выписке
|
Число больных
|
|
|
С улучшением
|
93752
|
|
|
С
выздоровлением
|
10097
|
|
|
С ухудшением
|
220
|
|
Без перемен
|
15931
|
|
Всего
|
120000
|
Из таблиц видно, что качество лечебной
помощи центра достаточно высокое. Об этом свидетельствуют все основные
показатели: 93752 (78,13%) больных выписано с улучшением, а 10097 (8,42%) с
выздоровлением и только 220 человек (0,18%) - с ухудшением. Эти цифры говорят о
высокой эффективности применяемых методик в центре, об ответственности
коллектива, работающего в особых условиях труда, где кроме традиционных
технологий используются природные факторы. В этом смысле
санаторий-профилакторий является уникальным не только в сибирском регионе, но и
в России.
Структура лечения больных в ООО «КОЦ «Алтайхимпром»: по направлению
из больницы или по собственному желанию приобретается путевка, где
устанавливаются сроки лечения, затем, приехав в санаторий, под наблюдением
лечащего врача проходят полный курс лечения.
Данное учреждение представлено в виде комплекса зданий:
1) здание спортивно-оздоровительный корпус, общей площадью
227,3 кв. м.;
2) здание спального корпуса, общей площадью 574,1 кв.
м.;
) здание проходной, общей площадью 7,3 кв. м.;
) здание основного корпуса, общей площадью 2759,8 кв.
м.;
) здание хозяйственного корпуса №1, общей площадью
214,4 кв. м.;
) здание сауны, общей площадью 125,6 кв. м.;
) здание хозяйственного корпуса №2, общей площадью
211,9 кв. м.
Общество имеет расчётный счёт в банке, круглую печать с
полным фирменным наименованием на русском языке.
Материально-техническое снабжение осуществляет организация
сама.
Раньше цены на товары, работы, услуги устанавливались на
основе себестоимости, которая определялась в процессе калькулирования. В
настоящее время цены, как правило, устанавливаются исходя из конъюнктуры рынка,
соображений выгоды, то есть на основе договора. А бюджетное учреждение может
применять калькулирование еще и для того, чтобы спрогнозировать свои
внебюджетные доходы, которые необходимы для составления сметы доходов и
расходов.
Экономическая сторона деятельности каждого лечебного
учреждения требует рационального сметного планирования, которое является
основой для расчета различных видов расходов больницы за год.
Таблица 2.5 - Стоимость путевки согласно стандартным
нормативам
|
Наименование
|
Сумма, руб.
|
|
1. Гидромассаж
|
1000
|
|
2. Грязелечение
|
2100
|
|
3. Физиолечение
|
850
|
|
4. Массаж
|
2000
|
|
5. Лабораторные
исследования
|
250
|
|
6.
Электрокардиографическое исследование
|
300
|
|
7. Медикаменты
и расходные материалы
|
500
|
|
8. Лечебное
наблюдение
|
1485
|
|
косвенные
расходы
|
2015
|
|
9.
Дополнительные лечебные процедуры
|
0
|
|
10. Итого
|
10015
|
|
11. Питание
|
4985
|
|
12. Итого 15
дней
|
15000
|
Таблица 2.6 - Стоимость путевки с дополнительными лечебными
процедурами
|
Наименование
|
Сумма, руб.
|
|
1. Гидромассаж
|
1000
|
|
2. Грязелечение
|
2100
|
|
3. Физиолечение
|
850
|
|
4. Массаж
|
2000
|
|
5. Лабораторные
исследования
|
250
|
|
6.
Электрокардиографическое исследование
|
300
|
|
7. Медикаменты
и расходные материалы
|
500
|
|
8. Лечебное наблюдение
|
1485
|
|
косвенные
расходы
|
2015
|
|
9.
Дополнительные лечебные процедуры
|
1000
|
|
10. Итого
|
11015
|
|
11. Питание
|
4985
|
|
12. Итого 15
дней
|
16000
|
Таблица 2.7 - Стоимость нахождения в стационаре (лечение,
питание, проживание)
|
Номера
|
Согласно
стандартным нормативам
|
|
Стоимость
путевки на 15 дней
|
Стоимость 1
койко/дня
|
|
1-местный номер
с улучшенными условиями проживания
|
19160
|
1277,33
|
|
2-местный номер
с улучшенными условиями проживания
|
17360
|
1157,33
|
|
3-местный номер
с улучшенными условиями проживания
|
15410
|
1027,33
|
|
2-мест. и
3-мест. номер с улучшенными условиями проживания
|
14660
|
977,33
|
|
2-местный номер
с раковиной (проведен ремонт)
|
12860
|
857,33
|
|
2-местный номер
без удобств
|
11510
|
767,33
|
|
2-местный номер
без удобств
|
11060
|
737,33
|
|
3-местный номер
без удобств
|
10610
|
707,33
|
|
4-местный номер
без удобств
|
10610
|
707,33
|
|
2-местный
летний домик
|
13460
|
897,33
|
В бюджетную путевку входит минимальный
комплекс услуг, т.е. минимальный набор лечебных процедур и номер без удобств,
если клиент желает проживать в улучшенных условиях и получать дополнительные
процедуры, то он оплачивает разницу в стоимости.
Управление представляет собой централизованное воздействие на
коллектив людей с целью организации и координации их деятельности в процессе
производства. Необходимость управления связана с процессами разделения труда на
предприятии.
Главной задачей управления является обеспечение роста
эффективности производства на основе постоянного совершенствования технического
уровня, форм и методов управления, повышение производительности труда как
важнейших условий получения и наращивания доходов предприятия.
На данном предприятии система планирования устроена следующим
образом, если у руководства возникает необходимость в изменении сложившегося
устоя или есть потребность в каком-либо нововведении, то главный врач
предлагает и обосновывает генеральному директору необходимость в изменении,
если комитет здравоохранения одобряет это изменение, то издается приказ, на
основании которого главный врач получает возможность для дальнейших действий.
Что касается изменения лечебных процедур, то здесь весьма
затруднительно изменить что-либо, так как весь процесс лечения ведется строго
по стандартам, которые установлены правительством нашей страны. По данным
стандартам работают вся учреждения такого типа, так как здоровье человека
бесценно.
Нужно отметить, что деятельность по сбыту услуг в ООО «КОЦ
«Алтайхимпром» ведется достаточно не продуманно. Разработанная программа сбыта,
в которую входит заключение договоров с различными организациями для лечения
персонала, которые задействованы на вредных производствах, также заключаются
регулярно договора с МВД и МЧС России.
Реализация путёвок оптом выгодна учреждению, так как за такие
сделки покупатели в основном рассчитываются наличными, а это необходимо для
улучшения договора материально-технической базы, но также применяется и
используется безналичный расчет.
В ООО «КОЦ «Алтайхимпром» существует отдел
маркетинга и бронирования. Сбытом всех услуг занимаются специалисты, эти
полномочия возложены на начальника отдела маркетинга и менеджеров.
Руководство данного учреждения, работающее сегодня в условиях
жесткой конкуренции, начинает все отчетливей понимать, что без рекламы успешное
продвижение услуг на рынок не возможно. Организация дает рекламу, публикуемую в
газетах: «Славгородские вести», «Яровские новости», «22 регион» (Алтайский
край), «Будь в курсе» (Кемеровская область), «Сегодняшняя газета» (Красноярский
край) и на телевидении: «24 Катунь» (г. Бийск), ВГТРК «Алтай» (г. Барнаул) и
др. Основные задачи рекламы: рассказать рынку о своих услугах - новинках. Тем
самым количество клиентов увеличивается. Например, у организации есть свободные
путевки, тогда руководство учреждения обращается в администрацию города Яровое
и предлагает путевки по льготной цене, это может быть просто лечение без
проживания, а уже мэрия города решает кого направить на лечение, это могут быть
многодетные семьи, участники войн или инвалиды.
У данной организации есть один конкурент,
Государственное учреждение здравоохранения «Краевой центр восстановительной
медицины и реабилитации Озеро Яровое», который находится на берегу озера
«Большое Яровое».
ГУЗ «КЦВМиР» находится в Алтайском крае, в 6 км к западу от
г. Славгорода в центре г. Яровое, недалеко от озера. Период функционирования -
круглогодичного. Вместимость - 150 мест.
Основной медицинский профиль центра восстановительной
медицины и реабилитации - заболевания системы кровообращения, костно-мышечной
системы, болезни уха, горла, носа, нервной системы, органов дыхания
(нетуберкулезного характера), гинекологические заболевания, болезни кожи.
Перечень медицинских услуг: грязелечение (пилоидотерапия),
бальнеотерапия, физиотерапия, гальваногрязетерапия, ЛФК, фитотерапия,
гирудотерапия (пиявки), парафинотерапия (озокеритолечение), медицинский массаж,
симптоматическая медикаментозная терапия (блокады), сауна, бассейн,
спелеотерапия («соляная пещера»), ингаляции. ООО «КОЦ «Алтайхимпром» имеет
грязелечебницу, физиотерапевтическое отделение, ингаляторий, процедурные
кабинеты, сауну с бассейном, душевые, фитобар. Питание - четырехразовое, по
заказному меню, для детей - шестиразовое.
В ООО «КОЦ «Алтайхимпром» хорошо развита развлекательная
инфраструктура. Так, к услугам клиентов на пляже катамараны, парусник. В летние
месяцы - автобусные экскурсии на еще одно горько-соленое озеро Малое Яровое,
расположенное в 30 км от г. Славгорода, на искусственный пресный водоем рядом с
соленым озером, именуемый у местных жителей Теплым ключом. В зимние месяцы
можно воспользоваться услугами проката коньков и лыж. Есть в спортивном комплексе
(400 м от санатория) стрелковый тир, настольный теннис, бильярд. Уютное кафе на
территории санатория. Рядом с ООО «КОЦ «Алтайхимпром» располагается
плавательный бассейн с пресной водой.
В таблице 2.8 представлена сравнительная характеристика стоимости
путевки ГУЗ «КЦВМиР» и ООО «КОЦ «Алтайхимпром».
Таблица 2.8 - Прайс-лист на путевки (цена на человека) ГУЗ
«КЦВМиР» и ООО «КОЦ «Алтайхимпром»
|
Категория
номера
|
ГУЗ «КЦВМиР»
|
«Алтайхимпром»
|
Разница, %
|
|
15 дней
|
1 день
|
15 дней
|
1 день
|
|
|
1-местный с
улучшенными условиями проживания
|
39160
|
2611
|
38640
|
2576
|
1,36
|
|
2-местный с
улучшенными условиями проживания
|
40360
|
2691
|
39480
|
2632
|
2,24
|
|
2-местный без
удобств
|
28060
|
1871
|
27195
|
1813
|
3,2
|
|
4-местный
местный без удобств
|
43000
|
2867
|
42000
|
2800
|
2,39
|
Исходя из выше приведенного анализа проведем сравнительную
характеристику с нашим учреждением. Во-первых, ГУЗ «КЦВМиР» одновременно
на лечение может принять 250 человек, а «Алтайхимпром» всего
лишь 135 человек.
Во-вторых, оба санатория в процессе лечения используется одна
и та же лечебная грязь.
В-третьих, отличаются и методы лечения. В ГУЗ «КЦВМиР»
лечебная грязь наносится на весь организм человека, а в ООО «КОЦ «Алтайхимпром»
- только на отдельные участки тела, которые нуждаются в лечении. В-четвертых, в
ГУЗ «КЦВМиР» немного уже список услуг, чем у ООО «КОЦ «Алтайхимпром».
В ООО «КОЦ «Алтайхимпром» проводится лечение
опорно-двигательного аппарата, гинекологических заболеваний, а в ГУЗ «КЦВМиР»
это отсутствует. В-пятых, в ГУЗ «КЦВМиР» цены на оказание услуг и проживание на
порядок выше по сравнению с ООО «КОЦ «Алтайхимпром», так стоимость путевки у
исследуемого предприятия примерно но 2,3% ниже, чем у конкурента.
Таким образом, ООО «КОЦ «Алтайхимпром» на
данный момент обладает рядом конкурентных преимуществ перед своим основным
конкурентом ГУЗ «КЦВМиР».
2.2 Финансовый анализ ООО «КОЦ «Алтайхимпром»
Динамика основных показателей ООО «КОЦ «Алтайхимпром» за
2009-2011 гг. представлены в таблице 2.9.
Таблица 2.9 - Анализ динамики основных показателей
деятельности учреждения за 2009-2011 года
|
Наименование
показателя
|
Единица
измерения
|
Годы
|
Прирост (+;-)
|
Темп роста
|
Прирост (+;-)
|
Темп роста
|
Прирост (+;-)
|
Темп роста
|
|
|
2009
|
2010
|
2011
|
2010 к 2009
|
2010 к 2009
|
2011 к 2010
|
2011 к 2010
|
2011 к 2009
|
2011 к 2009
|
|
1.
Среднемесячная выручка
|
Руб.
|
1669333,3
|
2483083,3
|
2552583,3
|
+813750
|
48,75
|
+69500
|
2,8
|
+883250
|
52,91
|
|
2. Доля
денежных средств в выручке
|
|
1,75
|
3,72
|
3,54
|
1,97
|
112,57
|
-0,18
|
-4,84
|
+1,79
|
102,29
|
|
3.
Среднесписочная численность работников
|
человек
|
100
|
100
|
100
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
4.
Рентабельность оборотного капитала
|
|
0,61
|
0,61
|
0,79
|
-
|
-
|
+0,18
|
29,51
|
+0,18
|
29,51
|
|
5.
Рентабельность продаж
|
|
2,02
|
2,59
|
2,05
|
+0,57
|
28,22
|
-0,54
|
-20,85
|
+0,03
|
1,49
|
|
6.
Среднемесячная выработка на одного работника
|
Руб.\чел
|
5966
|
6810
|
7520
|
+844
|
14,15
|
+710
|
10,43
|
+1554
|
26,05
|
|
7. Эффективность
внеоборотного капитала
|
|
0,037
|
0,041
|
0,047
|
+0,004
|
10,81
|
+0,006
|
14,65
|
+0,01
|
27,03
|
Как видно из данной таблицы, происходит увеличение
среднемесячной выручки, она увеличилась на 883250,0 рублей по сравнению 2011
года с 2009 годом, также увеличилась доля денежных средств в выручке на 1,79.
Численности рабочих осталась неизменной. Значит, можно сделать вывод, что
услуги ООО «КОЦ «Алтайхимпром» пользуются широким спросом и предприятие имеет
перспективы на будущее, также увеличение объема выручки говорит и о том, что
происходит рост цен на оказываемые услуги и увеличивается число пролечившихся
больных из года в год.
Также из таблицы 2.9 видно, что идет увеличение показателя
рентабельности оборотного капитала организации, этот показатель говорит о том,
что предприятие в 2010 и 2011 годах увеличило вложения из прибыли в оборотные
активы, и прибыль была распределена на другие нужды. В тоже время рост
рентабельности продаж свидетельствует о том, что идет увеличение прибыли в
результате реализации услуг.
К положительным тенденциям также можно отнести то, что возрос
показатель среднемесячной выработки на одного рабочего. Это свидетельствует о
том, что коллектив данного учреждения стал в 2011 году работать более
эффективно, по сравнению с 2010 и 2009 гг.
В 2010-2011 годах увеличиваются коэффициенты задолженности
предприятия перед другими организациями и фискальной системе. Все это
отрицательно сказывается на его платежеспособности, но у данного учреждения
отсутствуют кредиты взятые в банках, это связано с тем, что предприятие
является государственным учреждение и в случае необходимости всегда получит
поддержку государства, если правительство посчитает это необходимым. Рост
коэффициентов задолженности фискальной системе, внутреннего долга, степени
платежеспособности по текущим обязательствам, связан с тем, что предприятие
вложило много средств в ремонт своих зданий, с целью привлечения большего числа
желающих поправить свое здоровье. Также идет снижение коэффициента покрытия
текущих обязательств оборотными активами в 2010 году, а в 2011 году выходит на
уровень 2009 года, этот коэффициент говорит о снижении ликвидности предприятия
и его платежеспособности.
Также из таблицы видно, что коэффициент обеспеченности
оборотными средствами увеличился на 0,142 (или на 322,73%) в 2011 году по
сравнению с 2009 годом, это говорит о том, что увеличивается скорость обращения
средств, вложенных в оборотные активы.
В результате проделанных расчетов можно сделать следующие
выводы, что эффективность функционирования предприятия снизилась в 2010 году,
однако в 2011 году показатели улучшаются. Это можно объяснить рядом причин,
во-первых, увеличилось число развлекательных учреждений, а, во-вторых, люди
начали приезжать, чтобы поправить не только свое здоровье, но и еще прекрасно
отдохнуть.
Фондоемкость - показывает, сколько основных фондов
необходимо, чтобы получить 1 руб. продукции. Показатель фондоемкости обратно
пропорционален показателю фондоотдачи и его увеличение, которое составило
50,0%, говорит о отрицательной тенденции развития предприятия.
Фондоотдача - показывает, сколько приходится продукции в
денежном выражении на 1 руб. основных производственных фондов. Таким образом, в
2011 году по сравнению с 2009 годом произошло уменьшение коэффициента
фондоотдачи на 31,46%, это свидетельствует о том, что основные производственные
фонды используются менее рационально, чем в прошлых годах.
Для более полного изучения ООО «КОЦ
«Алтайхимпром» проведем анализ ликвидности и финансовой устойчивости.
Таблица 2.10 - Относительные показатели ликвидности ООО «КОЦ
«Алтайхимпром»
|
Показатели
|
Нормальное
ограничение
|
2009
|
2010
|
2011
|
|
Коэффициент
абсолютной ликвидности
|
³ 0,2 -
0,5.
|
0,21
|
0,02
|
1,15
|
|
Коэффициент
промежуточной ликвидности
|
³ 1
|
0,35
|
0,42
|
1,68
|
|
Коэффициент
текущей ликвидности
|
³ 2
|
2,01
|
2,2
|
2,0
|
Коэффициент абсолютной ликвидности должен
быть > 0,2, а в нашем случае в 2009 г. равен 0,21, а в 2011 г. - 1,15 - это
положительный фактор, говорящий о том, что учреждение в состоянии погасить
краткосрочную задолженность.
Коэффициент текущей ликвидности в течение
анализируемого периода > 2, что свидетельствует о высокой платежной
способности учреждения.
В конце периода коэффициент текущей ликвидности немного
снизился (на 0,2) поэтому можно рассчитать коэффициент утраты
платежеспособности. Он равен 0,5 - это отрицательный фактор, если коэффициент
текущей ликвидности будет снижаться такими темпами в течение трех месяцев, то
можно будет говорить об утрате платежеспособности.
Таблица 2.11 - Расчет относительных
показателей финансовой устойчивости
|
Показатели
|
2009 г.
|
2010 г
|
2011 г.
|
Изменения в
2010 году
|
Изменения в
2011 году
|
|
К-автономии
|
0,50
|
0,44
|
0,74
|
-0,06
|
+0,30
|
|
К-маневренности
|
0,78
|
0,69
|
2,72
|
-0,09
|
+2,03
|
К - автономии определяет долю активов,
которые покрываются за счет собственного капитала. Рост показателя свидетельствует
о положительной тенденции, чем выше показатель, тем более устойчиво положение
учреждения.
К - маневренности показывает какая часть собственного
капитала используется для финансирования текущей деятельности, т.е. вложена в
оборотные активы. Значение показателя должно быть < 1, в данном случае оно
равно 0,78 на 2009 год и увеличилась на конец 2011 года до 2,72 - это
отрицательный момент.
Можно сделать выводы:
1) на основе показателей финансово-хозяйственной деятельности
предприятия в рассматриваемый период времени на предприятии произошло
существенное повышение затрат;
) анализ платежеспособности показал, что в целом предприятие
является платежеспособным, рост доли запасов в оборотных активах предприятия
свидетельствует о снижении маневренности капитала;
) положительным моментом является увеличение средней выручки
от реализации продукции, однако, несмотря на многие позитивные изменения на
предприятии наблюдается снижение финансового результата.
2.3 Оценка эффективности деятельности предприятия
Качество медицинской помощи, эффективность деятельности
медицинских учреждений в условиях экономических преобразований в России -
ключевые проблемы в управлении здравоохранением. И если проблемам качества
медицинской помощи в последние годы уделяется достаточное внимание, то
эффективность деятельности медицинских учреждений остается «за кадром». А
вместе с тем это взаимосвязанные понятия, не существующие друг без друга.
В Алтайском крае система управления качеством медицинской
помощи, организационные формы и методы работы органов и учреждений
здравоохранения, способствующие повышению качества медицинской помощи, были
разработаны и внедрены более десяти лет назад. Она включает: определение целей
и приоритетных задач здравоохранения, выделение этапов и стандартизацию объема
медицинской помощи на их уровне, критерии качества медицинской помощи,
информационное обеспечение. Оценка деятельности, согласно данным критериям,
дает нам возможность ответить на вопрос, являются ли результаты работы того или
иного учреждения или системы здравоохранения удовлетворительными?
Для повышения качества предоставляемых услуг в этом году на
анализируемом предприятии было очень много сделано, закупили новое
оборудование:
1) две аэро-массажные ванны, по цене 290 000 рублей за
штуку;
2) две гидро-массажные ванны, по цене 240 000 рублей за
штуку;
) вибромассажер;
) корсеты для подводного вытяжения;
) велотренажер;
) кушетки массажные;
) термокамера суховоздушная;
) используются новые медицинские препараты;
) стоматологическая установка.
Также расширен ассортимент предоставляемых услуг:
1) косметология;
2) иглорефлексотерапия;
) корпаральная рефлексотерапия;
) консультации врача - психолога.
Разработали новое меню для диетического питания. Провели
реконструкцию вентиляционной системы в лечебном корпусе.
Проведенные мероприятия позволили повысить привлекательность
санатория для пациентов. Среди основных проблем анализа эффективности лечебного
учреждения, можно выделить следующие:
) при распределении ресурсов не всегда используется анализ
эффективности, поэтому практически отсутствуют сведения о стоимостных
соотношениях затрат и результатов в здравоохранении. Затраты в здравоохранении
в основном представлены затратами ресурсов и негативными атрибутами нездоровья
населения. Результаты, вопросы их оценки являются проблемой для
здравоохранения;
) не ведется статистический учет многих необходимых для
расчета эффективности экономических показателей, на основании которых можно
определить параметры и пределы затрат с целью оптимального соотношения между
ними и заданными результатами. В первую очередь, это связано с отсутствием
адекватных экономических и натуральных показателей оценки деятельности, как
системы здравоохранения, так и отдельного лечебного учреждения;
) результаты деятельности системы здравоохранения, отдельного
лечебного учреждения, как правило, не планируются; если планирование и
осуществляется, то в основном от достигнутого по принципу «не хуже, чем в
прошедшем году»;
) планово-экономические и аналитические отделы Министерства
здравоохранения не выполняют своих задач, скатываясь на рутинную работу по
анализу статистических данных, система которых определена много лет назад в
условиях бюджетного здравоохранения, и которые трудно применить сегодня, в
условиях реализации рыночных подходов и экономической самостоятельности
лечебных учреждений;
) в условиях острой нехватки ресурсов в отрасли отсутствует
система оценки и обеспечения эффективности использования ресурсов
здравоохранения, то есть предоставления населению максимального объема
качественной медицинской помощи на единицу затраченных ресурсов. Более того, в
деятельности органов управления не утвердилось само понятие «эффективность»
применительно к функционированию лечебниц.
К сожалению, эксперты до сих пор не имеют однозначно принятых
и понятных показателей для оценки конечных результатов деятельности
здравоохранения. Поэтому обычно используется довольно большой набор не вполне
адекватных показателей, а на последнем этапе оценки, перед вынесением
окончательного суждения проводится анализ полученных данных с учетом
ограничений по каждому из применяемых показателей.
Анализ деятельности должен дать возможность руководителю
принять решение о реальных путях к улучшению результатов. Опыт показывает, что
оценка и анализ деятельности ради улучшения результатов базируются:
1) на грамотном сборе первичной информации;
2) на использовании современных информационных
технологий и математических методов обработки информации;
) на умении устанавливать причинно-следственные связи
между действиями и результатами. Выводы должны основываться на доказанных
фактах;
) на системном подходе к рассматриваемому явлению.
Игнорирование этих методологических подходов приводит к
недостоверным, искаженным оценкам деятельности, к принятию ошибочных
управленческих решений, не способных улучшить результаты деятельности.
Важной составляющей анализа эффективности деятельности
лечебного учреждения, является анализ использования коечного фонда этого
учреждения.
Еще Министерством здравоохранения СССР была установлена
расчетная норма средней занятости койки для городских стационаров на уровне 330
- 340 дней в году. Однако, как показывают статистические данные, использование
коек в городских стационарах в среднем, в течение последних лет не превышает
315 - 319 дней. Имеющийся простой коек в больницах не только ухудшает и
сокращает объем медицинской помощи населению, но и приводит к значительным
экономическим потерям, так как затраты на содержание больничных коек (за
исключением расходов на питание больных и приобретение для них медикаментов) производятся
и в тех случаях, когда они не функционируют.
Расчеты экономистов показывают, что пустующая койка требует
на содержание всего лишь на 25% меньше средств, чем койка, на которой лежит и
получает необходимую медицинскую помощь больной. Иначе говоря, содержание
пустой койки составляет 75% стоимости койки, занятой больным.
Проведем анализ показателей эффективности использования
коечного фонда ООО «КОЦ «Алтайхимпром». В таблице 2.12 рассмотрены основные
показатели загруженности коечного фонда учреждения за 2009-2011 года.
Таблица 2.12 - Динамика показателей коечного фонда ООО «КОЦ
«Алтайхимпром»
|
Показатели
|
2009 год
|
2010 год
|
2011 год
|
|
1.1. Работа
койки
|
|
|
|
|
Бюджетной
(дней)
|
328,8
|
322,8
|
327,7
|
|
Внебюджетной
(дней)
|
351,6
|
360,6
|
280,4
|
|
1.2. Выполнение
койко / дней по бюджету
|
67788
|
68811
|
|
При плане
(койко / дней)
|
71400
|
71400
|
69300
|
|
Выполнение
плана (%)
|
96,72
|
95,0
|
99,3
|
|
1.3. Выполнение
к/дней по внебюджетной деятельности
|
10548
|
13341
|
19629
|
|
При плане
(койко / дней)
|
10200
|
10200
|
23100
|
|
Выполнение
плана по внебюджетной деятельности (%)
|
103,4
|
130,8
|
85
|
|
Итого выполнено
койко / дней:
|
79606
|
81129
|
88440
|
|
2. Финансовые
показатели:
|
|
|
|
|
2.1. Стоимость
одного койко/дня:
|
|
|
|
|
Бюджет (руб.)
|
77,37
|
116,55
|
123,95
|
|
Внебюджет
(руб.)
|
135,01
|
171,24
|
380,44
|
|
2.2. Стоимость
койко / дней по питанию:
|
|
|
|
|
Бюджет (руб.)
|
15,51
|
20,18
|
17,15
|
|
Внебюджет
(руб.)
|
32,86
|
35,41
|
30,95
|
|
2.3. Стоим.
леч. одного больного
|
|
|
|
|
Бюджет (руб.)
|
1564,94
|
2268,54
|
2379,09
|
|
Внебюджет
(руб.)
|
2656,9
|
3208,61
|
4730,12
|
|
2.4. План
выписанных больных по бюджету (чел.)
|
3400
|
3400
|
3300
|
|
Выписанных
больных по бюджету (чел.)
|
3414
|
3373
|
3585
|
|
2.5. План
выписанных больных по внебюджету (чел.)
|
486
|
486
|
1100
|
|
Выписанных
больных по внебюджету (чел.)
|
516
|
712
|
1073
|
Расчеты экономистов показывают, что пустующая койка требует
на содержание всего лишь на 25% меньше средств, чем койка, на которой лежит и
получает необходимую медицинскую помощь больной. Иначе говоря, содержание
пустой койки составляет 75% стоимости койки, занятой больным.
Для определения расчетной занятости больничных коек при
составлении проектов годовых и перспективных планов развития здравоохранения, а
также для проведения организационных мероприятий по улучшению использования
коечного фонда, рекомендуется применять методику анализа и оценки эффективности
использования коечного фонда в больницах, разработанную Всероссийским научно -
исследовательским институтом социальной гигиены и организации здравоохранения.
Показатели оценки использования коечного фонда: среднее число
дней занятости койки в году; оборот койки; средняя длительность пребывания
больного на койке в стационаре; среднее время простоя койки.
Для предприятия эти показатели рассчитываются в таблице 2.13.
Таблица 2.13 - Расчет показателей использования коечного
фонда
|
Показатели
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
|
1. Среднее
число занятости койки в году: бюджет
|
328,8
|
322,8
|
327,7
|
|
Внебюджет
|
351,6
|
360,6
|
280,4
|
|
2. Оборот
койки: бюджет
|
16,3
|
16,1
|
17,1
|
|
Внебюджет
|
17,2
|
19,2
|
15,3
|
|
3. Средняя
длительность пребывания больного на койке: бюджет
|
20,2
|
20,1
|
19,2
|
|
внебюджет
|
20,4
|
18,7
|
18,3
|
|
4. Среднее
время простоя койки: бюджет
|
2,2
|
2,6
|
2,2
|
|
Внебюджет
|
0,8
|
0,2
|
5,5
|
Первый показатель характеризует занятость больными койки в
стационаре в течение календарного года. Рассчитывается показатель в днях, путем
деления числа проведенных всеми больными койко-дней на соответствующее число
среднегодовых коек. Из данных таблицы видим, что в течение 3 лет каждая койка
использовалась от 322,8 до 328,8 дней. Эффективнее всего бюджетные койки
использовались в 2009 году - 328,8 дней, а внебюджетные койки в 2010 году -
360,6 дней. Показатель «оборот койки» выражается средним числом больных,
пролежавших на каждой больничной койке в течение года. Получается этот
показатель как частное от деления числа пролеченных больных на число
среднегодовых коек. Он также может быть рассчитан путем деления числа дней
занятости койки в году на среднее число дней пребывания больного на койке.
Анализируя показатель оборачиваемости бюджетной койки, можно сделать вывод, что
данные изменяются незначительно; показатель колеблется от 16,1 до 17,1 больных
на одну койку. Оборачиваемость внебюджетной койки в 2010 году (19,2)
увеличилась на 2 единицы по сравнению с 2009 годом (17,2), а в 2011 году резко
снизилась до 15,3 единиц. Разница в сравнении с 2009 годом составляет 3,9
единицы.
Правильная оценка оборота больничной койки требует
сопоставления ее со средней длительностью пребывания больного в стационаре.
Этот показатель рассчитывается путем деления числа койко-дней, проведенных
всеми больными в стационаре, на число выбывших больных. Сохранить высокий
оборот койки в стационарах при возрастании средней длительности лечения можно
лишь при более интенсивном использовании коечного фонда, т.е. увеличения
средней занятости койки в течение года и сокращении времени ее простоя. В нашем
случае показатель имеет положительную тенденцию, т.е. уменьшается. Средняя
длительность пребывания больного на бюджетной койке уменьшилась с 20,2 до 19,2
дней; на внебюджетной койке показатель снизился с 20,4 до 18,3 дней.
Значительно реже, чем другие показатели, используется в
настоящее время такой показатель, как среднее время простоя койки, т.е. число
дней не занятости койки от момента выписки до поступления нового больного. Этот
показатель получается как частное от деления числа дней простоя койки на
величину ее оборота. Из данных таблицы видим, что значение показателя простоя
бюджетной койки стабильно и составляет от 2,2 до 2,6 дней. Показатель простоя
внебюджетной койки колеблется от 0,2 дней в 2009 году до 5,5 дней в 2011 году,
за этим следует невыполнение плана по койко-дням, снижение запланированных
доходов.
На основе проведенного анализа деятельности ООО «Комплексный
оздоровительный центр «Алтайхимпром» выявили следующие положения:
1) произошло увеличение стоимости имущества предприятие в
2011 году, его финансовая устойчивость улучшилась по ряду показателей,
отсутствие кредиторских задолженностей характеризует финансовую деятельность
предприятия благоприятной и грамотной;
2) несмотря на то, что предприятие является бюджетным,
оно отличается большой деловой активностью, основная доля дохода от
коммерческой деятельности, это дает свободу предприятию в распределение средств
для улучшения деятельности предприятия, положения работников, открывает большие
возможности для развития услуг;
) выделенные бюджетные средства освоены в соответствии
с нормами.
ООО «КОЦ «Алтайхимпром» осуществляет диагностические,
лечебные, профилактические и медико-восстановительные мероприятия, проводимые с
целью укрепления здоровья и предупреждения заболеваний на основе наиболее
полного и рационального использования климатических, курортных природных
лечебных факторов, внедрения в практику работы новейших достижений науки в
области курортологии, передовых методов диагностики лечения и восстановления
физического состояния лечащихся, эффективно используя выделяемые ассигнования и
материальные ресурсы;
Благодаря комплексному лечению: лекарственной терапии,
физиотерапии, массажу, грязелечению, подводному вытяжению, иглорефлексотерапии,
гирудотерапии, свыше 90% пациентов выписываются из учреждения с улучшением
здоровья. Со всей Сибири, а также из центральных регионов страны и даже из-за
рубежа стремятся попасть сюда, чтобы воспользоваться лечением целебной грязи и
рапой. Она улучшает обменные процессы, снимает отеки, восстанавливает нервные
ткани, оказывает противоаллергический эффект.
На предприятии работает 100 человек.
Умелый подбор лечебных процедур в сочетании с грязевыми и бальнеологическими
методами лечения позволяет не только улучшить эффективность лечения и закрепить
его, но и улучшить качество жизни больного.
К слабым местам предприятия на сегодняшний день можно отнести
недостаточную гибкость при использовании информации обратной связи, то есть
затрудненный процесс корректировки уже принятого решения.
Главной задачей управления является обеспечение роста
эффективности производства на основе постоянного совершенствования технического
уровня, форм и методов управления, повышение производительности труда.
У данной организации есть только один
конкурент, однако эта конкуренция достаточно сильна.
3. Разработка стратегии развития ООО «КОЦ
«Алтайхимпром»
3.1 Формирование стратегии развития предприятия
Для достижения основных целей необходимо принять решение
относительно главных стратегий предприятия, которые могут подразделяться по
нескольким категориям. Для анализируемого предприятия стратегии развития
заключаются в уточнении природы удерживаемого преимущества, которое становится
базой для дальнейших стратегических и тактических шагов.
Стратегическая цель организации на 2012-2013 гг.: увеличить
среднее число занятости койки в год на 21 койко/дни, тем самым увеличить оборот
койки и снизить время простоя койки; увеличить прибыль на 17% или на 5 млн.
руб.
Можно выделить следующие стратегические направления:.
Стратегии проникновения: развитие продажи осуществляемых услуг на существующих
рынках.
) развитие первичного спроса - осуществляется воздействие на
глобальный спрос для увеличения размера рынка. Это достигается путём:
привлечения новых пользователей услугами; побуждения покупателей к более
частому использованию услуг; обнаружения новых возможностей использования;
) увеличение своей доли рынка - привлекаются бывшие клиенты
фирм конкурентов посредством активных действий по продвижению товаров. Примером
действий могут быть: улучшение товара или услуги; изменение позиционирования
марки; значительное снижение цены; укрепление сбытовой сети; проведение
мероприятий по стимулированию сбыта;
) приобретение рынков - рынки приобретаются путём: покупки
фирмы - конкурента, чтобы овладеть её долей рынка; создания совместного
предприятия для контроля большой доли рынка;
) защита своего положения на рынке - данная стратегия несёт
преимущественно защитный характер и осуществляется путём: небольших улучшений
услуг и позиционирования; защитной стратегии ценообразования; укрепления
сбытовой сети; усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта..
Стратегии развития рынков: развитие продажи выпускаемых товаров на новых
рынках.
) освоение новых каналов сбыта - введение услуг в другую
сбытовую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например: в дополнение к
имеющейся сбытовой сети создать сеть франшиз; использовать каналы другого
уровня ранее не используемых; применять другие методы сбыта;
) территориальная экспансия - осуществляется внедрение в
другие регионы страны посредством: создания сбытовой сети из эксклюзивных
дистрибьюторов; приобретения фирмы, действующей в том же секторе.. Стратегии
развития через услуги: развитие продажи на существующих рынках, предлагая новые
или усовершенствованные услуги.
) расширение товарного ассортимента - разрабатываются новые
модели или варианты услуг с различным уровнем качества;
) улучшение качества - улучшаются выполняемые услугой
функции. Для этого проводят: определение набора свойств, который устраивает
различные группы клиентов; устанавливаются четкие нормы качества по каждому
свойству; реализуется программа полного контроля качества;
) приобретение услуг нового ассортимента - дополнение или
расширение существующего ассортимента услуг, с использованием внешних средств.
Например: заключаются контракты с поставщиками требуемых товаров; создаются
совместные предприятия для разработки и производства новых услуг.
Для более эффективного функционирования предприятия
необходима отлаженная система планирования, где в свою очередь необходимо
решать следующие задачи:
1) предоставление населению бесплатной, доступной и
квалифицированной медико-социальной помощи;
2) определять объемы и виды медицинской помощи с учетом
мощности, структуры учреждения, численности прикрепленного населения;
) определять потребности в финансовых, материальных и
трудовых ресурсах, необходимых для выполнения объемов лечения;
) корректировка плановых показателей;
) определять показатели, наиболее точно
характеризующие степень достижения целей и которые необходимо стимулировать;
) осуществлять совершенствование организации
медицинской помощи;
) проводить дифференциацию коечного фонда по степени
интенсивности лечения и медицинского ухода;
) внедрять современные технологий профилактической,
лечебно-диагностической и реабилитационной работы;
) контролировать финансовые затраты на лечение больных
в других учреждениях по сравнению с затратами на лечение в данном учреждении;
) осуществлять необходимые мероприятия по
совершенствованию качества услуг;
) осуществлять постоянный контроль за степенью
загруженности коечного фонда и выполнением планов.
3.2 Управление эффективностью использования
коечного фонда
Для увеличения эффективности использования коечного фонда
необходимо решить ряд следующих задач.
. Для наиболее эффективного использования коечного фонда
лечебницы, предлагаю сократить число дней не занятости койки от момента выписки
до поступления нового больного на 1,3 дня (т.к. заезды оформлены с перерывом в
2 дня).
Таблица 3.1 - Расчет прогнозируемых показателей использования
коечного фонда за 2011 год
|
Показатели
|
Бюджетная койка
|
Изменения
|
Внебюджетная
койка
|
Изменения
|
|
Факт 2011
|
Прогноз
|
+/-
|
Факт 2011
|
Прогноз
|
+/-
|
|
Среднее число
занятости койки в год (койко/дни)
|
327,7
|
348,7
|
21,0
|
280,4
|
301,4
|
21,0
|
|
Оборот койки
(чел.)
|
17,1
|
18,1
|
1,0
|
15,3
|
16,3
|
1,0
|
|
Среднее время
простоя койки (дни)
|
2,2
|
0,9
|
1,3
|
5,5
|
4,2
|
1,3
|
В результате сокращения дней между заездами, среднее число
занятости бюджетной и внебюджетной койки в год увеличилось на 21 день
(348,7-327,7 = 21). Показатель оборота койки (как бюджетной так и внебюджетной)
увеличился на одну единицу. Число бюджетных койко-дней проведенных больными за
год увеличивается на 210 (21 день * 100 коек), а внебюджетных койко-дней - на
735 (21 день*35 мест). В 2008 году показатель простоя внебюджетной койки
составляет 5,5 дней. Основная причина в том, что забронированные заказчиками
места своевременно не выкупаются по каким-либо причинам, в связи с чем,
лечебница несет экономические потери в пределах 100 тыс. руб. за один заезд.
Для решения этой проблемы следует организовать систему частичной или полной
предоплаты. В межсезонный период, количество поступающих больных резко
снижается, и в целях привлечения потока заказчиков, следует разработать систему
скидок (для детей, инвалидов).
. Ввести в структуру организации новый отдел, это отдел
бронирования мест, который будет заниматься заполняемостью койко-мест, чтобы не
было простоев, которые идут в ущерб учреждения.
. В межсезонный период, количество поступающих больных резко
снижается, и в целях привлечения потока заказчиков, следует разработать систему
скидок (для детей, инвалидов). Решение этой проблемы приведет к увеличению
спроса на данные услуги.
. Также необходимо привлечь дополнительный поток клиентов,
это осуществляется следующими мероприятиями:
ü необходимо проводить мониторинг
конъюнктуры санаторного рынка. Маркетинговые исследования необходимо проводить
для изучения специфических ситуаций. Во время их проведения компания определяет
свои возможности функционирования на рынке и проблемы, которые при этом
возникают;
ü установление партнерских отношений;
ü расширение агентской сети;
ü осуществление продуманной рекламной
политики;
ü осуществлять директ-маркетинг - одна из
форм сотрудничества учреждения с потенциальными клиентами или просто
заинтересованными в услугах лицами;
ü принимать участие в семинарах, где
появляется возможность информировать потребителей о собственных предложениях на
предстоящий сезон, находить новых партнеров по сбыту, расширять партнерские
связи (знакомство и переговоры), обменивается опытом, создавать положительный
имидж в общественном мнении потребителей региона.
Все эти мероприятия положительно влияют на спрос услугами
данного учреждения.
. Для увеличения загруженности нашего санаторного учреждения,
предлагаю уделить особое внимание следующим факторам: размещению, проживанию и
питанию, транспортному обслуживанию и ведению культурно-просветительской,
культурно-развлекательной и спортивной деятельности;
. Также необходимо в 2012 году реализовать следующие задачи:
ü реализовать дополнительно оперативный учет
движения денежных средств;
ü разработать и внедрить ежемесячное
планирование расходов по подразделениям в электронной форме;
ü ввести на основе утвержденных планов
расходов подразделений лимиты использования товарно-материальных ценностей, а
также установить ответственность руководителей подразделений за перерасход;
ü реализовать контроль за выполнением планов
расходов по подразделениям;
ü организовать ведение оперативных отчетов о
посещаемости всех подразделений учреждения с отражением категорий клиентов.
Важной задачей дальнейшего совершенствования учета в 2012
году, является организация оптимального обобщения расходов с целью их
дальнейшего анализа.
Постепенное накопление такой информации позволит
проанализировать и установить нормы расходования товарно-материальных ценностей
и других накладных расходов. На основе норм, а также прогнозов загрузки
учреждения планируется обеспечить текущее и перспективное планирование затрат.
Таким образом, при реализации хотя бы основной части задач в
2012 году ожидается увеличение числа клиентов примерно на 1500 человек, что
обеспечит полную загруженность учреждения, и в свою очередь принесет увеличение
выручки на 5 млн. рублей, по сравнению с 2011 годом, где выручка составляла
около 30 млн. рублей. И это увеличит финансовый результат от деятельности
санатория. Что касается затрат, то для реализации всех задач достаточно будет
вложить около 3 млн. рублей, значит имеет смысл вкладывать средства в
учреждение, так как его услуги всегда пользовались спросом.
3.3 Совершенствование качества предоставляемых
услуг
Качество медицинской помощи является основной целевой
функцией и, в тоже время, критерием деятельности системы здравоохранения от
самого низшего его звена - лечебно-профилактического учреждения, до верхнего -
Министерства здравоохранения.
Качество медицинской помощи обеспечивается всеми
составляющими элементами системы здравоохранения: материально-техническим
обеспечением, кадровыми, научными, организационными, финансовыми,
интеллектуальными, информационными ресурсами.
На федеральном уровне управление качеством медицинской помощи
реализуется через отдельные структуры: Экспертный Совет по рассмотрению
проектов нормативных документов по стандартизации в здравоохранении
Министерства здравоохранения; Лаборатория проблем стандартизации при Московской
медицинской академии им И.М. Сеченова; Методический Центр по обеспечению
качеством медицинской помощи при ЦНИИ ОИЗ МЗ РФ; Центр Доказательной Медицины
при Московской медицинской академии им И.М. Сеченова. На территориальном уровне
для ЛПУ, по Приказу Минздрава России о внедрении стандартизации, должны быть
созданы определенные структуры по управлению качеством медицинской помощи.
Вопросы улучшения качества медицинской помощи в России
являются одними из наиболее актуальных и дискуссионных из-за отсутствия единого
подхода к управлению качеством. Заслуживает внимания методология управления
качеством, успешно используемая в других странах, адаптированная и
апробированная на отдельных российских территориях.
Основой методологии управления качеством медицинской помощи
являются четыре принципа:
. Удовлетворение потребностей и ожиданий внешнего потребителя
(пациента) и внутреннего (медицинского работника) - необходимо выяснить, что
нужно потребителю, чего он хочет и чего ожидает от медицинской помощи. Именно
ожидания и удовлетворенность потребителя заставляют изменить всю систему
оказания медицинской помощи и построить ее в соответствии с этими ожиданиями,
что позволяет правильно оценить направление в поиске улучшения качества
медицинской помощи.
. Системный подход. Работу системы здравоохранения можно
представить как совокупность подсистем и происходящих в них процессов. Поэтому
для получения лучших результатов медицинской помощи необходимо провести анализ
системы, определить приоритетные проблемы и найти возможные решения по ее
изменению.
. Работа в рабочих группах (командах) позволяет объединить
представителей различных сторон медицинской помощи: пациентов и представителей
всех процессов ее оказания, фармацевтических фирм и должностных лиц
здравоохранения. Включение их в команду позволяет использовать глубокие
детальные знания каждого о соответствующем элементе системы, что является
принципиально важным для нахождения оптимального решения изменения системы в
целом и ее процессов.
. Научная методология - позволяет на основе данных выбрать
приоритетную проблему, оценить ее размеры и значимость, разработать план
действий, включающий преобразование процессов системы и самой системы;
поставить эксперимент для проверки правильности намеченных изменений, оценить
результаты эксперимента, внедрить в практику здравоохранения изменения,
приведшие к улучшению качества [12, c. 99-100].
Методология улучшения качества является многоэтапной и
включает в себя: определение проблемы, анализ системы, разработку плана
действий, апробирование внесенных изменений в учреждениях и внедрение в
практику здравоохранения.
На практике для осуществления изменений системы оказания
медицинской помощи, разработки и внедрения клинико-организационных руководств
(как документов, закрепивших организационные и клинические изменения в
медицинской помощи) согласно методологии необходимо:
1) изучить существующую систему оказания медицинской
помощи;
2) на каждом этапе процесса оказания медицинской помощи
четко определить клиническое и организационное содержание проблемы (если
проблема существует);
) собрать литературные данные доказательной медицины
по клинической проблеме;
) обновить клиническое содержание руководства в
соответствии с новыми знаниями доказательной медицины;
) внести изменения в систему оказания медицинской
помощи для обеспечения возможности выполнения новой клинической технологии;
) разработать индикаторы для проверки изменений в
клинической практике и в системе оказания медицинской помощи [32, c. 108].
Эффективность и четкость функционирования всех звеньев
механизма улучшения качества медицинской помощи возможны только при
согласованном их взаимодействии.
Использование методологии должно стать неотъемлемой частью
концепции управления качеством в здравоохранении, и разрабатываться на уровне
субъекта Федерации. В тоже время следует строить анализ управления качеством и
на отдельном предприятии.
Для изучения удовлетворенности клиентов
качеством услуг в ООО «КОЦ «Алтайхимпром» было проведено добровольное анкетирование,
где клиентам предлагалось ответить на ряд вопросов.
В ходе проведения анкетирования и личной
беседы с больными неврологического, терапевтического и хирургического
отделений, удалось выявить, что 16% больных (9 опрошенных из 55) отметили неудовлетворительные
условия пребывания в больнице.
Основным недостатком является то, что не
на каждом этаже расположены комната гигиены и душевая, так на весь трех этажный
корпус всего два душа и одна комната гигиены.
Также удалось выявить, что 45% грязевых аппликаций
получают платные больные, пользующиеся преимуществом в плане очередности
получения процедур.
В связи с появлением хозрасчетных коек, для улучшения бытовых
условий платным больным, на первом этаже главного корпуса закрыта часть
неврологического отделения для оборудования палат класса «люкс». В связи с чем,
ухудшились условия пребывания самой тяжелой части неврологических больных,
передвигающихся на костылях и инвалидных колясках, поскольку оставшиеся 49 коек
неврологического отделения расположены на третьем этаже главного корпуса, и
больных размещают на свободных койках других отделений. Так, на момент опроса
47 больных неврологического отделения располагались в хирургическом,
терапевтическом и дерматологическом отделениях.
В целом, на предприятии существует потребность в постоянном
мониторинге качества услуг, который должен заключаться:
) в регулярном анкетировании;
) внедрении на постоянной основе использования метода «точек
соприкосновения».
Рассмотрим более детального проблемы качества учреждения,
предлагаю провести маркетинговое исследование и воспользоваться методом «точек
соприкосновения». Именно в точках соприкосновения клиент сервисной фирмы
оценивает работу контактного персонала, а также получаемую сумму выгод или
потерь. В точках соприкосновения подтверждаются или не подтверждаются ожидания
потребителей.
Смысл метода точек соприкосновения достаточно прост.
Менеджеру по маркетингу предлагается зафиксировать и перечислить все те
моменты, когда потребитель контактирует с персоналом фирмы в процессе
потребления услуги. Эти моменты должны обязательно поддаваться контролю и
становиться контролируемыми факторами маркетинга услуг. Менеджер по маркетингу
на основе соответствующего анализа может сократить либо увеличить количество
точек соприкосновения, дать четкие указания контактному персоналу, как вести
себя, что делать, как и какие задачи выполнять и сколько времени целесообразно
потратить на выполнение задач в моменты соприкосновения с клиентом.
С помощью метода «точек соприкосновения» возможно моделировать
качество процесса обслуживания. Для каждой из точек соприкосновения возможно
разработать свой приоритетные критерии качества обслуживания (надежность,
отзывчивость, убежденность, сочувствие, материальность). Благодаря своей
систематичности метод точек соприкосновения идеально подходит для разработки
концепций производства и реализации новых услуг.
Применим данный метод к нашей организации. Ниже представлена
таблица, где использован метод «точек соприкосновения».
Таблица 3.2 - Метод точек соприкосновения в ООО «КОЦ
«Алтайхимпром»
|
№
|
Описание точки
соприкосновения
|
Контактное лицо
|
Требования к
качеству обслуживания
|
Действия
маркетинга в отношении предоставления услуг
|
|
1
|
Поступление на
лечение
|
Сотрудники
службы размещения больных
|
Вежливость,
быстрота и профессионализм сотрудников, улыбка, униформа
|
1. Провести
тренинг с сотрудниками. 2. Обеспечить униформой. 3. Обучение правилам
этикета.
|
|
2
|