Стратегия развития компании на примере компании 'Siemens'

Вид работы:

Курсовая работа (т)
Предмет:

Менеджмент
Язык:

Русский
,
Формат файла:
MS Word

113,53 Кб
Опубликовано:

2013-11-15

Все курсовые работы по менеджменту

Скачать курсовую работу Читать текст online Заказать курсовую
*Помощь в написании! Посмотреть все курсовые работы

Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.

Стратегия развития компании на примере компании 'Siemens'

Содержание

Введение

I. Организационно-экономическая характеристика компании "Сименс"

II. Анализ привлекательности отрасли в условиях конкуренции

III. Анализ внутренней среды компании "Сименс"

IV. Разработка предложений по улучшению стратегического положения компании "Сименс"

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Siemens - крупная мировая корпорация, работающая в самых различных отраслях мировой индустрии.

За время своего существования компания внесла весомый вклад в развитие автомобилестроения, кораблестроения и производство подводных лодок, дирижаблей и самолетостроение, производство медицинских приборов и оборудования, компьютеров и средств связи. Кроме того, одним из важнейших направлений деятельности компании стали разработка и производство бытовой техники, по объему продаж которой она занимает второе место в Европе и четвертое в мире.

Концерн Siemens AG представлен в 192 странах, его годовой оборот к 2004 году достиг 1,15 млрд евро. Вот уже 150 лет компания активно работает в России, и торговая марка Siemens в нашей стране давно стала синонимом высокого качества.

Акции компании включены в базу расчёта следующих фондовых индексов: DAX, S&P Global 100, Dow Jones EuroStoxx 50, Dow Jones Stoxx 50, Dow Jones Global Titans 50.

Фирма имеет децентрализованную структуру: ответственность за работу на мировом рынке возлагается на 14 департаментов. В различных странах коммерческие цели департаментов реализуют региональные представительства.

Компания Siemens известна во всем мире, не только, как надежный производитель, так и новатор во многих областях промышленности. На протяжении почти 160 лет компания Siemens стремилась использовать только самые инновационные материалы и технологии, привнося большой вклад в развитие всемирного прогресса, придумывая новые технологии и устройства. Нам она больше известна по своей качественной линейке электроприборов - от утюгов до холодильников, а в промышленности она славится системами освещения, системами электронного кондиционирования и монтажа вентиляции и т.д.

На сегодняшний день концерн Siemens входит в число крупнейших электротехнических и электронных компаний мира. В фирме работает 405 000 сотрудников, причем около 57% работают непосредственно на рынках за пределами Германии. Более 80% выпускаемой фирмой продукции составляют средства производства.

Siemens в России объединяет более полутора тысяч сотрудников или более 3,5 тысяч, включая дочерние и совместные предприятия компании. "Siemens" присутствует в 30 регионах России и является одним из ведущих поставщиков продукции, услуг и комплексных решений для модернизации ключевых отраслей российской промышленности. Реализовав множество успешных проектов, "Siemens" представляет собой важное звено для внедрения в России мировых технологических достижений и реального включения страны в мировую экономику. Также, в России компания выступала как один из участников создания мобильной сети, а именно компании МТС. Сегодня, благодаря сотрудничеству с японской компанией Fujitsu, на нашем рынке можно встретить компьютерную технику: КПК, коммуникаторы и ноутбуки под совместной маркой Fujitsu-Siemens.

Совет директоров:

· Петер Лёшер - исполнительный директор компании

· Роланд Буш

· Бригитте Эредер

· Клаус Хельмрих

· Джо Кайзер

Основными акционерами и инвесторами компании являются люди, которых можно распределить по нескольким группам отношений с Siemens.

стратегическое положение внутренняя среда

I. Организационно-экономическая характеристика компании "Сименс"

1. Стратегическое предназначение:

· Рост объема продаж

· Совершенствование выпускаемой продукции

· Модернизация производственного процесса

· Повышение экологических требований

В долгосрочной перспективе компания должна обратить внимание на такие проблемы как ограниченность потенциала компании Сименс. А также компания должна уделить особое внимание конкурентам - их стратегиям по разработке новых моделей продукции и их комплектующих.

. Стратегическое видение

Модель бизнеса - B2C

Модель В2С - коммерческие взаимоотношения между организацией и частным (конечным) потребителем.

Основные потребители:

Физические лица - прямые потребители готовой продукции и их составляющих.

. Стратегические цели:

· Позиционировать бизнесы в координатах "конкурентоспособность-перспективность"

· Привлечение большего числа потребителей и акционеров

· Выделиться на фоне конкурентов

· Обеспечение без убыточного производства

· Высокая конкурентоспособность на рынке

· Увеличение объемов производства;

· Строительство новых промышленных предприятий;

· Реконструкция и модернизация производства, внедрение более совершенных технологий, покупка новейшего оборудования;

4. Миссия:

В узком смысле: Компания Siemens и ее отличительные черты наиболее точно характеризует корпоративная концепция "лучше понять и еще лучше обслужить". Концепция соответствует корпоративному девизу "We make sure" и особому чувству ответственности, которое лежит в основе всего, что делает компания. Это чувство ответственности определяет облик всей компании и формирует ее отношения с клиентами и партнерами

В широком смысле: разработка инновационных высококачественных технологических систем, инфраструктурных решений и сервисов, помогающих клиентам добиться успеха и сделать жизнь более яркой и увлекательной. Качество, надежность и стабильность систем и сервисов Siemens - это ключ, открывающий дверь в мир успеха и процветания.

II. Анализ привлекательности отрасли в условиях конкуренции

1. Основные показатели конкуренции компании

По данным компании её конкурентами являются:

· Сектор Industry - ABB, Alstom, Bombardier, Cegelec, Dassault, Emerson, Finmeccanica, GE, Honeywell, Invensys, Rockwell, Schneider Electric, ITT, SMS, Johnson Controls, Tyco, UTC, Matsushita, Nichia, Philips

· Сектор Energy - Alstom, GE, Mitsubishi Heavy Industries, Vestas, ABB, Areva, Schneider Electric

· Сектор Healthcare - Beckman Coulter, Cerner, GE, Philips, McKesson, Phonak, Roche

Основными являются секторы Energy, Healthcare и Industry. Хочется рассказать о них поподробнее.

Сектор Energy предлагает спектр продуктов, услуг и решений для создания, передачи и распределения энергии, а также для добычи, преобразования и транспортировки нефти и газа. В первую очередь он направлен на удовлетворение потребностей поставщиков энергии и обслуживает промышленные компании, особенно в нефтяной и газовой промышленности. Сектор Energy включаетвсебяшестьподразделений: fossil power generation, renewable energy, oil and gas, energy service, power transmission, and power distribution.

Сектор Healthcare разрабатывает, производит и продает диагностические и терапевтические системы, устройства и расходные материалы, а также информационно-технологические системы для клинических и административных целей. Сектор Healthcare состоитизпятиподразделений: imaging and therapy systems, clinical products, diagnostics, customer solutions, and audiology.

Сектор Healthcare занимается исследованием и разработкой оригинального оборудования, а также имеет соглашения о сотрудничестве с различными компаниями, в том числе Bruker в области магнитно-резонансной томографии, Toshiba, Mochida, National Semiconductor и Biosense Webster в области ультразвука, и с Toshiba области магнитного резонанса. Сектор Healthcare также является участником нескольких совместных предприятий, в том числе с Philips и Thales для производства плоских датчиков для медицинской визуализации.

Сектор Industry предлагает спектр продуктов, услуг и решений для использования ресурсов и энергии, а также для улучшения производительности в промышленности и инфраструктуре. Интегрированные технологии и комплексные решения в первую очередь направлены на промышленных потребителей, таких как обрабатывающая промышленность и клиентов, работающих в области транспорта, строительства и коммунальных услуг. Сектор охватывает отрасли автоматизации и передачи продуктов и услуг, строительства, освещения и мобильности решений и служб, системной интеграции и решений для завода. Отрасль состоит из шести подразделений: industry automation, drive technologies, building technologies, OSRAM, industry solutions, and mobility.

По данным компании её главными конкурентами являются:(Asea Brown Boveri Ltd.) - шведско-швейцарская компания, специализирующаяся в области электротехники, энергетического машиностроения и информационных технологий. ABB - крупнейшая инженерная компания в мире и один из самых больших конгломератов. Компания является лидером в области технологий для электроэнергетики и автоматизации. Технологии, созданные ABB, позволяют промышленным предприятиям и энергетическим компаниям повышать свою производительность, снижая негативное воздействие на окружающую среду. Штат компании насчитывает около 124000 человек. Компания основана в 1988 году слиянием шведской компании ASEA и швейцарской Brown, Boveri & Cie. Офисы концерна представлены в более 100 странах мира. Производственной мощности располагаются на территории множества стран по всему миру. Общий доход за 2010 год составил $31,6 млрд. Штаб квартира расположена в Цурихе, Швейцария.S. A. - французская компания, занимающаяся разработкой и производством оборудования для атомной энергетики и производства электроэнергии из альтернативных источников. В мировых масштабах компания AREVA имеет представительства в 40 странах и ее коммерческая сеть охватывает более 100 стран мира. В ней занято 48 000 человек и она имеет консолидированную выручку в размере € 10863 млн. Компания является членом Всемирной ядерной ассоциации. В 2006 году Fortune Magazine сообщили, что AREVA была признана "Самой Уважаемой Глобальной Энергетической компанией". Штаб-квартира расположена в Париже (Франция) на улице улице Лафайет (Lafayette). Siemens имеет 34% акций дочерней компании Arena - Arena NP.Electric - американская многоотраслевая корпорация, крупнейший в мире производитель многих видов техники, работающая в сфере реализации инфраструктурных проектов, финансов и масс - медиа для решения сложнейших задач современности. От производства ламп накаливания до внедрения технологий на основе топливных батарей и создания более чистых и энергосберегающих авиационных двигателей, GE и ее инновации формируют направления развития нашего мира вот уже более 130 лет. Компания занимает третье место в списке крупнейших публичных компаний. Штаб-квартира компании расположена в городе Фэрфилд, штат Коннектикут (США).

Проанализировав финансовые показатели Siemens и 3 ее конкурентов за 2010 год, мы видим, что по всем показателям компания занимает только 2 или 3 место.

Компания	Чистый доход ($)	Общая выручка ($)	Выручка от операций ($)
Siemens AG	4,068,000	75,978,000	6,671,000
Areva	9,149,000	-423,000
ABB	14,144,618	31,600,000	1,309,013
GE	11,644,000	150,211,000	14, 208,000

Таблица 1. Положение Fujitsu Siemens Computers на рынке и тенденции в России

	Рост оборота в отчетном 2009 финансовом году по сравнению с предыдущим годом	Количественный рост поставок (в штуках) в отчетном финансовом году по сравнению с предыдущим
IT-рынок в целом	72% (на фоне роста рынка в 11%)	65% (на фоне роста рынка в 17%)
Рынок ПК	101% (на фоне роста рынка в 16%)	113% (на фоне роста рынка в 20%)
Ноутбуки	65% (на фоне роста рынка в 20%)	57% (на фоне роста рынка в 34%)
Intel-серверы	333% (на фоне роста рынка в 22%)	134% (на фоне роста рынка в 25,4%)

Таблица 2. Положение Fujitsu Siemens Computers на рынке и тенденции в России

	Рост оборота в отчетном 2009 финансовом году по сравнению с предыдущим, %
UNIX-серверы	37%
Системы хранения	443%
Мониторы	-36%

2009 финансовый год был чрезвычайно успешным для компании в России. Рост оборота составил 72% (табл.1) - эти темпы превышают аналогичные показатели западных тендеров, работающих на российском рынке.

Особенно значительный рост оборота наблюдался в области критически важных бизнес-вычислений. Это направление является стратегическим для компании не только в Европе, но и в России. На рынке Intel-серверов рост составил 333% (табл.1), на рынке UNIX-серверов - 37%, а на рынке систем хранения данных - 443% (табл.2). Правда, столь высокие темпы роста по системам хранения объясняются тем, что компания сравнительно недавно вышла в данный сегмент рынка.

. Анализ 5 конкурентных сил Портера

Модель 5 конкурентных сил Портера для компании ОАО "Сименс" представлена в Таблице 3 с учетом степени влияния всех сил

Таблица 3 - Модель 5 конкурентных сил Портера компании ОАО "Сименс"

Конкурентная сила	Прямые конкуренты	Товары субституты	Новички в отрасли	Поставщики	Потребители
Степень влияния	Высокая	Низкая	Низкая	Средняя	Высокая

Не зная своих конкурентов, не владея информацией о том, каковы их сильные и слабые стороны, нельзя получить выгоды в конкурентной борьбе. Но, помимо знания своих конкурентов, необходимо учитывать и влияние конкурентных сил, действующих на рынке.

Для построения эффективной системы мониторинга конкурентной среды для компании необходимо определить собственную позицию относительно широты использования понятия конкурентной среды, комплекса структурных единиц, подлежащих исследованию.

Согласно данной модели характер конкуренции в отрасли формируют пять групп факторов (сил), определяющих предельный потенциал прибыли данной отрасли:

. соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов - ситуация в отрасли;

2. конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями, - влияние товаров-заменителей;

. угроза появления новых конкурентов - влияние потенциальных конкурентов;

. позиции поставщиков, их экономические возможности - влияние поставщиков;

. позиции потребителей, их экономические возможности - влияние покупателей.

Каждая из рассматриваемых сил конкуренции может оказывать различное как по направлению, так и по значимости воздействие на ситуацию в отрасли, а их суммарное воздействие в итоге определяет характеристики конкурентной борьбы в отрасли, прибыльность отрасли, место фирмы на рынке и ее успешность.

. Ключевые факторы успеха компании "Сименс"

· Культура компании и ее ценности делают нас особенными. Люди справедливо связывают Сименс с понятиями ответственностью, справедливость и добросовестность. "Джо Кэзер, Президент Сименс"

· Обучение сотрудников

· Персональные занятия (тренинги)

· Построения доверия и взаимопонимания

· Компания это "вторая семья"

· Единые требования для всех партнеров

. Конкурентные позиции основных Российских фирм

Таблица 1. Экспертная характеристика рынка и конкурентных позиций (со слов участников опроса)

Предприятие	Город (регион)	Характеристика ассортимента	Динамика рынка НВА	Конкуренты	Рост продаж 2008/2007	Контактное лицо
ООО "Флавир"	Москва	Коммутационная модульная и силовая аппаратура, контакторы, стабилизаторы напряжения, аппаратура измерения, корпуса электрощитов, светосигнальная аппаратура и др.	15-20%	В каждой продуктовой нише мы имеем разных конкурентов	80%	Роман Задорожный, директор по маркетингу
Moeller (Германия)	Москва	Силовые автоматические выключатели; распределительные шкафы на ток от 63 до 4000 А; аппараты для пуска и защиты электродвигателей; приборы управления и сигнализации; модульное оборудование; системы автоматизации	10-20%	Schneider Electric, Abb, Legrand, GE	25%	Алексей Дроздов, руководитель отдела маркетинга и технической поддержки
Sassin (Китай)	Москва	Коммутационное модульное оборудование, стабилизаторы напряжения, контакторы, бензогенераторы и др.	15%	DEKraft, Компания "ИЭК", "Ресанта"	150%	Алексей Меженик
Siemens (Германия)	Москва	Пускорегулирующая аппаратура до 1000 В. Аппаратура распределения электроэнергии до 1000 В	-	ABB, Schneider Electric, Danfoss	-	Е. Воронин, Д. Савин, П. Сороко, отдел низковольтного коммутационного оборудования, сектор индустрии компании ООО "Сименс", специалисты по продукту
Компания "ИЭК"	Москва	Оборудование для распределения энергии (модульное, силовое, приборы учета, контроля, шкафы, кабеленесу-щие системы и др.); оборудование для промышленных установок (коммутационное, устройства защиты двиг., реле контроля и др.), общее (силовые разъемы, инструмент), светотехника (лампы, прожекторы и др.)	-	ABB, Schneider Electric, Legrand	-	Людмила Новикова, директор по маркетингу
ЗАО "Чебоксарский электроаппаратный завод"	Чебоксары	Модульные КТП; микропроцессорные блоки РВА серии БМП, ваккумные контакторы серии КВ-2, пускатели, устройства защиты, комплектные устройства для электродвигателей, КПП, распределительные устройства среднего класса; камеры ТСО, КТП, РВ	20-30%	АВВ, Siemens, Schneider Electric	30-35%	Владимир Кадилов, начальник отдела стратегического маркетинга

5. Перспективы отрасли и анализ ее привлекательности

Глобальный финансовый и экономический кризис поставил ряд серьезных проблем перед правительствами и бизнес-структурами всего мира - проблем, которые требуют действенных решений, рассчитанных на долгосрочную перспективу.

Кризис не застал их врасплох. Напротив, еще накануне мы предприняли необходимые шаги, которые позволили им не только преодолеть этот трудный период, но и выйти из него более сильными, чем раньше. Они начали идентифицировать присущие разным рынкам тенденции, значение которых кардинально возрастет в будущем, и возможные стратегические последствия этих тенденций для бизнеса. Несколько лет назад они переориентировали их портфолио с учетом четырех мегатрендов развития человечества: старения населения, урбанизации, климатических изменений и глобализации. Эти мегатренды уже сегодня влияют на наш образ жизни, и их воздействие значительно возрастет в последующие десятилетия. Сосредоточив деятельность компании в рамках трех Секторов: Промышленность, Энергетика и Медицина, они, таким образом, создали предпосылки для завоевания лидерских позиций на привлекательных для нас растущих рынках.

При этом, они привели структуру менеджмента в соответствие с требованиями нашего модифицированного портфолио, осуществив тем самым наиболее значительную реорганизацию компании за последние 20 лет. Еще до начала кризиса они предприняли действия, направленные на то, чтобы сделать компанию мобильнее, эффективнее и более ориентированной на потребности заказчика.

И сегодня Сименс - это интегрированный высокотехнологический концерн, в структуре которого - три сектора и большое число локальных компаний, которые, в свою очередь, объединены в 17 региональных кластеров.

Произошедший финансовый и экономический кризис предложил широкий спектр возможностей, которыми мы намерены обязательно воспользоваться. "Наша цель - добиться долгосрочного прибыльного роста бизнеса компании и превзойти в этом наших конкурентов." Однако, для успешного достижения этой цели необходимо выполнение трех ключевых условий:

Важнейшим фактором для увеличения рыночной капитализации компании в долгосрочной перспективе является прибыльный рост объема продаж. "Наша цель - расти быстрее наших основных конкурентов." Компания оценивает свою работу, сравнивая свои показатели роста объема продаж с аналогичными показателями конкурентов. Мы также установим минимально допустимую рентабельность инвестиций при покупке новых предприятий.

Новаторский дух является основой успеха компании: они открывают новые горизонты и активно работаем на быстрорастущих рынках, думая глобально и рассматривая возникающие проблемы под различными углами. Их деятельность направлена на достижение лидирующих позиций на рынках, ориентированных на инновации, и рынках с потенциалом долгосрочного роста. Компания хочет стать главным игроком на этих рынках. Для достижения этих целей были определены три ключевых направления:

· Быть пионером на рынках, ориентированных на технологии

· Вызовы будущего требуют поиска альтернативных и дальновидных решений.

· Просто разрабатывать новые технологии или оспаривать эффективность уже существующих сегодня становится уже недостаточным. Что именно это означает в практическом плане?

Компания фокусируется на быстрорастущих рынках, ориентированных на инновации и технологии. Именно на этих рынках будут сосредоточены ключевые бизнесы Сименс. Такой подход открывает перед компанией новые возможности для увеличения объема продаж продуктов и решений из экологического портфолио компании, включая технологии для создания устойчивой энергетической инфраструктуры.

Потребность городов в наличии "умной" и устойчивой инфраструктуры стремительно возрастает - а Сименс может удовлетворить этот увеличивающийся спрос лучше любой другой компании. И мы намерены воспользоваться этим потенциалом для увеличения рыночной капитализации нашей компании.

Предлагать передовые "экологически дружественные" продукты и решения.

Благодаря продуктам и решениями из своего экологического портфолио, Сименс уже сегодня играет особую роль в развитии мирового рынка - и объемы продаж за последние несколько лет являются лишь одним из доказательств этого успеха.

Продукты и решения из нашего экологического портфолио не только способствуют увеличению общих объемов продаж концерна, но и вносят весомый вклад в борьбу с изменением климата.

Как пионер в сфере развития "зеленой" инфраструктуры, сегодня мы, помимо всего прочего, являемся лидером рынка в сфере разработки передовых технологий - таких как наземная ветроэнергетика, производство самой мощной в мире газовой турбины, а также ведущий поставщик эффективных электрических сетей с малыми потерями.

Как в больших мегаполисах, так и в сельской местности Сименс всегда находится рядом со своими клиентами, обслуживая их по всему миру. Компания всегда должна быть там, где находятся рынки, - это важное условие для обеспечения устойчивого роста бизнеса. И в нашей дальнейшей деятельности мы будем обеспечивать наше присутствие на местах. Ключевыми направлениями в этой сфере являются:

Рост на развивающихся рынках

Глобальное присутствие является отличительной чертой бизнеса. Вот почему принцип "Разнообразия" (Diversity) так важен для компании. Это принцип, который хотят активно использовать в будущем. Огромный потенциал сотрудников, их умения, опыт и квалификация являются нашим серьезным конкурентным преимуществом на мировом рынке. Разнообразие способствует развитию инноваций и помогает успешно работать в "глобальных системах".

Поддержка принципа честного ведения бизнеса

Корпоративная культура Сименс устанавливает высокие стандарты поведения для своих менеджеров и сотрудников. Каждый член нашего коллектива обязан придерживаться принципа честного ведения бизнеса, а также четких и обязательных стандартов надлежащего поведения. Ценности нашей компании - Ответственность, Высочайшее качество и Инновации - лежат в основе нашего понимания идеи честного ведения бизнеса, нашего мышления и наших действий.

Компания ожидает от сотрудников четкого соблюдения принципа честного ведения бизнеса. Этого же мы ждем и от наших партнеров и поставщиков. Защита прав человека, уважение прав сотрудников компании, соблюдение законов об охране окружающей среды и охране труда, а также борьба с коррупцией являются главными предпосылками для обеспечения корпоративной ответственности и основой для реализации принципа честного ведения бизнеса.

III. Анализ внутренней среды компании "Сименс"

1. Эффективность действующей стратегии компании

Перспективы развития организации связаны в первую очередь с решением стратегических проблем, среди которых необходимо выделить проблемы действующей стратегии и вновь обнаруженные проблемы. По мнению специалистов, к ключевым факторам успеха работы организации следует отнести наличие стратегии, целевого единства в отношении реализации стратегии в команде управления и наличие необходимых ресурсов. Других факторов, влияющих на эффективность управления, так много, что определить самый важный из них непросто. Опишем проблемное поле одним из рассмотренных ранее методов. Насколько эффективна действующая стратегия, можно судить по количественным и качественным результатам деятельности организации. Оценка стратегии с качественной точки зрения заключается в ее целостности и внутренней согласованности (системности), а также обоснованности и соответствии реальной ситуации.

Количественные результаты - это результаты финансовой и хозяйственной деятельности организации, что находит свое подтверждение в занимаемом месте среди конкурентов (захват лидерства или своя ниша).

Об эффективности действующей стратегии можно судить по границам конкуренции в отрасли (сколько уровней каналов распределения используется, каковы размеры и различия географических рынков), а также по функциональным составляющим стратегии (рациональность каждой составляющей стратегии, последние действия (снижение цен и издержек, реклама) самой организации и конкурентов и т.д.).

Критерием эффективности действующей компании

· Стратегии является финансовое положение организации в течение последнего времени:

· Рыночная доля, место в отрасли;

· Динамика размера прибыли (в сравнении с динамикой у конкурентов);

· Тенденция изменения чистой прибыли на инвестиции;

· Рост продаж организации более быстрыми (медленными) темпами, чем на рынке в целом;

· Размер кредитов;

· Репутация в глазах потребителей;

· Лидерство (в технологии, инновациях, качестве и др.).

Шведский консультант по управлению Бенгт Карлоф в конце 80-х годов XX в. опубликовал книгу "Деловая стратегия", в которой рекомендовал проводить в компании анализ портфеля ценных бумаг, анализ логики отрасли и анализ деятельности самой организации. При этом последнее из указанных направлений анализа предлагалось осуществлять по четырем аспектам (см. таблицу), что, на наш взгляд, дает представление об эффективности действующей стратегии.

Таблица № 4 Аспекты анализа действующей стратегии компании

Наименование аспекта	Критерии аспекта	Предмет анализа
Идеологическая основа	Ведение, миссии, цели	Идеальное представление о состоянии бизнеса
Внешняя эффективность	Потребности и доля на рынке, новые отрасли предпринимательства.	Знание компании, способность к удовлетворению потребностей.
Внутренняя эффективность	Затраты, капитал, производительность.	Эффективность использования капитала и динамика производительности.
Стратегическое управление	Способность наметить курс.	Способность повысить результат и работоспособность.

Анализ состояния компании включает подготовку ответов на пять основных вопросов:

) насколько эффективна действующая стратегия;

) в чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности и что ей угрожает;

) конкурентоспособны ли цены и издержки компании;

) насколько прочна конкурентная позиция компании;

) с какими стратегическими проблемами сталкивается компания?

Для ответов на эти вопросы необходима прежде всего оценка стратегии по качественным параметрам: с точки зрения ее законченности, внутренней согласованности, обоснованности, соответствия ситуации; затем по количественным параметрам: с точки зрения стратегических и финансовых результатов деятельности. Ухудшение названных параметров и (или) быстрое изменение внешней ситуации являются сигналом к тому, что необходимо пересмотреть стратегию.

Таблица 5 - Основные показатели стратегического и финансового положения компании "Сименс"

Показатели	2010			2011
	1*	2*	3*	1	2	3
1) Рыночная доля компании и ее место в отрасли	1 место	2 место	3 место	1 место, доля рынка - 28 %	2 место, доля рынка - 19 %	3 место, доля рынка - 15 %
2) Анализ размера прибыли, млн руб.	106 096	59 846	54 158	114 671	64 836	63 359
3) Чистая прибыль	7 602	5 256	3 291	11 229	9 304
6) Рейтинг эффективности* компании	А++	А++	А+	А++	А+	А++

* Рейтинг эффективности
"A++"	Исключительно высокий (наивысший) уровень эффективности
"A+"	Высокий уровень эффективности

· *1 - "Нокиа"

· *2 - ABB (Asea Brown Boveri Ltd.)

· *3 - ОАО "Сименс"

2. Ключевые факторы успеха компании "Сименс"

Действенные решения - путь к успеху:

· Фокус на растущие рынки, ориентированные на инновации и технологии

· Присутствие во всем мире - сильный локальный партнер для наших заказчиков.

· Объединять усилия, чтобы постоянно превосходить наших конкурентов

3. Стратегические проблемы компании "Сименс"

-е годы оказались трудными годами для Siemens. В сочетании с вялыми условиями в Европе, в 1996 году наступление экономического кризиса в Азии причинило серьезный ущерб компании, а именно уменьшение прибыли компании на две трети в период с 1996 по 1998.

Аналитики критиковали Siemens за ее медлительность в ответах на новые требования быстрорастущей, глобализирующейся рыночной среды, и многие призывали компанию провести капитальный ремонт староэкономической структуры конгломерата, путем отказа от бизнеса, опирающегося на медленно растущие рынки, такого как производство электроэнергии.

После того, как время расставило все на свои места, была осуществлена программа, трехаспектная стратегия, способствующая снижению затрат, росту, и инновациям, менеджмент организации произвел существенное реструктурирование и произошло существенное повышение производительности с начала 1990-ых. Выгоды были неясны, однако, чтобы финансировать мировую экспансию, нужно не отставать от конкурентов.

Заработки компании особенно упали из-за полупроводникового бизнеса, который, будучи особенно пораженным серьезной ценовой войной для микросхем памяти, потерял $727 миллионов в 1998. Другие подразделения также сильно пострадали: электрогенераторы, систему транспортировки, и частные коммуникационные сети.

Не смотря на критику, фон Пирер крепко верил, что есть синергия между различными сферами деятельности компании, т.к. большая часть бизнеса находилась в сфере электрооборудования и электричества, и лишь широта сферы деятельности компании спасала ее от неизбежных подъемов и падений во время различных бизнес циклов. Однако, к 1998 году генеральный директор признал, что компания распылила свои силы на слишком большое количество сфер деятельности. Было принято решение удерживать лишь ту нишу, где Siemens могла без труда удерживать лидерство. Фон Пирер решил остановить малое производство компании, такое как военная электроника и стоматологическое оборудование. Это также включало в себя продажу своей доли в страдающей от кризиса группе телекоммуникационных компаний GPT английскому GEC. Однако большинство инвесторов так и остались расстроенными, утверждая, что эта модернизация значила чуть больше чем частичную реструктуризацию и была недостаточно радикальной, чтобы вывести "больную" компанию на прежний уровень высокой доходности.

Наконец в 1998 фон Пирер представил глобальный план, состоящий из десяти пунктов, который был воспринят, как революция для 153-х летней компании. Во время этой радикальной встряски, призванной поддержать уровень валовой выручки и устранить недовольство среди инвесторов, Siemens продал бы или отделил бы одну седьмую от своей части акций - подразделений с объединенным годовым объемом продаж больше чем $10 миллиардов. Суть этого действа в том, что Siemens решил отделить Infineon, принадлежащий ему "циклический" бизнес полупроводника, которому опять прогнозировали огромные потери в 1998. Далее, компания избавилась бизнеса, производящего медный кабель, электронные компоненты, и локомотивы.

Обновленная Siemens состояла из четырех основных подразделений: производство электроэнергии, промышленность, железнодорожные системы, а также информации и коммуникаций. Чтобы поддержать производство электроэнергии и добиться сокращения расходов, Siemens, в 1998 году, приобрела отделение компании Westinghouse, отвечающее за электроэнергию. С образованием Siemens Westinghouse Power Corporation, Siemens находилась в прекрасном положении, чтобы использовать в своих интересах высокий спрос в США и провести реструктуризацию своих производственных мощностей по всему миру. Далее, слияние представило шанс сделать большой шаг в сторону перемещения основной массы производства за пределы Германии; еще одна из целей, поставленных фон Пирером. Индустриальное подразделение претерпело свою собственную реструктуризацию под руководством Эдварда Крубасика (EdwardKrubasik), и благодаря выручке, увеличившейся в 1997 году на 60% начало процветать. Крубасик ввел передовые методы работы, совместные счета, таким образом, объединив разрозненные отделения компании, чьи действия варьировались от постройки промышленных зданий и заводов до производства автоматизированных машин (установок). ЖД подразделение, которое потеряло $479 миллионов в 1997 году, было последним жизненным решением Siemens. Благодаря реформам, которые провел фон Пирер, оно получило новую команду менеджеров, которой было поручено "укрепить" подразделение настолько, чтобы его можно было продать в ближайшие годы.

Подразделение, отвечающее за информацию и коммуникации, было самым большим в компании. В этом секторе Сименс надеялась на налаживание партнерских отношений в бизнесе по производству мобильных телефонов и персональных компьютеров. Это те две сферы, в которых у нее не было достаточных долей рынка, чтобы эффективно и самостоятельно конкурировать с другими компаниями. Далее, когда у компании была безопасная доля в телекоммуникациях, переключающих рынок, стратегическое приобретение было необходимо, чтобы подразделение шло в ногу с Интернет технологиями. Ведь именно они являются решающей областью компетентности и ответственности, поскольку мировой объем потока данных постоянно возрастает и скоро превысит возможности телефонной линии интернета.

Успех в этой области зависел от проведения стремительного выхода на американских рынок, где уровень конкуренции задавали такие компании как NortelNetworks, LucentTechnologies и CiscoSystems. С этой целью, в 1999 году Siemens приобрела две массачусетские компании, работающие в сфере Интернет технологий Castle Networks Inc. и Argon Networks Inc., для образования дочерней компании в Бостоне. Затем в 2001 году, компания провела свой первый листинг на Нью-Йоркской фондовой бирже, подготавливая почву для будущих, основанных на акциях, приобретений. Также в этом году, Siemens приняла практику прозрачного ведения бухгалтерской отчетности, и опубликовала свой ежегодный отчет в соответствующем стиле.

Аналитики рукоплескали дальновидному фон Пиреру за проведенную реструктуризацию, поскольку, как было замечено, Siemens удвоила свой доход в 1999 году; кроме того чистый доход увеличился с 1,2 миллиардов евро в 1999 к 8,9 миллиардам евро в 2000-ом году. С предстоящим выходом на пенсию в 2004, фон Пирер продолжал хвалить синергистические преимущества сгруппированной структуры Siemens. Как он сказал газете Finantial Times 21 января 2002 года: "Наша относительная сила в том, что мы находимся в ряде различных бизнес сфер, которые подвержены влиянию различных экономических циклов. Еще несколько лет назад никто не понимал всей обоснованности данного подхода".

Тем не менее, находясь в постоянном желании, прочно укрепить себя на рынке, как компанию мирового класса, Siemens продолжила проводить "операции" на себе в первых годах 21 века, удаляя "жир" из всех подразделений и концентрируясь на интернет технологиях и коммуникациях и промышленности. Фон Пирер был намерен восстановить доходность трех подразделений:

) связанное с интернет технологиями подразделение телекоммуникационного оборудования,

) мобильных телефонов и 3) бизнес услуг. Вернуть прежний уровень доходности он хотел путем сокращения числа рабочих мест, закрытия несущественных производственных площадок и удвоения усилий по выведению новых продуктов на рынок. Используя похожие стратегии для достижения благополучных результатов в работе подразделений, ответственных за медицинское оборудование и поезда, вполне вероятно, что Siemens и дальше будет держать марку.

Сделав анализ конца 1990-х и начала 2000-х годов, мы сделали следующие выводы. В 1996 компания начала терять деньги (прибыль сократилась на две трети) из-за разразившегося в Азии кризиса. Поэтому было принято решение удерживать лишь ту нишу, где Siemens могла без труда удерживать лидерство. Фон Пирер решил остановить малое производство компании, такое как военная электроника и стоматологическое оборудование и продать свою долю в группе телекоммуникационных компаний GPT Компания избавилась от бизнеса по производству полупроводников, и бизнесов, производящих медный кабель, электронные компоненты, и локомотивы. Обновленная Siemens состояла из четырех основных подразделений: производство электроэнергии, промышленность, железнодорожные системы, а также информации и коммуникаций.

В компании преобладали наукоемкие технологии (большая часть бизнеса находилась в сфере электрооборудования и электричества), но имели место и капиталоемкие технологии, так как производство большинства товаров производилась на заводах, а многие товары были поставлены на поточное и конвейерное производство. Siemens теперь современное предприятия по всем характеристикам (собственность и менеджмент - разделены, разные географические товарные рынки (Япония, США, Аргентина, Россия, Германия и т.д.), разные товарные линии (выше указывались товары, производимые компанией).

Компания произвела горизонтальную интеграцию, поглотив две массачусетские компании CastleNetworkInc. и ArgonNetworksInc. для выхода в сферу Интернет технологий. Организационная структура компании SiemensAG сохраняла прежний вид с конца 1990-х лет.

Действенные решения самых серьезных проблем

Кризис не застал их врасплох. Они предприняли необходимые шаги, которые позволили нам не только преодолеть этот трудный период, но и выйти из него более сильными, чем раньше. Начали идентифицировать присущие разным рынкам тенденции, значение которых кардинально возрастет в будущем, и возможные стратегические последствия этих тенденций для бизнеса.

Произошедший финансовый и экономический кризис предложил широкий спектр возможностей, которыми они намерены обязательно воспользоваться. Цель компании - добиться долгосрочного прибыльного роста бизнеса компании и превзойти в этом наших конкурентов. Однако, для успешного достижения этой цели необходимо выполнение трех ключевых условий:

Их деятельность должна быть нацелена на рынки, ориентированные на инновации и технологии и имеющие потенциал долговременного роста. Это рынки, на которых стремятся стать лидирующим игроком глобального масштаба. Сегодня приблизительно две трети нашего дохода обеспечивают направления бизнеса, которые занимают позиции №1 и №2 на своих рынках. Почему они придают такое значение достижению лидерских позиций? Потому что только будучи лидером рынка, возможно достигнуть такого уровня маржи, который позволяет успешно преодолевать тяжелые для бизнеса периоды. Опыт показывает, что размер бизнеса сам по себе не может обеспечить его устойчивое и прибыльное развитие. Только компания, являющаяся первопроходцем и новатором в области технологий может успешно развивать свой бизнес на протяжении длительного времени. Именно поэтому мы собираемся и в дальнейшем серьезно инвестировать в научно-технические разработки - в частности, в зеленые и энергосберегающие технологии. Сегодняшние инновации дают нам те ресурсы, которые необходимы для разработки инноваций завтрашнего дня.

В ближайшей перспективе будут постоянно расширять свой бизнес в области производства энергии от возобновляемых источников и, в то же время, способствовать ускорению технического прогресса в сфере производства электроэнергии из ископаемых видов топлива. Так, наши решения для интеллектуальных электросетей предлагают уникальную технологию, позволяющую обеспечить двустороннюю связь между поставщиками и потребителями электроэнергии. Еще одно важнейшее применение технологии интеллектуальных электросетей - это электромобили, область, в которой мы стремимся быть на переднем крае технологического прогресса. Однако, наиболее эффективным путем для минимизации отрицательного воздействия на окружающую среду, обеспечения необходимого энергоснабжения и снижения цены на электроэнергию остается все-таки снижение потребления энергии. Поэтому новые рынки появляются во всех сферах, где происходит потребление электроэнергии: от энергосберегающих светодиодных систем освещения и интеллектуальных систем контроля для зданий - до высокоэффективных интегрированных решений в области автоматизации и энергоэффективных приводов, которые могут направлять избыточную энергию торможения обратно в сеть - то есть во всех сферах, где мы на сегодня уже являемся технологическим лидером.

Рынок здравоохранения также имеет серьезный потенциал роста. Прессинг на системы здравоохранения неуклонно повышается. В результате происходящих демографических изменений, появляется все больше и больше людей, которые нуждаются в медицинских услугах, в то время как людей, которые могут их финансировать, становится все меньше и меньше. Мы работаем над решениями для ранней диагностики и лечения заболеваний - решениями, которые смогут объединить данные различных медицинских учреждений в единую сеть. Преимущества очевидны: качество жизни пациента улучшается, а затраты на его лечение снижаются. Для того чтобы развивать и формировать рынки здравоохранения будущего, надо быть настоящим новатором.

Обеспечить максимально эффективное и оперативное обслуживание клиентов по всему миру - это второе ключевое условие долгосрочного прибыльного роста. Нам необходимо и в дальнейшем усиливать наше присутствие на местах для обеспечения возможности быстрого реагирования на изменяющиеся требования рынка. Мы всегда должны быть там, где находятся наши клиенты и наши рынки, а также там, где наблюдается наибольший рост. Это особенно важно в условиях наблюдающегося перераспределения экономического потенциала.

Третье ключевое условие, необходимое для достижения превосходства над конкурентами очень простое - быть лучше. Наше преимущество состоит в том, что мы предлагаем инновационные продукты, решения и услуги в сотрудничестве с сильными партнерами, ориентируя нашу цепочку создания добавочной стоимости на эффективность.

Одна из наибольших ценностей - замечательные, обладающие новаторскими качествами сотрудники. Благодаря их преданности делу, идеям и упорству в достижении цели, Сименс и стал тем, чем является сегодня. Важнейшей частью этой работы является инициатива "Разнообразие" (Diversity), начатая Правлением концерна.

. SWOT-анализ компании "Сименс"анализ предоставляет необходимую информацию для определения возможных стратегий развития ОАО "Сименс". С помощью SWOT-анализа возможно, также, выявить и устранить проблемы, с которыми компания может столкнуться в будущем.метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

Таблица № 4. SWОТ анализ предприятия

S Сильные стороны	W Слабые стороны
Низкие цены на продукцию Широкий ассортимент продукции Квалифицированные специалисты Бесплатная доставка товара в пределах города Наличие постоянных клиентов Качественная конкурентоспособная продукция Предоставление отсрочки платежей постоянным клиентам	Не очень большие объемы продаж Нехватка финансовых ресурсов Небольшое количество крупных заказов Нет постоянного товарного запаса Слабая рекламная компания предприятия Недостаточный охват рынка сбыта Нет актуализированной информации о доступном товаре
О Возможности	Т Угрозы
Выход на новые рынки Приобретение новых клиентов Расширение деятельности организации и открытие розничных магазинов Улучшение маркетинговой стратегии предприятия	Появление новых фирм конкурентов Прекращение предоставления отсрочек от поставщиков Несвоевременная оплата покупателями товара Потеря крупных клиентов, так как очень жесткая конкуренция

· Нехватка финансовых ресурсов ведет к ограниченности возможностей предприятия.

· Компании нужно много собственных складов, для хранения товарных запасов.

· Предприятию необходим выход на новые рынки с поиском новых постоянных заказчиков.

· Нужно открыть фирменные розничные магазины.

· Укреплять и развивать маркетинговую сторону компании.

Влияние национальных особенностей индустриализации на стратегии и структуру компании

Проанализировав то, как развивалась компания Siemens можно выделить несколько национальных особенностей индустриализации Германии, которые, так или иначе, повлияли на стратегию развития компании.

) Велика доля предприятий в технологически передовых капиталоемких отраслях. Этому способствовал тот факт, что в последней трети XIX в. промышленность стала играть основную роль в экономической системе страны. Технический уровень немецкой, относительно новой промышленности, был выше английской, старой. Немецкая индустрия почти не знала проблемы технического перевооружения - сразу создавалась на новейшей по тому времени технической базе - электромотора, дизеля, паровой турбины, электропередачи на расстояние, производства азота из воздуха и т.д. Безусловно, можно сказать, что компания Siemens относится к таким предприятиям, ведь именно использование передовых технологий в своем производстве позволило ей завоевать место мирового лидера в производстве самых различных благ и удерживать это место и по сей день.

) Велика доля предприятий, производящих капитальные товары. Наиболее вероятно, что экономический подъем 1850-1860-х гг., который характеризовался весьма внушительными количественными и качественными сдвигами в отраслевой структуре народного хозяйства, прежде всего в тяжелой промышленности, являлся предпосылкой для этого. Ведь именно после него производство средств производства с 1861 по 1870 г. увеличилось на 23%, в то время как производство предметов потребления - только на 9%. Компания Siemens практически с самого начала своей деятельности производила капитальные товары.

Отдельно стоит отметить и сложную и развитую управленческую структуру немецкого концерна, которая достаточно большое количество раз изменялась в течении всего времени существования компании. Нет сомнений, что именно гибкая и в то же время крепкая структура управления позволила компании пережить свои самые тяжелые времена. То, что структура успешно адаптируется к постоянным изменениям рынка, показывает, что работа фон Пирера по реорганизации компании не прошла даром и, что его мечта о постоянно развивающейся и адаптирующейся компании осуществилась.

) Одной из особенностей этого периода индустриализации в Германии являлось рождение новых отраслей промышленности. Широкое развитие получила химическая промышленность. Открытие анилиновых красителей (1856) легло в основу производства не только красок, но и фармацевтической продукции, взрывчатых веществ (Siemens производила взрывчатку для немецких военных в период первой мировой войны). Siemens практически с самого начала своей деятельности зарекомендовавшая себя как компания, использующая наукоемкие технологии, приступила к развитию производства, связанного с этими новыми, развивающимися отраслями. Итоги этого развития мы можем видеть уже сейчас, ведь Siemens является лидером в производстве передового медицинского оборудования, которое на весь мир славится своим качеством и надежностью.

) Для периода индустриализации также характерна кооперация компаний с банками.

Неудивительно, что так распространена кооперация с банками, ведь характерной чертой немецкого бизнеса является инвестирование большого количества денег в предприятие. Конкретнее в его менеджмент и логистику, дабы обеспечить максимальную загрузку мощностей за счет международной деятельности компании и выйти на монопольно высокие прибыли. Чем и занимался Сименс, ведь уже через четыре года после основания компании в 1853 году был проведен первый телеграф в Россию (как пример международной деятельности). В настоящее время компания Siemens представлена в огромном множестве стран, и по сей день одним из ключевых аспектов её стратегии остается "укрепление глобального присутствия, чтобы быть сильным местным партнером для клиентов по всему миру".

) Siemens очень трепетно относится к нашей планете и всячески поддерживает самые разнообразные инициативы по защите окружающей среды. Siemens позиционирует себя как пионера в области производства и строительства с использованием "зеленых технологий". Это подтверждается тем, что летом 2012 практически в центре Лондона будет построено здание The Crystal, которое будет являться примером экологически чистого строительства будущего. Компания также борется за как можно большее сокращение выброса CO2 в атмосферу.

В настоящее время стратегию компании можно охарактеризовать тремя словами: ответственность, превосходство, инновации. Siemens является интегрированной технологической компанией. Кропотливая работа в таких секторах ее деятельности как Энергетика, Здравоохранении, Промышленность, и Инфраструктура и города сделали ее ведущей компанией на мировом рынке и технологическим лидером. Технологическое превосходство, инновации, качество, надежность и концентрация на присутствии во всем мире были её отличительными чертами больше 160 лет и остаются ими и по сей день.

IV. Разработка предложений по улучшению стратегического положения компании "Сименс"

Существуют условия формирования успешной стратегии в отрасли:

. Активность, предприимчивость, изобретательность, готовность идти на риск при формировании и испытании новых конкурентных стратегий, умение видеть и использовать преимущества первопроходца.

. Активная поддержка развития сбытовой сети, улучшение качества продукции/услуги.

. Активная работа с покупателями:

формирование благоприятного впечатления от фирмы, продвижение торговой марки.

. Быстрая реакция на изменения в экономике или в деятельности конкурентов;

. Использование эффективной ценовой политики для привлечения на рынок все новых группы покупателей, чутких к изменению цен. [1]

Используя вышеперечисленные аспекты, можно улучшить уже существующую стратегию ОАО "Сименс", т. к говорить о полном пересмотрении стратегического ведения дел нет смысла, потому что компания находится в довольно неплохом положении (о чем свидетельствуют данные проделанной работы).

Рекомендуется: смесь стратегии фокусирования и дифференциации.

Под стратегией фокусирования понимается стратегия, деятельность которой направлена на определенный сегмент рынка. Значит компании нужно выбрать наиболее выгодный для нее сегмент рынка.

Стратегия дифференциации позволяет компании представить свою услугу потребителям как нечто особое, нежели у конкурентов. Эту стратегию нужно осуществлять после стратегии фокусирования: предоставить (разрекламировать) предоставляемые услуги на выбранном сегменте как нечто особое и привлекать большое количество потенциальных клиентов.

Все вышеперечисленное можно достичь за счет выполнения следующих пунктов:

. Уделить большее внимание маркетингу и рекламе, потому что в основном они этим не занимаются. Это позволит обратить на себя внимание потенциальных потребителей и, тем самым, привлечь их;

2. Нужно продолжить формировать и держать на высоком уровне имидж компании;

. Постоянно улучшать качество обслуживания клиентов.

. Улучшать и модернизировать производственный процесс.

Заключение

Компанию "Сименс" можно с уверенностью назвать развитой компанией. Но у нее имеются недостатки, которые были выявлены в ходе проделанной работы.

Так же компания имеет ряд сильных сторон, которые позволяют ей бороться с конкурентами и оставаться на неплохих позициях. На данный момент ОАО "Сименс" находится на 18 месте среди лидеров, хотя еще несколько лет назад не входила даже в первую двадцатку.

Одно из основных преимуществ компании "Сименс" - развитая филиальная сеть с внедренной в 2007 году трехуровневой системой управления. Эта особенность вполне позволит реализовывать стратегию фокусирования и дифференциации, что будет способствовать ее успешному функционированию в сложившихся условиях внешней среды.

Список использованной литературы

1. Siemens Global Website [Электронный ресурс] - http://www.siemens.com

2. ABB in Russia (Russian Version) [Электронныйресурс] - http://www.abb.ru

3. Основные конкуренты [Электронный ресурс] // Сайт Siemens AG, [2011]. - Режим доступа: http://www.simensag.ru/sovremennoe-polojenie/osnovnye-konkurenty.html, свободный− Загл. с экрана. (21.12.2010).

4. Nucléaire: lesdessousdel'accordentrelaFranceetlaLibye [Электронный ресурс] // Сайт leParisien, [2011]. - Режим доступа: http://www.leparisien. fr/economie/nucleaire-les-dessous-de-l-accord-entre-la-france-et-la-libye-13-08-2007-2008285886. php, свободный− Загл. с экрана. (21.12.2010).

5. Global leader in nuclear energy and renewable energy solutions [Электронный ресурс] // Сайт Areva, [2011]. - Режим доступа: http://www.areva.com/EN/group-57/global-leader-in-nuclear-energy-and-renewable-energy-solutions.html, свободный− Загл. с экрана. (21.12.2010).

6. GE: России и СНГ: Наша Компания [Электронный ресурс] // Сайт GE, [2011]. - Режим доступа: http://www.ge.com/ru/ru/company/index.html, свободный− Загл. с экрана. (21.12.2010).

. Forbes: 2000 крупнейших публичных компаний мира [Электронный ресурс] // Сайт Forbes, [2011]. - Режим доступа: http://www.forbes.ru/ekonomika/kompanii/66990-forbes-2000-krupneishih-publichnyh-kompanii-mira, свободный− Загл. с экрана. (21.12.2010).

8. International Directory of company histories / A. Hast [et al.]. - Chicago and London: St James Press, 2008. - Vol.57.

. International Directory of company histories / A. Hast [et al.]. - Chicago and London: St James Press, 2008. - Vol.2.

Стратегия развития компании на примере компании 'Siemens'

Стратегия развития компании на примере компании 'Siemens'

I. Организационно-экономическая характеристика компании "Сименс"

II. Анализ привлекательности отрасли в условиях конкуренции

III. Анализ внутренней среды компании "Сименс"

IV. Разработка предложений по улучшению стратегического положения компании "Сименс"

Заключение

Список использованной литературы

Похожие работы на - Стратегия развития компании на примере компании 'Siemens'