Способи подолання опору змінам

Зміст

Вступ

I. Опис об'єкту і предмета курсового проекту

1.1 Об'єкт й предмет курсового проекту

1.2 Теоретичні аспекти організаційних змін

1.2.1 Поняття організаційної зміни

1.2.2 Опір організаційним змінам та його причини

1.3 Постановка завдання курсового проекту

II. Способи подолання та вибір методу опору змін

2.1 Методи подолання опору, запропоновані Еге. Хьюзом

2.2 Методи подолання опору змін по Дж. Коттеру і Л. Шлезингеру

2.3 Вибір методу подолання опору змін

2.3.1 Вибір методу залежно від рівня, у якому відбуваються зміни

2.3.2 Зменшення опору на організаційному рівні

2.3.3 Зменшення опору на груповому рівні

2.3.4 Зменшення опору на індивідуальному рівні

2.4 Вибір методів по Дж. Коттеру і Л. Шлезингеру

2.5 Вибір методу опору залежно від типології змін

2.6 Загальні рекомендації за вибором методу опору організаційним змін

III. Особливості управління змінами на ВАТ "Елетро"

3.1 Аналіз організаційних змін на ВАТ "Елетро"

3.2 Способи подолання опору змінам на ВАТ "Елетро"" під час організаційних змін

Висновок

Список використаної літератури

Вступ

Сьогодні очевидно, що підприємства для виживання над ринком і збереження конкурентоспроможності повинні раз у раз вносити зміни у свою господарську діяльність. Більше того, потреба змін стала з'являтися настільки часто, що вплив на життєвий цикл підприємства не сприймається як виняткове явище.

У практиці, і наукові дослідження дедалі більше уваги приділяється аналізу методів і організаційними можливостями управління змінами ("менеджменту змін"). Концепція управління змінами охоплює всі заплановані, організовувані і контрольовані зміни у області стратегії, виробничих процесів, структури та культури будь-який соціально - економічної системи, включно з приватними і державні підприємства. "Менеджмент змін" займається специфічними питаннями управління підприємством, включаючи організаційні, кадрові, комунікаційні і інформаційні аспекти. Нині помічено, що зміни стали всепроникливі і постійними. І це нормальний стан сучасної бізнесу. Зміни всередині організації зазвичай відбуваються як реакція на зміни у зовнішній середовищі. Будь-яка організація перебуває у процесі безперервних змін, позаяк у іншому разі її спроможність до виживання за динамічною обстановці викликає загрозу. Зміни у організаціях тільки в окремих випадках відбуваються цілеспрямовано з урахуванням систематично розроблюваних концепцій, запланованих удосконалень, за іншими - носять скоріш неформальний і адаптивний характер, коли організація (чи її частини) оперативно пристосовується зовнішнього середовища шляхом модифікації своєї поведінки (як на поточні події).

Безконфліктне впровадження змін за умов співробітництва всього колективу є винятком, ніж правилом. Феномен опору спрацьовує у країнах будь-який формації, на кожному рівні управління - країни загалом, окремого регіону, окремої організації, фірми, підприємства міста і т.п. й значно сильніше, ніж підозрюють і очікують особи, приймаючі реформаторські рішення.

А ефект опору, що неважко передбачити ілюструють результати більшості в такий спосіб прийнятих до "виконання" господарських реформ.

Відповідно до досліджень до 80% нововведень зазнають поразки, причому у більш як 50% випадках, причиною є внутрішньоорганізаційні чинники. Для стратегічного виживання підприємства необхідна робота по прогнозуванню та опору змін, з урахуванням її інтенсивності і виникнення. Попри всю важливість проблеми, вона поки що, на жаль, не має належного наукової розробки, хоча вже є чимало підходів та рекомендацій ще, дозволяють знизити рівень опору нововведень або зовсім подолати їх.

опір зміна управління організаційний

I. Опис об'єкту і предмета курсового проекту

1.1 Об'єкт й предмет курсового проекту

Багато організацій з плином часу і під впливом зовнішніх обставин зовсім не змінюються і тим самим фактично сприяють своєї власної загибелі. Це відбувається навіть у тих організаціях, в яких необхідність змін очевидна навіть для зовнішніх спостерігачів. Це примушує думати, що у природі організацій корисною і окремих осіб є певний психологічний чинник, що ускладнює такі круті повороти - опір змін.

Саме це - "Методи подолання опору змінам", і є темою даного курсового проектування.

Предмет курсового проекту - методи виявлення і подолання опору змін і їх вибору.

1.2 Теоретичні аспекти організаційних змін

1.2.1 Поняття організаційної зміни

В даний час стало модним виявляти цікавість до організаційних змін. Це пояснюється тим, що в багатьох фірмах зміна умов оточення і технології викликає необхідність відповідних організаційних змін.

Стверджують навіть, що швидкість, з якою відбуваються соціальні зміни, і зростаюча складність умов оточення вже самі по собі визначають необхідність у частих організаційних змінах.

На цій підставі У. Бенніс стверджує, що бюрократичний тип організації буде витиснений "органічно-адаптивними" структурами, тобто "Адаптивними, що швидко змінюються системами тимчасового типу, що складаються з різних фахівців, об'єднаних в органічне ціле зусиллями фахівців з координації та оцінки завдань".

Поняття організаційного зміни було введено в теорію менеджменту і воно має місце в самій системі управління.

Рис. 1 Модель системи управління.

Чим швидше реакція організації на зовнішні зміни і реалізація відповідних дій, тим швидше організація вийде із зони нестабільності і зможе конкурувати функціонувати в нових умовах навколишнього середовища.

Оновлення організації являє собою процес заміни застарілих і нездатних належною мірою виконувати свої функції її елементів новими або доповнення їх раніше не існували з метою наблизити її можливості до вимог життя. Відставання від неї позначається, насамперед, на загальних результатах її діяльності, призводять до звуження кола покупців і клієнтів, зниження якості товарів і послуг, зменшення масштабів збуту, і в підсумку виражається в падінні прибутку.

Організаційні проблеми звичайно бувають пов'язані із застарілою структурою фірми, системою управління нею, збоями в інформаційному обміні, неблагополуччя в персоналі, фінансах, технологіях.

1.2.2 Опір організаційним змінам та його причини

Сьогодні організації для виживання на ринку та збереження конкурентоспроможності повинні безперервно змінюватися і вносити зміни в свою діяльність. У найбільш загальному вигляді організаційний <#"707156.files/image002.gif">

Рис. 2. Типи організаційних змін

Технологічні зміни

Технологічні зміни безпосередньо пов'язані з процесом виробництва в організаціях, з тим як вона виконує своє призначення, а їх мета полягає у підвищенні ефективності виробництва товарів або послуг. Зміни технології - це, наприклад, освоєння робототехніки компаніями General Motors або Chrysler, або застосування базуються на використанні сканерів, систем контролю в супермаркетах. На заводі компанії IBM в Північній Кароліні була встановлена система автоматичного завантаження, зберігання та пошуку деталей (зміна технології), що дозволило добитися підвищення ефективності управління матеріально-технічними запасами.

Яким чином керівники організації можуть сприяти зміні технології і перешкоджати опору з боку персоналу? Основне правило полягає в тому, що технологічні зміни здійснюються знизу-вверх. Підхід "знизу-вверх" означає, що технологічні ідеї, як правило, генеруються на нижчих рівнях організації і подаються на розгляд вищому керівництву. Як захисники інноваційних ідей виступають технічні експерти на нижчих рівнях організації.

Саме вони краще інших співробітників усвідомлюють можливі переваги нової технології і володіють досвідом, необхідним для її впровадження.

Наприклад, в компанії Kraft General Food співробітники щорічно подають десятки пропозицій спрямованих на скорочення виробничих витрат.

Одне з них (досягнута економія - $ 3,5 млн. на рік) полягало в простому підвищенні точності ваг на лініях розфасовки продуктів. Вільні, гнучкі, децентралізовані структури забезпечують співробітникам високу ступінь свободи і можливість висунення ініціатив. Жорсткі, централізовані, стандартизовані структури перешкоджають технологічних інновацій. Спроби впровадження технологічних ідей "зверху вниз" нерідко призводить до фіаско.

Зміни у продуктах

Зміни в продуктах - це зміни в вироблених організацією товари або послуги. Інновації, пов'язані з виходом на ринок нових товарів, відображаються на всій організації, оскільки дуже часто вони є результатом втілення нової стратегії і можуть призвести до формування нового ринку.

Введення нового продукту передбачає не тільки впровадження нової технології, але і задоволення потреб клієнта. У більшості галузей, успіху на ринку досягає лише один з восьми нових продуктів. Успішно розробляють нові товари компанії, як правило, відповідають таким характеристикам:

Фахівці з маркетингу добре орієнтуються в потребах споживачів  Технічні фахівці володіють інформацією про новітні розробки та вміють ефективно їх використовувати Розробка нового товару здійснюється у тісній співпраці працівників ключових відділів компанії (дослідницького, виробничого, служби маркетингу).

З наведених вище характеристик правомірно зробити висновок, що ідеї, пов'язані з новими продуктами, зазвичай виникають на нижніх рівнях організації (як і задуми технологічних інновацій). Різниця полягає в тому, що рух ідей нових товарів мають горизонтальну спрямованість - між відділами.

Інновації перетворюються на основний стратегічний зброю глобальної конкуренції.

Один із прикладів - конкуренція, заснована на часі, тобто здатність компанії пропонувати продукти та послуги раніше / швидше за конкурентів. Таким чином, найбільш "розторопні" організації і завойовують існуюче стратегічну перевагу.

Структурні зміни

Структурні зміни відносяться до ієрархії владних повноважень, цілям, структурним характеристикам, адміністративним процедурам і системам керування організації. Мова йде про будь-які інновації в методах управлінн організацією, наприклад, реорганізації структури, новій системі стимулювання праці, перегляд системи якості праці. Перехід компанії IBM від функціональної структури до структури, орієнтованої на товарні лінії, - з того ж ряду. Як структурний або адміністративна зміна розглядається і заборона на куріння в стінах організації.

Успіх структурних змін забезпечує використання підходу "зверху вниз". Структурні зміни ініціюються згори, так як необхідними для цього компетенціями володіють менеджери середньої та вищої ланки. Вони ж виступають у ролі захисників структурних змін. Технічні фахівці, що працюють на нижчих рівнях організації, мають обмежений адміністративний досвід і, як правило, не виявляють інтересу до подібних процедур. Якщо рядові співробітники не задоволені адміністративної структурою, виявлене ними невдоволення повинно послужити сигналом для менеджменту. Незадоволеність працівників є внутрішньою рушійною силою структурних змін, а вище керівництво усвідомлює необхідність змін і потім висуває відповідну ініціативу. Прийняття інновацій може бути прискорене за допомогою навчання персоналу, участі співробітників у розробці змін, переговорах.

Ініційоване зверху зміна - це ідея, яка народжується на верхніх рівнях організації і "спускається" вниз. Але працівники нижніх рівнів мають право обговорювати плановані інновації та приймати участь в їх розробці.

Зміна в культурі / людях  До змін в культурі / людях відносяться зміни в цінностях, нормах, переконаннях і поводженні співробітників організації. Зміни в культурі і людей відбуваються в способі мислення індивідів; це швидше, зміни у світогляді, ніж в технологіях, структурі або товар. Говорячи про зміни в людях, передбачається обмежене коло співробітників (наприклад, невелику групу менеджерів середньої ланки, які проходять перепідготовку на курсах управління). Коли мова заходить про зміни в культурі, мається на увазі організація в цілому. Найбільш поширений і дієвий інструмент змін культури організації - навчання, і зокрема, за такими напрямками, як робота в команді, вміння слухати, гуртки якості і участь в управлінні. Ще один найважливіший підхід до змін в культурі і людей - вдосконалення організаційної структури.

2.6 Загальні рекомендації за вибором методу опору організаційним змін

Узагальнивши весь викладений в даному курсовому проекті матеріал <http://ua-referat.com/%D0%9C%D0%B0%D1%82%D0%B5%D1%80%D1%96%D1%8F>, можна виділити основні рекомендації щодо вибору методу опору змінам.

Перш ніж приступити до змін, необхідно чітко сформулювати мету змін, що проводяться. Також слід правильно визначити результати, які повинні бути досягнуті.

Процес проведення змін повинен бути розбитий на етапи, в кінці кожного з них реалізуються певні проміжні рішення.

При проведенні змін також потрібно враховувати той факт, що кожному методу подолання опору відповідають певні передумови. І важливо точно визначити ситуацію, в організації ситуацію і вибирати метод вже виходячи з цього. Треба якомога детальніше розглянути організацію, виявити причини опору змінам. Потім визначити, виявляється чи це опір в явній або прихованій формі. Після ідентифікації причин опору змінам, необхідно вибрати оптимальні методи її подолання.

Важливо пам'ятати, що універсального методу тут не існує, кожен має свої переваги і недоліки. Найчастіше ефективним стає використання декількох методів.

Для подолання опору рекомендується проводити навчання персоналу, яке озброїть його розумінням необхідності змін. При цьому не слід виключати з процесу навчання якісь групи співробітників.

Залучення максимального числа працівників компанії в процес проведення змін підвищує почуття відповідальності кожного за здійснення необхідних заходів і перетворює їх на активних прихильників.

Добре продумані установки щодо змін дозволять:

Домогтися свободи висловлювань учасників обговорень;

Забезпечити підтримку нешаблонних рішень і новаторства.

Дуже важливо також вчасно підтримати тих, хто боїться проблем адаптації до нових умов. При необхідності з ними слід провести переговори і навіть укласти угоди з найбільш уразливими від змін співробітниками, що також згладить сяють опору.

Якщо вживаються заходи не досягають потрібного результату, можна вдатися до кадрових перестановок, але так, щоб це не породжувало додаткові проблеми та невдоволення. Звичайно, коли ініціатори змін та їх прихильники знайдуть значний вплив, можна застосовувати ту чи іншу форму примусу до тих, хто не хоче йти разом з більшістю.

III. Особливості управління змінами на ВАТ "Елетро"

3.1 Аналіз організаційних змін на ВАТ "Елетро"

Зміни можуть стосуватися практично будь-якої сфери діяльності організації. Проте більшість змін стосуються організаційної структури і дизайну, технології або персоналу.

Так, зміна організаційної структури може стосуватися як окремих базових компонентів, так і структури в цілому. Нещодавно, мною обране підприємство вирішило змінити проектування робочих місць і модифікувати систему внутрішньої звітності та розподілу повноважень. Також організація вирішила змінити складову своєї системи керування персоналом, наприклад, критерії підбору працівників та систему оплати праці.

Технологія - це процес трансформування затрат у випуск. Оскільки з'являються щораз нові технологічні інновації, то для організації технологічні зміни набувають особливого значення. Наприклад, зміни виробничих завдань чи процесів потрібні у разі впровадження нового обладнання чи випуску нової продукції. Так, на підприємстві головною причиною зміни технології виробництва є поява нових видів сировини, матеріалів та комплектувальних, які використовують для виробництва кінцевої продукції.

І третя сфера організаційних змін стосується персоналу. Підприємство ухвалило рішення підвищити професійний рівень робочої сили, що, відповідно, потребує нових навчальних програм і критеріїв відбору, або ж їхній виконавчий рівень завдяки новій системі стимулювання чи навчанню, орієнтованому на досягнення високої ефективності роботи. Сприйняття й очікування також звичайно пов'язані з організаційними змінами. Працівники організації можуть вважати, наприклад, що їхня зарплатня і премії не достатньо великі. Однак якщо менеджери мають докази того, що фірма платить адекватні зарплатні і має преміальну систему, не гіршу, ніж у конкурентів, то вони можуть вжити заходів з метою змінити ставлення працівників. Зміни також можуть стосуватися позицій і системи цінностей працівників.

Проте, ввівши вище описані зміни, організація відчула опір з боку персоналу. Проявляється він як у вигляді пасивного, більш-менш прихованого неприйняття змін (абсентеїзм, зниження продуктивності праці, бажання перейти на іншу роботу), так і в активних формах - активізації міжособистісних та міжгрупових конфліктів, ухилянні від застосування нововведень і навіть саботажу.

Розглядаючи причини опору персоналу, можна виокремити:

організаційні причини (низький рівень інформованості про зміни, незнання стратегічних і тактичних цілей організації в цілому і конкретних змін зокрема);

індивідуальні (професійний рівень виконавців, рівень кваліфікації працівників);

міжгрупові стосунки в колективі (ступінь довіри між керівниками і виконавцями, ставлення до змін, настановлення, цінності професійних груп).

На ВАТ "Елетро" було проведене дослідження поведінки персоналу під час організаційних змін. Дослідження проводилося протягом двох місяців на початковому етапі ознайомлення з новим програмним продуктом та організаційними змінами, які супроводжували впровадження цієї програми. Організаційні зміни відбувалися в окремому структурному підрозділі.

Група складалася з 28 жінок віком від 25 до 50 років, 50 % належали до вікової групи 30 - 45 років. У більшості робітниць стаж на одному робочому місці був більше 10 років.

Враховуючи особливості виробничої ситуації, специфіку організаційних змін та індивідуальні психологічні особливості працівників цеху, навчання було використано як засіб проведення організаційних змін.

Тільки 14 % працівниць підрозділу мали досвід роботи з комп'ютерною технікою, тому попередньо було проведено навчання основ роботи з персональним комп'ютером, обсягом 24 години. Навчання безпосередньо роботі за новою програмою проводилося за рахунок вільного часу працівників і становило 5 занять по 3 години кожне. Навчання здійснювалося в групах з 9 - 10 осіб, що обумовлювалося змінним графіком роботи на підприємстві. Воно спрямовувалося в першу чергу на формування практичних навичок роботи з програмою та відпрацювання алгоритмів вирішення типових виробничих ситуацій. По закінченні навчального курсу проведено залік, за результатами якого всі працівниці опанували необхідні практичні навички роботи з програмою та отримали дозвіл на роботу.

Звичайно, навчання не обмежувалися тільки роботою з програмою. Частина навчального часу присвячувалась груповому обговоренню організаційних змін - іноді такі обговорення виникали спонтанно. Обговорення, здебільшого емоційно забарвлені, супроводжувалися запрошенням керівників середньої та вищої ланки.

Було також проведено професіографічний аналіз трудової діяльності робітниць. Відбувалися індивідуальні бесіди з співробітниками та групові обговорення. В ході зустрічей здійснювалося неформалізоване спостереження за поведінкою безпосередніх учасників навчання та їх керівників.

Дослідження специфіки професійної діяльності показало, що робота на підприємстві емоційно напружена, вона характеризується високим ступенем відповідальності, необхідністю швидко опрацьовувати значний обсяг інформації, дефіцитом часу на прийняття рішення. Практикується тризмінний графік роботи. Найбільша напруга припадає на нічні години. Сувора регламентація професійної діяльності поєднується з великою ймовірністю невизначених критичних ситуацій. Спостерігається значне навантаження на слухову сенсорну систему, оскільки більшість інформації сприймається саме на слух. Подолання функціональної автономності забезпечується заповненням великої кількості паперових документів, які іноді частково, а то й цілком дублюють одне одного. Санітарно-гігієнічні умови праці оцінюються як задовільні: у приміщенні немає централізованого опалення, ремонт виконувався 10 з лишком років тому. Отже, умови праці характеризуються високим рівнем професійного стресу.

Як і передбачалося, інформація про необхідність організаційних змін, постійного використання комп'ютерної техніки на робочому місці і пов'язані з цим зміни в професійній діяльності, розташуванні та організації робочих місць, викликала значне невдоволення серед персоналу та керівників середньої ланки. Проаналізувавши висловлювання безпосередніх учасників навчання, ми визначили кілька змістових груп:

) "Ми завжди робили це так, і все було нормально".

) "Все незрозуміло, вся програма неправильна, з нею неможливо працювати, вона незручна".

) "Чому не поцікавились нашою думкою, бо ми ж будемо працювати - з цією програмою нас кинуть, як цуценят у воду, а потім, як завжди, будемо винні ми".

) "Ці комп'ютери завжди ламаються, вони випромінюють, від них зір страждає".

) "На своєму віку ми пережили багато спроб зробити зміни, а працюємо, як і 30 років тому, і цього разу нічого не зміниться".

) "Якщо поставлять комп'ютери, то робота стане легшою, нам будуть менше платити або почнуть звільняти".

Адаптивний ресурс персоналу характеризувався наступним чином. У більшості робітниць (75%) виявлено сильний тип нервової системи, високий рівень рухливості нервових процесів, що супроводжувалося високою витривалістю до психоемоційного навантаження, достатньою швидкістю формування рухових навичок. 15 % робітниць характеризувалися низьким рівнем інтелектуальної лабільності. Однією з причин помилок була емоційна нестабільність та нездатність подолати хвилювання на початку виконання завдання. Результати 15 % відповідали високому рівню інтелектуальної лабільності. Середній рівень значень цього показника було виявлено у 70% жінок. В цілому високі середньогрупові результати інтелектуальної лабільності можна пояснити специфікою трудової діяльності цієї групи. Щоденно вони опрацьовують великі масиви слухової і зорової інформації, що потребує високого рівня концентрації уваги в умовах інтенсивних сторонніх перешкод, дефіциту часу. За показниками сили і рухливості нервових процесів, інтелектуальної лабільності більшість робітниць характеризувалась достатнім рівнем адаптивних можливостей.

На початок навчання 46% робітниць мали високі показники ситуаційної тривожності. Для 31% відчуття тривоги на той час відповідало середньому рівню. У 23% було виявлено низький рівень ситуаційної тривожності. Отримані результати визначаються, в першу чергу (вірогідно), факторами організаційної та інформаційної невизначеності ситуації. Для 70% досліджуваних був характерний середній рівень особистісної тривожності.

За віком третя група була наймолодшою, отже з меншим стажем роботи і переважно з середньою спеціальною освітою, тоді як робітниці першої і другої груп мають загальну середню освіту.

За показниками функціональних властивостей нервових процесів та інтелектуальної лабільності робітниці досліджуваних груп не відрізняються.

Для робітниць першої групи характерні (вірогідно) вищі значення особистісної тривожності. Найменші показники ситуаційної тривожності продемонстрували члени третьої групи. За рівнем домагання найнижчі результати (вірогідно) показала перша група досліджуваних. Для них також характерний високий ступінь інтернальності (загальної, досягнень, стосунків у сім'ї, виробничих стосунків).

За результатами спостереження за поведінкою працівниць в ході організаційних змін необхідно зауважити, що досліджувані третьої групи обрали емоційну стратегію подолання стресової ситуації. Вишукуючи причини невдоволення, вони, як тільки збиралися разом, починали процес нескінченого, емоційно забарвленого обговорення ситуації. Підтримуючи одна одну, вишукуючи аргументи та підтримку з боку безпосереднього керівництва, вони складали осередок опору. Робітниць цікавив не результат (вирішення проблеми, поліпшення роботи), а саме процес емоційного спілкування, пошуку "винних", пошуку засобів залишити все по-старому.

Робітниці першої групи здебільш не брали участі в обговореннях - вони зосереджувалися на засвоєнні практичних навичок роботи. За результатами навчання вони продемонстрували найвищі показники. При проведенні бесід та опитувань про побажання змін в інтерфейсі програми вони утримувалися від зауважень. Умовно можна вважати, що вони обрали поведінкову стратегію, тобто вирішення об'єктивної проблеми - перетворення ситуації. На нашу думку, ця група, за всіх вад запропонованої програми організаційних змін, найбільш небезпечна щодо проявів саботажу. Якщо справді використання технічних засобів не поліпшить умов і результатів праці, то вони використовуватимуть поведінкові стратегії в роботі, що вимагають посиленої уваги до контролю за результатами праці й чіткості виконання нових алгоритмів.

Другу групу склали жінки переважно старшого віку; за більшістю показників вони посідали середню позицію. Залежно від ситуації, вони приєднувалися до емоційного обговорення, але й навчалися досить сумлінно, що для них було складніше, ніж для робітниць інших груп. Зрештою, їх мало цікавив процес опанування програмою та роботи з нею. При бажанні зберегти свій соціальний статус у групі та розумінні повної залежності результату організаційних змін від керівництва, вони обрали стратегію очікування. Для цієї групи було важливо зберегти місце праці. Не будучи у захваті від ситуації організаційних змін, вони були готові брати участь у перетвореннях.

Розуміння ситуації організаційних змін як професійного стресу дає нові можливості для аналізу причин "опору персоналу" та використання адекватних психологічних засобів супроводу перетворень.

3.2 Способи подолання опору змінам на ВАТ "Елетро"" під час організаційних змін

Як відомо, умови, за яких зміни, ймовірно, зустрічатимуть серйозний опір, характеризуються такими особливостями:

) високі витрати, пов'язані зі знищенням старого. Існуюча система характеризується витратами часу, праці і грошових коштів, затраченими при u створенні. Отже, вигода від функціонування нової системи повинна окупити витрати, пов'язані з переходом від старої системи до нової. Чим "старша" фірма, тим більш бюрократичною вона виявляється і тим більший опір зустрічають зміни;

) чим більші зміни відбуваються в організаційній структурі, тим більший опір їм чиниться. Це відбувається тому, що значні організаційні зміни призводять до зміни функцій виконавців, їхніх прав і обов'язків, а також можливостей для подальшого зростання;

) високоінтегрована система може з великою ефективністю забезпечувати умови поточної діяльності, але вона чинитиме серйозний опір змінам, спрямованим на її знищення. Чим вища інтегрованість компанії і чим менша диференціація, тим імовірніше, що зміни розглядатимуться як загроза наявним відносинам, а компанія в цілому протидіятиме змінам;

) чим більші зміни потрібні в поведінці кожної людини, тим більший опір вони зустрічають.

Стабільна організація сприяє дотриманню порядку, організаційних норм і цінностей. Зміни, за яких повинна істотно змінитися поведінка людей, призводять до невизначеності:

а) щодо гарантованості роботи (опір, якщо фірма скорочує виробництво);

б) щодо пристосування до нових умов (немолоді робітники можуть відчувати складність пристосування до нових вимог);

в) щодо соціальних відносин у майбутньому (зміни можуть поруйнувати сприятливі соціальні відносини, які склалися).

При цьому змінам сприяють такі чинники:

1) кадрові зміни. Кадрові зміни безумовно сприяють організаційним змінам, оскільки новим керівникам підрозділів хочеться продемонструвати керівництву творчі можливості, прогресивність і компетентність. Проте підлеглі часто можуть звести нанівець спроби провести зміни, якщо вони вважають, що зміни спрямовані проти їхніх інтересів;

) зміни в технології або в умовах середовища, оскільки такі зміни підкреслюють наявні недоліки і таким чином дозволяють знайти резерви підвищення ефективності.

Безконфліктне впровадження змін в умовах співпраці всього колективу є швидше винятком, ніж правилом. Дуже по-різному оцінюються зміни з боку найвищого керівництва організації.

Опір змінам може мати різну силу та інтенсивність, а саме бути виражений у:

формі пасивній, яка виражається у прихованому неприйняттю змін (наприклад, зниження продуктивності або бажання перейти на іншу роботу);

формі активній, яка виражається у відкритому виступі проти змін (наприклад, страйк, явне ухилення від впровадження нововведень).

Причина опору може критися в особистих і структурних бар'єрах. Визначають безліч причин опору змінам, з яких найбільш важливими є:

Передбачений негативний результат. Часто виникають побоювання щодо негативного впливу змін на людину або групу;

Страх того, що роботи стане більше. Співробітники організації вважають, що результатом зміни стане збільшення обсягів роботи, проте можливість отримання винагороди зменшиться.

Необхідність змінювати звички. Зміни передбачають відмову працівників від звичок, що склалися.

Недостатня поінформованість. Організація не повідомляє належним чином що, як і чому треба змінювати, незрозуміло формулює очікування щодо роботи на майбутнє.

Нездатність заручитися підтримкою організації як єдиного цілого. Часом ініціатори змін не в змозі отримати підтримку організаційної структури, ділових кіл, технологій, ключових посадовців, кваліфікованої робочої сили, культури (цінностей, норм, переконань і посилок) та інтегрувати все це в свою діяльність;

Страйк (бунт) працівників. Люди чинять опір змінам, якщо сприймають їх як щось, що їм нав'язане.

Перелік можливих підходів подолання протидії запланованим змінам з боку персоналу наведено у таблиці 3.

Таблиця 3.

Можливі підходи подолання протидії запланованим змінам з боку персоналу

Примусова стратегія лише у виняткових випадках може призвести до сталого успіху. Використовуючи таку стратегію, формальний керівник зміни впроваджує її в порядку наказу, який супроводжується заохоченнями чи загрозами санкцій. У такій ситуації поведінка працівника ґрунтується на страху перед покаранням, а не переконаністю підлеглого. Тому зміни, орієнтовані на примусову стратегію, не можуть гарантувати організації стабільний і тривалий успіх. Можливе лише короткочасне досягнення результату в кризові періоди, коли, наприклад, виникає загроза скорочення значного числа робочих місць. Для організацій, які реформуються, доцільним може бути "біографічний" підхід, який ґрунтується на історії розвитку даної установи. Важливими в цьому випадку є чинники, які визначають особисті ціннісні уявлення персоналу, групові норми і загальна мета. Особи, чиїх інтересів торкаються зміни, мають самі бути зацікавлені втому, щоб змінити свою нормативну орієнтацію щодо старих моделей і виробити нову систему обов'язків.

Висновок

У ході виконання даного курсового проекту мною була досягнута мета роботи - механізму вибору методів подолання опору змінам на підприємствах. Для досягнення цієї мети в першому і другому розділах були визначені основні завдання проектування, об'єкт і предмет курсової роботи; розкрито сутність, зміст і значення основних управлінських категорій. Також далі були представлені основні причини, що викликають опір організаційним змінам у співробітників. Також були розкриті кілька основних підходів, пов'язаних з подоланням опору. Особливу увагу було приділено методам, запропонованим Дж. Коттеров і Л. Шлезінгером, оскільки на мою думку вони є досить гнучкими, цікавими,розвинутими та максимально направленні на опір змінам, для ефективного досягнення результату на підприємстві.

Було детально розглянуто представлені підходи до подолання опору, позначені їх позитивні і негативні сторони, виявлені ситуації, переважно в яких кожен з цих методів може бути використаний. Так само були розглянуті інші способи вибору методів опору організаційним змінам в залежності від різних факторів.

В кінці розділу мною були наведені особисті рекомендації з вибору методів опору організаційним змінам.

У висновку необхідно підкреслити, що проведення організаційних змін може служити серйозним механізмом підтримки та розвитку системи управління підприємства. У руках компетентної групи керівників здійснення організаційних змін являє собою могутній засіб удосконалення роботи підприємства і підвищення її ефективності та якісноі праці персоналу.

Отже, важко розраховувати на успіх організаційних змін, особливо коли йдеться про масштабну реструктуризацію у системі управління або системі стимулювання праці без підтримки нової стратегії змін, які проводяться з боку кадрової політики.

Щодо аналізу методів подолання опору змін на вибраному мною підприємстві та даній групі людей (потрібно враховувати, що це - жінки), я б рекомендувала інші методи Коттера і Шлезінгера для подолання опору персоналу організаційним змін. Вони мають бути "легкими"для психологічного прийняття та враховувати людський фактор працюючих, так би мовити це скоріше має бути "печиво" аніж "батіг",що містили би в собі такі активні та сприятливі фактори:

Навчання і надання детальної інформації працівнику;

Залучення до брати участь у проекті, бути частиною проекту;

Стимулювання й підтримка працівника у відношенні змін;

Переговори та угоди, на позитивному рівні;

Кадрові перестановки, призначення і маніпуляції

Таким чином і виходячи з аналізу курсового проекту, можна сформулювати основний набір правил (рекомендацій) щодо управління опором змінами в нашій організації. Мною виділено десять таких основних правил:

. Залучати до процесу впровадження змін працівників віком до 35-40 років, орієнтуватися на молодий персонал. саме вони показали найвищі показники

. Впроваджувати такі зміни й таким чином, щоб потреба у навчанні персоналу була незначною, а витрати на навчання - мінімальними.

. Зміни слід проводити так, щоб не руйнувати усталені традиції та цінності, а нові традиції впроваджувати поступово.

. Зміни необхідно супроводжувати мотиваційними заходами.

. Потрібно стежити за тим, щоб обсяг робіт, пов’язаних зі змінами не перевищував той, що був до змін.

. Повинні бути розроблені чіткі плани проведення змін.

. Проводити зміни слід за умови наявності необхідних ресурсів та при наявності задовільних комунікацій для цього.

. Проводити консультації персоналу щодо змін.

. Нововведення не повинні бути пов’язанні зі зміною процесу прийняття рішень.

10. Зміни можливі лише за умови наявності лідера, який би був їх ініціатором та повів колектив за собою.

Примусова стратегія лише у виняткових випадках може призвести до сталого успіху. Цей випадок - не виняток.

Вибір стратегії здійснення змін визначається такими чинниками, як темп здійснення зміни; ступінь управління з боку менеджерів; використання зовнішніх агентств, наприклад консалтингових; центральне чи місцеве зосередження сил. А це не так просто, як здається. Немає універсальних правил для вибору стратегії, проте допомогу у здійсненні вибору може справити використання методу стратегічного об'єднання всіх механізмів для доцільного на максимального ефекту для певного підприємства чи організації індивідуально.

Список використаної літератури

1.      ВиханскийО.С., Наумов А.І. Менеджмент: 4-те вид., перераб. Ідоп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 з.

2.      Ансофф І. Стратегічне управління. Пер. з анг. - М.: Економіка, 1989

.        Виханский О.С. Стратегічне управління: Підручник. - 2-ге вид., перераб. і доп. - М.: Гардарика, 1998. - 296 з.

.        Фролов С.С. Соціологія організацій: Підручник. - М.: Гардарики, 2001.

.        Бурмистров А., Трифильцева М., Орлов У. Змушувати чи переконувати? Як підприємства Санкт-Петербурга долають опір організаційним змін // Top-Manager, 2002, №20

.        Осипова Є. Стратегічний підхід до плануванню й проведенню організаційних змін // IT Manager, 2000, №3

.        Сазанов О.Г. Опір організаційним змін: діагностика, і подолання, // Проблеми теорії та практики управління, №6, 2003

.        Хентце Й., Каммель А. Як долати протидія запланованим організаційним змін // "Проблеми теорії та практики управління"

.        Kotter J.P., Schlesinger C.A. ChoosingStrategiesforCnange // Harvard Business Review, 1979,vol.57, № 2. - P.111.

.        community. livejournal.com/orgchange_ua

.        glossary,ру

.        Cummings T. G.organization development and change / T. G. Cummings, E. F. Huse. - St. Paul: West Publishing Co, 1989. - 560.

.        Kotter J. P. Choosing Strategies for Change / J. P. Kotter, C. A. Schlesinger // Harvard Business Review, - 1979, 57, - N 2, - 111.

.        Методы преодоления сопротивления изменениям: [електронний ресурс] - Режим доступу - http://www.seven.com.ua/254.

.        Ковалева Т. Можна ли измерить сопротивление изменениям / Т. Ковалева // Персонал-Микс. - №6. - 2003.

.        Король А.С. Сутність змін в організації та основні підходи до визначення даного феномену / А.С. Король // Психологічні науки. - №56. - 2010. - С.169-173.

.        Тичи Н. Лидеры реорганизации: Из опыта американских корпораций / Н. Тичи, М. Деванна; [Сокр. пер с англ. Науч. ред. Н.А. Климов]. - М.: Экономика, 1990. - 328 c.