Система мотивации персонала в ГУ 'Территориальный центр социального обслуживания населения Ленинского района г. Минска'

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ВИД ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

.1 Процесс мотивации персонала

.2 Мотивация персонала социальной организации

2. Мотивация персонала в ГУ Территориальный центр социального обслуживания населения Ленинского района г. Минска

.1 Анализ системы мотивации персонала в ГУ Территориальный центр социального обслуживания населения Ленинского района г. Минска

.2 Направления совершенствования мотивации персонала в ГУ «Территориальный центр социального обслуживания населения Ленинского района г. Минска»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Мотивация персонала - это важнейшая проблема, которую постоянно решают менеджеры организации на различных уровнях управления. В ряде социальных организаций не создан эффективный мотивационный механизм, учитывающий количество и качество труда, квалификацию работников, общие условия труда, режим труда и отдыха, рациональное сочетание материальных и моральных стимулов. Эта проблема является достаточно актуальной в настоящее время.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи - качественного социального обслуживания населения и выживания социальной организации в жесткой конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия сотрудников и сообща реализовывать потенциальные возможности группы людей, коллектива на благо процветания организации и общества в целом.

Объект исследования - ГУ «Территориальный центр социального обслуживания населения Ленинского района г. Минска».

Предмет исследования - система мотивации персонала в ГУ «Территориальный центр социального обслуживания населения Ленинского района г. Минска».

Цель работы - изучить особенности системы мотивации в ГУ «Территориальный центр социального обслуживания населения Ленинского района г. Минска» и предложить рекомендации по совершенствованию мотивационной деятельности в организации.

Для достижения цели необходимо решение последовательного ряда задач:

раскрыть теоретические основы мотивации персонала;

осуществить анализ системы мотивации в ГУ «Территориальный центр социального обслуживания населения Ленинского района г. Минска»;

разработать направления совершенствования системы мотивации в ГУ «Территориальный центр социального обслуживания населения Ленинского района г. Минска».

В процессе подготовки курсовой работы использовалась справочная и учебная литература, периодические издания по исследуемой теме, а также материалы ГУ «Территориальный центр социального обслуживания населения Ленинского района г. Минска», которые послужили теоретической и методической основой написания курсовой работы

1. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ВИД ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Процесс мотивации персонала

Путь к эффективному менеджменту лежит через понятие мотивации человека. Только зная то, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Мотивации - психологические стимулы, которые дают действиям людей цели и направления. Эти стимулы происходят в нас самих. Но если мы говорим о руководителях, «мотивирующих» других, мы говорим о путях, которыми они фокусируют человеческие мотивации на достижение целей организации. Мотивация - динамический фактор, один из тех, что побуждает к движению (слово «мотивация» происходит от латинского «movere», означающее «двигать») [4, c. 134].

Мотивация - процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения организационных целей в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом. Мотивация является одной из функций менеджмента [4, c. 135].

Мотивация играет важную роль в достижении целей организации, от нее зависит исполнительность работников.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие [4, c. 135].

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно реализуется процесс мотивирования.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий: возникновение потребности, поиск путей ее устранения, определение целей (направления) действия, осуществление действия, вознаграждение за осуществление действия и устранение потребности. Такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, приводимая ниже модель может быть приемлема и полезна.

Возникновение потребности. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.

Поиск путей устранения потребности. Потребность возникает и создает проблемы для человека, он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить или не замечать. Возникает необходимость что-то делать, что-то предпринять.

Определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность.

Осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, позволят ему получить что-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то в процессе осуществления действия на этой стадии может происходить корректировка целей.

Получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется, насколько выполнение действий дало желаемый результат и в зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию.

Устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, стимулирует ли устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности [4, c. 136-137].

Процесс мотивации очень сложен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

Таким образом, мотивация - процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения организационных целей в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом. Мотивация является одной из функций менеджмента.

Исследование стимулов работы персонала привело к формированию теорий мотивации, которые традиционно делятся на содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать вполне определенным образом. В то же время не существует единой идентификации потребностей, признаваемой всеми.

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Содержательные и процессуальные теории расходятся по ряду вопросов, но они не являются взаимоисключающими.

Вознаграждения рассматриваются и применяются в теориях мотивации как средство для побуждения людей к эффективной деятельности. В этом случае вознаграждение можно определить как все то, что человек считает ценным для себя. В качестве примеров различного отношения к ценности можно привести: чемодан с долларами (как ценность для различных людей в разных ситуациях), дружеские отношения, хорошая беседа. Среди всего разнообразия возможных ценностей для человека различают внутреннее и внешнее вознаграждения.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения связал с созданием соответствующих условий работы и точная постановка задачи. В современной практике это понятие существенно расширено.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается человеку организацией. Такими вознаграждениями могут быть: зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа. Внешнее вознаграждение может проявляться как знаки признания полезности труда сотрудника, в том числе дополнительные выплаты, дополнительно оплачиваемый отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов, страховки и т.д.

Рассмотрим теории мотивации более подробно.

Содержательные теории мотивации

Человек испытывает потребность, когда ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения. Существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. Содержательные теории мотивации представляют попытку классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей, однако большинство психологов соглашаются, что потребности можно классифицировать, как первичные и вторичные.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Пример таких потребностей - потребности в пище, воде, дышать, спать и т.д. Вторичные потребности - потребности психологические: потребности в успехе, уважении, привязанности, власти; потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные [16, c. 228].

В 1943 г. психолог А. Маслоу предположил, что люди в своих мотивациях опираются на пять видов потребностей. Он считал, что потребности формируют иерархию, в которой любая другая становится мотиватором только лишь после того, как низшая в иерархии будет пройдена. Выглядит иерархия следующим образом:

физиологические потребности - нужда в пище, воде, сне и других вещах, необходимых для обеспечения жизни.

потребности безопасности - нужда в безопасности, защите, порядке, мире.

потребности в любви - нужды любви и принадлежности. Люди сытые и находящиеся в безопасности ощущают нужду в друзьях и семье, в принадлежности к группе; эти нужды называются социальными потребностями.

потребности в уважении - статус, престиж, слава, успех, внимание.

- потребности в самовыражении - высший уровень, по А. Маслоу, - нужда в превращении потенции в действительность, достижении того, чего можно достичь. Эта потребность может осуществиться в разных вещах - написании поэмы, воспитании семьи или чем-то подобном.

Теория А. Маслоу основана на исследовании пациентов с нервными расстройствами и применяется в различных областях в настоящее время, в том числе и в менеджменте.

Теория А. Маслоу оказала большое влияние на развитие современного менеджмента. Однако жизнь показала, что в ней есть ряд очень уязвимых моментов. Так, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол, и так далее); не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в «пирамиде» А. Маслоу [16, c. 228-229].

К. Альдерфер исходил в своей теории исходил из того, что потребности человека могут быть определены в отдельные группы. Однако, в отличие от теории иерархии потребностей, он считает, что таких групп потребностей существует три:

- потребности существования;

потребности связи;

потребности роста.

Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды А. Маслоу: физиологические потребности и потребности безопасности за исключением групповой безопасности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи по Альдерферу отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных.

Теория мотивации Д. Мак Клелланда делает основной упор на потребности высших уровней. Д. Мак Клелланд считал, что людям присуши три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры А. Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

На стыке 1950-60-х гг. Ф. Герцберг совместно с рядом его коллег провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Вывод, который он сделал на основе этих исследований, оказался исключительно оригинальным. Ф. Герцберг заключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности с точки зрения обуславливающих их факторов - это два различных процесса, т.е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности и, наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту неудовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти удовлетворенность.

Процесс «удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними по отношению к работе. Обычно такие факторы называют мотивирующими.

Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую обобщенно можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста.

Процесс «неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности, определяется влиянием факторов, в которых осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности; наличие факторов этой группы пои этом не обязательно вызывает состояние удовлетворенности, т.е. они не играют мотивирующей роли, а связаны с устранением «боли», «страдания». В литературе по управлению их обычно называют факторами здоровья, как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные здоровые условия труда [16, c. 230-231].

Модель Герцберга представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 Модель двухфакторной теории Герцберга

Итак, содержательные теории мотивации представляют попытку классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей, однако большинство психологов соглашаются, что потребности можно классифицировать, как первичные и вторичные.

Процессуальные теории мотивации

Впоследствии исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации: теории ожидания, теории справедливости и комплексной модели мотивации Портера-Лоулера.

Если содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей, то процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности - есть также функция его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения [3, c. 158].

Теория ожиданий утверждает, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен, также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда и результаты, результаты - вознаграждение и удовлетворенность вознаграждением (ценность вознаграждения).

Взаимосвязь затраты труда - результаты (3-Р) представляет собой соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если работники чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, а также из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Взаимосвязь результаты - вознаграждение (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий, он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, она будет получать более высокую заработную плату.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой и результаты труда низкими.

Теория справедливости дает другое объяснение тому, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей. Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за аналогичную работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости ликвидировать дисбаланс.

Главный вывод теории справедливости состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться снизить интенсивность труда [16, c. 232-233].

Комплексную процессуальную теорию мотивации разработали Л. Портер и Э. Лоулер. Она включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В ней фигурирует пять перемененных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Более того, теория Портера-Лоулера устанавливает соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. признает, что работник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе [16, c. 234].

Таким образом, если содержательные теории мотивации базируется на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей, то процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Подводя итог сказанному, отметим, что мотивация представляет собой процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения организационных целей в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом. Мотивация является одной из функций менеджмента. Содержательные теории мотивации представляют попытку классифицировать общечеловеческие потребности и связанные с ними факторы, определяющие поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

1.2 Мотивация персонала социальной организации

В ходе трудовой деятельности происходит взаимодействие и взаимовлияние работника и организации. Влияние организации на работника состоит в формировании определенных условий жизнедеятельности экономических субъектов, регулирующих количественные и качественные параметры трудовой деятельности, и направленных на обеспечение роста трудовой активности и заинтересованности работника в эффективном труде, придание действиям работника четкой ориентации на достижение заданных целей.

Влияние работника на организацию осуществляется через количественные и качественные характеристики услуг труда, которые он, как собственник труда, продает работодателю в период найма. Это влияние обеспечено тем, насколько каждый человек, став работником организации, готов содействовать реализации целей этой организации и какой вклад способен внести в результаты общего дела.

Мотивация персонала - это способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. В широком смысле слова мотивация персонала - это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний.

Мотивация трудовой деятельности персонала социальной организации представляет собой единство двух процессов - с одной стороны, внутриличностный процесс самостоятельного формирования мотива как основания для трудового поведения каждого работника, а с другой стороны, - побуждение себя и других к эффективной трудовой деятельности. Узловым пунктом, объединяющим оба аспекта мотивации - внутриличностный и организационный, - выступает вознаграждение труда.

Система мотивации персонала в современной интерпретации - это совокупность систем нематериального и материального стимулирования сотрудников. Система мотивации персонала включает в себя:

·    систему прямой материальной мотивации (система оплаты труда);

·              систему косвенной материальной мотивации;

·              систему нематериальной мотивации.

Система прямой материальной мотивации - это материальное вознаграждение работника, состоящее из базового оклада и премиальных. Базовый оклад - это постоянная часть заработной платы работника, которая пересматривается достаточно редко, или изменяется при перемещении сотрудника на другую должность. Премиальные - это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена ежемесячно, ежеквартально и т.п.

Эффективная система оплаты труда (система компенсаций) играет значительную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в социальной организации сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала социальной организации.

Неэффективная система оплаты труда, как правило, вызывает у наемного работника неудовлетворенность размером и способом определения компенсации за его труд, что может спровоцировать снижение производительности и качества труда, а также ухудшение трудовой дисциплины.

Система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый сотруднику в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п.

Обязательные компоненты социального пакета регламентируются трудовым законодательством:

·    оплата больничных листов;

·              оплата ежегодных отпусков;

·              обязательное медицинское страхование;

·              отчисления на обязательно пенсионное страхование.

Добровольные компоненты социального пакета не регламентируются государством и используются работодателями на добровольной основе:

·    оплата дополнительных выходных (личных, детских) дней (организации предоставляют один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день);

·              оплата дополнительных дней отпуска сотрудникам;

·              оплата обучения, дополнительного образования сотрудников (как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах определенной суммы, либо беспроцентное кредитование работника на образовательные цели);

·              компенсация услуг сотовой связи;

·              доставка сотрудников до места работы и обратно служебным автотранспортом или компенсация стоимости проезда;

·              оплата расходов на оздоровление сотрудников (оплата путевок - полностью или частично);

·              оплата обедов;

·              оплата детских садов для детей сотрудников;

·              оплата посещения фитнес-клубов.

Система косвенной материальной мотивации не ограничивается вышеуказанным перечнем компенсаций, а адаптируется как для каждой конкретной организации, так и для конкретного работника.

Эффективная система материальной мотивации должна поставить размеры материальных выплат сотрудникам в зависимость от статуса их должности, авторитета, результатов деятельности, анализа рынка труда и результатов достижения целей социальной организации.

Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в социальной организации для поощрения эффективного труда сотрудников. Система нематериального стимулирования включает в себя такие элементы, как традиционные и нетрадиционные методы.

Традиционные методы нематериального стимулирования:

·    обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице «вверх», с повышением занимаемого статуса);

·              гибкий график рабочего времени (проектная система работы);

·              приоритет при планировании отпуска сотрудников;

·              регулярная «горизонтальная» ротация кадров;

·              упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте, услуге;

·              предоставление места для парковки автомобиля;

·              приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.п.;

·              устная и или письменная благодарность за эффективную работу, реализованный проект;

·              проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников с награждением дипломами;

·              выпуск стенной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них;

·              размещение рекомендательных писем клиентов на специальном информационном стенде, где все сотрудники имеют возможность их видеть;

·              издание буклетов о социальной организации с размещением фотографий лучших сотрудников;

·              награждение увольняющихся сотрудников дипломами «за вклад в развитие организации», поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу;

·              проведение корпоративных праздников.

Нетрадиционные способы нематериального стимулирования (в отечественной практике используются довольно редко):

·    предоставление работникам дополнительных дней отдыха (к примеру, более раннее начало отпуска за эффективно реализованный проект и т.п.);

·              подарки сотрудникам социальной организации на различные праздники, исходя из их интересов и увлечений и т.п.

Вышеуказанный список не является конечным вариантом методов нематериального стимулирования. Система нематериальной мотивации разрабатывается индивидуально для каждой организации и является дополнением к системе прямой материальной и косвенной материальной мотивации.

Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. В связи с этим руководителю следует помнить, что каждому человеку нужен свой стимул для достижения успех. Это один из факторов, без которого мотивация становится стандартной и менее эффективной. В связи с этим рекомендуется осуществлять группировку работников по трем признакам - уровню мотивированности, типу мотивации и оценке трудового потенциала. Группа персонала определяется как часть сотрудников, работающих в социальной организации, имеющих одинаковые характерные признаки - состоящая из одного или нескольких сотрудников, имеющих одинаковый тип мотивации, одинаковый уровень мотивированности и одинаковую оценку трудового потенциала.

На данном этапе строится матрица мотивации работников (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 Матрица мотивации работников

Таким образом, в результате оценки работников определяется состав групп персонала (рисунок 1.2)

Группа А - сотрудники, обладающие высоким трудовым потенциалом, имеющие низкий уровень мотивированности (разделенные на группы в зависимости от принадлежности к определенному типу мотивации)

Группа А характеризуется высоким резервом роста производительности труда. Программы совершенствования стимулирования этой группы работников должны быть направлены на расширение использования форм и методов стимулирования, представляющих мотивационную ценность для работников с характерным типом мотивации.

Группа Б - сотрудники, обладающие высоким трудовым потенциалом, имеющие высокий уровень мотивированности (разделенные на группы в зависимости от принадлежности к определенному типу мотивации)

Группа Б характеризует фактический уровень трудового потенциала предприятия, то есть основные трудовые ресурсы задействованные в процессе трудового процесса в анализируемый период времени. Программа стимулирования этой группы работников должна быть направлена на поддержание высокого уровня мотивированности.

Группа В - сотрудники, обладающие низким трудовым потенциалом, имеющие высокий уровень мотивированности.

Основные задачи управления персоналом данной группы - развитие трудового потенциала работников, повышение эффективности затрат на персонал (контроль удельной величины затрат на мотивацию).

Существует высокая вероятность того, что затраты на мотивацию этой группы работников не адекватны экономической результативности их труда. Поэтому следует провести денежную оценку вклада работников в общую трудовую деятельность и оценку удельной стоимости трудовых ресурсов этой группы.

Основные направления совершенствования программы стимулирования этой группы заключаются в перераспределении средств составляющих мотивационный бюджет на развитие трудового потенциала, создании критериев качества работы ориентированных на развитие трудового потенциала, развитии направленности системы материального стимулирования на повышение квалификации кадров, обеспечении поддержки мотивационной системой системы развития предприятия.

Группа Г - сотрудники, имеющие низкий трудовой потенциал и низкий уровень мотивированности.

Низкий уровень трудового потенциала данной группы может быть фактором построения неэффективной системы мотивации и системы управления персоналом в целом по отношению к этой группе работников. Причинами такой ситуации могут являться нехватка денежных средств, непрофессионализм управленческого состава предприятия, а также характер кадровой политики (в рамках политики управления предприятием). Угрозу для организации составляет ситуация, когда большая часть работников относится к этой группе.

Основные направления совершенствования системы стимулирования должны быть направлены на изменение принципов мотивирования этой группы, повышение конкурентоспособности социальной организации (группы рабочих мест) на рынке труда.

Таким образом, система мотивации персонала в социальной организации представляет собой совокупность систем нематериального и материального стимулирования сотрудников и включает в себя систему прямой материальной мотивации (система оплаты труда); систему косвенной материальной мотивации; систему нематериальной мотивации. С целью совершенствования системы мотивации персонала рекомендуется осуществлять группировку работников по трем признакам - уровню мотивированности, типу мотивации и оценке трудового потенциала, - и исходя из чего выбирать адекватные методы мотивации, обеспечивающие достижение совокупного результата деятельности коллектива социальной организации.

2. Мотивация персонала в ГУ Территориальный центр социального обслуживания населения Ленинского района г. Минска

.1 Анализ системы мотивации персонала в ГУ Территориальный центр социального обслуживания населения Ленинского района г. Минска

ТЦСОН Ленинского района г. Минска создан с целью осуществления на закрепленной территории организационной, практической и методической деятельности по социальному обслуживанию и оказанию социальных услуг гражданам (семьям), оказавшимся в трудной жизненной ситуации.

Задачи центра:

• Выявление и дифференцированный учёт граждан и семей, нуждающихся в социальной поддержке, определение необходимых им форм помощи и периодичности её предоставления.

• Предоставление услуг социально-бытового, медико-социального, психологического, юридического, консультативного характера.

• Организация мероприятий по социальной реабилитации семей, детей, инвалидов, пенсионеров.

• Сотрудничество с государственными, общественными, религиозными организациями, привлечение их к решению вопросов оказания социальной помощи и поддержки нуждающимся гражданам.

• Информационно-просветительская деятельность по актуальным вопросам обслуживания населения и социальной политики.

• Обобщение и внедрение передовых видов и форм социального обслуживания населения в зависимости от характера нуждаемости и местных социально-экологических и демографических условий.

В основу построения организационной структуры управления ГУ «Территориальный центр социального обслуживания населения Ленинского района г. Минска» были положены следующие принципы:

обеспечения оптимальной управляемости социального обслуживания населения,

минимальное количество ступеней и звеньев управления,

повышение степени централизации линейного и функционального управления,

научно-обоснованного разделения и кооперации труда в аппарате управления социальной организацией,

обуславливающие устойчивые связи между линейными руководителями и функциональными специалистами как внутри подразделений, так и между ними.

Структура управления дает представление о том, какие подразделения, службы или отдельные исполнители входят в аппарат управления, как они специализированы и каковы их соподчиненность и взаимосвязи.

Организационная структура ГУ «Территориальный центр социального обслуживания населения Ленинского района г. Минска» характеризуется как линейно-функциональная. Высший уровень управления представлен Управлением по труду, занятости и социальной защите Ленинского района г. Минск <#"707049.files/image003.gif">

Рисунок 2.1 - Количество принятых и уволенных в 2012-2013 гг.

Текучесть кадров наблюдается среди социальных работников в отделении срочного социального обслуживания.

Несмотря на это, качество оказания социальной помощи не ухудшилось, о чем свидетельствуют благодарности в адрес сотрудников центра.

Стратегическими задачами ТЦСОН на 2014 году по итогам работы за 2013 год были поставлены следующие:

·  продолжить работу клубной деятельности с учетом заинтересованности различных категорий граждан, общественных организаций;

·        продолжить работу по привлечению к сотрудничеству общественных организаций по оказанию спонсорской помощи нуждающимся гражданам Ленинского района;

·        продолжить работу по расширению перечня оказываемых услуг, способствующих увеличению поступающих средств (в частности, расширение платных социальных услуг молодым семьям по уходу за малолетними детьми);

·        увеличить проведение благотворительных акций, так как это позволяет охватить большее количество нуждающихся в помощи граждан;

·        привлекать религиозные конфессии, общественные объединения, предприятия района к оказанию помощи гражданам.

Практика показывает, что степень нуждаемости граждан в социальной поддержке различна. Это обусловлено различием в демографических, социальных, экономических и других индивидуальных характеристик каждого обратившегося человека. Поэтому ежедневная деятельность специалистов направлена на оказание услуг по адресному принципу, с учетом индивидуальных особенностей, жизненной ситуации.

ГУ "Территориальный центр социального обслуживания населения Ленинского района г. Минска" оказывает следующие услуги:

оказание одиноким и одиноко проживающим пенсионерам, инвалидам, проживающим на территории Ленинского района г. Минска, социально-бытовой помощи и ухода на дому в зависимости от степени потери способности к самообслуживанию и характера нуждаемости в услугах;

оказание гражданам гуманитарной помощи в виде одежды, обуви б/у;

предоставление на безвозмездной основе гражданам из числа инвалидов, пенсионеров, технических средств социальной реабилитации;

оказание услуг разового характера

Современный опыт управления организацией показывает, что роль мотивации постоянно возрастает. Это обусловлено тремя моментами:

а) повышением образовательного и культурного уровня работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основанных на учете их интересов, интересов коллективов, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности;

б) развитием демократических начал в управлении;

в) значительная часть коллективов является не только наемными работниками, но и акционерами, что вызывает необходимость некоторого насыщения организационных (административно-правовых) и экономических методов - методами социально-психологического воздействия. Речь идет не об усилении одного метода за счет ослабления другого, а о подкреплении одного метода другим. Это означает, например, что экономические методы, связанные с разработкой систем материального стимулирования труда работников, должны максимально учитывать социально - психологические факторы, которые сложились в коллективе.

Недостаточное внимание к мотивационным аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотношения в коллективе, что снижает производительность труда. Чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические характеристики отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие.

На практике в ГУ «Территориальный центр социального обслуживания населения Ленинского района г. Минска» мотивацией работников специально никто не занимается. В штате отсутствуют специалист-психолог по персоналу, не приглашается такой специалист и со стороны. Соответственно, не разработан набор критериев наиболее сильно влияющих на поведение сотрудников на данном предприятии.

Наибольшую роль в мотивации на сегодняшний день на предприятии играют материальные факторы (заработная плата, премии).

В соответствии с Положением о премировании работников, премирование работников ГУ «Территориальный центр социального обслуживания населения Ленинского района г. Минска» осуществляется по результатам работы за месяц, квартал, год и производится за счет средств выделяемых из бюджета, экономии средств, предусмотренных на оплату труда, а также средств, получаемых в результате хозяйственной деятельности центра. Премирование работников ГУ «Территориальный центр социального обслуживания населения Ленинского района г. Минска», содержащихся за счет бюджетных ассигнований производится, направляя на эти цели, выделяемые из бюджета средства и экономию средств, предусмотренных на оплату труда в сумме не более 50% их должностных окладов в год.

Работники, на которых поступила жалоба за несвоевременное и некачественное оказание социальных услуг, проявленную грубость, а также лица совершившие прогул лишаются премии за месяц полностью. В случае привлечения за хулиганство, пьянство, мелкое хищение и другие умышленные преступления к административной или уголовной ответственности, либо применения мер общественного воздействия, предусмотренных соответствующими законами Республики Беларусь, работники ГУ «Территориальный центр социального обслуживания населения Ленинского района г. Минска» могут быть полностью или частично лишены премии.

К недостаткам осуществления мотивации в ГУ «Территориальный центр социального обслуживания населения Ленинского района г. Минска» можно отнести:

отсутствие доски почета;

отсутствие практики вручения грамот лучшим работникам;

отсутствие корпоративных мероприятий;

- многие трудовые функции, осуществляемые работниками, но не зафиксированные в должностных инструкциях и нормативных актах, вообще не поощряются, таким образом, не охватывается стимулом весь объем производимых работ. Например, не предусмотрено материальное стимулирование за выполнение функций временно отсутствующих работников, за отдельные трудоемкие поручения;

нередко руководители в своей работе используют методы прямого принуждения и порицания, что приводит к снижению активности и инициативности персонала;

отсутствие индивидуального подхода к выбору методом мотивации.

мотивационный потребностный социальный работник

2.2 Направления совершенствования мотивации персонала в ГУ Территориальный центр социального обслуживания населения Ленинского района г. Минска

В связи с выявленными недостатками можно предложить следующие пути совершенствования мотивации в ГУ «Территориальный центр социального обслуживания населения Ленинского района г. Минска»:

внедрить доску почета;

ввести вручение грамот лучшим сотрудникам;

проводить корпоративные мероприятия;

для придания методам управления мотивационного потенциала необходимо рассмотреть их действие с точки зрения поведения людей. По характеру влияния на достижение целей трудового коллектива поведение людей может быть позитивным или негативным. Примерами позитивного поведения в трудовых коллективах может быть поддержание хороших межличностных отношений, своевременное и качественное выполнение заданий, совершенствование форм и методов работы. Примеры негативного поведения: создание нервозной обстановки в коллективе, периодическое невыполнение порученных заданий, непрофессиональный подход к делу, бюрократизм;

руководитель должен уметь убедить подчиненных в правильности своих решений не путем прямых приказов, а используя методы убеждения. Для этого он должен быть в какой-то мере психологом и уметь найти индивидуальный подход к каждому сотруднику. Большое внимание в организации должно уделяться имиджу руководителя. Принуждение - крайняя форма морального воздействия, когда другие приемы воздействия на личность не дали результатов и работника заставляют, возможно, даже против его воли и желания, выполнять определенную работу. Желательно применять принуждение только в чрезвычайных (форс-мажорных) обстоятельствах, когда бездействие может привести к жертвам, ущербу, гибели имущества, людей, несчастным случаям. Похвала является позитивным психологическим приемом воздействия на человека и оказывает более сильное действие, чем осуждение. Иногда достаточно сказать молодому сотруднику: «Сегодня Вы работаете значительно лучше и если еще чуть-чуть улучшите качество, то Вы достигнете превосходных результатов». Однако такая похвала опытному работнику может быть воспринята как обида, и его успехи лучше отметить в торжественной обстановке перед всем коллективом. Просьба руководителя является эффективным методом руководства, т.к. воспринимается подчиненным как доброжелательное распоряжение и демонстрирует уважение к его личности. Совет - психологический метод, основанный на сочетании просьбы и убеждения, часто применяемый во взаимоотношениях коллег, наставников молодых рабочих и опытных руководителей.

Рекомендуется при мотивации персонала учитывать индивидуальные особенности мотивации работников. Для изучения индивидуальных особенностей мотивации работников ГУ «Территориальный центр социального обслуживания населения Ленинского района г. Минска» был использован мотивационный опросник (автор А.А. Трус). Данный опросник состоит из 56 утверждений (28 пар). Каждое утверждение является отражением одного из факторов мотивационной структуры, всего их восемь. Высокий балл (от 24-35) свидетельствует о доминировании потребности в мотивационно сфере личности. Так как мотивация является сложным, структурным образованием, то каждый из представленных факторов можно соотнести с самостоятельной потребностью.

Целью методики является изучение структуры, иерархии мотивации и определение ведущей потребности. В процессе неоднократного использования данного мотивационного опросника, в частности Трусем А.А., была подтверждена его пригодность к использованию, как в научных исследованиях, так и при проведении практической диагностики (текст опросника см. в приложении).

Первый фактор - А, финансовый мотив, характеризуется ожиданием материального вознаграждения (плата, премия), ощущение заработанности денег, справедливая оценка труда, которая выражается в цене, то есть величине заработка и благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Для такого человека работа - как инструмент, т.е. ему важно знать, что за такую-то работу, сделанную таким-то образом, он получит столько-то денег; простое соотношение трудовых затрат и вознаграждения. Для таких людей предпочтительнее является сдельная форма оплаты труда, по достигнутым результатам (в первую очередь индивидуальным), с учетом качества выполненной работы.

Фактор В - признание окружающих (коллегами, руководством). Этот часть структуры мотивации связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, одобрением тех, с кем трудится человек. Сотрудников с доминированием данного мотива, можно охарактеризовать как высоко лояльных по отношению к компании, очень ей преданны, если компания позволяет им ощущать себя принятыми, понятыми, реализованными и, самое главное, востребованными даже не столь в профессиональной сфере, сколько в области социального взаимодействия.

Показатели по шкале ответственность в работе - С, говорят о том, что работник может осуществлять самоконтроль, стремиться к ответственности, склонен к самообразованию и изобретательности. Приоритеты - свобода действий при принятии решений, добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу, а так же стремление к максимальной самостоятельности в работе (суверенитету), неприязнь к контролю. Таких людей рекомендуют отправлять на открытие новых офисов, филиалов, так как они любят нести ответственность за результат деятельности. Ими движет потребность определения границ собственных возможностей («я хочу понять, как много могу я один»), причем не только в рамках профессии, а в полном ведении некоего вверенного им хозяйства.

D - отношение с руководителем, этот кластер наиболее труден для интерпретации, так как потребности стоящие за данным мотивом могут быть совершенно различные: это и потребность в признании от авторитетного лица (перенос детско-родительских отношений), и потребность в манипулировании отношений, с целью быстрого карьерного роста, и потребность в поддержке от значимого человека, в лице руководителя.

E - продвижение по служебной лестнице (карьерный рост), говорит о стремление добиться успеха в своей деятельности. Х. Хеккаузен показал, что сильно мотивированные и мотивированные на успех люди склонны планировать свое будущее на большие промежутки времени, серьезная ориентация на будущее. Для людей ориентированных на карьерный рост характерны профессиональное совершенствование; самостоятельность в работе; развитое профессиональное достоинство. Для них важна профессиональная самореализация (нередко даже в ущерб личной жизни), т.е. принятие их в обществе за счет профессионального успеха, умений и навыков. Они используют возможности проявить себя и доказать, что могут справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Для таких сотрудников, по мнению В.И. Герчикова повременная форма оплаты труда, основанная на точном учете различий в уровне квалификации работников или в особенностях выполняемой работы (должности) является наиболее приемлемой.

F - достижения в работе, по существу, это потребность делать что-либо (то, в чем индивид сравнивает себя с другими) лучше, чем делалось раньше, это стремление человека самостоятельно осуществлять деятельность, и сделать это качественно.

H - содержание выполняемой работы, этот фактор, характеризует потребность связанную с возможностью использовать все свои знания, умения и навыки, получение удовлетворения непосредственно в процессе выполнения работы. Для сотрудников с преобладанием данного фактора в мотивационно-потребностной сфере важны разнообразие, интересность, творческий характер работы, профессиональное совершенствование, развитое профессиональное достоинство.

Фактор I - сотрудничество с коллегами, характеризующийся потребностью в значимых отношениях. Шкала, сотрудничество с коллегами, при высокой потребности в аффилиации (т. е. потребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании) может в некоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязнью ухудшить отношения. Для таких сотрудников очень важно участие в реализации общего, важного для организации дела. Для таких сотрудников важно ощущать себя соучастниками общего, важного процесса, при этом вопрос зарплаты может отодвигаться на второй план. Однако если такой человек не слышит достаточно часто в качестве поддержки «мы сделали это вместе!», он начинает демотивироваться, скучать.

Первичная статистическая обработка заключалась в подсчете данных и определении результатов с высокими показателями, процентной доле по составляющим факторам методики относительной группы испытуемых и построение графиков. Таблица 2.1 представляет результаты описательной статистики по параметрам мотивационной структуры.

Таблица 2.1

Средние значения показателей мотивационной структуры

На основании средних значений была построена диаграмма, которая наглядно демонстрирует выраженность каждого кластера мотивационной структуры социального работника (рисунок 2.2).

Как видно на представленном рисунке 2.2, в наибольшей степени у социальных работников выражена мотивация, связанная с содержанием самой профессиональной деятельности. Это самый зрелый, продуктивный тип мотивации. Данный результат свидетельствует о высокой степени увлеченности своим делом, преданности ему и стремлении к дальнейшему совершенствованию в профессиональной области.

На втором месте находится также продуктивный тип мотивации - мотивация, связанная с достижением в работе. Можно утверждать, что социальные работники стремятся к высоким достижениям в труде. По существу, потребность делать что-либо лучше, чем делалось раньше как раз и есть один из здоровых способов конкуренции.

Замыкает тройку ведущих типов мотивации «финансовые мотивы». В целом можно говорить о доминирование внутренней мотивации социальных работников в ГУ «Территориальный центр социального обслуживания населения Ленинского района г. Минска»: они ориентированы на качественное выполнение своей деятельности, заинтересованы в высоких показателях социального обслуживания.

Рисунок 2.2 - Структура мотивационно-потребностной сферы социальных работников (среднее значение)

В меньшей степени для социальных работников ГУ «Территориальный центр социального обслуживания населения Ленинского района г. Минска» характерны такие социальные (внешние) мотивы такие, как признание окружающих, ответственность в работе, отношение с руководством. Укажем, что по сравнению с вышеперечисленными социальными мотивами мотив карьерного роста более развит у работников ГУ «Территориальный центр социального обслуживания населения Ленинского района г. Минска».

Показатели по шкале А занимают лишь третью позицию относительно группы выборки, то есть материальная мотивация не является ведущей, но и в то же время материальное благополучие не последняя потребность, ценность в структуре мотивации сотрудников. Полученные результаты можно объяснить еще и тем, что неудовлетворенная в настоящий момент потребность в высокооплачиваемой работе, а следовательно и в материально обеспеченной жизни, продолжает сохранять за собой свой побудительный характер лишь благодаря наличию временной жизненной перспективы (будущее). Данное условие, фактор надежды, является для личности социального работника одновременно и условием продолжения существования недоступной ценности, и потенциальной возможностью для различных жизненных изменений и достижения желаемого, удовлетворение потребности в перспективе, в последующем времени.

Близкой к материальной мотивации является мотивация карьерного роста. Как и материальное вознаграждение, так и продвижение по карьерной лестнице, дает по существу одно и то же - признание, со стороны близких и значимых людей, разница лишь в способе которому сотрудник отдает предпочтение. Конечно это в свою очередь, обусловлено существующим окружением, и теми ценностями, которое оно предъявляет, ставит на пьедестал. В ГУ «Территориальный центр социального обслуживания населения Ленинского района г. Минска» это преданность своему делу и открытость новому. Данное утверждение доказывают высокие показатели по шкале Н.

Минимальное среднее значение имеет мотив сотрудничества с коллегами, обозначающимся фактором I. Высокие показатели по данной шкале говорили бы, что во главе иерархии структуры мотивации является потребность в близких, дружеских отношениях. В то время как низкий показатель можно объяснить тем, что существующая специфика данного вида деятельности предполагает работу сотрудников в разных городах, регионах и как следствие, малая возможность взаимодействия непосредственно с коллегами.

Именно эти мотивы достижение в работе, содержание выполняемой работы отмечают как созидающие и положительные, в то время как преобладание мотива сотрудничества с коллегами, признание окружающих при высокой активации может привести даже к стрессу. Эти же мотивы, согласно теории Грецберга помогают предотвратить неудовлетворенность работой, в то время как отсутствие «гигиенических» факторов может, таким образом, приводить к неудовлетворенности работника.

Иными словами, изучение мотивационной структуры сотрудников ГУ «Территориальный центр социального обслуживания населения Ленинского района г. Минска» показало значимость содержательных, внутренних мотивов профессиональной деятельности, которые рассматриваются как положительные и созидающие и невыраженность внешних, социальных мотивов.

Также был осуществлено распределение всех испытуемых на две группы по степени выраженности каждого мотива. При этом группу с высоким уровнем мотивации составили респонденты, получившие баллы от 25 и выше. Таблица 2.2 представляет уровень развития доминирующих мотивов (%).

Таблица 2.2

Уровень развития доминирующих мотивов

Рисунок 2.3 - Доминирующие кластеры мотивационно-потребностной сферы сотрудников ГУ «Территориальный центр социального обслуживания населения Ленинского района г. Минска» (%)

Как видно из таблицы 2.2 и на рисунке 2.3, для 34% сотрудников характерны высокие показатели в таком виде мотивации как «достижения в работе».

Для 56% сотрудников ГУ «Территориальный центр социального обслуживания населения Ленинского района г. Минска» характерна выраженность мотивации, связанной с содержанием деятельности. Для данной группы сотрудников ГУ «Территориальный центр социального обслуживания населения Ленинского района г. Минска» характерна развитость внутренней мотивации профессиональной деятельности, нацеленность на достижения в работе.

Таким образом, на основании проведенного исследования мотивационно-потребностной сферы сотрудников ГУ «Территориальный центр социального обслуживания населения Ленинского района г. Минска» руководству социальной организации следует использовать такие виды мотивации, как поручение разнообразной, интересной работы творческого характера, профессиональное совершенствование (курсы повышения квалификации, тренинги и т.п.), поручение выступать с презентацией собственного опыта работы на различных семинарах и конференциях, а также элементы соревновательности - лучший сотрудник, сотрудник недели, сотрудник месяца, сотрудник года.

Таким образом, был проведен анализ системы мотивации в ГУ «Территориальный центр социального обслуживания населения Ленинского района г. Минска». Были выделены основные недостатки в мотивационной деятельности и указаны пути совершенствования. Цель указанных мероприятий - повышение инициативности работников, заинтересованности своей работой и повышение производительности труда.

Применение указанных выше предложений поможет повысить эффективность управления социальной организацией, преодолеть существующие проблемы и избежать аналогичных ситуаций в будущем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Путь к эффективному менеджменту лежит через понятие мотивации человека. Только зная то, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Мотивация - процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения организационных целей в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом. Мотивация является одной из функций менеджмента. Содержательные теории мотивации представляют попытку классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей, однако большинство психологов соглашаются, что потребности можно классифицировать, как первичные и вторичные. Если содержательные теории мотивации базируется на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей, то процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Система мотивации персонала в социальной организации представляет собой совокупность систем нематериального и материального стимулирования сотрудников и включает в себя систему прямой материальной мотивации (система оплаты труда); систему косвенной материальной мотивации; систему нематериальной мотивации. С целью совершенствования системы мотивации персонала рекомендуется осуществлять группировку работников по трем признакам - уровню мотивированности, типу мотивации и оценке трудового потенциала, - и исходя из чего выбирать адекватные методы мотивации, обеспечивающие достижение совокупного результата деятельности коллектива социальной организации.

Был проведен анализ системы мотивации в ГУ «Территориальный центр социального обслуживания населения Ленинского района г. Минска», выделены основные недостатки в мотивационной деятельности. К недостаткам осуществления мотивации в ГУ «Территориальный центр социального обслуживания населения Ленинского района г. Минска» можно отнести:

- отсутствие доски почета;

отсутствие практики вручения грамот лучшим работникам;

отсутствие корпоративных мероприятий;

- многие трудовые функции, осуществляемые работниками, но не зафиксированные в должностных инструкциях и нормативных актах, вообще не поощряются, таким образом, не охватывается стимулом весь объем производимых работ. Например, не предусмотрено материальное стимулирование за выполнение функций временно отсутствующих работников, за отдельные трудоемкие поручения;

нередко руководители в своей работе используют методы прямого принуждения и порицания, что приводит к снижению активности и инициативности персонала;

отсутствие индивидуального подхода к выбору методом мотивации.

В курсовой работе были предложены пути совершенствования мотивации сотрудников в ГУ «Территориальный центр социального обслуживания населения Ленинского района г. Минска». В частности, на основании проведенного исследования мотивационно-потребностной сферы сотрудников ГУ «Территориальный центр социального обслуживания населения Ленинского района г. Минска» руководству социальной организации следует использовать такие виды мотивации, как поручение разнообразной, интересной работы творческого характера, профессиональное совершенствование (курсы повышения квалификации, тренинги и т.п.), поручение выступать с презентацией собственного опыта работы на различных семинарах и конференциях, а также элементы соревновательности - лучший сотрудник, сотрудник недели, сотрудник месяца, сотрудник года.

Цель указанных мероприятий - повышение инициативности работников, заинтересованности своей работой и повышение производительности труда.

Применение указанных выше предложений поможет повысить эффективность управления организацией, преодолеть существующие проблемы и избежать аналогичных ситуаций в будущем.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.  Абчук, В.А. Менеджмент / В.А. Абчук. - СПб.: ИВЭСЭП, 2002. - 361 с.

2.      Басовский, Л.Е. Менеджмент / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2002. 215 с.

.        Борсук, В.П. Мотивация работников: типовые ошибки и их последствия / В.П. Борсук // Экономика. Финансы. Управление. - 2007. №6-7. - С.79-87.

.        Брасс, А. Менеджмент / А. Брасс. - Мн.: Современная школа, 2004. - 348 с.

.        Веснин, В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 451 с.

.        Герчикова, И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 347 с.

.        Гончаров, В.И. Менеджмент / В.И. Гончаров. - Мн.: Юнипресс, 2003. - 356 с.

.        Зиновьева, И. Мотивация трудовой деятельности работников и ее совершенствование / И. Зиновьева // Менеджмент сегодня. - 2004. - №6. - С. 13-23.

9.  Кобриков, Б.С. Управление персоналом / Б.С. Кобрикова. - Мн.: МИУ, 2006. - 178 с.

10.    Комаров, Е. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е. Комаров // Управление персоналом. - 2002. - №1. - С.38-41.

.        Кузнецов, К. Мотивация и видение будущего фирмы / К. Кузнецов // Управление персоналом. - 2006. - №7. - С. 31-33.

.        Малиновский, В.К. Мотивация сотрудников как процесс / ВК. Малиновский // Методы менеджмента качества. - 2005. - №10. - С.37-39.

.        Менеджмент: теория и практика / А.Г. Поршнев. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2003. - 523 с.

14.        Мотивационные побуждения сотрудников организации // Кадровик. Управление персоналом. - 2005. - №11. - С.78-80.

15.    Мотивация персонала: как вдохновлять сотрудников и добиваться результатов // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №2. - С. 44-47

.        Цыпкин, Ю.А. Менеджмент / Ю.А. Цыпкин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 439 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Текст мотивационного опросника

Инструкция

Вам предлагается 28 пар утверждений. Оцените, пожалуйста, предложенные утверждения применительно к себе таким образом, чтобы сумма баллов в каждой паре равнялась 5 (пяти) следующим образом:

-0; 4-1; 3-2; 2-3; 1-4; 0-5

При оценке предложенных утверждений используйте только целые числа. Ответы давайте быстро, долго не раздумывая. Ваши ответы должны отражать только Ваше личное мнение.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Результаты анкетирования