Роль стратегий на предприятиях в современных условиях развития
Оглавление
Введение
.
Роль стратегий на предприятиях в современных условиях развития
.1
Сущность понятия стратегия
.2
Разновидности стратегий на предприятиях
.3
Виды оценок эффективности стратегии
.
Стратегический анализ деятельности ООО «АТП Приморье-Арсеньев»
.1
Анализ основных показателей хозяйственной деятельности ООО «АТП
Приморье-Арсеньев»
.2
Оценка внешней и внутренней среды объекта исследования
.3
Анализ действующей общей стратегии исследуемого предприятия
.
Разработка стратегии развития ООО «АТП Приморье-Арсеньев» и оценка ее
эффективности
.1
Разработка мер по оптимизации системы управления
.2
Разработка элементов стратегии развития
.3
Оценка эффективности предложенных мер и выбор общей стратегии
Заключение
Список
использованных источников
Приложение
А
Введение
В современных экономических, политических, социальных и технологических
условиях предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем
состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания,
которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении.
Поэтому перспективы развития любого предприятия находятся в прямой
зависимости от правильности выбора цели и стратегии. Это связано, прежде всего,
с законами стоимости и экономии времени, действие которых порождает
динамичность и неопределенность внешней среды. Предприятия должны
целенаправленно расходовать ресурсы и укреплять свои позиции на рынке,
поскольку ошибки в области стратегии порождают потери как в области
материальных, трудовых и денежных ресурсов, так и в области главного
невосполнимого ресурса - времени.
Стратегия предприятия - это упорядоченная во времени система приоритетных
направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного,
научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью
экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания
конкурентного преимущества.
Цель стратегии добиться доходности и конкурентоспособности предприятия. В
свою очередь, это создает предпосылки для реализации цели стратегического плана
- пропорциональное и сбалансированное развитие предприятия.
Актуальность выпускной квалификационной работы определяется тем, что на
сегодняшний день разработка стратегии развития - это основа в управлении предприятием,
которая должна обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия,
повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.
Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация
при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегия рассматривается как
общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить
осуществление миссии и достижение целей организации.
Цель работы - разработка стратегии развития ООО «АТП Приморье-Арсеньев» и
оценка ее эффективности.
Для реализации цели выпускной квалификационной работы
необходимо выполнение следующих задач:
- изучить сущность понятия стратегии;
- рассмотреть разновидности стратегий
на предприятиях;
- проанализировать виды оценок эффективности
стратегии;
- провести стратегический анализ деятельности ООО «АТП
Приморье-Арсеньев»;
- разработать стратегию развития
предприятия и оценить ее эффективность.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав и
заключения.
В первой главе даны теоретические основы исследования роли стратегии на
предприятиях в современных условиях. Во второй главе представлена
организационно-экономическая характеристика предприятия, проведен
стратегический анализ его деятельности. В третьей главе представлена разработка
стратегии развития предприятия, а также ее элементов, проведена оценка
эффективности предлагаемых мероприятий.
Объектом исследования является автотранспортное предприятие ООО «АТП
Приморье-Арсеньев».
Предмет исследования - разработка стратегии развития и
оценка ее эффективности.
Теоретической и методологической базой для написания
данной выпускной квалификационной работы явились труды ведущих специалистов в
области стратегического менеджмента, таких как И.В. Афонина, С.А. Вигмана, О.С.
Виханского, М.И. Круглова, Т.П. Любановой и других.
1. Роль
стратегий на предприятиях в современных условиях развития
1.1 Сущность
понятия стратегия
Существует множество определений стратегии, но их можно свести к одному:
стратегия - это установленная на достаточно длительный период времени
совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил
деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность
организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в
конкретной ситуации [41].
Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования,
выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного,
научно-технического, экономического, организационного и социального характера.
Не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока
намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство
связи предприятия с внешней рыночной средой [20, c. 162].
Под стратегией понимают набор правил, которыми
руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем
стратегию рассматривают и как общий комплексный план развития организации,
обеспечивающий осуществление миссии и достижение стратегических целей
организации. Стратегия формируется исходя из стратегических целей, она
предлагает основные методы их достижения таким образом, чтобы организация
приобрела единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет
границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений в
зависимости от конкретных условий производственно-хозяйственной деятельности.
На практике, говоря о стратегии, руководители компаний
часто имеют в виду деятельность, направленную на изменение
конкурентоспособности выпускаемой продукции (оказываемых услуг) и модификацию
бизнес - целей, которым следует управленческий персонал компании. Однако такое
понимание стратегии ориентировано на оперативную деятельность, связанную с
временным улучшением рыночной позиции компании. В более широком понимании,
стратегия - это долгосрочные управленческие «правила игры», направленные на то,
чтобы удовлетворить потребности потребителей лучше остальных конкурентов;
укрепить позицию компании в выбранном рыночном сегменте за счет роста имиджа
организации; успешно конкурировать по ассортименту и качеству, ценам и сервису
в своей отрасли; добиться хорошего исполнения бизнес-функций (внутрифирменной
эффективности, качества и своевременности выполнения работ, хорошей
управляемости организации) [5, c.
441].
Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две
группы:
1) внешние:
- состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и
уровень деловой активности, экономический рост);
- социальные и политические процессы, государственное
регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за
равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество), природная
среда и ресурсы, инфраструктура;
- привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков,
технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции,
экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для
конкурентного успеха);
- особые возможности и угрозы для компании;
2) внутренние:
- сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;
- персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения
управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на
организационную стратегию);
- влияние разделяемых ценностей и культуры компании на
стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут
существенно влиять на культуру организации) [25, c. 134].
Разработка стратегии необходима для того, чтобы:
- эффективно сформулировать условия реализации бизнеса
компании;
- взаимоувязать необходимые действия и
решения менеджеров и всего персонала, придать всем производственным и
управленческим процессам общую направленность, создать единый для всей компании
план действий.
Следует иметь в виду, что для достижения одних и тех
же стратегических целей и задач можно разработать несколько стратегий, выбор
которых осуществляется в зависимости от условий внешней среды: рыночной
конъюнктуры, конкуренции, политических и социальных событий. Во многом
стратегия определяется внутренним стратегическим потенциалом организации. Стратегия
позволяет руководителю долгосрочно управлять бизнесом компании. Разработка и
реализация стратегии компании является общим делом руководства и рядовых
сотрудников. При изменении состояния среды, смене руководящего состава
организации, других изменениях внутренней и внешней среды происходит переход от
одной стратегии к другой [32, c.
467].
Главная задача в стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из
ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. А одна из
основных задач стратегии состоит в том, чтобы путем разработки комплексного
плана с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды максимально повысить
возможность достижения поставленных целей.
Реальные стратегии базируются на целях и задачах, конкретизирующих миссию
организации. Они представляют собой план действий или путеводитель для
организации, обеспечивающий ее стратегическое развитие [28, c. 94].
При разработке стратегий определяющим является реализация эффективного
стратегического управления - это такое управление, которое опирается на
человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную
деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные
изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие
добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность
организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Именно реализация стратегического управления на предприятии дает ему
возможность выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом
стратегических целей и задач [18, c. 162].
Объектами стратегического управления являются организации, стратегические
хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.
Предметом стратегического управления являются:
1) проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации;
2) проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации,
если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время
отсутствует или имеется в недостаточном объеме;
) проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются
неконтролируемыми.
Сущность стратегического управления заключается в ответе на три важных
вопроса:
1) в каком положении предприятие находится в настоящее время?;
2) в каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10
месяцев?;
) каким способом достичь желаемого результата? [37, c. 42].
Для решения первого вопроса необходима информационная основа с
соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.
Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления,
как его ориентация на будущее. Необходимо определить, к чему стремиться, какие
ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе
которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими
составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система
управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать
данную стратегию [23, c.
42].
Сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации
стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки
происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к
выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней
среды. Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти
функциях:
1 Планирование стратегии.
2 Организация выполнения стратегических планов.
Координация действий по реализации стратегических задач.
Мотивация на достижение стратегических результатов.
Контроль над процессом выполнения стратегии [7, c. 130].
Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые
необходимо учитывать в процессе его осуществления, основные из них:
- научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей
деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен
постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация
этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной
борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться
на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации;
- целенаправленность стратегического управления. Стратегический
анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности,
т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В
противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление
призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность
управленческого процесса на решение конкретных проблем;
- гибкость стратегического управления. Подразумевает
возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в
любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.
Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии
требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой
политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной
борьбы;
- единство стратегических планов и программ. Для достижения
успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно
увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций
достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений,
взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов;
- создание необходимых условий для реализации стратегии.
Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения.
Процесс стратегического управления должен включать создание организационных
условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование
сильной организационной структуры, разработку системы мотивации,
совершенствование структуры управления [11, c. 182].
Таким образом, стратегия предприятия - это упорядоченная во времени
система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов
использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового
потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных
задач и поддержания конкурентного преимущества. Стратегия организации
представляет собой генеральную программу развития организации, определяющая
приоритеты стратегических задач, методы привлечения и распределения ресурсов и
последовательность шагов по достижению стратегических целей и в наибольшей
степени соответствующая сложившемуся состоянию внутренней и внешней среды.
1.2 Разновидности
стратегий на предприятиях
Наиболее распространенные и широко освещенные в литературе стратегии
организации - базисные или эталонные. Они отражают четыре различных подхода к
росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или группы элементов:
продукт, рынок, отрасль, конкурентное положение фирмы, технология. Каждый из данных
элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние
или новое состояние [15, c. 55].
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии
концентрированного роста [39,
c. 25]. В состав этой стратегии входят
несколько групп стратегий:
Стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии,
которые связаны с изменением продукта и/или рынка, или затрагивают другие
элементы. Фирмы пытаются улучшить пытаются улучшить свой продукт или произвести
новый. Не изменяя при этом отрасли, фирма только ищет вариант улучшения своего
положения на существующем рынке. Многие покидают рынок. Конкретными видами
данной стратегии являются:
- стратегия усиления позиций на данном рынке;
- стратегия развития рынка;
- стратегия развития продукта [34, c. 296].
Стратегии диверсификационного роста. Реализуется в случае, когда фирма не
развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Основные стратегии данной группы:
Стратегия концентрированной диверсификации. Базируется на поиске и
использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые
имеются в существующем бизнесе;
Стратегия конгломератной диверсификации. При этой стратегии фирма
расширяется за счет производства технологически не связанных с уже
производимыми продуктами новых продуктов, которые реализуются на новых для
фирмы рынках [40, c. 23].
Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии интегрированного
роста. Фирма может прибегать к таким стратегиям, если она находится в сильном
бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста. Если руководство в основном
удовлетворено положением фирмы, то очевидно, в перспективе оно будет
придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее
рискованный путь действий [38, c.
21].
Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста.
) стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы
за счет приобретения или установления контроля над поставщиками, а также за
счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии
обратной вертикальной интеграции, может дать фирме благоприятные результаты,
связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и
материалы;
) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте
фирмы за счет приобретения или установления контроля над предприятиями,
находящимися между фирмой и конечным потребителем. т.е. над системами
распределения и продаж. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда
посреднические услуги постоянно расширяются, необходимо повысить качество
посреднических услуг и целесообразно сохранить прибыль от распределения на
своем предприятии [31, c. 247].
Третьей группой эталонных стратегий развития организации и бизнеса являются
стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются, когда фирмы
уже не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках одной
отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:
) стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и
использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей
для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в
центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены
в освоенном рынке, используемой технологии или других сильных сторонах
организации;
) стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск
возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей
новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна
ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов,
которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы. Важным условием
peaлизации данной стратегии является, доскональная предварительная оценка
менеджерами компетенции собственной фирмы в производстве нового продукта;
) стратегия конгломератной диверсификации, состоящая в том, что фирма
расширяется за счет производства технологически не связанных с уже
производимыми новых продуктов, которые часто реализуются и на новых рынках. Это
одна из самых сложных для реализации и стратегий развития организации. Такую
стратегию может себе позволить экономически сильная организация при
реформировании бизнес-портфеля с целью перехода к технологически более развитой
продукции или к выходу на более интенсивно растущие рынки [8, c. 321].
Четвертым типом эталонных стратегий развития организации и бизнеса
являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуется тогда, когда фирма
нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с
необходимостью повышения эффективности при наблюдающемся спаде. Реализация
стратегий целенаправленного и спланированного сокращения часто проходит
небезболезненно для фирмы. В определенных обстоятельствах это единственно
возможные стратегии обновления бизнеса, сохранения фирмы или сохранения
конкурентных позиций [12,c. 113].
Выделяются несколько типов стратегий целенаправленного сокращения
бизнеса:
- стратегия отсечения лишнего и стратегия отделения. Это
стратегия направлена на «сброс» убыточных малорентабельных подразделений и
повышения за счет этого общей эффективности и прибыльности;
- стратегия разворота (переориентация и сокращение). При
застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей
деятельности в попытке получить дополнительную прибыль. К такой стратегии
прибегают, когда технико-экономические и финансовые показатели продолжают
ухудшаться и необходимо спасать организацию;
- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии
сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший
бизнес;
- стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от
долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в
краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к
бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может
принести доходы во время «сбор урожая». Данная стратегия предполагает
сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода
от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства.
Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении
данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального
дохода;
- стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает
или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы
осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия
реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо
сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно
получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более
соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов; стратегия сокращения расходов,
основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и
проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия
обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что
она более ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а
также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.
Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат,
повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала,
прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей
[16, c. 102].
Стратегии сочетания всех альтернатив придерживаются крупные фирмы,
активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет
собой объединение любых из трех упомянутых стратегий - ограниченного роста,
роста и сокращения.
С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:
- корпоративную;
- деловую;
- функциональную;
- операционную (линейную).
Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания
утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и
подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые
диверсифицировалась компания.
Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые
связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в
одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том,
чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.
Функциональная стратегия относится к плану управления
текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг,
распределение, финансы, кадры) или ключевого функционального направления внутри
определенной сферы деятельности [39, c. 25].
Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми
организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как
обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов,
управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной
кампании) [21, c. 276].
По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области
структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов,
стратегические аспекты внутрифирменного управления. Верхний уровень составляют
восемь следующих относительно самостоятельных направлений (видов) стратегии (
Рисунок 1).
Рисунок 1 - Виды стратегий.
стратегия управление оптимизация эффективность
На практике организация одновременно может осуществлять несколько
стратегий. Это характерно для деятельности диверсифицированных многоотраслевых
компаний. Обычно говорят, что в этом случае организация реализует
комбинированную стратегию. Все перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают
стратегические действия на той или иной ступени управления [24, c. 250].
Эффективность того или иного вида стратегии
определяется грамотной разработкой стратегии предприятия, которая представляет
управленческую деятельность по созданию и поддержанию стратегического
соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в
сфере маркетинга. Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии
компании можно условно разбить на следующие крупные блоки:
- определить миссию и стратегическую цель предприятия;
- сделать сравнительный анализ основных
финансовых и целевых показателей, результаты деятельности основных направлений;
- определить фактическую долю рынка относительно
совокупной емкости рынка и сегментирование рынка; описать три основных
конкурента и составить анализ применяемых конкурентами стратегий;
- определить свои тактические цели, определить стратегии
для достижения тактических целей, определить действия по реализации стратегии;
- разработать сценарий вероятных событий и план
соответствующих действий;
- рассчитать финансовый прогноз по
расчетам ожидаемых финансовых показателей, составить личную оценку
прогнозируемых показателей [43].
Разработка стратегии предполагает проведение анализа и
осуществление следующих маркетинговых мероприятий:
- всестороннее изучение рынков, представляющих интерес
для компании, определение целевых рынков;
- постановка тактических целей, разработка
и реализация стратегий позиционирования товара, направленных на удовлетворение
нужд потребителей, определенных ранее целевых рынков, а также управление этими
стратегиями [44].
Разработанная стратегия позволяет сформировать
необходимое видение ситуации как на рынке в целом, так и на данном предприятии
в отдельности.
Таким образом, стратегия - это комбинация из запланированных действий и
решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения
конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.
Стратегия предприятия, как правило, состоит из продуманных целенаправленных
действий и реакции на непредвиденное развитие событий. Фирма определяет свои
долгосрочные действия по отношению к рынкам, товарному ассортименту,
ценообразованию, товародвижению и продвижению товара на рынок, разрабатывает
маркетинговые стратегии в соответствии с различными состояниями спроса,
формирует глобальные направления своего развития. У фирм имеется большая
степень свободы выбора стратегии. Они могут диверсифицировать свою деятельность
в связанные или не связанные отросли посредством создания совместных
предприятий, стратегических альянсов, приобретения других компаний или открытия
новых направлений деятельности. Успех реализации стратегии зависит от
эффективности стратегического менеджмента.
1.3 Виды
оценок эффективности стратегии
В современных быстро изменяющихся условиях внешней среды и внутренних
возможностей компаний оценка эффективности выбранной стратегии является
важнейшей составной частью процесса стратегического управления. Этот этап
превращает его в замкнутый цикл, в последовательный непрерывный процесс.
В настоящее время целостная система оценки стратегии отсутствует. Нет
четкой теоретической и практической позиции в отношении ее принципов.
В управленческой литературе экономисты различают следующие аспекты
эффективности стратегии компании:
- внутренняя эффективность - эффективность с точки зрения использования
внутренних возможностей компании или с точки зрения управления внутренними
ресурсами;
- внешняя эффективность - эффективность с точки зрения
использования внешних возможностей компании;
- общая эффективность - комплексная совокупность внутренней и
внешней эффективности;
- рыночная эффективность - насколько полно удовлетворяются
запросы потребителя по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения;
- целевая эффективность - отражает меру достижения целей
организации [6, c. 134].
Для оценки стратегии компании следует, прежде всего, определить, что
представляет собой выбранная стратегия. Каков подход компании к ведению
конкурентной борьбы - стремится ли она достичь минимальных в данной отрасли
издержек производства или сосредотачивает свое внимание на определенной группе
потребителей и рыночной нише с целью отрыва от своих преследователей. Другим
важным моментом является определение конкурентной позиции фирмы в данной
отрасли товаров и услуг - степени ее вертикальной интеграции и территориального
охвата. Следует также определить и проанализировать функциональные вспомогательные
стратегии в областях производства, маркетинга, финансов, трудовых ресурсов и
так далее. Тщательное изучение побудительных мотивов для каждого участка
стратегии - каждого шага и каждого функционального подхода - также внесет
ясность в раскрытие существа действующей стратегии.
Эффективная система оценки требует наличия основных элементов:
1 Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у
руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или
стратегию, которую он или его команда хотят реализовать.
2 Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки
является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить
предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется
эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный
и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и
результатах их реализации.
Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным
критериям.
Оценка эффективности стратегии проводится на трех различных уровнях -
отдельного менеджера, на уровне функционального подразделения, на уровне
системы управления компании в целом.
Критериями оценки эффективности менеджера являются:
- потенциал менеджера - его квалификация, знания, навыки, умения,
психологические черты;
- труд менеджера - типовая сложность его заданий, время,
затрачиваемое на выполнение типовых задач;
- результаты труда менеджера во всех ракурсах: его
индивидуального труда, его вклада в показатели аппарата функционального
управления, в котором он работает, и, наконец, его вклада в результаты
деятельности подведомственного ему объекта управления [19, c. 209].
Оценка функциональных подразделений компании проводится по следующим
четырем позициям:
- оценка квалификации персонала подразделения. Эта оценка представляет
собой усредненную оценку уровня квалификации менеджеров и специалистов,
входящих в состав функционального органа управления;
- оценка организации управленческого труда в подразделении.
Здесь оцениваются формы и методы взаимодействия менеджеров подразделения с
объектом управления и между собой. В рамках этой процедуры анализируется и
оценивается целесообразность штатного расписания, распределения служебных
обязанностей в подразделении, а также документооборот подразделения;
- оценка технологии управления. Рассматриваются современность и
эффективность применяемых в управлении методик, использование технических
средств и компьютерных технологий в процессе управления;
- оценка результативности управленческой деятельности. Эта
оценка производится с учетом конкретных задач, стоящих перед данным
функциональным подразделением [17, c. 186].
Оценка на уровне управления компании в целом отражается в большом наборе
показателей, применяемых для характеристики его деятельности. К этим
показателям относятся:
- коэффициенты, отражающие положение компании на рынке;
- коэффициенты, характеризующие эффективность использования
персонала предприятия;
- коэффициенты, характеризующие финансовое состояние компании;
- показатели, характеризующие инвестиционную привлекательность
стратегических решений.
Также эффективность стратегии рекомендуется оценивать по показателям
достижения организационных целей. Среди их многообразия выделяются главная цель
(миссия), цели объекта и субъекта управления.
На стратегию влияет и диапазон конкуренции компании
(степень вертикальной интеграции) в отрасли, т.е. количество уровней цепочки
производство-распространение, на которых она действует (один, несколько, все);
география деятельности; размер и состав клиентской базы. Функциональные
стратегии компании также характеризуют бизнес-стратегию компании. Важной частью
стратегии компании становятся предпринимаемые от случая к случаю конкурентные
действия (снижение цен, активизация рекламной кампании, выход на новый
географический рынок, слияние с конкурентом), направленные на улучшение
конкурентной позиции.
Это качественная оценка стратегии, характеризующая
полноту, внутреннюю согласованность, обоснованность, адекватность ситуации.
Наряду с ней необходимо пользоваться количественными
показателями, описывающими стратегическое и финансовое положение компании. Для
эмпирической оценки стратегического и финансового положения компании можно
изучить два параметра: достижение компанией провозглашенных стратегических
целей и соответствие ее показателей средним по отрасли. Проблемы с достижением
поставленных целей и низкие показатели по сравнению со среднеотраслевыми
говорят о существенных недостатках в разработке или реализации стратегии, а
возможно, на обоих этапах одновременно. Стратегию можно оценить по следующим
количественным показателям:
- рост объема продаж компании по сравнению с ростом
объема продаж в отрасли; увеличение (уменьшение) доли рынка;
- привлечение новых потребителей в
достаточном количестве при сохранении прежних;
- изменение прибыли компании, и ее
сравнение с прибылью конкурентов;
- динамика таких показателей, как
чистая прибыль, окупаемость инвестиций, добавленная экономическая стоимость; их
сравнение с аналогичными показателями основных конкурентов;
- изменение финансового состояния
компании, и ее кредитного рейтинга;
- улучшение (ухудшение) таких
внутренних показателей, как себестоимость единицы продукции, процент брака,
удельный вес отходов, мотивация и моральный дух персонала, количество возвратов
продукции, оборачиваемость запасов;
- динамика курса акций компании и
соотношение рыночной и номинальной стоимости акций в оценке акционеров (при
сравнении с теми же показателями других компаний отрасли);
- репутация и имидж компании в глазах
потребителей;
- лидерство компании в технологиях,
инновациях, электронной коммерции, качестве продукции, скорости исполнения
заказов, уровне цен, быстроте выведения на рынок новых товаров и других
параметрах, на основе которых потребители выбирают торговую марку [29, c. 227].
Таким образом, выбор стратегии является непростой задачей, однако еще
более сложной является задача оценки ее результатов. При проектировании
стратегии необходимо разработать критерии оценки как хода процесса ее
реализации, так и оценки финального состояния организации, когда стратегический
план завершен и пришло время оценивать преимущества, достигнутые организацией в
результате осуществления стратегии. Несмотря на все многообразие целей и задач,
преследуемых организациями в стратегическом процессе, и различение типов
организаций, можно выделить несколько групп технологий анализа, которые
позволяют оценить как количественные, так и качественные изменения,
произошедшие в организации в результате реализации стратегии.
2. Стратегический
анализ деятельности ООО «АТП Приморье-Арсеньев»
2.1 Анализ
основных показателей хозяйственной деятельности ООО «АТП Приморье-Арсеньев»
Общество с ограниченной ответственностью «АТП
Приморье-Арсеньев», именуемое в дальнейшем «Общество», создано по решению его
учредителя в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным Законом от
05.02.98г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Место нахождения Общества: Российская Федерация,
Приморский край, 692331 г. Арсеньев, ул.9 Мая, 182 .
Учредителем (единственным участником) Общества
является физическое лицо, гражданин РФ Малецкий Сергей Петрович.
Общество является коммерческой организацией и создано
без ограничения срока.
Общество имеет в собственности обособленное имущество,
учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и
осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности,
быть истцом и ответчиком в суде.
Общество вправе в установленном порядке открывать
банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.
Общество имеет круглую печать, содержащую его полное
фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения
Общества.
Общество вправе иметь штампы и бланки со своим
фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в
установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.
Общество может создавать филиалы и открывать
представительства на территории РФ с соблюдением требований законодательства
РФ, а за пределами территории РФ также в соответствии с законодательством
иностранного государства, на территории которого создаются филиалы или
открываются представительства, если иное не предусмотрено международными
договорами РФ.
Описание компании, согласно кодам ОКВЭД:
- автобусные междугородные пассажирские перевозки, подчиняющиеся
расписанию;
- автобусные пассажирские перевозки, подчиняющиеся расписанию;
- автобусные пригородные пассажирские перевозки, подчиняющиеся
расписанию;
- автомобильный грузовой транспорт;
- перевозка грузов;
- автобусные внутригородские пассажирские перевозки,
подчиняющиеся расписанию.
Организационная структура ООО «АТП Приморье-Арсеньев» представлена в
приложении А.
Структура управления исследуемого предприятия является линейно-функциональной,
при данной структуре линейные руководители являются единоначальниками, а им
оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней
административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней
управления. Данная структура эффективна там, где аппарату управления приходится
выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при
сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой
системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в
целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в
первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под
воздействием научно-технического и технологического прогресса; консерватизм
системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными
строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку
информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по
горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.
Основные экономические показатели, характеризующие деятельность
исследуемого предприятия за два анализируемых года, представлены в таблице 1.
Таблица 1 - Основные показатели экономической деятельности ООО «АТП
Приморье-Арсеньев» за 2011 - 2012 гг.
|
показатели
|
2011
|
2012
|
Отклонение, ±
|
|
1. Выручка тыс.
руб.
|
70388
|
97363
|
+26975
|
|
2.
Себестоимость, тыс. руб.
|
66569
|
93941
|
+27372
|
|
3. Прибыль от
продаж, тыс. руб.
|
3819
|
3422
|
-397
|
|
4. Прочие
расходы, тыс. руб.
|
312
|
168
|
-144
|
|
5. Чистая
прибыль, тыс. руб.
|
2635
|
2602
|
-33
|
|
6.
Рентабельность продаж, %.
|
3,74
|
2,67
|
-1,07
|
В отчетном периоде предприятие работало не эффективно, т.к. темп прироста
выручки (38,32 %) уступает темпу прироста себестоимости (41,12 %), что снизило
в 2012 г. прибыль от продаж на 397 тыс. руб. По основным экономическим
показателям предприятие безубыточно, имеет отлаженные финансовые и
хозяйственные взаимосвязи с банком, налоговыми органами и внебюджетными
фондами, юридическими и финансовыми лицами, а также уже сложившуюся положительную
репутацию у потенциальных клиентов и потребителей услуг ООО «АТП
Приморье-Арсеньев».
Рассматривая состав кадров ООО «АТП Приморье-Арсеньев» (таблица 2)
необходимо отметить, что в 2011 -2012 гг. численность
административно-управленческого персонала снизилась на 5 чел. или 14,3% и
составила 30 человек. Фактический уровень образования всех работников
административно-управленческого персонала соответствует занимаемой должности.
Средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия
составляет более 5 лет. Наибольшее число сотрудников ООО «АТП
Приморье-Арсеньев» имеют среднее специальное образование, причем численность
специалистов со средним специальным образованием за 2011-2012 гг. не
изменилась. Наибольшее число персонала имеют стаж работы от 10 до 20 лет.
В 2011 г. численность рабочих в общей численности ООО «АТП
Приморье-Арсеньев» составляла 65 человек. В 2012 г. произошло увеличение
численности такой категории, как рабочих на 5 чел. или 7,7%. Таким образом,
численность рабочих составила 70 чел.
Таблица 2 - Состав кадров ООО «АТП Приморье-Арсеньев» за 2011-2012 гг.
|
Показатели
|
Кол-во чел.,
2011 г.
|
Кол-во чел.,
2012 г.
|
Изменение
|
|
|
|
|
(+, -)
|
%
|
|
|
Категории
персонала
|
|
Административно-управленческий
персонал
|
35
|
30
|
-5
|
-14,3
|
|
|
Рабочие, в т.ч.:
|
65
|
70
|
+5
|
+7,7
|
|
|
I разр.
|
4
|
4
|
0
|
-
|
|
|
II разр.
|
7
|
8
|
+1
|
+14,3
|
|
|
III разр.
|
12
|
11
|
-1
|
-8,3
|
|
|
IV разр.
|
14
|
16
|
+2
|
+14,3
|
|
|
V разр.
|
16
|
18
|
+2
|
+12,5
|
|
|
VI разр.
|
12
|
13
|
+1
|
+8,3
|
|
|
ИТОГО
|
100
|
100
|
-
|
-
|
|
|
Стаж работы
персонала
|
|
|
5-10 лет
|
35
|
30
|
-5
|
-14,3
|
|
|
10-20 лет
|
36
|
48
|
+12
|
+33,3
|
|
|
20-30 лет
|
29
|
22
|
-7
|
-24,1
|
|
|
ИТОГО
|
100
|
100
|
-
|
-
|
|
|
Образование
персонала
|
|
|
Среднее
|
14
|
19
|
+5
|
+35,7
|
|
|
Среднее
специальное
|
48
|
48
|
-
|
-
|
|
|
Высшее
|
38
|
33
|
-5
|
-13,1
|
|
|
ИТОГО
|
100
|
100
|
-
|
-
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
По ООО «АТП Приморье-Арсеньев» имеются следующие данные о движении
трудовых ресурсов (таблица 3).
Таблица 3 - Информация по приему и увольнению работников по ООО «АТП
Приморье-Арсеньев»
|
Показатели
|
2011 г.
|
2012 г.
|
Изменение (+, -)
|
|
1. Среднегодовая
численность работников, чел.
|
100
|
100
|
-
|
|
Показатели
|
2011 г.
|
2012 г.
|
Изменение (+, -)
|
|
2. Количество
принятых работников за год, чел.
|
10
|
12
|
2
|
|
3. Количество
выбывших работников за год, чел.
|
7
|
6
|
-1
|
|
4. В том числе
за нарушение трудовой дисциплины
|
2
|
-
|
-2
|
|
по собственному
желанию
|
4
|
3
|
-1
|
|
5. Общее число
принятых и выбывших работников (стр. 2 + стр. 3.)
|
17
|
18
|
1
|
|
6. Коэффициент
по приему работников (стр.2 / стр.1 * 100), %
|
10
|
12
|
+2
|
|
7. Коэффициент
по увольнению работников (стр.3/стр.1*100), %
|
7
|
6
|
-1
|
|
8. Коэффициент
текучести кадров (стр. 4 / стр.1 * 100), %
|
6
|
3
|
-3
|
|
9. Коэффициент
общего оборота рабочей силы (стр. 5 / стр. 1 * 100), %
|
18
|
+1
|
В 2012 году по сравнению с 2011 г. наблюдалось
значительное снижение коэффициента текучести кадров на 50%. Это обусловлено
снижением уволенных по разным причинам работников. В частности в 2012 г.
количество уволенных по собственному желанию снизилось на 1 чел. и составило 3
чел. В 2011 г. количество уволенных за нарушение трудовой дисциплины составило
2 чел., когда в 2012 г. таковых не было.
2.2 Оценка
внешней и внутренней среды объекта исследования
Для анализа внешней среды ООО «АТП Приморье-Арсеньев» наиболее удобно
использовать PEST - анализ (таблица 4), основные положения которого:
- стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть
достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом
взаимосвязаны;
- нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так
как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.
Таблица 4 - PEST - анализ ООО «АТП Приморье-Арсеньев»
|
Характеристика
Рынка
|
Структура
конкуренции
|
Цена
|
Исполнения
законодательства
|
|
- рынок
насыщенный; - коньюктура благоприятна для рыночных отношений; - конкуренция;
- в весеннее-летний период наблюдается некоторое повышение спроса на услуги
(дачный сезон, сезон отпусков).
|
-
монополистическая конкуренция, т.к. существует множество крупных и мелких
предприятий, в том числе частников, с аналогичными услугами. - присутствует
ценовая и неценовая конкуренция.
|
- цена от 14
руб. до 20000, в зависимости от маршрута, вида перевозок (грузовые,
пассажирские) - цены на внутригородские рейсы такие же как и у конкурентов,
на междугородние рейсы цены незначительно выше.
|
- предприятие
имеет лицензию на осуществление видов деятельности по пассажирским и грузовым
перевозкам; - на данном рынке наблюдается частный извоз без получения лицензии
(но постоянно проводятся мероприятия по пресечению незаконных перевозок
пассажиров автомобильным транспортом в пригородном и межмуниципальном
сообщении)
|
|
Социальные
факторы:
|
Технические
факторы
|
Экономические
факторы
|
Политические
факторы:
|
|
- внутрирегиональная
миграция населения; - усилилось негативное влияние автомобильного транспорта
на окружающую среду и безопасность дорожного движения; - неудовлетворительный
уровень льготного проезда пассажиров в городском и пригородном автобусном
сообщении; - создание программ по ремонту дорожных сетей; - повышение уровня дохода населения.
|
- внедрение системы
Глонасс, новых приборов (тахометров) повышает уровень безопасности пассажиров
и грузов; - в отрасли не обеспечивается надлежащее обновление и модернизация автомобилей
и автобусов, структура парка грузовых автомобилей по типу кузова,
грузоподъемности и виду потребляемого топлива не отвечает эксплуатационным
требованиям.
|
- рост покупательской
способности; - повышение расходов автотранспортных предприятий в связи с
ростом цен на ГСМ, недоступности кредитов для обновления парка транспортных
средств; - развития «теневого» бизнеса в автотранспортном комплексе; -
уровень развития дорожной сети значительно отстает от темпов автомобилизации
и не соответствует современным нормам и условиям эффективного
функционирования автомобильного транспорта.
|
- слабое государственное
регулирование и отсутствие целенаправленной автотранспортной политики; -
состояние правовой и нормативной базы является неудовлетворительным (не
принят новый Устав автомобильного транспорта, не утверждены современные
правила перевозок грузов и пассажиров).
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таким образом, согласно таблице 4 можно сделать вывод, что значительный
рост транспортных издержек вследствие снижения более чем в 2 раза эффективности
использования автотранспортных средств; неудовлетворительное состояние правовой
и нормативной базы; отсутствие возможности обновления и модернизации
транспортных средств; неудовлетворительное состояние дорожной сети негативно
сказываются на деятельности предприятия.
Следующим важным фактором внешней среды являются поставщики предприятия.
Основные поставляемые материалы - это шины, запчасти, дизельное топливо и
бензин, а также автобусы и грузовики.
Кроме того, ООО «АТП Приморье-Арсеньев» постоянно нуждается в продукции и
услугах других организаций и тратит на это большие суммы денег, в частности: на
топливо, электроэнергию, теплоэнергию, резина, смазочные материалы, запасные
части, капитальный ремонт, прочие.
Рисунок 2 - Основные
поставщики ООО «АТП Приморье-Арсеньев»
На рисунке 2 представлены основные поставщики ООО «АТП
Приморье-Арсеньев».
Таким образом, основной поставщик топлива находится в г. Арсеньеве,
поставщик оборудования и транспортных средств находятся в г. Владивостоке.
В общем материальные затраты составляют около трети всех расходов
предприятия. Это достаточно много, тем более, нужно учитывать, что цены на
покупаемую предприятием продукцию постоянно растут.
Структура данных поставщиков меняется очень медленно. Так, за несколько
лет существования, данное АТП сменило только поставщиков грузовых машин (для
грузоперевозок) и автозапчастей.
Поставщики кадров, финансовых, информационных и прочих ресурсов
представлены на рисунке 3.
Рисунок 3 - Поставщики ресурсов ООО «АТП Приморье-Арсеньев»
Поставщики персонала осуществляют подготовку специалистов требуемой
квалификации для АТП.
Поставщики финансов обеспечивают необходимый приток денежных средств для
функционирования и развития предприятия.
Поставщики информации предоставляют актуальные для ООО «АТП
Приморье-Арсеньев» информацию в виде правовых документов, регламентирующих
рынок перевозок.
Поставщики прочих услуг предоставляют услуги по электроснабжению,
водоснабжению и теплоснабжению, которые позволяют в комфортных условиях
осуществлять производственную деятельность. В таблице 5 представлена
характеристика потребителей услуг ООО «АТП Приморье-Арсеньев».
Таблица 5 - Характеристика и требования потребителей услуг ООО «АТП Приморье-Арсеньев»
|
Потребители
|
Требования к
услугам ООО «АТП Приморье-Арсеньев»
|
|
Юридические лица
(крупные производственные и строительные предприятия)
|
Широкий
ассортимент перевозимых грузов, дальность перевозок, гарантированный срок
доставки грузов, скорость реагирования на заказ, страхование грузов,
техническое состояние грузового автотранспорта, цены на перевозки
|
|
Население,
жители Приморского и Хабаровского края
|
Квалификация
водителя, безопасность, комфортность и исправность автотранспорта,
расписание, цены на билеты
|
На рисунке 4 представлено процентное соотношение потребителей услуг ООО
«АТП Приморье-Арсеньев».
Рисунок 4 - Процентное соотношение потребителей услуг ООО «АТП
Приморье-Арсеньев»
Таким образом, подавляющее число потребителей - это, прежде всего,
население. На долю физических лиц, пользующихся услугами ООО «АТП Приморье-Арсеньев»
приходится 54% от общего объема оказанных услуг. Услуги юридическим лицам
различных организационно-правовых форм составляют 46% от общего объема
оказанных услуг. Более половины из услуг по грузовым перевозкам оказываются не
на региональном, а на федеральном рынке. Пассажирские же перевозки
осуществляются в основном на региональном рынке (Приморский и Хабаровский
край).
Также важно провести обзор конкурентов ООО «АТП Приморье-Арсеньев»,
который представлен в таблице 6. Конкурентами ООО «АТП Приморье-Арсеньев»
являются другие АТП.
Таблица 6 - Конкурентная позиция ООО «АТП Приморье-Арсеньев»
|
Характеристика
|
ООО «Гермес»
|
ОАО
«Приморавтотранс»
|
ООО «АТП
Приморье-Арсеньев»
|
|
Виды
деятельности
|
Межрегиональные,
междугородние и международные пассажирские и грузовые перевозки, обработка
грузов, услуги СТО
|
Межрегиональные,
междугородние и международные пассажирские и грузовые перевозки, обработка
грузов, услуги СТО
|
Междугородние
пассажирские перевозки, межрегиональные грузовые перевозки
|
|
Виды перевозимых
грузов
|
Навалочные,
тарно-упаковочные
|
|
Транспортные
средства
|
Применение
большегрузных автотранспортных средств на дальние расстояния, а также
комфортабельных автобусов для пассажирских перевозок
|
Применение
большегрузных автотранспортных средств на дальние расстояния, а также
комфортабельных автобусов для пассажирских перевозок
|
Применение
большегрузных автотранспортных средств на дальние расстояния, для
пассажирских перевозок используется некомфортабельные автобусы: нарушена
система отопления и вентилирования автотранспортного средства, не
|
|
|
|
установлены
телевизоры для просмотра фильмов, что особенно актуально для поездок на
дальние расстояния
|
|
Дополни-тельные
услуг
|
Предоставление
сервис-ных транспортно-экспедиционных услуг (СТО, обработка грузов)
|
Предоставление
сер-висных транспортно-экспедиционных услуг (СТО, обработка грузов)
|
Отсутствуют
|
|
Цены
|
Применение
тарифов, дифферинцированных по маркам атвтотранспортных средств, расстояниям
перевозки, уровню рентабельности, в зависимости от экономического положения
клиента Разработаны льготы для: студентов-очников, инвалидов, ветеранов ВОВ
Средние цены на рынке
|
Применение
скидок к тарифам постоянной договорной клиентуре (грузоперевозки), льготы для
студентов-очников, инвалидов, ветеранов ВОВ Низкие цены на рынке
|
При оплате
грузовых перевозок возможны комбинации предоплаты перечислением, наличными
Наличие льгот для пассажирских перевозок: студенты-очники, ветераны ВОВ. Цены
средние на рынке
|
|
Средства
безопасности
|
Глонасс, ремни
безопасности, предрейсовые медосмотры водителей
|
Тахометры, ремни
безопасности, предрейсовые медосмотры водителей
|
Ремни
безопасности, предрейсовые медосмотры водителей
|
|
Расписание
пассжирс-ких перевозок
|
Удобно
|
Удобно
|
Не удобно
|
|
Клиенты
|
Население и
предприятия РФ (ДФО) и КНР
|
Население и
предприятия РФ (ДФО) и КНР
|
Население и
предприятия РФ (ДФО)
|
Рыночная доля конкурентов ООО «АТП Приморье-Арсеньев» представлена на
рисунке 5.
Таким образом, лидирует предприятие ООО «Приморавтотранс». Это связанно с
тем, что у них существует широкий спектр услуг, качественные и комфортные
автосредства, конкурентные цены. Следует отметить, что предприятия используют
мероприятия по ценообразованию, предлагают разные условия оплаты и льготы.
Рисунок
5 - Рыночная доля предприятий АТП
Относительно предприятия ООО «АТП Приморье-Арсеньев» можно сказать, что
оно имеет как преимущества, так и недостатки.
Сила предприятия: удобное расписание, наличие льгот.
Слабость - отсутствие дополнительных услуг, ограниченные рынки сбыта,
отсутствие современных средств безопасности на транспортных средствах.
Исследование тенденций состояния компонентов внешней среды позволяет
сделать вывод, что неудовлетворительный уровень дорог, рост цен на ГСМ,
увеличение транспортных расходов, а также неудовлетворительное состояние
правового регулирования автотранспортной политики не способствует развитию
предприятия.
На рисунке 6 представлена характеристика пяти конкурентных сил по
М. Портеру.
Рисунок 6- Характеристика пяти конкурентных сил рынка АТП
Таким образом, среди конкурентных сил, влиянию которых подвержено ООО
«АТП Приморье-Арсеньев», следует выделить конкуренцию между действующими АТП, а
также влияние поставщиков и покупателей.
Также необходимо провести анализ внутренней среды, которая оказывает
постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование
организации, а также является причиной успеха или неудачи реализации
стратегических целей.
Внутренняя среда имеет несколько срезов:
1) кадровый срез внутренней среды: взаимодействие менеджеров и рабочих;
наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование;
создание и поддержание отношений между рабочими;
2) организационный срез: коммуникационные процессы; организационные
структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности;
иерархию подчинения;
) производственный срез: изготовление продукта; снабжение и
ведение складского хозяйства; обслуживание технического парка; осуществление
исследований и разработок;
) маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает
следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции: стратегия продукта,
стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор
рынков сбыта и систем распределения;
) финансовый срез: процессы, связанные с обеспечением эффективного
использования и движения денежных средств в организации: поддержание должного
уровня ликвидности и обеспечение прибыльности; создание инвестиционных
возможностей.
Анализ внутренней среды ООО «АТП Приморье-Арсеньев» представлен в таблице
7.
Таблица 7 - Анализ внутренней среды ООО «АТП Приморье-Арсеньев»
|
Аспекты
|
Хорошо
|
Удовл.
|
Плохо
|
Примечания,
комментарии
|
|
Организационный
1. Коммуникации 2. Организационная структура 3. Нормы, правила, процедуры. 4.
Распределение прав и ответственности.
|
+
|
+ +
|
+
|
На предприятии
не развита система коммуникаций, отсутствует локальная внутрифирменная сеть.
Организационная структура не отвечает существующим требованиям развития
предприятия: отсутствуют специалисты по таким важным направлениям, как
маркетинг, стратегическое управление и планирование. Не отвечает требованиям
эффективного управления численность специалистов по кадрам (1 человек).
Распределение прав и ответственности осуществлено не эффективно (нарушен принцип
единоначалия) некоторые задания персонал получает от нескольких
руководителей.
|
|
Кадровый 1.
Подбор, отбор, найм. 2. Обучение, продвижение. 3. Мотивация. 4. Оценка,
персонала.
|
|
+ +
|
+ +
|
Отсутствует
применение на предприятии современных методов подбора и найма персонала.
Специалист по кадрам осуществляет только учетные функции, а содержательные-
аналитические и организационные аспекты деятельности по управлению персоналом
остаются не реализованными. Неудовлетворительное использование форм материального
и морального стимулирования работников, отсутствие
|
|
|
|
|
эффективной
системы обучения персонала, в основном из-за высоких затрат на данное
мероприятие
|
|
Производственный
1. Процесс реализации услуг. 2. Система планирования. 3. Система контроля. 4.
НИОКР. 5. Качество.
|
+
|
+ +
|
+ +
|
Отсутствует
реализация новых маршрутов, предприятие не осуществляет международные
перевозки, также отсутствует услуги по подготовке грузов, системы
техобслуживания. Отсутствует инвестирование в новые транспортные средства.
|
|
Маркетинговый 1.
Рыночный сегмент. 2. Продукт. 3. Ценообразование. 4. Распределение. 5.
Система продвижения товара.
|
|
|
+ + + + +
|
На предприятии
нет службы сбыта, маркетинга, поэтому не эффективно проводятся работы по
изучению рынка.
|
|
Финансовый 1.
Поддержание ликвидности. 2. Обеспечение прибыльности 3. Инвестиционная
политика.
|
+ +
|
|
+
|
Отсутствует
гибкость ценообразования, ограниченное число льготных пассажиров.
Прибыльность поддерживается регулярностью и большим количеством маршрутов на
внутренних и междугородних рейсах. Инвестиционная политика не осуществляется.
Не привлекаются заемные средства, кредит в
|
|
|
|
|
качестве
финансирования программы по обновлению траспортных средств предприятия
|
Таким образом, можно сделать следующие выводы, что повышение
эффективности кадровой работы, повышение уровня маркетинговых исследований,
обновление парка транспортных средств и разработка новых рейсов по
международному направлению положительно повлияет на текущую деятельность и
развитие предприятия.
Исследование тенденций состояния компонентов внешней среды позволяет
сделать вывод, что неудовлетворительный уровень дорог, рост цен на ГСМ,
увеличение транспортных расходов, а также неудовлетворительное состояние
правового регулирования автотранспортной политики не способствует развитию
предприятия.
2.3 Анализ
действующей общей стратегии исследуемого предприятия
ООО «АТП Приморье-Арсеньев» находится и функционирует в рамках внешней и
внутренней сред. Они накладывают определенные ограничения на операционные
действия, предопределяют успешность реализации целей и задач, которые
представлены в таблице 8.
Таблица 8. Цели и задачи ООО «АТП Приморье-Арсеньев»
|
Цели
|
Задачи
|
|
Выйти с услугами
по перевозкам в Китай (расширение маршрутов) Повысить позицию среди конкурентов
г. Арсеньева
|
Разработать
новые маршруты (международные и междугородние) и услуги Расширить спектр
льгот Обновить парк транспортных средств
|
Таким образом, текущая стратегия ООО «АТП Приморье-Арсеньев» - стратегия
ограниченного роста. Эффективность реализации стратегии зависит не только от
правильности постановки целей и задач, но от результатов исследования среды,
определения миссии.
Степень реализации целей представлена в таблице 9.
Таблица 9 - Степень реализации целей и задач
|
Цели и задачи
|
Реализация
|
Причины
|
|
Разработать
новые маршруты (международные и междугородние) и услуги
|
Не реализованы
|
На предприятии
не определена миссия, целевые ориентиры предприятия. Отсутствие критериев для
всего последующего процесса принятия управленческих решений. Цели не
правильно сформулированы, не институционализированы, не осуществлено
стимулирование их реализации в ООО «АТП Приморье-Арсеньев». Не разработаны
цели и задачи таких функций, как финансы, маркетинг, кадры, т.е. стратегия
развития не детализирована функциональными стратегиями. Основой успешной
разработки стратегии являются результаты анализа внешней среды, анализа среды
в ООО «АТП Приморье-Арсеньев» не было осуществлено, поэтому не
спрогнозированы возможности и угрозы, не определены сценарии действия на
случай их возникновения, отсутствует оценка изменений, воздействующих на
различные аспекты стратегии. Не проводилось сопоставление внутренних
потенциальных возможностей, недостатков к условиям внешней среды. Не
осуществлено обследование таких функций, как маркетинг, человеческие ресурсы,
культура ООО «АТП Приморье-Арсеньев». Не исследована рыночная демографическая
статистика, изменения на рынках и в интересах потребителей. Также на
предприятии не уделено внимание таким важным критериям, как: типам сотрудников,
компетентности руководителей, подготовки исполнителей, системе
вознаграждений.
|
|
Расширить спектр
льгот
|
|
|
|
Обновить парк
транспортных средств
|
|
|
|
|
Вышеизложенное не позволило
предприятию составить грамотный стратегический план, где были бы обозначены
цели, средства их достижения, временные рамки, исполнители и ответственные
лица.
|
|
|
|
|
|
|
|
Таким образом, существующая стратегия ООО «АТП Приморье-Арсеньев»
неэффективна, т.к. нарушена методология разработки стратегии, целевые ориентиры
не мотивированы и не обоснованы, отсутствует разработка основных элементов
стратегии, что не способствует повышению уровня развития предприятия.
Для анализа стратегии предприятия, в таблице 10 представлена общая оценка
существующей стратегии ООО «АТП Приморье-Арсеньев» по 3-х бальной оценке
(3-хорошо, 2-удовлетворительно,1-плохо).
Таблица 10 - Общая оценка существующей стратегии ООО «АТП
Приморье-Арсеньев»
|
Показатель
|
Оценка
|
|
Эффективность
действующей стратегии компании
|
1
|
|
Конкурентоспособность
АТП по ценам и издержкам
|
2
|
|
Устойчивость
конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками
|
2
|
|
Эффективность
усилий по привлечению новых потребителей услуг АТП
|
2
|
|
Прибыльность АТП
по сравнению с конкурентами
|
2
|
|
Репутация и
имидж
|
2
|
|
Финансовое
состояние
|
2
|
|
Эффективность
финансового управления
|
1
|
Таким образом, анализ стратегии по выше представленным показателям
позволяет сделать вывод о неэффективности стратегических ориентиров ООО «АТП
Приморье-Арсеньев». Неудовлетворительное финансовое и рыночное положение
объекта исследования свидетельствует о некачественно разработанной стратегии.
3. Разработка
стратегии развития ООО «АТП Приморье-Арсеньев» и оценка ее эффективности
.1 Разработка
мер по оптимизации системы управления
Современное состояния системы управления ООО «АТП Приморье-Арсеньев»
согласно проведенному анализу неэффективно, о чем также свидетельствует
некачественная разработка стратегии предприятия и отсутствие мероприятий и
результатов от ее реализации. Поэтому совершенствование системы управления
должно подразумевать не изменение механизма функционирования системы управления
предприятия, а изменение его ориентации (внутренней на внешнею). В общем виде
систему управления во всех сферах деятельности можно представить в виде так
называемой «петли управления», включающей циклическую последовательность
следующих этапов: прогноз - планирование - контролируемая деятельность по
реализации планов - учет и анализ результатов - коррекция прогнозов и планов
(рисунок 7).
Рисунок 7 - Система управления
В таблице 11 представлены мероприятия по оптимизации системы управления
ООО «АТП Приморье-Арсеньев».
Таблица 11 - Мероприятия по оптимизации системы управления ООО «АТП
Приморье-Арсеньев»
|
Этапы управления
|
Контролируемые
показатели
|
Мероприятия
|
|
Прогноз
|
- темп роста
отрасли; - динамика спроса на услуги (пассажирские, грузовые перевозки, СТО);
- динамика численности населения; - тенденции развития отраслей региона; -
динамика уровня доходов населения (уровень средней заработной платы); - число
конкурентов.
|
Необходимо
осуществлять изучение: - информационных сайтов исполнительной и
законодательной власти (изучение проектов нормативных актов в отрасли
перевозок, а также изучение программ социальной поддержки населения и
автотранспортных предприятий); - мониторинг нормативных документов
Министерства Транспорта, Росавтодора, а также эффективность управления
автомобильными дорогами (качество ремонта дорог, перечень отремонтированных
дорожных трасс); - изучение данных Федеральной службы государственной статистики
(уровень доходов населения, динамика его численности); - экспертные обзоры по
отрасли (число конкурентов, их объемы рынка).
|
|
Планирование
|
- прирост объема
рынка (прогнозируемый количественный показатель); - прирост прибыли
(прогнозируемый количественный показатель); - увеличение числа клиентов
(прогнозируемый количественный показатель).
|
Мероприятия: -
разработать целевые ориентиры предприятия с использованием SWOT-анализа; -
определить внутренний потенциал для реализации целей; - определить базовую стратегию
ООО «АТП Приморье-Арсеньев» с использованием матрицы БКГ, либо матрицы
МакКинси. Обе эти матрицы помогают увидеть: какая услуга сегодня
конкурентоспособна, а какую нужно либо дорабатывать, либо убирать из линейки
услуг. На основе анализа, разработать план, в котором определить: зоны
ответственности, ресурсы (в том числе временные).
|
|
Реализация
планов
|
- эффективное
расходование ресурсов предприятия и выполнение бюджета; - полнота доведения
конкретных задач до сотрудников, обеспечение их всеми необходимыми ресурсами,
в т.ч. полномочиями; - эффективность коммуникаций.
|
Необходимо
организовать эффективную работа с персоналом (обучение, мотивацию),
осуществить требуемые установленными целями изменения организационной
структуры (введение новой службы маркетинга и стратегического управления,
увеличение численности специалистов по кадрам), создание мотивации для
реализации целей (помощь: консультации с руководителями и специалистами
других отделов) на всех этапах реализации планов, предоставление ресурсов и информации,
введение денежной выплаты при успешной реализации планов (успешность может
характеризоваться таким параметрами, как: отсутствие превышения бюджета
ресурсов и времени, инициативность, ответственность, успешная реализация
поставленных задач), а также повысить эффективность коммуникаций.
|
|
Коррекция
прогнозов и планов
|
- достижение
спрогнозированных количественных показателей.
|
Необходимо
установить параметры реализации стратегии: количественные и качественные
показатели эффективности реализации планов, выявить объекты контроля,
программу мониторинга за отклонениями от намеченных целей, а также разработку
методов корректировки.
|
Таким образом, в таблице 11 представлены основные мероприятия по
оптимизации системы управления. Предложенные мероприятия целесообразно в рамках
одного из видов стратегического управления. Для ООО «АТП Приморье-Арсеньев»
целесообразно осуществлять управление на основе решения стратегических задач,
т.к. предприятие ориентируется на тактическую выживаемость, в основе которой лежит
сохранение позиций предприятия в базовых сферах деятельности; события, которые
могут произойти, полностью или частично предсказуемы, но для реакции на них
менять общую линию поведения предприятия невозможно или нецелесообразно. Решая
стратегические задачи, ООО «АТП Приморье-Арсеньев» будет иметь возможность
своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной ситуации, в
значительной степени смягчить ее негативные последствия либо с максимальной
выгодой для себя использовать открывающиеся возможности.
Реализация данного вида управления позволит предприятию:
- постоянно наблюдать за всеми тенденциями;
- проводить анализ и обнаруживать опасности и новые
возможности;
- эффективно проводить оценку важности и срочности решения
вновь возникающих задач на основе их классификации: самые срочные и важные
задачи, требующие немедленного решения; важные задачи средней срочности,
которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; важные, но
несрочные задачи, требующие постоянного контроля; задачи, представляющие собой
ложную тревогу и не заслуживающие внимания;
- оперативно подготавливать и принимать решения;
- обновлять список проблем и их приоритетности.
Также для повышения эффективности управления необходимо уделить внимание
следующим вопросам:
- формализация процесса планирования и включение в функциональные
обязанности руководителей среднего звена подготовки информации стратегического
характера гарантирует, что многие перспективные предложения не пройдут мимо
внимания службы маркетинга и стратегического управления, занимающихся
разработкой стратегии организации;
- т.к. финансовые ресурсы выполняют одну из важнейших функций для
реализации предложенных мероприятий, то необходимо проводить финансовый анализ
предприятия, для уяснения его текущего экономического состояния и прогнозов
развития, а также определения запаса его финансовой прочности;
- важно создать систему стимулирования предложений, связанных с разработкой
новых услуг и технологий при их реализации;
- АТП должно заботиться о повышении уровня образования своих
работников, наилучшим подходом является обучение через деятельность, т. е.
непосредственное вовлечение в решение реальных проблем;
- продвижение сотрудников на основе их компетентности позволит
обеспечить постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и
талантливых технических специалистов и административных работников.
Требуются следующие улучшения производственного характера:
- повышение квалификации рабочих, повышение качества ремонта с соблюдением
временного графика, экономное и рациональное использование материальных и
финансовых ресурсов ООО «АТП Приморье-Арсеньев»;
- устранение чувства дистанции, вызываемого символами статуса,
приведет к улучшению взаимоотношений между сотрудниками и облегчит переход к
коллективной работе;
- постановка кратковременной цели перед каждым сотрудником в
начале работы, доходчивое ее объяснение, приведет к тому, что сотрудники будут
относиться с энтузиазмом к работе.
Таким образом, меры по усовершенствованию системы управления ООО «АТП
Приморье-Арсеньев» представлены в виде научного стратегического управления и
основываются на необходимости учета специфики внешней среды, которая
преобладает в дальнейшем содержании всех последующих этапов системы управления.
.2 Разработка
элементов стратегии развития
К элементам стратегии, прежде всего, относится система целей, включающая
миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии -
политика, или совокупность конкретных правил организационных действий,
направленных на достижение поставленных целей. Наконец, третьим элементом
стратегии является система конкретных действий по реализации принятой политики.
Для разработки представленных элементов стратегии необходимо воспользоваться
SWOT-анализом, который позволит определить стратегические ориентиры, определив
доступные ресурсы, необходимые для ее реализации. В таблице 12 представлена
матрица SWOT - анализа ООО «АТП
Приморье-Арсеньев».
Таблица 12 - Матрица SWOT -
анализа предприятия ООО «АТП Приморье-Арсеньев»
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
-стабильность
правительства; -рост покупательской способности; -повышение силы имиджа
транспортного предприятия; -увеличение количества потребителей; - повышение
темпа роста отрасли - контролируемый рост инфляции; - появление новых
автотранспортных средств; - развитие программ, позволяющих приобрести
автотранспортные средства в кредит по низким ставкам; - развитие технологий
НИОКР; - увеличение количества технологических инноваций.
|
-увеличение
налогов; -отток населения из Дальневосточного региона; -повышение расходов
автотранспортного предприятия; -увеличение безработицы в России; - изменения
в законодательстве РФ; - рост тарифов ЖКХ, цен на горюче-смазочные материалы;
-развитие «теневого» бизнеса; -неудовлетворительный уровень качества дорожных
сетей РФ; - увеличение количества и размера компаний-конкурентов в отрасли
|
|
-удобное
расписание маршрутов; -широкий охват услугами всего Приморского и
Хабаровского краев (пассажирские перевозки), охват всей территории РФ
(грузовые перевозки); -высокая прибыльность ; -наличие ремонтной базы;
-предоставление льгот.
|
-обновление
транспортных средств; -расширение бизнеса, приобретение автотранспортных
средств; -разработка новых маршрутов и расписания.
|
-поиск новых
поставщиков материалов, ГСМ с более выгодными условиями сотрудничества,
ценами; - осуществление работы в сфере маркетинга и продвижения услуг;
повышение эффективности коммуникаций на предприятии.
|
|
Слабые стороны
|
Поле «СЛВ»
|
Поле «СЛУ»
|
|
- отсутствие
работ по стратегическому управлению и маркетингу; - не эффективная работа по
такому направлению, как управление персоналом; - отсутствует разработка новых
маршрутов и услуг: международные перевозки, СТО, услуги по подготовке грузов;
- отсутствует программа по инвестированию покупки новых автотранспортных
средств; - не удовлетворительный уровень безопасности и комфортности
транспортных средств; - ограниченное число льгот.
|
- увеличение
числа специалистов по кадрам; - осуществление аналитических и организационных
функций специалистов по кадрам, направленных на повышение эффективности таких
функций, как найм, обучение, продвижение, мотивация; - увеличение рыночной
доли посредством введения новых услуг для потребителей.
|
- разработка
политики ценообразования; - расширение списка льготных пассажиров; -
проведение периодических акций по снижению цен на услуги.
|
Для обоснования целей и задач предприятия, также необходимо изучить
тенденции рынков автотранспортных перевозок, СТО и транспортной обработки
грузов (таблица 13).
Таблица 13 - Тенденции рынка
|
Рынок
|
Характеристика и
динамика
|
Привлека-тельность
|
|
Перевозки
|
На современном
этапе развития экономики российский автомобильный транспорт, как и в
большинстве развитых стран, играет важнейшую роль в обеспечении
экономического роста и социального развития государства. За последние годы
автомобильный транспорт страны выполняет около 60% перевозок грузов и около
55% перевозок пассажиров, а с учетом личных легковых автомобилей - не менее
65% пассажиров, с тенденцией дальнейшего увеличения этих показателей.
Перевозки грузов и пассажиров осуществляют около 450 тыс. предприятий и
организаций различных отраслей экономики и индивидуальных предпринимателей.
Парк автотранспортных средств для перевозок грузов достиг 4,6 млн. ед., в том
числе в организациях отраслей экономики - 2,6 млн. ед. и в индивидуальной
собственности граждан - 2,0 млн. единиц. Для пассажирских перевозок в стране
насчитывается более 700 тыс. автобусов. Основные фонды автомобильного
транспорта, включая дорожную инфраструктуру, оцениваются в размере около 11%
от всех основных фондов страны, а ежегодные затраты по оказанию
автотранспортных услуг составляют свыше 850 млрд. руб. в год или около 9% от
ВВП страны. Значительное развитие получили международные автомобильные
перевозки. В 2011 году перевезено грузов около 30 млн.т и 11,3 млн. пассажиров,
в том числе российскими перевозчиками соответственно 11 млн.т и 5,2 млн.
пассажиров. На территории Российской Федерации действуют более 6,1 тыс.
междугородных автобусных маршрутов. На этом виде сообщения автомобильный
транспорт успешно конкурирует с железнодорожным транспортом. Значительное
развитие получил личный легковой автотранспорт. За последние 10 лет парк
личных легковых автомобилей удвоился и составил более 23 млн. единиц, а в
Москве он увеличился в 10 раз и достиг 3 млн. единиц. Автомобильный транспорт
является одной из важнейших составляющих транспортного обеспечения
безопасности страны в особый период. К 2016 году будут достигнуты следующие
основные показатели развития автомобильного транспорта: - объем основных автотранспортных услуг (перевозки
грузов и пассажиров) возрастет на 33-35%, а в международном сообщении - не
менее чем на 65-70%; объем перевозок грузов в контейнерах и транспортных
пакетах, в том числе по интермодальной технологии, увеличится не менее чем в
3,0 раза, а уровень освоения
|
+
|
|
-
контейнеро- и
пакетопригодной продукции достигнет 50-55%; - на междугородных перевозках на 35-40% сократятся
порожние пробеги грузовых автомобилей, в 2 раза увеличится их
производительность и в 1,25 раза возрастет скорость товародвижения; - доля коммерческого грузового
автотранспорта (в том числе транспорта общего пользования) в объеме
транспортной работы возрастет не менее чем в 1,5 раза; - повысится конкурентоспособность
российских международных автомобильных перевозчиков, их доля в объеме перевозок
грузов возрастет не менее чем в 1,5 раза; транспортная подвижность населения
страны и качество его обслуживания пассажирским автотранспортом повысится не
менее чем на 15-20%, на междугородных линиях и в сельской местности в 1,2
раза возрастет количество автобусных маршрутов и повысится регулярность
движения автобусов; - снизится
негативное влияние автотранспорта на окружающую среду и повысится
безопасность дорожного движения на 12-15%, что может быть оценено в размере
до 1,5% от ВВП; - суммарные транспортные
издержки при выполнении основных автотранспортных услуг сократятся на 25-30%,
что даже без учета внеотраслевого эффекта составит не менее 400 млрд. руб. в
год. Доля автомобильного транспорта в объеме перевозок грузов, осуществляемых
всеми видами транспорта, с учетом объема перевозок промышленным
автотранспортом, повысится до 70-75%, а в объеме перевозок пассажиров, с
учетом выполняемых поездок личным легковым автотранспортом, - не менее 77%.
|
|
|
СТО
|
Экономичная и
эффективная работа автомобильного транспорта обеспечивается рациональным
использованием многомиллионного парка подвижного состава - грузовых и
легковых автомобилей, автобусов, прицепов и полуприцепов. По данным
статистики, половина автопарка страны - машины старше 10 лет (50 %).
Автомобилей возрастом от 5 до 10 лет - 30,5%; от 0 до 5 лет - 19,5%. В
создавшихся условиях актуальным становится вопрос о своевременном и
качественном техническом обслуживании и ремонте автотранспорта. Определяющими
условиями увеличения срока службы и повышения производительной работы
автотранспортных средств являются их грамотная эксплуатация и техническое
обслуживание.
|
+
|
|
Эффективную
работу автотранспорта обеспечивает автосервис, основное назначение которого -
сохранение потребительских качеств и физических свойств транспортных средств:
снижение интенсивности износа узлов и деталей, предупреждение дефектов в
работе узлов, агрегатов, двигателя. Этот сектор бытового обслуживания
населения динамично развивается, однако остается очень молодым. Прогнозы
развития рынка СТО: 1 Увеличение количества автомобилей в собственности
граждан, повышающее спрос на техническое обслуживание и ремонт
автотранспорта. 2 Формирование российских сетей с участием крупных зарубежных
сетевых операторов из независимых автосервисных предприятий 3 Усложнение
управленческих технологий и опора на множественные источники доходов
(торговля запчастями и сопутствующими товарами, дополнительное оборудование,
дополнительные услуги). 4 Увеличение объема кузовных и малярных работ
вследствие увеличения количества ДТП из-за возрастающей плотности движения на
дорогах. 5 Увеличение объема работ по дополнительному оборудованию,
обеспечивающему повышенный комфорт водителям и пассажирам транспорта. 6 Рост
спроса на тюнинг. 7 Острый дефицит квалифицированных кадров и рост спроса на
их подготовку. 8 Повышение спроса на техническую информацию и новые средства
ее систематизации и использования.
|
|
|
Транспортная
обработка грузов
|
В настоящее
время на российском рынке работают около 4 тыс. компаний, предоставляющих
транспортно-экспедиторские услуги (компании, зарегистрированные на территории
РФ, включая их филиалы в регионах) - в том числе, более 3 тыс. перевозчиков и
1 тыс. экспедиторов (операторы или агенты). Более 760 компаний позиционируют
себя как складские операторы. Условно к логистическим провайдерам,
предоставляющим комплекс услуг по экспедированию и временному хранению
грузов, можно отнести менее 260 компаний. Лишь незначительное число их (менее
5%) могут быть позиционированы как 3PL-провайдеры, способные решать все
вопросы логистической направленности для своих клиентов, включая оптимизацию
бизнес-процессов на протяжении всей цепочки поставок. Основная масса
экспедиторских и логистических компаний расположена в Москве и
Санкт-Петербурге, а также в портовых городах и региональных центрах. Около
30%
|
+
|
|
транспортно-логистических
компаний зарегистрированы в ЦФО (в том числе, более 20% - в Москве), 28% - в
Приволжском ФО, 18% - в Уральском ФО и 10% - в Северо-Западном ФО (в том
числе, 9% - в Санкт-Петербурге). Наиболее очевидной тенденцией развития в
среднесрочной перспективе будет создание крупных транспортно-логистических
холдингов. Тенденции развития: 1) повышение спроса на услуги складирования,
перемещения и хранения вследствие глобализация международной торговли, которая
ведет к увеличению товарообмена между странами и росту перевозок; 2)
изменение направлений основных грузоперевозок в международном товарообмене в
связи с быстрым ростом экономики Китая, других развивающихся государств
Азиатско-Тихоокеанского региона (АТР), что вызовет значительное увеличение
интенсивности грузоперевозок и услуг по транспортной обработке грузов между
странами АТР и Россией.
|
|
В таблице 14 определены цели и задачи, принципы, миссия, ценности ООО
«АТП Приморье-Арсеньев».
Таблица 14 - Цели, задачи, принципы, миссия, ценности ООО «АТП
Приморье-Арсеньев»
|
Компоненты
стратегии
|
Содержание
|
|
Миссия
|
обеспечить
качественное транспортное обслуживание клиентов для установления долгосрочных
партнерских отношений с имеющимися потребителями и привлечения новых.
|
|
Цели и задачи
|
1) Увеличить
свою долю на рынке автотранспортных услуг Приморского края (долгосрочные - до
20%, прогноз оценки по пяти бальной системе - 4), повышение
конкурентоспособности - оценка 4. 2) Выход на рынок международных перевозок (долгосрочные
- КНР, охват рынка - оценка 5) 2) Снизить издержки, связанные с перевозками и
обслуживанием парка автомобилей (среднесрочные - на 15%: базовый период 2012
г.), оптимизация цен (оценка 3) 3) Сократить временные затраты и транспортные
расходы (краткосрочные - на 10%: базовый период 2012 г.). 4) Расширить
ассортимент и качество сопутствующих услуг и маршрутов (краткосрочные, оценка
- 5). 5) Увеличить парк автотранспортных средств (среднесрочные - до 200 ед.:
базовый период 2012 г.).
|
|
6) Оснастить
автотранспорт специальными средствами для проведения мониторинга, повышения
безопасности и комфортности (краткосрочные - тахографы, система Глонасс). 7)
повышение эффективности кадрового, финансового, маркетингового управления
(прогноз оценки - 5) Показатель эффективности: увеличение выручки на 50%:
базовый период 2012 г. увеличение себестоимости на 10% (в связи с ростом
объема услуг): базовый период 2012 г.
|
|
Принципы
|
Безопасность и
удобство для потребителей услуг; ориентация на потребителя услуг.
|
|
Ценности
|
-
довольный потребитель; - персонал; - репутация; - профессионализм;
- качество услуг и транспортных средств.
|
|
Видение
|
современное
автотранспортное предприятие, направленное на максимальное удовлетворение
потребностей самых разных групп потребителей
|
|
Стратегия
|
Стратегия роста
- увеличение числа маршрутов (в т.ч.международные) и сопутствующих услуг
(транспортная переработка грузов, техническое обслуживание и ремонт).
|
Проведенный анализ среды и разработанная стратегия позволяют определить
содержание третьего элемента стратегии - системы конкретных действий (таблица
15).
Таблица 15 - Система мероприятий для реализации целей и задач ООО «АТП
Приморье-Арсеньев»
|
Направление
|
Мероприятия
|
Получаемые
выгоды и преимущества
|
|
Производ-ственная
сфера
|
В рамках стратегии
развитии нужно попытаться увеличить продажи за счет разработки новых
маршрутов и услуг. Так, на сегодняшний день ООО «АТП Приморье-Арсеньев»
осуществляет такие маршруты: Внутригородские - маршрут № 1;Междугородние -
пункты назначения - г.Владивосток, г.Хабаровск, г. Уссурийск, г.Находка,
г.Артем, все населенные пункты на пути следования в данные города.
Предложено:
|
Получение
клиентами всего спектра услуг: от складирования до доставки в пункт
назначения (грузовые перевозки Страхование позволит обеспечить гарантию
сохранности грузов клиентов, снизит потери
|
|
Расширить
внутригородские маршруты - ввести маршрут № 3. Междугородние - г.Лесозаводск,
г.Дальнегорск, г.Дальнереченск, п. Кавалерово, п.Терней, п. Пластун (северные
районы Приморского края). Осуществлять перевозки пассажиров и грузов по
международному направлению (актуальность - расширение числа перевозок на
данному маршруту, увеличение спроса на данные услуги): Дунин; Суйфэньхэ;
Хуньчунь; Муданьцзян. Введение системы страхования грузов (сотрудничество только
с крупными страховыми копаниями) Внедрение новых услуг: транспортная
обработка грузов (разгрузка, хранение, складирование). Транспортная обработка
грузов является довольно распространенным явлением, как сопутствующая услуга
компаний по грузоперевозке; техническое обслуживание и ремонт (техническое
обслуживание и ремонт автомобильного транспорта и транспортного оборудования
в соответствии с требованиями нормативно-технических документов; выбор узлов
и агрегатов транспорта для замены в процессе эксплуатации автомобильного
транспорта; проведение работ по техническому обслуживанию и ремонту
транспорта; наладка и эксплуатация оборудования для технического обслуживания
и ремонта транспортных средств; проведение стандартных и сертификационных
испытаний). Для повышения комфорта и безопасности пассажиров, работников ООО
«АТП Приморье-Арсеньев», грузов необходимо осуществлять контроль и постоянную
диагностику автотранспортных средств, осуществлять приобретение новых более
комфортных автобусов, а также периодически осуществлять медицинское
обследование водителей.
|
при
транспортировки грузов Повысить уровень привлекательности предприятия
Увеличить экономические показатели Снижение расходов)
|
|
Также необходимо
установить на все эксплуатируемые автотранспортные средства систему Глонасс,
которая позволяет осуществлять: определение местоположения транспортного
средства в любой момент времени; возможность в любой момент узнать его
скорость и направление движения; контроль расхода горючего; возможность
мониторинга движения транспорта в пределах города с последующей его
оптимизацией; повышает безопасность на дороге. Навигационные системы, а так
же установленные в топливных баках счетчики топлива, объединенные в один
мониторинговый комплекс позволяют легко отслеживать уровни расхода топлива и
длину пройденного маршрута. Как известно, хищения топлива - одно из
распространенных нарушений в автопарках, приносящий убыток всему бизнесу ООО
«АТП Приморье-Арсеньев». Технические средства на базе ГЛОНАСС мониторинга
позволят резко ограничить эти расходы. Еще одно необходимое мероприятие -
установка тахографов - прибор для регистрации скорости, пробега и времени
труда и отдыха водителей, что позволит контролировать время, проведенное
водителем за рулем. Основные задачи, которые позволит решить установка
тахографов в транспортные средства ООО «АТП Приморье-Арсеньев»: повысит
безопасность дорожного движения путем соблюдения режимов труда и отдыха
водителей; увеличить ресурс двигателя, шин, тормозных механизмов и автобусов
и машин в целом; исключить несанкционированные поездки т.к. весь маршрут
(скорость-пробег- время) непосредственно фиксируется на тахограмме или
карточке водителя; дать объективную оценку профессиональных качеств водителя;
беспрепятственно участвовать в перевозках по территории зарубежных
государств; обеспечить социальную и правовую защиту водителей. Тахограмма
является документом и может,
|
|
|
служить
доказательством вины или не виновности в суде; ввести на ООО «АТП
Приморье-Арсеньев» объективной системы подсчета заработной платы по
фактическому объему выполненных работ, что достигается документированием на
тахограмных дисках и картах водителей всего объема выполненных работ;
обеспечить объективный расчет с заказчиком за фактически выполненную работу
по перевозке грузов и простоев по различным причинам.
|
|
|
Меркетин-говые
мероприятия
|
Создание службы
маркетинга и стратегического управления, основными функциональными
обязанностями которой будут: исследования рынка, оценка конкурентной среды;
определение доли рынка ООО «АТП Приморье-Арсеньев» в общем объеме рынка,
сегментирование рынка, исследования потребителей, анализ компонентов и
факторов внешней и внутренней среды с использованием имеющихся методов;
выработка стратегических направлений деятельности, целей, задач, рекомендаций
по работе подразделений, корректировке ассортимента продукции и услуг,
программе продвижения (в т.ч. рекламной кампании),проведение исследований по
всем услугам, проведение исследований по новым услугам и перспективным
направлениям.
|
Повышение
эффективности сбыта услуг и рекламных мероприятий
|
|
Кадровое
управление
|
Увеличение числа
специалистов по кадрам до 2 человек (согласно рекомендациям численность
специалистов по кадрам и управлению персоналом должно составлять 2 % от числа
персонала). Расширение функциональных обязанностей данных специалистов:
разработка (совместно с руководителями) кадровой политики; планирование
кадровой работы; планирование, организация подготовки, переподготовки и
повышения квалификации рабочих кадров, специалистов и руководителей; анализ
профессионального, возрастного и образовательного состава персонала; изучение
причин текучести персонала и разработка мер
|
Снижение
текучести кадров Получение объективной и достоверной информации об уровне
компетенций персонала Ускорение и облегчение кадрового документооборота
Формирование системы управления персоналом с учетом стратегии предприятия
Повышение эффективности
|
|
по ее снижению;
контроль найма и отбора рабочих, а также специалистов требуемой квалификации,
необходимого уровня и подготовки; комплектование организации с учетом
перспектив ее развития руководящими, рабочими кадрами и специалистами;
аттестация персонала (совместно с руководителями); поддержание деловых связей
со службами занятости и другими источниками персонала; разработка средств и методов
мотивации и стимулирование труда работников; разработка планов социального
развития персонала; составление штатного расписания организации (совместно с
руководителями); оформление приема, перевода и увольнения работников;
разработка и внедрение систем оплаты труда (совместно с руководителями);
создание резерва кадров и его обучение (совместно с руководителями);
использование компьютерной техники при обработке периодической отчетности и
анализе выполнения планов по кадровой работе; применение законов о труде,
решение правовых вопросов в трудовых отношениях; организация работы с
увольняющимися работниками; ведение личных дел; рассмотрение писем, жалоб,
заявлений. Повышение эффективности кадровых процессов: Найм, отбор -
использовать такие методы найма, как размещение объявление в СМИ, данные ЦЗН,
кадровых агентств. Для снижения вероятности приема на работу сотрудника, с
отсутствием нужных личностных качеств, знаний, умений и навыков использовать
в период отбора такие методы: собеседование (в т.ч. профессиональное),
анкетирование, тестирование. Повышение уровня знаний должно идти в ООО «АТП
Приморье-Арсеньев» по следующей последовательности: оценка, программа
обучения, обучение, контроль обучения.
|
использования
способностей и профессиональных навыков каждого отдельного работника в
реализации конечных целей АТП
|
|
Направления
обучения: производственно-технические курсы; курсы целевого назначения;
обучение рабочих вторым и смежным профессиям; экономическое обучение. Можно
использовать такие формы и методы обучения: на рабочем месте (презентации,
игры, лекции, семинары, инструктаж, демонстрация), вне рабочего места (курсы
повышения квалификации, стажировки). Необходимо разработать программу
продвижения персонала, основанную на применении таких форм продвижения:
квалификационное (повышение квалификационного разряда в пределах своей
профессии - в основном для водителей), административное продвижение,
социальное продвижение (направление на обучение в учебное заведение за счет
средств предприятия; участие в рационализаторской и изобретательской работе -
в основном специалисты бухгалтерии, планово-производственного отдела,
экономист). Последний аспект кадровой стратегии - повышение уровня мотивации
и стимулирования персонала, который может быть достигнут за счет применения:
оплаты труда, выплаты премий, оказание помощи, оптимизация рабочего места,
обучение персонала, снижение уровня контроля.
|
|
|
Финансовое
управление
|
Цель финансового
управления - повышение рентабельности и прибыльности, оптимизация финансовых
ресурсов. Мероприятия: анализ степени использования оборудования/имущества
предприятия с тем, чтобы определить перечень имущества, не используемого в
текущей хозяйственной деятельности; обсуждение с производственным персоналом
какое оборудование является необходимым для поддержания текущего и ожидаемого
уровня оказываемых услуг, возможности оптимизации использования помещений или
возможности нахождения подрядчика для выполнения некоторых производственных
процессов на стороне;
|
Снижение
расходов на содержание оборудования и площадей Повышение ликвидности,
финансовой устойчивости, кредитоспособности и платежеспособности предприятия
|
|
определение
круга потенциальных покупателей/пользователей излишнего
оборудования/имущества посредством изучения конкурентов или возможностей
альтернативного использования рассматриваемого имущества; выбор наиболее
подходящих каналов коммуникации для эффективного доведения до участников
рынка предложения о продаже/сдаче в аренду имущества; сдача в аренду/продажа
мало используемого оборудования / имущества; создать стимулы своим клиентам
по грузовым перевозкам быстрее платить по счетам путем предоставления
специальных скидок; создать систему оценки клиентов по грузовым перевозкам,
которая бы суммировала все риски, связанные с таким деловым партнером. Общая
зависимость предприятия от такого партнера будет включать его дебиторскую
задолженность, товары на складе, подготовленные к отгрузке, продукцию в
производстве, предназначаемую этому клиенту. установить формальные лимиты
кредита каждому клиенту, которые будут определяться общими отношениями с этим
клиентом, потребностями в денежных средствах, и оценкой финансового положения
конкретного клиента; разделить поставщиков на категории по степени их
важности для деятельности и прибыльности предприятия. Интенсифицировать
контакты с критически важными поставщиками с тем, чтобы укрепить
взаимопонимание и стремление к сотрудничеству; найти альтернативных
поставщиков, предлагающих более выгодные условия, и использовать эту
информацию для дальнейших переговоров с нынешними поставщиками; улучшить
деятельность в области заказов на снабжение путем внедрения более эффективных
контрольных процедур, таких как централизация хранения и отпуска
|
|
|
материалов и
оборудования, перераспределение площадей хранения или улучшение/минимизация
документооборота. Работать более плотно с поставщиками над вопросами
ускоренной поставки и предоставлять им стимулы в виде более привлекательных
для них условий оплаты; исследовать финансовые условия краткосрочного
финансирования, предлагаемого банками, и варианты их улучшения; уменьшение
затрат на содержание автотранспорта, представительские расходы; снижение
кооперационных рисков при сотрудничестве с постоянным кругом поставщиков
основных материалов, оборудования, транспортных средств, заключение
долгосрочных договоров с учетом оптимальных партий закупок.
|
|
Таким образом, сформулированные элементы стратегии позволят компании
реализовать стратегические цели и задачи, повысить эффективность деятельности в
каждом функциональном подразделении.
Реализация предложенных мероприятий позволит увеличить рыночную долю до
планируемых значений; повысить конкурентоспособность предприятия за счет
повышения уровня безопасности и расширения спектра услуг и количество и
направлений маршрутов; эффективно реализовать финансовое и кадровое управление.
.3 Оценка
эффективности предложенных мер и выбор общей стратегии
Оценка эффективности мероприятий произведена на основе планируемых
экономических показателей предприятия и представлена в таблице 16.
Таблица 16 - Экономические показатели эффективности предложенных мер
|
показатели
|
2012
|
отчетный год
|
Отклонение, ±
|
|
1. Выручка тыс.
руб. (увеличение на 50%)
|
97363
|
146045
|
+48682
|
|
2.
Себестоимость, тыс. руб. (увеличение на 10%)
|
93941
|
103335
|
+9394
|
|
3. Валовая
прибыль, тыс. руб.
|
3422
|
42710
|
+39288
|
|
4. Прочие
расходы (в т.ч. ориентировочные расходы на реализацию стратегии), тыс. руб.
|
168
|
36780
|
+26612
|
|
5. Чистая
прибыль, тыс. руб.
|
2602
|
4744
|
+2142
|
|
6.
Рентабельность продаж, %.
|
2,67
|
3,25
|
+0,58
|
Таким образом, планируется увеличение выручки от реализации услуг на
48682 тыс. руб. Рост увеличения объемов услуг приведет к увеличению
себестоимости на 9394 тыс. руб.
Реализация мероприятий позволит увеличить валовую прибыль на 39288 тыс.
руб., чистую прибыль на 2142 тыс. руб., а рентабельность продаж на 0,58%.
Для более полной оценки мероприятий в таблице 17
произведена качественная оценка (на основе таблицы 14), которая характеризует
полноту, внутреннюю согласованность и обоснованность целей и задач (таблица
17).
Таблица 17 - Прогнозируемая оценка (до и после реализации) мероприятий
|
Показатели
|
Оценка
|
|
Очень высокая 5
|
Высокая 4
|
Средняя 3
|
Низкая 2
|
Очень низкая 1
|
|
Рыночная доля
|
|
|
|
|
|
|
Конкурентоспособность
предприятия
|
|
|
|
|
|
|
Ассортимент
услуг
|
|
|
|
|
|
|
Качество услуг
|
|
|
|
|
|
|
Ценовые предложения
|
|
|
|
|
|
|
Удобство
расписания
|
|
|
|
|
|
|
Охват услугами
населения
|
|
|
|
|
|
|
Кадровое
управление
|
|
|
|
|
|
|
Маркетинг
|
|
|
|
|
|
|
Финансовое
управление
|
|
|
|
|
|
Примечание:
После реализации; До реализации.
Так как ООО «АТП Приморье-Арсеньев» осуществляет несколько видов
деятельности, необходимо определить направления развития его единиц бизнеса.
Принятие решения по выбору общей стратегии предприятия по отношению к каждой
единице бизнеса определяется исходя из двух факторов:
1) выбора действий по отношению к внешней среде;
2) выбора действий по отношению к внутренней среде.
Для выбора стратегии ООО «АТП Приморье-Арсеньев» можно воспользоваться
матрицей GE/Mc Kinsey. Модель GE/Mc Kinsey дает определенное ранжирование всех бизнесов
корпорации (СЕБ) как кандидатов на получение инвестиций по критерию будущей
прибыли в заданной стратегической перспективе. Кроме дифференцированной оценки
СЕБ преимуществами данной модели портфельной матрицы являются более широкая
область применения, большая глубина и совершенство, гибкость (поскольку эти
факторы, показатели выбираются исходя из конкретной ситуации).
Для построения данной матрицы необходимо проанализировать
привлекательность рынка и конкурентоспособность стратегической зоны бизнеса.
Таблица 18- Привлекательность рынка (перевозки)
|
Факторы
|
Ранг
|
Балл
|
Оценка
|
|
1 Емкость рынка
|
0,3
|
5
|
1,5
|
|
2 Рентабельность
отрасли
|
0,3
|
4
|
1,2
|
|
3 Потребность в
первоначальном капитале
|
0,1
|
4
|
0,4
|
|
4
Технологическая стабильность
|
0,2
|
1
|
0,2
|
|
5 Цикличность
отрасли
|
0,1
|
3
|
0,3
|
|
Итог
|
1
|
3,4
|
3,6
|
Таблица 19 - Привлекательность рынка (сопутствующие услуги - транспортная
обработка грузок)
|
Факторы
|
Ранг
|
Балл
|
Оценка
|
|
1 Емкость рынка
|
0,3
|
2
|
0,6
|
|
2 Рентабельность
отрасли
|
0,3
|
5
|
1,5
|
|
3 Потребность в
первоначальном капитале
|
0,1
|
5
|
0,5
|
|
4
Технологическая стабильность
|
0,2
|
3
|
0,6
|
|
5 Цикличность
отрасли
|
0,1
|
4
|
0,4
|
|
Итог
|
1
|
3,8
|
3,6
|
Таблица 20 - Привлекательность рынка (сопутствующие услуги - СТО)
|
Факторы
|
Ранг
|
Балл
|
Оценка
|
|
1 Емкость рынка
|
0,3
|
3
|
0,9
|
|
2 Рентабельность
отрасли
|
0,3
|
5
|
1,5
|
|
3 Потребность в
первоначальном капитале
|
0,1
|
5
|
0,5
|
|
4
Технологическая стабильность
|
0,2
|
5
|
1,0
|
|
5 Цикличность
отрасли
|
0,1
|
5
|
0,5
|
|
Итог
|
1
|
4,6
|
4,4
|
В таблице 21 представлен анализ конкурентоспособности СЗБ.
Таблица 21- Конкурентоспособность СЗБ 1(перевозки)
|
Показатели
|
Ранг
|
Балл
|
Оценка
|
|
Качество
автотранспортных средств
|
0,3
|
3
|
0,9
|
|
Ценовые
предложения
|
0,1
|
3
|
0,3
|
|
Квалификация
персонала
|
0,1
|
3
|
0,3
|
|
Страхование
пассажиров и грузов
|
0,3
|
3
|
0,9
|
|
Сезонность
|
0,2
|
3
|
0,6
|
|
Итог
|
1
|
3,0
|
3,0
|
Таблица 22 - Конкурентоспособность СЗБ 2 (сопутствующие услуг -
транспортная обработка грузок)
|
ПоказателиРангБаллОценка
|
|
|
|
|
Производственные
площади
|
0,2
|
4
|
0,8
|
|
Цена и ассортимент
|
0,3
|
5
|
1,5
|
|
Страхование
|
0,2
|
3
|
0,6
|
|
Квалификация
персонала
|
0,2
|
3
|
0,6
|
|
Наличие
оборудования
|
0,1
|
5
|
0,5
|
|
Итог
|
1
|
4,0
|
4,0
|
Таблица 23- Конкурентоспособность СЗБ 3 (сопутствующие услуг - СТО)
|
Показатели
|
Ранг
|
Балл
|
Оценка
|
|
Производственные
площади
|
0,2
|
5
|
1,0
|
|
Ценовые
предложения
|
0,3
|
4
|
1,2
|
|
Ассортимент
услуг
|
0,1
|
5
|
0,5
|
|
Квалификация
персонала
|
0,2
|
4
|
0,8
|
|
Наличие
оборудования
|
0,2
|
5
|
1,0
|
|
Итог
|
1
|
4,6
|
4,5
|
На основе данных необходимо составить матрицу «привлекательности отрасли
- конкурентоспособность» для ООО «АТП Приморье-Арсеньев» (рисунок 8).
Рисунок 8 - Матрица GE/Mc Kinsey «привлекательность отрасли - конкурентоспособность»
Стратегические выводы из анализа на основе матрицы МакКинси очевидны: СЗБ
1,2,3 попадают в квадрат «Успех» в высокопривлекательную отрасль. Для позиции
«Успех» характерны наивысшая степень привлекательности рынка. Угрозой для ООО
«АТП Приморье-Арсеньев» может быть усиление позиций основных конкурентов.
Поэтому можно предложить стратегию роста, инвестиций. Для реализации предложена
стратегия расширения ассортимента услуг - СТО, международные перевозки,
транспортная обработка грузов.
Таким образом, разработанная стратегия роста исследуемого АТП позволит
обеспечить предприятию эффективную работу, его экономический рост, позволят
наилучшим образом реализовать технический и человеческий капитал, позволит
устранить негативные последствия угроз предприятия и снизить влияние слабых
сторон ООО «АТП Приморье-Арсеньев».
Заключение
В результате изучения теоретических подходов к разработке и оценке
стратегии развития можно сделать вывод, что стратегия развития предприятия -
комплекс политических установок предприятия и перспективных программ действий,
в рамках которых планируется достижение цели. Первоначальным этапом разработки
стратегии является определение миссии. Миссия придает организации
оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. После того как
определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом
этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет
добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается
сердцевиной стратегического управления. Разработка стратегии - это отнюдь не
составление плана действий. Разработка стратегии - это принятие решения по
поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком
направлении, развиваться организации, какое место занимать на рынке. На этапе
разработки стратегии также очень важное значение имеет анализ среды
предприятия. т.к. элементы внутренней и внешней среды организации тесно
переплетены и зависят друг от друга. Внешняя среда обеспечивает организацию
входящими ресурсами. Благодаря обратной связи на выходе организация получает
информацию для оценки результатов и последующего выбора входящих ресурсов.
Взаимодействие предприятия и внешней среды позволяет уменьшить присущую каждой
системе энтропию. Именно во внешней среде находятся ресурсы и возможности для
дальнейшего развития организации.
В результате стратегического анализа деятельности ООО «АТП
Приморье-Арсеньев» можно сделать следующие выводы: деятельность ООО «АТП
Приморье-Арсеньев» наиболее сильно подвержена влиянию социальных и
экономических факторов, т.к. уровень продаж услуг зависит от покупательской
способности граждан, находящейся в прямой зависимости от их доходов, повлиять
на данные факторы предприятие не в силах, но может разработать мероприятия для
привлечения покупателей с разным уровнем достатка, путем градации цен,
предложения услуг со скидкой. Важное значение для деятельности ООО «АТП
Приморье-Арсеньев» приобретают технологические факторы, которые позволят
завоевать конкурентное преимущество по таким показателям, как качество,
безопасность, комфорт. Исследование потребителей выявило следующее: подавляющее
число потребителей - это, прежде всего, население. На долю физических лиц,
пользующихся услугами ООО «АТП Приморье-Арсеньев» приходится 54% от общего
объема оказанных услуг. Услуги юридическим лицам различных
организационно-правовых форм составляют 46% от общего объема оказанных услуг.
Более половины из услуг по грузовым перевозкам оказываются не на региональном,
а на федеральном рынке. Пассажирские же перевозки осуществляются в основном на
региональном рынке (Приморский и Хабаровский край). Анализ конкурентов выявил
лидера - ООО «Приморавтотранс». Это связанно с тем, что у данного предприятия
существует широкий спектр услуг, качественные и комфортные автосредства,
конкурентные цены. Исследование внутренней среды показало несостоятельность
маркетингового, кадрового и финансового управления.
Исследование текущей стратегии позволяет сделать вывод, что на
предприятии как такового стратегического управления нет, т.к. нет специалистов
в разработке стратегии, не определены методы оценки, нет анализа среды, не
проводится исследование потенциала факторов для реализации стратегии, нет
грамотных целей и задач, миссия не разработана, поэтому для успешного развития
предприятия, повышение его устойчивости к кризисным явлениям необходимо
разработать мероприятия, направленные на формирование стратегии предприятия,
выработки альтернативных стратегий, а также мероприятия, способствующие успеху
достижения целей и задач стратегии.
В 3 главе выпускной квалификационной работе, на основе результатов
анализа с использованием матрицы SWOT-анализа
определены направления развития предприятия, с помощью модели GE/Mc Kinsey осуществлен выбор стратегии для каждой СЗБ,
разработаны мероприятия в таких сферах, как производство и реализация услуг,
маркетинг, кадры и финансы для реализации стратегии развития, а также проведена
оценка эффективности разработанной стратегии.
Автор работы _______________________
(подпись)
«_____» ______________________ 20 г.
Нормоконтроль
_______________ ___________________
(подпись) (Ф.И.О)
«_____» ______________________ 20 г.
Список
использованных источников
Учебники и
учебные пособия
1. Акофф,
Р. Планирование будущего корпорации / Р. Акофф. - М.: Прогресс, 2005. - 326 с.
2. Андрушкин,
Б.М. Основы менеджмента / Б.М. Андрушкин, О.Е. Кузьмин. - М.: Академия, 2007. -
316 с.
. Алексеева,
М.М. Планирование деятельности фирмы: учеб. метод. пособие / М.М. Алексеева. -
М.: Финансы и статистика, 2007. - 248 с.
. Ансофф,
И. Новая корпоративная стратегия: пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. -
СПб.: Питер, 2009. - 416 с.
. Ансофф,
И. Стратегическое управление / И. Ансофф. - М.: Экономика, 2009. - 519 с.
. Армстронг,
М. Стратегическое управление / М. Армстронг - М.: Инфра-М, 2007. - 328 с.
7. Афонин,
И.В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции,
цены: учеб. пособие / И.В. Афонин. - М.: Дашков и К°, 2007. - 286 с.
8. Богачев,
В.Ф. Стратегия малого предпринимательства / В.Ф. Богачев, В.С. Кабаков, А.М.
Ходаток. - СПб: Корвус, 2006. - 501 с.
9. Велесько,
Е.И., Неправский, А.А. Стратегический менеджмент / Е.И. Велесько, А.А.
Неправский.- Минск: БГЭУ, 2009.- 307 с.
10. Вигман,
С.А. Стратегическое управление в вопросах и ответах: учеб. пособие / С.А.
Вигман. - Проспект, 2006. - 324 с.
11. Виханский,
О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. - М.: Экономистъ,
2008. - 296 с.
12. Волкогонова,
О. Д. Стратегический менеджмент / О.Д. Волконогова. - М.: Форум, 2008. - 254 с.
13. Гапоненко,
А.Л. Стратегическое управление: учебник / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. - М.:
Омега-Л, 2006. - 472 с.
14. Гольдштейн,
Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: учеб. пособие / Г.Я. Гольдштейн.
- Таганрог: ТРТУ, 2009. - 267 с.
15. Гольдштейн,
Г.Я. Стратегический менеджмент: конспект лекций / Г.Я. Гольдштейн. - Таганрог:
ТРТУ, 2006. - 93 с.
16. Горностаева,
А. Н. Стратегический менеджмент / А.Н. Горностаева. - М.: Инфра-М, 2008. -
207с.
. Грант,
Р. Современный стратегический анализ / Р. Грант. - СПб.: Питер, 2008. - 304 с.
18. Гурков,
И.Б. Стратегический менеджмент организации: учеб. пособие / И.Б. Гурков. - М.:
Теис, 2006. - 239 с.
19. Гурков,
И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб. пособие / И.Б. Гурков. - М.: Дело,
2008. - 320 с.
20. Добренькова,
Е.В. Стратегическое управление бизнесом / Е.В. Добренькова. - М.: Международный
институт бизнеса и управления, 2008. - 308 с.
. Ефремов,
В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах / В.С. Ефремов. - М.:
Академия, 2007. - 297 с.
22. Ильин,
А.И. Планирование на предприятии: учеб. пособие / А.И. Ильин. - М.: Новое
знание, 2008. - 312 с.
23. Исмагилов,
Р.Ф. Стратегический менеджмент / Р.Ф. Исмаилов. - Уфа: УГНТУ, 2007. - 70с.
24. Круглов,
Н.Ю. Стратегический менеджмент / Н.Ю. Круглов, М.И. Круглов. - М.: РДЛ, 2007. -
464 с.
. Кузнецова,
С.А. Стратегический менеджмент / С.А. Кузнецова. - М.: Инфра-М, 2007. - 288 с.
26. Любанова,
Т.П. Стратегическое планирование на предприятии / Т.П. Любанова, Л.В.
Мясоедова, Ю.А. Олейникова. - Ростов н/Д.: Март, 2006. - 393 с.
27. Негашев,
Е.В. Анализ предприятия в условиях рынка.: учеб. пособие / Е.В. Негашев. - М.: Высшая
Школа, 2007. - 343 с.
. Панкрухин,
А.П. Стратегическое управление / А.П. Панкрухин. - М.: Эксмо, 2010. - 314 с.
29. Попов,
С.А. Стратегический менеджмент. Видение - важнее, чем знание: учеб. пособие /
С.А. Попов. - М.: Академия, 2008. - 375 с.
30. Савчук,
В.П. Стратегия и финансы / В.П. Савчук. - М.: Бином, 2009. - 267 с.
. Томпсон,
А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии:
учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М:
Проект, 2009. - 497 с.
. Уилен,
Т. Основы стратегического менеджмента / Т. Уилен. - М.: Юнити-дана, 2008. - 651
с.
33. Уткин,
Э.А. Антикризисное управление / Э.А. Уткин. - М.: Экмос, 2007. - 211 с.
34. Фатхутдинов,
Р.А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Р.А. Фатхутдинов. - М.: Интел -
Синтез, 2009. - 416 с.
. Ховард,
К. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного
предпринимательства: учеб. пособие / К. Ховард, Э. Коротков. - М.: Инфра-М,
2006. - 224 с.
Составная
часть периодических изданий (газеты, сборника трудов, материалов конференции,
журнала)
36. Гусаков,
А. Приступая к разработке стратегии // Технологии корпоративного управления. -
2011. - №1. - С. 19-29.
37. Карнов,
А. Стратегия: от разработки до реализации // Управление компанией. - 2010. - №2.
- С. 27-44.
. Рудаков,
М. Стратегический менеджмент // ЭКО. - 2008. - № 11. - С. 20-25.
39. Савчук,
И. Разработка стратегии предприятия: современный подход // Проблемы экономики и
менеджмента. - 2011. - №4. - С. 23-28.
40. Сироткин,
Д. Разработка стратегии развития компании // Управление компанией. - 2010. - №
4. - С. 16-40.
Электронные
ресурсы удаленного доступа
41.Основы
стратегии компании [Электронный ресурс]: Электрон. Дан. - Режим доступа
http://bbcont.ru, дата 10.04.2013.
42.Стратегия
развития предприятия [Электронный ресурс]: Электрон. Дан. - Режим доступа:
http://delovoymir.biz, дата 11.04.2013.
43.Последовательность
разработки стратегии [Электронный ресурс]: Электрон. Дан. - Режим доступа:
http://www.e-xecutive.ru, дата 15.04.2013.
44.Искусство
стратегии и сталкинга [Электронный ресурс]: Электрон. Дан. - Режим доступа:
http://chugreev.ru, дата 16.04.2013.