Роль создателя организации в формировании организационной культуры

Роль создателя организации в формировании организационной культуры

"Роль создателя организации в формировании организационной культуры"

организационный культура стиль управление

Введение

Организационная культура присутствует во всех сферах деятельности человека в организации.

Принципиальным является то, что организационная культура должна быть воспринята всеми членами организации. Центральной составляющей в большинстве трактовок организационной культуры являются ценности организации.

Организационная культура - это идеология управления и организации социально-экономической системы. Организационная культура направлена на повышение трудового потенциала системы и выражает основные ценности организации.

Организационная культура, как и культура человечества, формируется в процессе совместной деятельности людей в организации. Однако главное отличие организационной культуры от культуры в общем смысле том, что культура формируется спонтанно в ходе развития, жизни и деятельности человечества, а организационная культура, в связи с тем, что организации проектируются и создаются людьми, также должна создаваться посредством сознательного конструирования с последующим управлением ее развитием.

Актуальность: организационная культура оказывает огромное влияние не только на саму фирму. Ученые выделяют два уровня влияния организационной культуры:

На уровне мирового сообщества формируются общемировые тенденции развития организационной культуры, которые задают направление движения для следующего уровня - уровня государства. На данном уровне происходит корректировка общемировых тенденций с учетом особенностей национальной культуры и религии, специфики и самобытности каждого государства.

На микроуровне формируется трудовой потенциал отдельной организации, тем самым создается определенная стоимость человеческого капитала фирмы. В свою очередь, это формирует совокупную стоимость человеческого капитала целого государства, таким образом влияя на благосостояние человечества уже на уровне мирового сообщества.

Именно поэтому следует знать, как формируется организационная культура, какое влияние она оказывает на окружающую среду, а так же каково влияние создателя организации на формирование организационную культуру. Что нужно знать руководителю, чтобы создать комфортную и плодотворную организационную среду и как нужно внедрить организационную культуру.

Цель работы: определить какова роль создателя организации в формировании организационной культуры на примере влияния Генри Форда на формирование культуры организации Ford Motor Company и организационной культуры в общем.

Задачи работы: Для достижения поставленной в курсовой работе цели нами решались следующие задачи:

выявить какими характеристиками должен обладать руководитель организации, определить его функции и влияние на организационную культуру;

рассказать о стилях управления;

определить, какова влияние оказывает руководитель на формирование организационной культуры;

охарактеризовать Генри Форда как руководителя, создателя организационной культуры;

выявить к какому стилю управления относится руководство Генри Форда;

определить роль Генри Форда в формировании организационной культуры Ford Motor Company.

Объект исследования: объектом курсового исследования является организационная культура компании Ford Motor. Предмет: роль Генри Форда, как создателя компании Ford Motor, в формировании организационной культуры.

Методы исследования: аналитический, сравнительный, изучение монографических публикаций и статей, конкретно-исторический, обобщения.

Теоретическая основа: курсовое исследование написано при использовании литературы по основам менеджмента, организационной культуре, специализированным исследованиям, раскрывающим затронутую в работе проблему, а также материалам периодической печати. Библиографический список представлен в конце курсовой работы.

1.Руководитель организации и его влияние на организационную культуру предприятия

.1 Руководитель организации: его характеристики и функции, влияющие на организационную культуру

Личность руководителя оказывает определяющее влияние на организационную культуру и успешность любого предприятия. Ещё известнейший американский бизнес - консультант и изобретатель коучинга (эффективный и знаменитый на весь мир метод бизнес - консультирования, используемый для раскрытия потенциала личности и компании) Тимоти Голви сказал, что «Крупные перемены внутри компании должны начинаться с руководства».

Руководитель, как правило, особенно руководитель в молодой компании и руководитель создатель предприятия, задаёт и традиции личностного взаимодействия организации работы (порядок отчётности, срочность выполнения работ), он так же может заведовать распределением объёма работ в отделе. Руководитель, пришедший на предприятие с устоявшимися законами и нормами влияет на формирование организационной культуры в меньшей степени, по причине уже сложившихся форм взаимодействия. Хотя и в этом случае он, безусловно, так же оказывает влияние, имея возможности «пошатнуть устои» и немного изменить стандарты взаимодействия в коллективе. Стоит отметить, что степень влияния руководителя на коллектив зависит от нескольких факторов:

) От возраста существования коллектива. На недавно сформированный коллектив повлиять гораздо легче, по причине ещё не закрепившихся или не созданных традиций общения и отсутствия «привычных» этому коллективу форм взаимодействия. Тут можно привести аналогию с возрастом человека - чем старше становиться человек, тем сложнее ему менять привычки.

) От личностной силы самого руководителя. Если руководитель, например, является сильным лидером с чёткой позицией и большим эмоциональным лидерским потенциалом, то повлиять на культуру взаимодействия в организации ему будет значительно легче, чем руководителю без чётких позиций и сильного потенциала.

Руководитель предприятия зачастую является и его идейным вдохновителем и эмоциональным лидером и создателем атмосферы, культуры общения и взаимодействия внутри организации и, соответственно, организационной культуры фирмы. Так же, важное значение имеет личностная способность человека собирать вокруг себя команду, состоящую из единомышленников, похожих на лидера по типу мышления и уровнем базовых ценностей людей. Людей, которым легко будет поддержать принципы и ценности руководителя. Так уже в самом начале формируется предприятие, являющееся отражением типа личности руководителя. Все это определяет личностные качества, а так же функции менеджера.

«Список», представляющий исчерпывающую характеристику качеств менеджера, в современной литературе еще окончательно не сформирован. Большинство исследователей сходится лишь на том, что их можно разбить на три группы:

·        Профессиональные;

·        Личные;

·        Деловые качества.

Профессиональные качества.

Сюда чаще всего относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста, и обладание которыми является лишь предпосылкой, общим фоном выполнения тем или иным человеком обязанностей руководителя. Прежде всего, речь идет о компетентности в соответствующей профессии, формирующейся на основе образования, производственного и иного опыта; далее, руководитель должен обладать определенной широтой взглядов, базирующихся как на общей эрудиции, так и на хорошем знании не только собственной сферы деятельности, но и смежных с ней. Руководителю как профессионалу должно быть свойственно стремление к приобретению знаний, постоянному самосовершенствованию, а также обучению других всему тому, чем он сам владеет. Руководитель должен уметь планировать свою работу и свое время, с тем, чтобы, располагая его ограниченным, как у всех, запасом, удалось сделать как можно больше. Наконец, руководитель должен быть творческой личностью, критически воспринимать и перерабатывать имеющиеся у него и других знания, опыт и навыки, осмысливать окружающую действительность, постоянно искать пути к совершенствованию работы, улучшению ее результатов, овладевать самому новыми методами деятельности и помогать в этом другим.

Личные качества.

Руководителя также мало, чем должны отличаться от личных качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались; обладание ими также является лишь предпосылкой успешного руководства.

К личным качествам, необходимым руководителю, можно отнести: благожелательное отношение к работе и к людям; высокие моральные стандарты; психологическое и физическое здоровье; самообладание; трезвость мышления; отзывчивость; заботливость; оптимизм; уверенность в себе; высокий уровень внутренней культуры и многое другое.

Деловые качества.

Руководителем делают человека не профессиональные и личные качества, а именно деловые.

Прежде всего, это - организаторские способности, предполагающие умение создать организацию или коллектив, обеспечить их деятельность всем необходимым, поставить четкие задачи, распределить их среди исполнителей, координировать, контролировать, стимулировать их решение.

Не последнее место среди качеств, свойственных руководителю, занимает мобильность; она проявляется в инициативности, гибкости, оперативности в деле решения больших и малых проблем, умении быстро сконцентрироваться на главном или перестроиться в случае необходимости.

Другим важнейшим деловым качеством руководителя должна быть доминантность, имеющая в своей основе властность, честолюбие, стремление к личной независимости, к лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, бескомпромиссность в отстаивании своих прав, игнорирование авторитетов, повышенный уровень притязаний, целеустремленность, смелость, решительность, воля, напористость, требовательность.

Еще одно важнейшее качество руководителя - контактность; оно подразумевает коммуникабельность, умение работать с подчиненными, расположить к себе людей, понять их проблемы, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой, оказать помощь, уладить возникшие конфликты.

Ни один руководитель не сможет по-настоящему управлять другими, если не научится управлять собой, своим поведением, своими отношениями с окружающими, своим рабочим временем. Способность осуществлять подобное «самоуправление» также является одним из деловых качеств, которыми должен обладать современный менеджер. И, наконец, качеством, без которого его просто не возможно представить, является стремление к самосовершенствованию работы, нововведениям, преобразованиям, готовность идти на определенный риск, связанный с их осуществлением, умение вовлекать в этот процесс подчиненных, преодолевая их боязнь и сопротивление.

Таблица 1.1. Качества руководителя

Обладание всеми вышеперечисленными качествами поможет руководителю, в частности менеджеру, быть более успешным и эффективнее организовывать процесс управления предприятием.

Повседневная деятельность руководящего лица подразделяется на множество относительно небольших актов общения, управленческих воздействий, взаимодействий с внешними и вышестоящими инстанциями и т.п. Каждый такой аспект деятельности руководителя способен порождать психологические трудности. Умение их видеть и справляться с ними - обязательный компонент квалификации любого руководителя. Поэтому имеет смысл проанализировать его работу в функциональном разрезе, с точки зрения взаимоотношений с подчиненными.

Стратегическая функция руководителя заключается в постановке им на основе анализа ситуации и прогнозов целей фирмы, координации процесса разработки стратегии и составления планов. Она считается главной функцией в «мирное» время. Все большее значение приобретает экспертно-инновационная функция руководителя, тесно связанная с предыдущей. Она требует от него постоянного целенаправленного знакомства с новинками, их квалификационной оценки, создания условий для безотлагательного внедрения в практику, а при необходимости - для перестройки фирмы, а также соответствующего консультирования подчиненных. В связи с этим несколько уменьшилось значение традиционной для руководителя прежних времен административной функции. Она в большей степени сохраняет свое значение на нижних этажах управленческой иерархии, за исключением, той ее части, которая относится к контролю, оценке результатов, осуществлению коррекции деятельности, поощрениям и наказаниям - все это по-прежнему централизуется, прежде всего, в руках высшего руководства. В то же время организационная работа (распределение ресурсов, задач, инструктаж, координация исполнителей), а также обеспечение коммуникаций (проведение собраний, совещаний, прием посетителей, ответы на телефонные звонки, знакомство с корреспонденцией, представительство, распространение информации т.п.) по возможности передается «вниз».

Важность той роли, которую играют в жизни фирмы ее работники, возлагает на руководителей осуществляющих воспитательную функцию:

·        создавать в коллективе благоприятный морально-психологический климат,

·        поддерживать традиции, разрешать возникающие конфликты, а еще лучше - их предотвращать;

·        формировать стандарты поведения;

·        помогать подчиненным в трудную минуту.

Руководителю будет трудно добиться успеха во всех этих делах, если он не овладеет в полной мере функцией лидера.

Функций руководителя существует множество, в качестве примера приведу их перечень, каким его видит Д. Стокман.

Планировать - принять порядок действий:

1.      Установить, куда ведет выработанный курс (спрогнозировать);

2.      Определить желаемые конечные результаты;

.        Решить, как и когда достичь цели (развить стратегии);

.        Выстроить приоритеты последовательности и времени конкретных шагов (составить программу);

.        Выделить ресурсы;

.        Принять постоянно действующие решения по важным. Часто встречающимся вопросам (сформулировать линию поведения);

Организовывать - построить работу для эффективного выполнения цели:

8.      определить линии связи для облегчения координации (описать взаимоотношения);

.        определить взаимоотношения, ответственность и полномочия (создать описание должностей);

.        определить квалификации специалистов на каждую должность (установить квалификации должностей);

Работать с кадрами:

1.      набрать компетентных людей на должность в организации (подобрать);

2.      познакомить новых людей с ситуацией (сориентировать);

.        выработать навыки инструктированием и практикой (обучить);

.        помочь улучшению знаний, подходов и навыков (развить);

Направлять - координировать действия для получения желаемых результатов:

5.      установить ответственность и точную отчетность по результатам (делегировать);

6.      убеждать и вдохновлять людей на принятие желательных действий (мотивировать);

.        прилагать усилия в наиболее эффективных комбинациях (координировать);

.        стимулировать творчество и инновации для достижения целей (управлять изменениями);

Контролировать - обеспечить продвижение к цели согласно плана:

1.      определить, какие данные абсолютно необходимы, как и когда (установить систему сообщений);

2.      выявлять условия для надежного исполнения ключевых обязанностей (образовать стандарты исполнения);

.        определить степень отклонения от целей и стандартов (изменить результаты);

.        откорректировать планы, дать консультации по соблюдению стандартов, запланировать заново и повторить цикл (предпринять корректирующие действия);

.        вознаградить или наказать (оценить).

В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные функции руководителя имеют неодинаковое значение, в связи с чем в теории управления сформулировались концепции архетипов, то есть, основополагающих типов менеджеров. Вот они:

После анализа работ В.Р. Веснина и Д. Стокмана можно выделить концепции архетипов. Каждому архетипу соответствует определенный период жизни организации:

для периода создания или перестройки фирмы наиболее важны руководители предпринимательского типа, имеющие новые направления и формы деятельности, использующие нетрадиционные, рискованные подходы для решения стоящих проблем, а также руководители-лидеры, реализующие замыслы предпринимателей, увлекая людей новыми перспективами, раскрывая их способности и направляя их энергию на решение конкретных задач;

для периода стабильного развития более подходят руководители-плановики, оптимизирующие будущее в свете сегодняшней деятельности на основе ее анализа создающие планы и программы с «дозированным» риском, и руководители-администраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями организаторскую, координационную и контролирующую деятельность, управляющие людьми с помощью приказов, поощрений и наказаний.

Если рассматривать функции менеджера с точки зрения уровней управления, то особо выделяется «топ-менеджмент», или высшее руководство фирмы. Основная его задача состоит в выработке миссии, стандартов и ценностей, формировании организационной структуры, поддержании контактов с главными контрагентами (в том числе и государством), управлении в кризисной ситуации.

Функции высших руководителей чрезвычайно сложны, характеризуются новизной и разноплановостью, требуют глубоких аналитических и мыслительных способностей, задатков политика, дипломата, публициста, оратора, поэтому больше никто в фирме их выполнять не может. Но и само высшее руководство их реализует в команде, поскольку один человек не в состоянии объединить в себе все требуемые качества.

Основной функцией топ-менеджмента является общее руководство. Последнее состоит в том, что управляющим приходится принимать слабо структурированные решения в духе конвергенции всех остальных функций с учетом перспектив их развития, ибо ориентация только на одну функцию и только на сиюминутные интересы не приносит успеха. Это - организационная функция, отвечающая за эффективность деятельности фирмы в целом, направленная на оптимизацию соотношения ее целей в настоящем и будущем. Все это очень важно, поскольку на практике не только подчиненные зависят от руководителя, но сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения, опыта, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы. Помимо подчиненных, руководитель зависит также от своих коллег, начальников, деловых партнеров, без содействия которых он не в состоянии надлежащим образом выполнить свои обязанности. Итак, хороший руководитель должен обладать профессиональными, личными и деловыми качествами и компетентно применять их на практике. К тому же управляющие должны выполнять ряд функций, которые не только характеризуют его как профессионала, но и оказывают значимое влияние на персонал, организационную культуру и организацию в целом.

1.2 Стили управления

Стилем управления называется комплекс способов, манера поведения руководителя организации по отношению к сотрудникам, которая дает возможность заставить их совершать то, что нужно для достижения соответствующего ситуации результата. Для большинства работников при получении распоряжения от руководителя большое значение имеет то, каким тоном оно было отдано, поведение руководителя, а также отдается ли распоряжение с учетом мнения сотрудников и т.д. В этом и заключается стиль управления

Все личностные качества руководителя проявляются в его стиле управления. Стиль управления - это определенная система предпочитаемых руководителем способов, методов и форм управленческой деятельности.

Выбор того или иного стиля руководства обусловлен множеством взаимодействующих объективных и субъективных факторов.

К объективным факторам можно отнести такие как содержание выполняемой деятельности, мера трудности решаемых задач, сложность условий, в которых осуществляется их решение, иерархическая структура руководства и подчинения, социально-политическая ситуация, социально-психологический климат в коллективе и другие.

К субъективным факторам следует отнести типологические свойства нервной системы (темперамент), свойства характера, направленность, способности человека, привычные способы деятельности, общения, принятия решений, знаний, опыт, убеждения.

Вопросами типологии стилей руководства занимались психологи в разное время, начиная с 30-х годов XX столетия.

Так К. Левин, Р. Липитт (1939 г.), Г. Гибш и М. Форверг (1939 г.), К. Бирт, Ф. Прильвиту (1959 г.), Р. и А. Тауш (1963 г.), придерживались точки зрения, по которой стали обозначаться такие стили руководства, как авторитарный, демократический, анархический.

Вслед за А.А. Годуновым (1967г.), Й. Кхол (1975 г.) психологи различают 3 основных стиля руководства: авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), либеральный (попустительский).

Авторитарный стиль руководства основываются на отдаче распоряжений подчиненным при отсутствии всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности фирмы и стремления узнать их мнение или получить одобрение. Авторитарный стиль руководства также основываются на том, что руководитель определяет не только содержание заданий, но и конкретные способы их выполнения. При этом приоритет отдается приказам, а среди стимулов преобладает угроза наказания. Применение этого стиля наиболее успешно, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя (например, на военной службе) или безгранично ему доверяют, а руководитель не уверен в том, что они смогут без его команд действовать правильно, надлежащим образом.

В противоположность авторитарному, демократический стиль руководства предполагают, что подчиненные «самостоятельно» принимают решения и ищут пути их реализации, а руководитель заранее создает для этого процесса необходимые условия, предопределяющие конечный результат, и задает лишь основные параметры работы. Подчиненные получают возможность ставить конкретные цели и в рамках предоставляемых полномочий определять способы их достижений, а также избавлены от назойливого текущего контроля, который заменяется проверкой результатов и поощрением имеющихся успехов, чему отдается предпочтение по сравнению с наказаниями. Все это приносит работникам удовлетворение. Обычно этот стиль применяются в случае, когда подчиненные хорошо знают свою работу и могут внести в ее исполнение определенный элемент творчества.

Авторитарный и демократический стиль руководства основываются на активной роли руководителя в управлении деятельностью подчиненных. В противоположность им либеральный стиль руководства предполагает в основном его пассивное поведение. Руководитель только ставит общую задачу, разрабатывает правила игры и контролирует их соблюдение. При этом поощрения и наказания отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчиненными от возможности реализовать свои потенциалы и творческие способности. Эффективность данного стиля обусловлена реальным стремлением подчиненных к этому, правильной формулировкой руководителем задач и условий их деятельности и его справедливостью в отношении оценки и вознаграждения результатов.

Многочисленные исследования стилей руководства по выделенным характеристикам показали, что в целом руководство, ориентированное на интересы подчиненных, вызывает более высокий уровень их удовлетворенности. Однако далеко не всегда эта ориентация руководителя приводит к большей продуктивности руководимого им коллектива. Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. Опытный руководитель способен использовать тот или иной стиль в зависимости от обстоятельств: содержания решаемых задач, конкретного состава руководимой группы и других. Стиль руководства оказывает большое влияние на деятельность подчиненных, и эффективность работы организации.

А. Критерий участия исполнителей в управлении.

Наиболее четко здесь различают три стиля:

авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют);

сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);

автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством) (рис. 1).

Рис. 1. Различие стилей управления (по участию в них исполнителей)

Авторитарный стиль управления имеет разновидности:

диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций);

автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти);

бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы);

патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют);

благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).

Сопричастный стиль тоже имеет варианты:

коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям менеджера);

консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно);

совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание);

управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем);

Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.

Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.

Управление через согласование цели (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).

Преимущества: согласование целей - лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.

Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

Управление через правила решения;

управление через мотивацию;

управление через координацию;

управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит в исключительных случаях - особо критических ситуациях, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.

Пять типичных стилей отражены на рис. 2.

Рис. 2. Стили управления по критерию преимущественной ориентации

Стиль 9.1 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.

Стиль 1.9 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.

Стиль 5.5 (управление по среднему пути) - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.

Стиль 9.9 (сильное управление) - идеальный стиль.

Сочетание стилей руководства.

В чистом виде стили руководства обычно не встречаются. В реальной жизни в поведении каждого руководителя наблюдаются черты, присущие различным стилям руководства, при доминирующей роли какого-либо одного из них.

Становление стилей руководства - сложный процесс, протекающий на протяжении достаточно долгого периода времени. Поэтому нелегко объяснить, почему выбирается именно этот, а не иной стиль. Поэтому возникают затруднения по выработке конкретных и общеприемлемых рекомендаций по выбору стиля руководства на все случаи жизни.

Руководителю трудно выработать стиль руководства, удовлетворяющий всех членов подчиненного ему коллектива. К тому же одни и те же приемы воздействий на подчиненных могут получить как у руководителя, так и у подчиненных совершенно разные оценки.

Если один руководитель старается воздействовать убеждением, то другой предпочитает действовать по формуле «должны», «обязаны». Некоторые руководители стремятся держать подчиненных «на расстоянии», решать единолично даже самые мелкие вопросы. Другие являются сторонниками «открытых дверей», куда вовсе не трудно прийти по любому поводу. Но люди не идут к такому руководителю по пустячным делам, будучи приученными к некоторому порядку распределения полномочий и ответственности.

Стиль работы руководителя во многих отношениях складывается подсознательно и постепенно, пока не сформируется определенная совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них. Характер таких приемов соответствует личности руководителя и позволяет находить успешное решение задач управления коллективом.

Но это не значит, что стиль руководства непременно формируется стихийно. Каждый руководитель располагает возможностями добиваться этого целенаправленно. Успешность выбора стиля руководства определяется тем, в какой степени руководитель учитывает традиции коллектива, готовность и способность подчиненных к исполнению его решений.

Необходимо учитывать и собственные возможности, обусловленные уровнем образования, стажем работы, психическими качествами. При формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации: руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом в других.

В современной практике производственных систем доминируют автократический и демократический стили. Автократический стиль руководства может обеспечить более высокую производительность труда, но более низкую удовлетворенность от него, чем демократический стиль руководства. Тем не менее, выдавать некоторые общие и детальные рекомендации относительно стиля руководства - дело рискованное.

Когда коллектив слабо организован, когда в нем мало инициативных и сознательных работников, а межличностные и межгрупповые отношения оставляют желать лучшего, в таких случаях производственные и воспитательные задачи не всегда могут решаться руководителем-демократом. Наоборот, в таком коллективе автократ, с присущей ему энергичностью и требовательностью, может оказаться больше к месту. Поэтому автократический стиль руководства в принципе не противопоказан.

Особенно автократический стиль руководства необходим в экстремальных ситуациях, когда за неимением времени нет возможности посоветоваться с коллективом или по иной причине руководитель берет на себя всю полноту ответственности за выход из ситуации и требует беспрекословного подчинения. Приходится прибегать к автократическому стилю руководства и в общении с теми, кто воспринимает демократичность руководителя за слабость и позволяет себе пренебрегать его служебными распоряжениями.

Для сравнительной оценки отдельных стилей примечательны следующие результаты наблюдений. В коллективе, управляемом в демократическом стиле, организация и показатели деятельности стабильны безотносительно к тому, на службе руководитель или в отпуске. При автократическом стиле руководства отсутствие руководителя приводит к ухудшению деятельности. В коллективе, возглавляемом либералом, в его присутствии работники обычно проявляют меньшую активность, нежели когда он находится вне коллектива.

Руководство, или лидерство, - способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Конечной целью деятельности руководителя является достижение целей организации, что он, естественно, делает не без помощи подчиненных. А привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации - это и есть стиль руководства персоналом. Не стоит забывать, что ни один стиль управления не существует в чистом виде и следует четко определить, какой из них подходит на том или ином предприятии, в той или иной культуре. Это тоже является одной из особенностей руководителя.

Подытоживая два первых пункта первой главы работы, хотелось бы отметить, что все вышеизложенное составляет тот минимум теоретических знаний, которым любой руководитель должен владеть и уметь применять его на практике, чтобы управленческая деятельность всегда была эффективной.

1.3 Влияние личности руководителя на формирование организационной культуры

Личность руководителя оказывает определяющее влияние на организационную культуру и успешность любого предприятия. Ещё известнейший американский бизнес - консультант и изобретатель коучинга (эффективный и знаменитый на весь мир метод бизнес - консультирования, используемый для раскрытия потенциала личности и компании) Тимоти Голви сказал, что «Крупные перемены внутри компании должны начинаться с руководства».

Руководитель, как правило, особенно руководитель в молодой компании и руководитель создатель предприятия, задаёт и традиции личностного взаимодействия организации работы (порядок отчётности, срочность выполнения работ), он так же может заведовать распределением объёма работ в отделе. Руководитель, пришедший на предприятие с устоявшимися законами и нормами, влияет на формирование корпоративной Культуры в меньшей степени, по причине уже сложившихся форм взаимодействия. Хотя и в этом случае он, безусловно, так же оказывает влияние, имея возможности «пошатнуть устои» и немного изменить стандарты взаимодействия в коллективе.

Руководитель предприятия зачастую является и его идейным вдохновителем и эмоциональным лидером и создателем атмосферы, культуры общения и взаимодействия внутри организации и, соответственно, организационной культуры фирмы. Так же, важное значение имеет личностная способность человека собирать вокруг себя команду, состоящую из единомышленников, похожих на лидера по типу мышления и уровнем базовых ценностей людей. Людей, которым легко будет поддержать принципы и ценности руководителя. Так уже в самом начале формируется предприятие, являющееся отражением типа личности руководителя.

Существующие традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом формируются на основе предыдущего опыта. Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования организационной культуры - философии основателей организации. Традиционно именно основатели компании оказывают определяющее воздействие на становление первоначальной культуры. Осуществляя и воплощая свою мечту, они пытаются создать идеальный образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая сильно влияет на сотрудников, они создают сплоченную организацию с сильной культурой. Сформированная организационная культура - это результат взаимодействия желаний и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые они выработали в результате своего предыдущего опыта. Например, взгляды Т. Ватсона на разработку, производство и обновление продукции, манеру одеваться, политику поощрений и компенсаций до сих пор ощутимы в 1ВМ, хотя Ватсон умер в 1956 г. Компания У. Диснея до сих пор пропагандирует идею своего основателя о сказочных развлечениях. А приверженность компании Wal-mart простоте, бережливости и качеству связана с личностью Сэма Волтона.

Итак, в основе организационной культуры лежит видение создателей компании того, что представляет собой эта организация, почему она функционирует именно в этой сфере, какие обязательства перед заказчиками берет она на себя, какие нормы поведения существуют в общении с окружающими. Определение целей организации - важнейший нравственный вопрос, который должен решать руководитель. Р. Мертон подчеркивает, что этот нравственный выбор «во многом определяется системой ценностей, в рамках которых действует корпорация. А эти ценности в свою очередь основаны не столько на экономических функциях корпорации, сколько на культуре, традициях, собственном опыте и личной склонности их руководителей, обнаруживающихся в текущей экономической, политической и социальной ситуации».

Основатели организации обычно имеют общее представление о том, как организация должна решать проблемы внешней адаптации (выработка целей и стратегии компании; разработка целей и средств достижения целей; выработка системы оценки деятельности компании; разработка коррективных методов, т. е. методов исправления допущенных ошибок и т.д.) и проблемы внутренней интеграции (организационная структура; кадровая политика; общий язык; разделяемое всеми представление о роли и значении компании, о смысле ее деятельности; проектирование и управление производственными процессами; методы постоянного совершенствования производства и персонала; границы групп и критерии отбора в группу; межличностные отношения в организации, такие как любовь, дружба, взаимоотношения полов и др.; система поощрений и наказаний и т. д.).

Основываясь на своем личном жизненном опыте, своем представлении о роли и месте данной организации в мире, природе человеческих отношений, практике менеджмента и т. д., основатели компании вырабатывают основные принципы ее организационной культуры и передают их членам организации при помощи ряда первичных и вторичных механизмов, действующих как скрыто, так и открыто.

Первичные механизмы передачи организационной культуры.

Таблица 1.2.

Вторичные механизмы передачи организационной культуры. Менее мощные, более скрытые проводники идей организационной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях компании. И все же эти вторичные механизмы могут очень поддержать первичные, если руководитель способен контролировать их и управлять ими. Важно понять, что все эти механизмы доводят до новичков смысл организационной культуры, все они работают. И вопрос состоит не в том, использовать их или нет, а в том, как управлять тем или иным механизмом.

Таблица 1.3. Вторичные механизмы передачи организационной культуры.

Эти механизмы вторичны лишь потому, что они действуют в зависимости от первичных. Если первые не противоречат последним, то вторичные механизмы способствуют формированию организационной идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено ранее. Если же вторичные механизмы противоречат первичным, они либо будут игнорироваться, либо станут источником внутреннего конфликта. А теперь рассмотрим их подробнее.

Формируя организационную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и организационной в частности. Его задача -понимать роль и место его личной и организационной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне. Руководитель должен предвидеть последствия своих решений в культурологическом аспекте. Повышает его авторитет и умение диагностировать причины неудач и успехов, многие из которых относятся прямо или косвенно к организационной культуре.

Огромную роль в формировании и продвижении организационной культуры компании играет менеджер.

Создатели компании на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании. Они, фактически добиваясь формирования своей версии организационной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать поставленные цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.

Если руководитель формирует организационную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребностям.

Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению организационной культуры, менеджер должен быть последователен в своих действиях. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы организационной культуры.

Как только новый сотрудник вступает в организацию, его менеджер объясняет ему, как должна быть сделана работа, как следует выполнить поставленную задачу. По завершении работы менеджер может высказать или не высказать свое одобрение или недовольство.

Если, например, работа выполнена прекрасно, но менеджер не высказал одобрения, то это значит, что работник не знает, как оценен труд. Если работа выполнена недостаточно хорошо и менеджер не высказал недовольства, работник вновь не получает представления о том, как работа должна быть выполнена, т.е. что же является признанной в компании ценностью или нормой. И только лишь в том случае, если менеджер прореагировал соответствующим образом на выполненную работу, работник получает представление о том, что принято в данной компании и считается нормой ее организационной культуры.

Следовательно, организационная культура передается через ответную реакцию менеджера на действие работника. По мере роста числа усвоенных моделей «поступок - последствие» у нового члена организации возникает представление о полном спектре принятых в организации норм, и организационная культура, в свою очередь, формирует у индивида требуемое восприятие действительности путем создания новых норм, ценностей, представлений.

Итак, при создании новой организационной культуры стоит помнить, про то, что она своего рода живой организм, которому свойственна эволюция и адаптация к тем или иным изменениям, как внешним, так и внутренним. Так же не стоит забывать, про первичные и вторичные механизмы передачи культуры организации, а так же о том, что часто они являются не совместимыми. Помните, что даже рядовой сотрудник влияет на организационную культуру.

2. Практическая часть

.1 Анализ качеств Генри Форда, как руководителя организации

Касаясь темы курсовой работы с точки зрения современного менеджера нельзя не вспомнить одного из самых успешных руководителей XX века - Генри Форда.

Начнем с профессиональных качеств. У него не было специального образования. Когда ему исполнилось 16 лет, он убежал из дома и уехал работать в Детройт. В 1891-1899 годах исполнял обязанности инженера-механика, а позже и главного инженера в «Электрической компании Эдисона» (Edison Illuminating Company). В 1893 году в свободное от работы время сконструировал свой первый автомобиль. С 1899 по 1902 год был совладельцем «Детройтской автомобильной компании», но из-за разногласий с остальными владельцами фирмы ушёл из неё и в 1903 году основал Форд Мотор Компани, которая первоначально выпускала автомобили под маркой Ford. Из этого следует, что Генри был самоучкой в плане техники, а так же оказался одаренным человеком в плане менеджмента.

Если же брать во внимание только второе из вышеперечисленного, то можно смело утверждать - Форд состоялся как прекрасный менеджер. За время своей карьеры он прошел все восемь ступеней управленческого искусства и тоже самое требовал от своих подчиненных и менеджеров более низкого уровня.

Например, существует такая байка о Форде. Однажды он собрал руководителей всех отделов своей компании и, не обращая внимания на их отговорки и жалобы, отправил всех в двухнедельный круиз по Карибскому морю. Когда они вернулись, одних ждало повышение, а других - увольнение. На чем основывался Форд?

На работе департаментов, которые временно остались без начальника. Если работа шла хорошо и слаженно, размышлял Форд, значит, руководитель сумел все грамотно организовать, если же все дела валились у сотрудников отдела из рук, значит, без своего руководителя они ни на что не годятся и виноват в этом, конечно, только сам руководитель.

Эта же история подтверждает и то, что Генри был жестким управляющим, требующим от своих сотрудников дисциплинированности и полной отдачи.

К личным качествам Г. Форда можно отнести его стремление угодить клиенту, таким образом, проанализировав потребности своих покупателей, он старался сделать автомобиль доступным каждому человеку, вне зависимости от его социального статуса. В связи с этим первые, кто заимел автомобиль марки Ford стали его собственные работники.

Форд всегда верил в возможность «изобилия для всех», это подтверждает и его девиз - «Высокие зарплаты для создания крупных рынков». Это свидетельствует о его отношении к своим подчиненным. Кстати это самое качество отчасти относит организационную культуру компании Форд Мотор к клановой.

Стоит напомнить, что ни один вид организационной культуры никогда не существует в чистом виде, поэтому и культура Ford Motor сочетает в себе несколько видов. Хотя исследователи сходятся на том, что все-таки в компании Генри Форда преобладает клановая культура, но и элементы бюрократической, а так же доля адхократической.

К нему, истинному американцу, настоящему янки, твердо верящему в идеи равноправия и принимающему полученные социальные установки, часто применяли такие определения, как простой, оригинальный, прагматичный, оптимистичный, нешаблонный, демократичный и склонный к экспериментам. Он действительно был специалистом по упрощению проблем и задач, чья любовь к эффективности проистекала из суровых условий сельской жизни периода его детства.

Деловые качества, которые, несомненно, сделали из Форда того, кем мы его помним и по сей день. Современники в один голос утверждали - Генри сильный, харизматичный лидер, с авторитарным уклоном. Он опередил свое время в том, что ставил интересы покупателей и рабочих выше интересов акционеров. Механизация, перемещающиеся запасы и вертикальная интеграция - вот основные факторы, обеспечившие отрасли достижение целей, к которым стремился Г. Форд. Кроме того, он использовал свою материальную и духовную власть для воодушевления работников. Г. Форд определял этику как «закон правильного действия», а не просто руководство в стремлении быть добродетельным, как использование воли для ускорения неизбежного и позитивного. Он выступал в защиту предпринимательства, рассматривая его как форму предоставления услуг другим людям, а не как попытку эксплуатации наемного труда. Желание «найти или создать способ» освобождения людей от тяжелого физического труда было еще одним примером его идеальных устремлений.

Современники отмечали двойственный характер Форда, который нашел отражение и в его поведении, как управляющего. Он проявлял себя просвещенным и прогрессивным руководителем, а в других - грубым и капризным автократом.

Это далеко не полный, но хорошо характеризующий Форда, как руководителя, список личных качеств. Стоит так же рассмотреть Генри с точки зрения функций руководителя.

Итак, первая функция, рассмотренная нами выше, является стратегическая функция. Если брать ранние годы работы компании Форд Мотор, то можно смело уверять, что единственным пунктом, который соблюдал Генри, это точно поставленная цель перед всем производством - создание легкодоступного автомобиля для каждого. В остальном же он действовал интуитивно, по наитию. В более поздние годы, когда на рынок автомобилестроения вышли и другие компании, форд пересмотрел свою маркетинговую политику, хотя все ещё игнорировал техники, теорий менеджмента и организации, что сказывалось в его «плавающем» стиле управления и самой организационной культуры.

Несмотря на то, что экспертно-инновационная функция является новым явлением для нашего времени, Форд уже применял её в своей работе. И хотя она тесно связана со слабо развитой стратегической функцией, Генри всегда стремился внедрять что-то новое на свое производство, чем значительно облегчал работу своим подчиненным. Он охотно работал с профсоюзами.

Форд полагал, что на его фабрике каждый, в конце концов, попадает туда, куда заслуживает. Что волна вынесет способного человека на место, принадлежащее ему по праву. "То, что для него нет "свободных" постов, не является препятствием, так как у нас, собственно говоря, нет никаких "постов", - писал Форд. - Наши лучшие работники сами создают себе место. Назначение, не связано ни с какими формальностями; данное лицо сразу оказывается при новом деле и получает новое вознаграждение".

Административная функция, уже при Форде теряла свою значимость на высших уровнях. Об этом говорит та самая история, что мы представили чуть выше. Тут опять-таки сказывается новаторства Генри, а так же показывает этого человека, как личность, склонную к экспериментам, со стремлением к чему-то новому.

Форд всегда старался быть «отцом» своим работникам, поэтому в его организационной культуре сильно развита воспитательная функция. Это доказывают следующие строки: «Когда мы работаем, мы должны относиться к делу серьезно; когда веселимся, то уж вовсю. Бессмысленно смешивать одно с другим. Каждый должен поставить себе целью - хорошо выполнить работу и получить за нее хорошее вознаграждение. Когда работа окончена, можно повеселиться… Каждый обязан знать, что происходит вокруг него. Фабрика подчинена уже много лет одному-единственному руководителю. Так как у нас нет ни титулов, ни служебных полномочий, то нет никакой волокиты и никаких превышений власти. Каждый работник имеет доступ ко всем; эта система до такой степени вошла в привычку, что начальник мастерской даже не чувствует себя оскорбленным, если кто-либо из его рабочих обращается через его голову непосредственно к руководителю фабрики. Правда, у рабочего редко имеется повод для жалоб, так как начальники мастерских знают прекрасно, как свое собственное имя, что всякая несправедливость весьма скоро обнаружится, и тогда они перестанут быть начальниками мастерских. Если у человека закружилась голова от высокого поста, то это обнаруживается, и затем его или выгоняют, или возвращают к станку. Работа, исключительно одна работа является нашей учительницей и руководительницей…».

Если проанализировать данный текст, то вполне можно сделать выводы, характеризующие Генри как руководителя-родителя. Напомним, что существует несколько разновидностей руководителей данного типа: руководитель - строгий родитель и руководитель - лояльный родитель. Форда можно отнести к первому подвиду. Его подчиненные настолько дисциплинированы, что не позволяют себе хоть как-то отлынивать от работы, поскольку знают, что их зарплата зависит только от того, насколько хорошо они трудились. Плюс ко всему он внушает им уважение и сам с уважением относиться к сотрудникам своей фирмы. А так как Форд был выходцем из простой фермерской семьи, то он не хотел присваивать титулы, считая это причиной неудач в организации и конфликтов в коллективе.

Как мы помним в соответствии с концепцией архетипов для периода создания или перестройки фирмы наиболее важны руководители предпринимательского типа, имеющие новые направления и формы деятельности, использующие нетрадиционные, рискованные подходы для решения стоящих проблем, а также руководители-лидеры, реализующие замыслы предпринимателей, увлекая людей новыми перспективами, раскрывая их способности и направляя их энергию на решение конкретных задач. Генри Форд был именно таким человеком, стремящимся к введению новшеств и идущий в ногу со временем. Он был фанатом своего дела и никогда не изменял себе, наверное, поэтому, в период расцвета его компании он не смог перейти к следующему архетипу - руководители-плановики, что слегка подкосило его авторитет, но страсть к инновациям вновь спасла Форда.

Он видел предприятие как "рабочее общение людей, задача которых - работать, а не обмениваться письмами". Одному отделу вовсе незачем знать, что происходит в другом. В своей компании он оставил только менеджеров низшего звена, которые отчитывались за произведенную их отделами продукцию. Никаких собраний и совещаний не проводилось: Форд считал их совершенно излишними. Чересчур сложная организационная структура, по мнению Форда, вела к тому, что было непонятно, кто за что отвечает. Каждый должен был быть в ответе за вверенный ему маленький участок работы - то есть в управлении он использовал организационный конвейер. Он тасовал мелких руководителей, тщательно следил, чтобы они не сваливали вину друг на друга. Не поощрял и дружеских отношений на работе, опасаясь того, что люди начнут покрывать ошибки товарища.

Конечно, в Форде, как в руководителе, была куча недостатков, начиная с того, что он наотрез отказывался брать в фирму специалистов и отдавал предпочтение людям «из народа».

Не смотря на все эти минусы Генри был первопроходчиком своего дела и внес не малый вклад в основы менеджмента. На его примере стоит учиться тем, кто хочет связать свою судьбу с кадрами, а так же молодым начинателям своего дела. Только на ошибках предшественников и опыте зарубежных стран, мы сможем создать достойную организацию, которую стоит выдвигать на мировой рынок.

Итак, исследователи и современники Генри Форда описывали его как справедливого, но строгого руководителя и поэтому он пользовался большим уважением и любовью своих подчиненных. Дав мощный старт в производстве современных и доступных машин, Генри не только опередил свое время ориентацией на клиента, но и вызвал зависть конкурентов. Форда по праву считают одним из самых успешных предпринимателей XX века, а так же берут его, как пример для подрожания.

2.2 Анализ стиля руководства в компании Ford Motor при руководстве Г.Форда

Проанализировав использованный материал о Генри, включая и его автобиографию, можно сделать определенные выводы.

Итак, как ярый поклонник того, что он сам же и делал, Форд очень ревностно относился не только к процессу создания автомобиля, но и к процессу формирования коллектива. Он старался сделать свою компанию не только производительной, но и уютной для тех, кто работал в ней. Так же, как человек из простой, фермерской семьи, Форд пытался упростить работу на предприятии, вводя конвейерное производство и отмену титулов.

Коснувшись плюсов стиля управления в компании Форда, не можем не упомянуть и о минусах.

С возрастом Г. Форд все реже шел на компромиссы и присущие ему недостатки управления людьми (которые всегда были очевидны) приобрели катастрофический характер. Начиная с 1910-х гг, он уволил большинство наиболее способных специалистов, едва не разрушив свою компанию. Он всегда плохо относился ко многим своим менеджерам, но в 1930-х гг. такая практика стала нормой. Резкость его суждений о людях также стала еще более очевидной. Его склонность опираться б работе лишь на интуицию, его импульсивность и отсутствие основательности были основными причинами, как его успехов, так и неудач.

Если рассмотреть стиль управления, которым пользовался Форд с точки зрения классификаций представленных в пункте 1.2. Стили управления, можно сказать, что он не был чистым автократом, скорее умело сочетал черты нескольких стилей, что не всегда играла в пользу Форда.

Так, например, Генри проявил себя с точки зрения автократизма, показав, что не любит принимать отказов. Часто про него говорили - «тиран», но Форд тут же делал что-то такое, что меняло мнение о нем.

Вот, например, случай с руководителями отделов показывает, что он не смотрел на то, кто тот человек, которого он хочет уволить, каков его статус и сколько времени он провел на производстве, главное - дело. Конечно, во многом Генри был последователем тейлоризма, считая, что проще заменить человека, нежели машину, но все-таки редко кто мог пожаловаться на Форда. Возмещая свое «равнодушие» материальными поощрениями и всяческими благами, тем самым мотивируя людей не только на хороший труд, но и на желание стать членами его команды.

Вот, что по этому поводу пишут его современники: «Г. Форд был чрезвычайно сложным и противоречивым человеком по жизни. К примеру, как предприниматель в одних ситуациях он проявлял себя просвещенным и прогрессивным руководителем, а в других - грубым и капризным автократом».

Казалось, что такая модель поведения свойственна всем американским предпринимателем, но нет, Форд опять сломал стереотип.

Суть проницательности и практической деятельности Г, Форда заключались в создании массового производства и доведении процесса индустриализации до определенного уровня зрелости. Механизация, перемещающиеся запасы и вертикальная интеграция - вот основные факторы, обеспечившие отрасли достижение целей, к которым стремился Г. Форд. Кроме того, он использовал свою материальную и духовную власть для воодушевления работников. Г. Форд определял этику как «закон правильного действия», а не просто руководство в стремлении быть добродетельным, как использование воли для ускорения неизбежного и позитивного. Он выступал в защиту предпринимательства, рассматривая его как форму предоставления услуг другим людям, а не как попытку эксплуатации наемного труда. Желание «найти или создать способ» освобождения людей от тяжелого физического труда было еще одним примером его идеальных устремлений.

Как писал сам Г. Форд в 1926 г.:

«Предприятие, в моем понимании, не является машиной. Оно представляет собой коллектив людей, объединенных для выполнения работы, а не для того, чтобы писать письма друг другу. Для любого отдела нет никакой необходимости знать, чем занимаются другие департаменты. Нет нужды проводить встречи для установления теплых отношений между отдельным работниками или цехами. Совместный труд отнюдь не предполагает взаимной любви между участниками процесса».

Стоит заметить, что Генри Форд был отменным управляющим, который, стараясь угодить своим сотрудникам, удвоил минимальную заработную плату рабочих, сократил их рабочий день до 8 часового и ввел два скользящих выходных, чтобы ускорить технологический процесс. С помощью конвейерного метода сборки автомобилей, удалось поднять производительность труда в 1,5 раза, что, несомненно, упростило тяжелый труд рядовых работников. Тем самым сотрудники не только стали полностью лояльны своему руководству, но и поддержали внедренную им организационную культуру, которая стала в несколько раз эффективнее, чем была прежде.

«Жизнь - это серия опытов, каждый из которых делает нас сильнее, хотя иногда это трудно понять. Мире создан для развития характера, и мы должны понять, что неудачи и несчастья, которые мы терпим, помогают нам двигаться вперед».

В начале своего пути, как управляющего и создателя компании он обладал поразительной проницательностью и гибкостью.

Стоит повторить, что 12 января 1914 года Форд устанавливает размер минимальной оплаты труда в 5 долларов в день (в два раза больше, чем средняя в отрасли!) и сокращает рабочий день до восьми часов. "Честолюбие каждого работодателя должно было бы заключаться в том, чтобы платить более высокие ставки, чем все его конкуренты, а стремление рабочих - в том, чтобы практически облегчить осуществление этого честолюбия", - обосновал Форд свое решение. Одновременно он проводит политику использования труда инвалидов, которым платит столько же, сколько здоровым рабочим. Выгода заключалась в другом: к однообразию конвейерной работы инвалиды были подготовлены лучше, ведь квалификации никакой не требовалось. Так, слепой был приставлен к складу, чтобы подсчитывать винты и гайки, предназначенные для отправки в филиалы. Двое здоровых людей были заняты той же работой. Через два дня начальник мастерской попросил назначить обоим здоровым другую работу, так как слепой был в состоянии вместе со своей работой выполнять обязанности и двух других.

"Работодатель никогда ничего не выиграет, если произведет смотр своим служащим и поставит себе вопрос: "Насколько я могу понизить их плату?" Столь же мало пользы рабочему, когда он грозит предпринимателю кулаком и спрашивает: "Сколько я могу выжать у вас?" В последнем счете, обе стороны должны держаться предприятия и задавать себе вопрос: "Как можно помочь данной индустрии достигнуть плодотворного и обеспеченного существования, чтобы она дала нам всем обеспеченное и комфортабельное существование?" - Форд настаивал, что компаньонами промышленника являются не держатели акций, а создатели продукта. С января 1914 года он оповестил рабочих о плане их участия в прибылях.

Форд считал, что прибыль принадлежит трем группам:

предприятию, чтобы поддерживать его в состоянии устойчивости, развития и здоровья;

рабочим, при помощи которых создается прибыль;

до известной степени, - так же и обществу.

Цветущее предприятие доставляет прибыль всем трем участникам - организатору, производителям и покупателю. По мнению Форда, ответственность руководителя заключается в заботе о том, чтобы подчиненный ему персонал имел возможность создать себе порядочное существование. Другими словами, иметь возможность покупать автомобили Форда.

Следствием этой политики Форда явился конфликт с акционерами. "Если бы я был принужден выбирать между сокращением заработной платы и уничтожением дивидендов, я, не колеблясь, уничтожил бы дивиденды" - подобные сентенции не могли найти отклика у компаньонов. Все заработанные деньги Форд вкладывал в производство.

Форд хлестал афоризмами ("Неудача - только возможность начать снова более разумно", "Больше людей сдавшихся, чем проигравших"), был жестким хозяином, но по-настоящему любил своих рабочих и заботился о них. Он открыл школу, больницу, завел традицию коллективных пикников и обедов. Генри дал работником то, что им нужно было и чего не догадались сделать его конкуренты - социальные гарантии. Он был строгим, но справедливым отцом, вбивающим в головы своих шалопаев старомодные истины.

В этом он проявляет себя как патриарх своего «семейства», заботясь о благополучии своих сотрудников, а так же, что немало важно, своих покупателей. Хотя многие и замечали, что все это было пиар-ходом, так как Форд слыл знатным саморекламщиком.

Часто в его действиях можно было угадать черты руководителя, относящегося к демократам или стилю сопричастия. Он прислушивался к просьбам, требованиям, которые, по его мнению, стоили того, чтобы обратить на это внимание, а так же не повредит ли производству. Таким образом, он активно участвовал в создании профсоюзов, которые на тот момент были в новинку.

Но с годами он утратил эту гибкость, перестал подстраиваться под новинки в мире менеджмента и утратил свою хватку. Таким образом, он становился все более авторитарным руководителем, его стиль плавно начал переходить в тиранию, а вскоре он перестал хоть как то взаимодействовать со своими подчиненными, а тем более с менеджерами, уволив почти половину их с производства.

В 1920 году, продав все, что не имело отношения к автомобилестроению, Форд провел реконструкцию на фабрике. "Бездельников" из здания управления перевели в цеха. "Большое здание для управления, может быть, иногда и необходимо, но при виде его просыпается подозрение, что здесь имеется избыток администрации", - заявил он при этом. Все служащие, не согласные вернуться к станку, были уволены. Внутренние телефоны между отделами отключены. Форд придумал девиз: "Поменьше административного духа в деловой жизни и побольше делового духа в администрации". Это означало, что работа низших менеджеров была сведена к учету, на предприятии отсутствовали организационные схемы и горизонтальные связи между отделами, были ликвидированы производственные совещания, не велось никакой "лишней документации", были отменены журналы нарядов. Гордо заявив, что статистикой не построишь автомобиля, Форд упразднил статистику.

Чисто утилитарный подход к менеджменту получил название "фордизма". Чтобы не быть голословными, процитируем самого основателя: "Величайшее затруднение и зло, с которым приходится бороться при совместной работе большого числа людей, заключается в чрезмерной организации и проистекающей отсюда волоките. На мой взгляд, нет более опасного призвания, чем так называемый организационный гений. Он любит создавать чудовищные схемы, которые, подобно генеалогическому древу, представляют разветвления власти до ее последних элементов. Весь ствол древа обвешан красивыми круглыми ягодами, которые носят имена лиц или должностей. Каждый имеет свой титул и известные функции, строго ограниченные объемом и сферой деятельности своей ягоды. Если начальник бригады рабочих желает обратиться к своему директору, то его путь идет через младшего начальника мастерской, старшего начальника мастерской, заведующего отделением и через всех помощников директора. Пока он передаст кому следует то, что он хотел сказать, это, по всей вероятности, уже отошло в историю. Проходят шесть недель, пока бумага служащего из нижней левой ягодки в углу великого административного древа доходит до председателя или президента наблюдательного совета. Когда же она счастливо протолкнулась до этого всесильного лица, ее объем увеличился, как лавина, до целой горы критических отзывов, предложений и комментариев. Редко случается, что дело доходит до официального утверждения прежде, чем истек уже момент для его выполнения. Бумаги странствуют из рук в руки, и всякий старается свалить ответственность на другого, руководствуясь удобным принципом, что "ум хорошо, а два лучше", - писал Форд в своей книге "Моя жизнь, мои достижения".

В начале прошлого века, благодаря исключительно жесткому, самоличному оперативному руководству, Форд захватил больше 50 процентов рынка автомобилей.

Этот факт мог бы служить веским аргументом в пользу автократии, если бы не дополнялся другим: демократическим.

Как показала история, авторитарный стиль эффективен в нестабильных ситуациях. Он предназначен для захвата власти или рынков. Главное его преимущество - скорость принятия и исполнения решений.

Демократический стиль эффективен в ситуации, когда необходимо удерживать и постепенно увеличивать завоевания, создавать внутреннюю стабильность в фирме. Его сильная сторона - всесторонняя проработанность решений.

Следует отметить, что «чистые» стили существуют лишь в теории. Авторитаризм и демократия - это крайние точки большого диапазона. На практике каждая компания корректирует тот или иной стиль управления под свое предприятие.

Так руководители российских компаний долгое время придерживались авторитаризма. Отечественный бизнес исходил из посылки, что человек неорганизован, немножко ленив, его надо контролировать. Сегодня, когда в России появляется все больше представительств западных компаний с их демократичными взглядами на персонал, соблюдать жесткие методы уже не результативно.

К сожалению, большинство наших предприятий меняют свою стратегию медленно и не очень охотно. И это в то время, как американское и западноевропейское общество уже в середине прошлого века начало придерживаться гуманистического направления. Руководители компаний этих стран верят в человека и в то, что он постоянно желает развиваться. Захотят ли русские управленцы примерить демократический стиль «на себя»?

Поэтому тем, кто берет пример Форда и делает его своим кумирам, подражая в начинаниях, стоит помнить, про особенности стилей управления и их сочетаемости в системе организации.

Если бы Генри знал теорию менеджмента, то смог бы удержать власть и рынок в своих руках. Так, чередуя стили управления, можно не только эффективно взаимодействовать с людьми, координировать их и планировать дальнейшие действия, но и модернизировать управление, идти в ногу со временем.

Форд яркий представитель американской организационной культуры, но не для каждой страны подойдет данный вид, стоит учитывать менталитет и её особенности. Помимо американской культуры, существует восточная или японская. Хотя гораздо эффективнее было бы сочетание обеих культур - данный вид можно назвать смешанным.

Специалисты в области менеджмента вот, что советуют для российских предприятий. Начнем с того, что для нашей страны проще копировать и внедрять восточную теорию управления, но и для американцев такой опыт был бы полезным.

Принципиально новый подход к управлению компанией предложил ведущий идеолог Sony Corporati on Сигеру Кобаяси. Суть метода - строго следовать дзенбуддистскому принципу «My», что можно толковать как "неопредметливание" или "неовеществление". Применительно к практике Sony Corporati on это означает сознательный отказ от составления жестких планов. Должностное лицо компании обязано всегда действовать по обстановке, стремясь не упустить неожиданные выгоды. При этом не надо настаивать на выполнении планов, если предприятие сталкивается с непредусмотренными и непреодолимыми препятствиями. Очевидно, что без принципа «My» Sony Corporati on было бы гораздо сложнее осуществить крупные проекты.

Заметим, что именно этого и не хватало Ford Motor, и хотя этот принцип сформулировали намного позже правления Форда, концепция его была создана гораздо раньше, а применив интуицию и новаторские способности Генри можно было вполне создать нечто подобное на предприятии.

Для управления компанией очень важно, чтобы дистанция между персоналом и топ-менеджментом была минимальной. То есть любой сотрудник может совершенно спокойно обратиться к директору, не испытывая при этом страха; высказать свое мнение, даже если оно некоторым образом отличается от позиции руководства. Короткая дистанция власти обеспечивает качественную обратную связь и высокую скорость принятия решений.

Оперативность решений - очень важный аспект современного управления, потому что сейчас время спрессовано как никогда. И здесь западный стиль управления, бесспорно, выигрывает перед российским. Ведь в отечественном менеджменте отношение ко времени определяется процессом, а не результатом. Часто можно услышать: «вопрос должен вылежаться», «решение нужно подвесить». И это даже тогда, когда данный вопрос является критичным для успеха бизнеса.

Форд сказал:

«Например, наша компания - представитель западного стиля менеджмента. И у нас очень четко сформулированы позиции лидерства и ответственности. Работа построена по горизонтальному принципу. Полномочия делегируются максимально, чтобы сократить расстояние от руководителя, принимающего решение, до исполнителя. Это обеспечивает и качество, и скорость принятия решений. При этом мы очень много общаемся, что дает всем необходимый контекст понимания цели. Но как только решение принято, всем известно, кто за него несет ответственность. Это очень важный момент. При российском стиле управления часто невозможно понять, кто же все-таки принял то или иное решение, а кто отвечает за его последствия. У нас наоборот поощряется, когда сотрудник берет на себя ответственность».

Итак, каждый вид организационной культуры, словно ребенок, требует к себе определенного подхода. Из этого следует, что в природе менеджмента не существует чистого стиля управления. Каждый руководитель сам решает, каким ему быть в той или иной ситуации. Так же на выбор стиля управления влияют и этапы «жизни» организации, а так же этапы формирования организационной культуры. Не смотря на то, что Форд не всегда умел правильно подстроиться под тот или иной период, он всегда сглаживал свои промахи, стараясь удовлетворить потребности не только сотрудников, но и клиентов. Все его изменения на уровне организационной культуры никогда не имели влияние на темпы производства, а тем более на производительность труда.

2.3 Влияние личности руководителя на формировании организационной культуры на примере Генри Форда

Организационная культура многогранна, а это значит, что её формирование долгий и многоуровневый процесс и для того чтобы его понять, нужно рассмотреть этапы формирования.

Итак, первый этап - диагностика. Этот этап характеризуется анализом внешней и внутренней среды организации, построения дерева целей, структуризации и композиции при проектировании организации. Суть данного этапа сводится к выявлению специфики деятельности организации, ее цели, количества подразделений, их задач, функций. На данном этапе необходимо сформулировать базовые идеи существования организации и оформить их в виде миссии, философии, идеологии организации. Другими словами, на данном этапе необходимо увязать цель организации с одним из способов ее достижения, а именно с организацией внутренней жизни фирмы, которая должна содействовать достижению организационной цели.

Форд действовал по наитию, он занимался тем, что ему нравилось и создание Ford Motor Company было скорее делом случая и упрямства.

Как и любой другой руководитель, Генри вкладывал в свое детище не только силы, деньги и другие ресурсы, но и свое виденье, душу, конечно, не имея должной подготовки он не мог знать и об этих этапах, но опять же следует повториться: Форд был первопроходцем, да и в начале XX века менеджмент только начал развиваться как отдельная, самостоятельная культура.

Второй этап - создание проекта организационной культуры.

Данный этап предполагает наполнение смыслом каждого элемента организационной культуры в соответствии с целями, задачами и сформулированной миссией организации. В данном случае можно использовать метод экстраполяции опыта успешных компаний, но с корректировкой под миссию и цели организации. При создании проекта культуры важно привлечение сотрудников вновь созданной организации. Совместное творчество, во-первых, сблизит коллектив, во-вторых, будет способствовать выработке действительно жизнеспособных для этого коллектива ценностей и идеалов.

Генри Форду не с кого было брать пример или учитывать чужие ошибки, хотя опыт у него и был. Несколько лет он проработал в компании с шестнадцати лет и на протяжении в течение трех лет оставался учеником, исполняя обязанности инженера-механика, и впоследствии став главным инженером в «Электрической компании Тамоса Эдисона» (Edison Illuminating Company). После этого он усердно начал работать над своими инженерскими навыками и вскоре создал свой первый автомобиль, именно так и зародилась компания, и именно это послужило толчком для создания корпоративной культуры будущей фирмы. Так, Форд принимал на работу людей «из народа» и отчаянно игнорировал работников с высшим образованием.

Третий этап - внедрение проекта организационной культуры.

На данном этапе решаются две основные задачи - социализация персонала и преодоление сопротивления изменениям. В содержательном плане данный этап идентичен и для формирования, и для совершенствования организационной культуры.

Социализация персонала предполагает ознакомление сотрудников с основными принципами организационной культуры и внедрение этих принципов в жизнь.

Г. Форд не боялся выступать публично, и нередко его обвиняли в невежестве, но это лишь подогревало интерес к его компании, поэтому, ни отбоя в клиентах, ни в потенциальных работниках у него не было.

Как ни странно, но этот этап Генри выполнял, поскольку в Ford Motor Company внедрялось наставничество, что облегчало процесс адаптации персонала. Да и сам руководитель старался, чтобы работникам было комфортно и уютно. Форд старался сократить дистанцию власти, сделать всех равными. Именно поэтому, считается, что именно с компанией Ford Motor Company традиционно связывают появление самого понятия «корпоративная культура»: г-н Форд первым начал здороваться с рабочими за руку и поздравлять их с праздниками, заботясь о создании благоприятной атмосферы и приверженности сотрудников. К сожалению, инновации отца-основателя, обеспечившие предприятию в свое время финансовый успех, были вытеснены стандартами корпоративного управления. Результат вполне закономерен - компания оказалась в глубоком кризисе, и приглашенный недавно для его преодоления Алан Малалли начал свою антикризисную программу именно с «реанимации» корпоративной культуры: с обедов топ-менеджеров в общей столовой, совещаний с линейными менеджерами, укрепления неформальных контактов и проявления личного внимания к нижестоящим сотрудникам.

Почему работа по стандартам оказалась неэффективной? Ответ очевиден - для того чтобы обеспечить необходимую гибкость и продуктивность деятельности, компании нужно, чтобы сотрудники работали слаженно и были готовы в случае необходимости прилагать дополнительные усилия. С помощью исключительно материальных стимулов этого не добиться: важна внутренняя мотивация каждого сотрудника, которая усиливается, если корпоративная культура позитивна, и ослабевает в подавляющей и формализованной обстановке.

В своей организации Форд использовал все первичные механизмы передачи корпоративной культуры:

выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя - как известно Генри был автократом, поэтому контроль и оценка проходили исключительно через него. Так же стоит отметить, что Форд ставил вполне определенные цели перед своими подчиненными, акцентируя внимание на работе и внушая работникам, что они создают автомобиль для каждого, а значит и для себя. Это и зародило корпоративный дух;

критерии распределения поощрений и вознаграждений - Г. Форд не двусмысленно дал понять, что на работе нужно работать, а уж веселиться потом, но так же он замечал, что если они работают, то на полную и веселиться соответственно также. Плюс к этому Генри активно применял экономическую, административную и социально-психологическую мотивацию. За хорошую работу он увеличивал заработную плату, руководитель отдела плохо справляется со своими обязанностями - увольнение или понижение до простого работника, личная похвала самим создателем, а так же помещения его на доску почета;

намеренное создание образцов для подражания - Форд сам был примером. Он прошел, все стадии создания автомобиля и прекрасно знал, кто и как должен работать, исходя из этого, его требования к работникам были в порядке нормы, он никогда не ждал того, чего те были не в силах сделать. Человек из простой фермерской семьи, создавший корпорацию международного уровня представлял собой воплощение американской мечты - лучший пример для подражания. Прибавить к этому и то, что Генри публично порицал или хвалил того или иного работника, что несомненно давало своеобразный стимул к работе;

стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов - к сожалению, стиль управления Форда не позволял использовать более мягкие способы разрешения, единственный метод, использованный Генри - увольнение или понижение, действовал эффективно. В компании шла политика того, что все воспринимали нормально ситуацию, когда работник обращался напрямую к руководителю организацией, а не к своему непосредственному начальнику;

критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении - единственный существовавший критерий для Форда - не брать на работу квалифицированных специалистов с высшим образованием.

Несмотря на то, что все механизмы были учтены, все-таки не везде форд проявил себя как умелый, грамотный и гибкий руководитель. Несомненно, обладая харизмой и идее, которой он заражал своих работников, он значительно проигрывал в умении и знании тех основ, что необходимы для создания и формирования духа корпорации. Хотя его модель организационной культуры просуществовала достаточно долго, и лишь в 70е годы новое руководство приняло соответствующие документы. Этот период был назван Возрождением.

Возрождение компании началось с выработки под руководством У. Эдварда Деминга документа, устанавливающего миссию, ценности и базовые принципы деятельности корпорации (Ford's Mission, Values and Guiding Principles или MVGP). Главная ценность этого документа заключалась в том, что содержавшиеся в нем положения отражали искренние пожелание высшего руководства корпорации, которое продумало каждое записанное в нем слово записанные в нем положения. Оно неуклонно проводило их в жизнь и требовало того же от своих подчиненных.

Разработка этого документа помогла создать условия, в которых залогом успеха стал человек, а не технологии или погоня за прибылью. Дон Питерсон (Don Peterson), впоследствии ставший президентом и председателем правления Ford Motors Co., утверждал: "Было бы сложно рассчитывать на способность компании производить действительно отличную продукцию, если бы буквально каждое ее действие не было нацелено на обеспечение качества" . MVGP стал основой для принятия любых решений, без которой они были бы ориентированы только на решение краткосрочных задач оптимизации себестоимости производства.

Не стоит забывать и вторичные механизмы передачи корпоративной культуры:

композиция и структура компании - при Генри Форде композиции или структуры компании как таковой не было. В самом начале он не акцентировал на этом особого внимания, а в последствии было уже не до этого. Его приемники смогли не только расширить корпоративную культуру, но и внесли поправки в первоначальную схему.;

системы и принципы деятельности организации - главными принципами, на которых была организована деятельность корпорации считаются девизы, которые внедрял сам Форд. Они менялись вместе с ростом корпорации, численностью работников, потребностью потребителей. Так, однажды, он сказал: «Высокие зарплаты для создания крупных рынков», в тот же год он повысил оплату труда и уменьшил рабочий день до 8 часов, таким образом, вышедшая на американский рынок компания General Motors так и не смогла затмить фордовскую корпорацию;

дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом - в своей книге «Моя жизнь и работа!» Генри рассказывает о том, что заставлял выкрашивать углы помещения в другой цвет, отличающийся от основного,

истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях - жизнь Г. Форда - выдающийся пример осуществления смелых и во многом позитивных перемен. Им восхищались скорее в развивающихся или бывших в то время развивающимися странах, чем в таких богатых традициями высококвалифицированного труда государствах, как Германия или Великобритания. В его способе использования паблисити было много не только смелости, но и откровенной корысти. Его во многом основанные на интуиции практическая управленческая деятельность и методы внедрения инноваций активно критиковалась впервые годы после смерти Г. Форда, но затем получили широкое признание у исследователей проблем менеджмента как неотъемлемая составляющая эффективного поведения руководителя. А. Невинс и Ф. Хилл рассматривали его карьеру «как, возможно, наиболее впечатляющую и наверняка как самую удивительную в истории американской промышленности» и писали о Г. Форде как о человеке, бывшем «до 1915 г…. в целом привлекательной фигурой», чей ранний идеализм и неопытность заставили его претерпеть много трудностей, закалиться, а затем на протяжении всей остальной жизни испытывать страдания в условиях бесповоротно изменяющегося времени и циничных, недоброжелательных и болезненных нападок и искажений фактов другими людьми. Вся эта ситуация напоминала школьника, считавшего, что «история - это болтовня». Однако в зрелом возрасте он стал проявлять к ней интерес и уважение, так как стал достаточно проницательным, чтобы сохранять и лелеять все хорошее, что было в прошлом;

официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию - как было сказано выше, документы появились лишь к концу 70х годов, поскольку Генри только делал первые шаги в изучении организационной культуры.

Как уже не раз упоминалось, Форд был первопроходцем не только в сфере автомобилестроения, но и в создании организационной культуры. В настоящее время существует сотни книг, посвященные созданию культуры организации, но при жизни Генри такого изобилия не существовало. Поэтому стоит выделить основные этапы критерии при создании организационной культуры.

Ну, во-первых, сначала надо решить, какую же культуру можно считать продуктивной. Вопреки распространенному мнению ни один из атрибутов корпоративной культуры не является обязательным: компания может прекрасно функционировать и развиваться без корпоративных кодексов и стандартов, без систематических корпоративных мероприятий и т. д.

Главное - чтобы культура компании была органичной и внутренне непротиворечивой, чтобы сотрудникам нравилось работать именно в этом учреждении, чтобы они понимали и принимали своих топ-менеджеров такими, какие они есть (со всеми их особенностями и недостатками), чтобы чувствовали идентичность с компанией и с удовольствием заботились о ее развитии.

Компания с развитой организационной культурой обладает следующими признаками.

. Она узнаваема и обладает индивидуальностью, которая становится ее конкурентным преимуществом.

. Компания становится привлекательной как для клиентов, так и для потенциальных сотрудников.

. Проблемы, связанные с персоналом, минимизируются, снижается уровень текучести; сотрудники гордятся своей компанией, они лояльны к ней, их не нужно дополнительно стимулировать и мотивировать.

. Обстановка в коллективе комфортная. Позитивная атмосфера помогает сотрудникам достигать целей компании.

. В компании хорошо налажены информационные потоки.

. Подчиненные не боятся высказывать свою точку зрения, проявляют инициативу, они заботятся о развитии компании больше, чем о получении от нее личных выгод.

Далее, необходимо четко представлять, как формировать корпоративное единство, этот фактор является одним из наиболее важных. Не имея единого коллектива, вы не сможете, заставит его продуктивно работать.

Для того чтобы достичь корпоративного единства, достаточно не загубить естественное стремление сотрудников к объединению и чувство принадлежности к значимому делу. Большинство людей предпочитают верить, что жизнь удалась и работа выбрана удачно, и, если им не мешать, они сами с удовольствием примут участие в формировании позитивной культуры. Лидеры должны придать этому стремлению желаемое направление и терпеливо его поддерживать, подобно тому, как опытный садовник из года в год выращивает дерево, заранее любуясь красотой только начинающего формироваться растения.

Существует ошибочное мнение, что руководство должно создать организационную культуру и внедрить ее в массы, потому как рядовые сотрудники способны только на принятие и поддержание готовой модели поведения. Чем активнее сами сотрудники участвуют в формировании оршанизационной культуры, тем более цельной и органичной она получается - не возникает противостояния «субкультуры» топ-менеджмента, ошибочно приписываемой всей компании, и «контркультуры» остальных сотрудников.

Многие руководители делают ошибку, считая, что финансирование в культуру является важнейшим фактором. Как это ни парадоксально, финансовые инвестиции в культуру не являются основными. Традиционные «статьи расходов» на организационную культуру не принесут отдачи, если не «инвестировать» в главное - идеи, ценности, видение прекрасного будущего, уверенность в правильности избранного пути, определенность целей. Как правило, это могут сделать только топ-менеджеры или акционеры. Если руководители пытаются «откупиться», то культура «буксует», а они недовольно ворчат: «Так и знали, что толку от этой вашей организационной культуры не будет. Выбросили деньги на очередную модную игрушку».отдела (от них нередко ожидают «культурного строительства») и даже не сотрудникам (они могут перейти в другую компанию с организационной культурой, устраивающей их в большей степени). Преимущества развитой организационной культуры ощущают прежде всего те, кто стоит во главе предприятия, потому что в такой компании бизнес развивается быстрее, продуктивнее и с меньшими издержками. Известно, что люди работают «за идею» гораздо продуктивнее, чем «из страха» и «за деньги».

Стоит так же задать себе вопрос - а что ещё нужно сотрудникам? По традиции основные вложения в организационную культуру совершаются в двух направлениях: улучшение условий труда и социального пакета и систематическое проведение различных организационных мероприятий. Подобные программы, несомненно, эффективны: все, что способствует улучшению качества жизни, помогает удерживать сотрудников в компании, а совместные развлечения повышают эмоциональную сплоченность коллектива. Но нет никаких гарантий, что в комфортных условиях и в дружеской компании людям непременно захочется именно работать.

Для того чтобы развитие организационной культуры не превратилось в «собес с массовиками-затейниками», стоит вспомнить, что помимо «хлеба и зрелищ», многие хотели бы иметь и смысл жизни.

Это утверждение может показаться пафосным, но оно затрагивает высшие потребности сотрудника, а соответственно, позволяет влиять на его внутреннюю мотивацию, без которой не бывает трудового энтузиазма, благоприятной атмосферы и т. д. Для того чтобы сотрудники увидели смысл хотя бы на том отрезке жизненного пути, который связан с данной компанией, нужно обозначить ориентиры: сформулировать цели, определить ценности, видение, предоставить необходимую информацию о том, что их окружает и что может повлиять на их деятельность и отношения с коллегами.

Ну и не стоит забывать, что «сердцем» организационной культуры является корпоративное единство. Как его создать?

Вопреки популярной традиции, не стоит ограничиваться разработкой подробного корпоративного кодекса или попытками выдать среднестатистическую организационную риторику за ценности и стандарты своей компании - на реальные ценности сотрудников это никак не повлияет.

Организационную культуру вообще редко создают, если, конечно, речь не идет о начальном этапе существования компании, которая формировалась с высокой степенью осознанности (это редкость, и не только в нашей стране). В подавляющем большинстве случаев мы можем говорить только о развитии или о трансформации культуры - эффективная или деструктивная, она уже сложилась, и игнорировать ее невозможно.

Таким образом, прежде всего необходимо осознать культуру своей компании. Это можно сделать следующим образом.

Прежде всего необходимо конкретизировать подлинные ценности «первых лиц» и акционеров компании, а также их видение будущего. Как правило, это самая непростая задача, поскольку эти ценности должны быть искренними, позитивными и способными вдохновить остальных сотрудников.

Затем - провести аудит доминирующих ценностей, представлений и установок сотрудников на настоящий момент: какими бы они ни были, их нужно учитывать, формулируя организационный «символ веры» и планируя внутренний PR. Иначе либо новая культура не приживется и останется только «витриной», демотивирующей сотрудников своей фальшивостью, либо придется не только менять культуру, но и искать новых сотрудников.

Нужно конкретизировать стратегические цели, придумать более точные и оригинальные формулировки для организационных ценностей. Это непросто, но шаблонные фразы не задерживаются в сознании сотрудников и не создают ту уникальность, на основе которой строится самоидентификация сотрудников с компанией.

Нередко шаблоны побеждают: однажды на тренинге по организационной культуре сотрудники пяти крупных компаний из очень разных сфер бизнеса пытались «найти десять различий» в декларируемых ценностях и стандартах своих компаний. Не нашли и трех.

Необходимо выявить зоны несоответствия декларируемых ценностей реальной жизни компании и устранить их любым способом - или корректируя реалии, или отказываясь от «неработающих» ценностей, потому что, сталкиваясь с единичными расхождениями, сотрудники начинают скептически относиться и к подлинным ценностям.

Итак, Форд оказал огромное влияние, не только создавая первую в мире автомобильную корпорацию, но и внедряя в неё свою организационную культуру, пусть и не идеальною, но действенную. Даже по стечению нескольких десятилетий в культуре организации Генри почти ничего не изменилось, лишь все было закреплено на бумаге. Современники считали Генри законченным автократом, но его сотрудники так не считали. Пройдя все этапы создания организационной культуры, он на собственной компании испытал плюсы и минусы инновационного, на тот момент, подхода. Отметим, что Форд полностью задействовал механизмы передачи культуры организации.

Заключение

В заключении проведенного нами исследования целесообразно привести следующие итоговые положения.

Итак, хороший руководитель должен обладать профессиональными, личными и деловыми качествами и компетентно применять их на практике. К тому же управляющие должны выполнять ряд функций, которые не только характеризуют его как профессионала, но и оказывают значимое влияние на персонал, организационную культуру и организацию в целом. Это тот самый минимум, что должен знать компетентный руководитель.

Конечной целью деятельности руководителя является достижение целей организации, что он, естественно, делает не без помощи подчиненных. А привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации - это и есть стиль руководства персоналом. Не стоит забывать, что ни один стиль управления не существует в чистом виде и следует четко определить, какой из них подходит на том или ином предприятии, в той или иной культуре. Это тоже является одной из особенностей руководителя.

При создании новой организационной культуры стоит помнить, про то, что она своего рода живой организм, которому свойственна эволюция и адаптация к тем или иным изменениям, как внешним, так и внутренним. Так же не стоит забывать, про первичные и вторичные механизмы передачи культуры организации, а так же о том, что часто они являются не совместимыми. Помните, что даже рядовой сотрудник влияет на организационную культуру.

Подытоживая вышесказанное, хотелось бы отметить, что все это составляет тот минимум теоретических знаний, которым любой руководитель должен владеть и уметь применять его на практике, чтобы управленческая деятельность всегда была эффективной. Ярким примером может служить Генри Форд, который считается не только первопроходцем в области организационной культуры, но и основателем американской культуры.

Исследователи и современники Генри Форда описывали его как справедливого, но строгого руководителя и поэтому он пользовался большим уважением и любовью своих подчиненных. Дав мощный старт в производстве современных и доступных машин, Генри не только опередил свое время ориентацией на клиента, но и вызвал зависть конкурентов. Форда по праву считают одним из самых успешных предпринимателей XX века, а так же берут его, как пример для подражания.

Каждый вид организационной культуры, словно ребенок, требует к себе определенного подхода. Из этого следует, что в природе менеджмента не существует чистого стиля управления. Каждый руководитель сам решает, каким ему быть в той или иной ситуации. Так же на выбор стиля управления влияют и этапы «жизни» организации, а так же этапы формирования организационной культуры. Не смотря на то, что Форд не всегда умел правильно подстроиться под тот или иной период, он всегда сглаживал свои промахи, стараясь удовлетворить потребности не только сотрудников, но и клиентов. Все его изменения на уровне организационной культуры никогда не имели влияние на темпы производства, а тем более на производительность труда.

Форд оказал огромное влияние, не только создавая первую в мире автомобильную корпорацию, но и внедряя в неё свою организационную культуру, пусть и не идеальною, но действенную. Даже по стечению нескольких десятилетий в культуре организации Генри почти ничего не изменилось, лишь все было закреплено на бумаге. Современники считали Генри законченным автократом, но его сотрудники так не считали. Пройдя все этапы создания организационной культуры, он на собственной компании испытал плюсы и минусы инновационного, на тот момент, подхода. Отметим, что Форд полностью задействовал механизмы передачи культуры организации.

Влияние личности создателя (основателя) организации на организационную культуру проявляется в том, что его основные убеждения, мировоззрение, идеалы передадутся его сотрудникам и всей организации, и впоследствии будут транслироваться через поколения работающих. Так, Э.Шейн считает, что основатель организации «навязывает» ей свои представления о целях, средствах их достижения, ценностях, обусловленных его личностью, собственной культурой.

Список использованных источников

.Бреслав Е., Голуба И."7 нот бизнеса. Настольная книга руководителя" М: Эксмо 2008. С. 375

.Бьорк Д.В. Беррес Ф. Скиннер: Непредвиденные случайности жизни // Великие психологи. Ростов-на-Дону: Феникс, 2000. С. 287

.Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «ИМПЭК», 2006. С. 468.

.Гребцова В.Е. Менеджмент.- М, 2000. С. 153.

.Иванов Ю.В. Соционика и мотивация труда // Управление персоналом. - 2005. - №18 (124). - С. 55.

.Кузнецов К. Мотивация и ведение будущего фирмы // Управление персоналом. - 2006. -№7 (137). - С. 40.

.Лаврухина И. Корпоративная культура глазами исследователей // Сообщение, 2001, № 11

.Лазарев С. Система ценностей каждой организации // Служба кадров, 2002, № 7

.Липатова С.А. Курс лекций «Методы диагностики организационной культуры»

.Магура М. Эффективное управление компанией// Управление персоналом. - 2006. -№4 (134). - С. 54.

.Олехнович М.. Макарова Т. Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом // Управление персоналом. - 2006. -№2 (132). - С. 70.

.Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. - М, 2002. С. 215.

.Райченко А.В. Общий менеджмент. - М.: «ИНФРА-М», 2005. С. 382

.Розанова В.А, Психология управления. - М., 2000. С. 412.

.Сергеева О.Б. Лидерство и управление как компетенции руководителей среднего звена // Управление персоналом. - 2005. -№19 (125). - С. 65.

.Страхова О.А., Виноградова С.А. Лидерство нового века: состояние готовности //Управление персоналом - 2004. - №19 (105). - С. 80.

.Травин В.В, Магура М.И., Курбатова М.Б. Развитие управленческого потенциала Изд. Дело М. 2007. С. 465

.Чоудхари С. Менеджмент XXI века. - М.: «ИНФРА-М», 2002. С. 325.

.Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2002. С.504

.АвтоКлондайк: История Ford [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.jeepshop.ru/info.php?page=ford

.Википедия. Форд, Генри [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/Форд,_Генри

.Влияние теорий управления на природу человека [Электронный ресурс]. -Режимдоступа:http://www.e-eading.org.ua/chapter.php/97486/57/Mihaleva_-_Menedzhment__konspekt_lekciii.html

.Гольдштейн Г.Я. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m77/11_2.htm

.Гончарова О., Окунькова И. Несколько правил конструктивной критики подчиненных "Ведомости" / 23.08.2007 http://www.klerk.ru/boss/?83984

.Организационная культура [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=1355

.Официальный веб-сайт Ford в России [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.ford.ru/AboutFord/FordCompany/Legacy

.Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебное пособие [Электронный ресурс]. - Режим доступа:http://gendocs.ru/v35195/персикова_т.н._межкультурная_коммуникация_и_корпоративная_культура_учебное_пособие?page=5

.Прогрессивный менеджмент [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.progressive-management.com.ua/psihologiya-menedzhmenta

.Сайт психолога Марии Савосиной [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://savosina.com/publ/dlja_psikhologov_i_interesujushhikhsja_psikhologiej/dlja_psikhologov_i_interesujushhikhsja_psikhologiej/vlijanie_lichnosti_rukovoditelja_na_korporativnuju_kulturu/2-1-0-4

.Энциклопедия менеджмента. Качества руководителя [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.pragmatist.ru/rukovoditel/kachestva-rukovoditelya.html