Короткострокові: Оновлення рухомого складу, підготовка проектно-кошторисної документації під будівництво СТО, набір висококваліфікованих водіїв.
Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища.
У даному випадку доцільно використовувати метод статистичного і соціологічного дослідження і порівняння, економічного аналізу та метод експертних оцінок. При цьому для реалізації останнього методу (експертних оцінок) буде використовуватись інформація, отримана шляхом застосування попередніх методів аналізу. Слід зазначити, що використання методу експертних оцінок як комплексного та узагальнюючого дозволить сформувати інформаційну картину щодо середовища функціонування підприємства, його шансів та можливостей, сильних та слабких позицій.
Етап 4. Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища.
Передбачає оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища групою експертів, у яку входять працівники організації. Фактори оцінюються за шкалою [-5;5], при цьому межі шкали відображають максимальний негативний та позитивний впливи факторів на організацію, 0 означає, що фактор на організацію впливає нейтрально. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості. Результати експертних оцінок впливу факторів зовнішнього середовища на організацію зведено у табл. 2.
Таблиця 2. Результати експертного оцінювання впливу факторів зовнішнього середовища на ПП "Таксі"
ФакториСередня експертна оцінка впливу, балиСередня вагомість факторівЗважений рівень впливу, бали1234Споживачі+50,1+0,5Постачальники+30,1+0,3Конкуренти-40,1-0,4Державні органи влади-30,05-0,15Інфраструктура-50,1-0,5Законодавчі акти-30,08-0,24Профспілки, партії та інші громадські організації+30,04+0,12Система економічних відносин у державі+20,04+0,08Організації сусіди00,020Міжнародні події00,040Міжнародне оточення+20,05+0,1Науково-технічний прогрес-40,09-0,36Політичні обставини-10,01-0,01Соціально-культурні обставини-20,05-0,1Рівень техніки та технології-40,08-0,32Особливості міжнародних економічних відносин00,030Стан економіки-30,02-0,06
Отже, я видно з табл. 2 на діяльність організації найбільш позитивно впливають такі фактори зовнішнього середовища, як споживачі, постачальники, профспілки, партії та інші громадські організації. При цьому необхідно зауважити, що більшість з факторів ( 9 з 17) здійснюють негативний вплив на діяльність організації. Найбільш негативними чинниками є інфраструктура, науково-технічний прогрес, рівень техніки та технології, конкуренти.
Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища.
Проводиться групою експертів за аналогічною шкалою, при цьому -5 демонструє нерозвинутість, невираженість, відсутність чи катастрофічний стан фактора внутрішнього середовища, оцінка +5 демонструє високий рівень розвитку, вираженість відповідного фактора, 0 демонструє, що фактор в організації нейтральний. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості. Результати експертних оцінок впливу факторів внутрішнього середовища на організацію показано у табл. 3.
Таблиця 3. Результати експертного оцінювання впливу факторів внутрішнього середовища на ПП "Таксі"
ФакториСередня експертна оцінка впливу, балиСередня вагомість факторівЗважений рівень впливу, балиЦілі+50,09+0,45Структура+40,15+0,6Завдання+40,06+0,24Технологія-30,2-0,6Працівники+40,3+1,2Ресурси-20,2-0,4
Отже, як видно з табл. 3, найбільш розвиненим фактором внутрішнього середовища є працівники підприємства, структура, цілі. Найбільш негативно впливають на діяльність використання застарілих технологій, ресурси.
Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності підприємства.
З огляду на наявну інформаційну базу для вибору стратегії діяльності підприємства доцільно використати SWOT-аналіз (табл. 4)
Таблиця 4. Матриця вибору стратегії діяльності підприємства відповідно до SWOT-аналізу
Зовнішнє середовище
Стан організаціїМожливості (+1,1)Загрози(-2,14)ВнутрішнєСильні позиції(+2,49)Стратегія підтримки та розвитку сильних боків підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточенняСтратегія використання сильних боків підприємства з метою усунення загроз зовнішнього середовища: організаційних перетворень, диверсифікації, регіоналізаціїСлабкі позиції(-1)Стратегія подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей зовнішнього середовищаСтратегія подолання загроз та усунення слабкостей підприємства або ліквідації
Етап 8. Формування варіантів стратегії.
Можливими варіантами стратегії є: диверсифікацій на, регіоналізації та організаційних перетворень.
Етап 9. Вибір стратегії.
Стратегія організаційних перетворень забезпечить ефективну роботу організації, враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, але вона не забезпечить підприємству стійких конкурентних переваг і не повністю відповідає місії та цілям організації.
Стратегія регіоналізації не повністю враховуватиме потреби споживачів у ремонтно-обслуговуючих послугах, отже вона не зовсім відповідає місії та цілям організації, хоча зможе забезпечити її ефективну роботу.
Стратегія диверсифікації, враховуючи можливу діяльність підприємства, найбільше з усіх можливих стратегій відповідає його місії та цілям; крім того вона враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, забезпечує наявність порівняно стійких конкурентних переваг та ефективну роботу підприємства.
Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет установленим критеріям.
Стратегія диверсифікації найбільше відповідає місії та цілям організації, оскільки вона планує розпочати діяльність у іншій сфері (технічне обслуговування). Вона також враховує вплив внутрішнього і зовнішнього середовищ, забезпечить ефективну роботу і створить стійкі конкурентні переваги.
Логічним продовженням стратегічного планування в ПП "Таксі" є тактичне планування, тобто планування реалізації стратегії, яке виключає поточне та оперативне планування. Схематична модель поточного планування в ПП "Таксі" наведена на рис. 2.
Рис. 2. Модель поточного планування в ПП "Таксі"
Розглянемо ретельніше зміст кожного з етапів поточного планування.
Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування. Для реалізації поточного планування виникає необхідність в інформації про диверсифікацію та ринкові можливості підприємства, його конкурентоспроможність, можливе місце розташування СОТ, фінансово-господарський стан підприємства, яка отримується з внутрішніх та зовнішніх джерел і обробляється відповідними підрозділами та відповідальними особами.
Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації.
Сильні позиції: ПП "Таксі" має позитивний імідж у споживачів. Підприємство намагається володіти найбільш повною і достовірною інформацією про новітні досягнення НТП, стан підприємства на ринку. Наявність конкурентних переваг, які полягають у розвиненій системі менеджменту в організації, гнучкій організаційній структурі управління; у використанні сучасної системи інформаційного забезпечення та високій кваліфікації персоналу.
Слабкі позиції: На даному підприємстві є такі проблеми як підвищена вартість на паливо, зниження цін на перевезення конкурентами, ..
Етап 3. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних показників )
Економічні показники: зростання прибутку на 7%, зростання рентабельності автотранспортних послуг на 4 %.
Технологічні показники: збільшення витрат на іновації на 5%, оновлення 20% рухомого складу.
Соціальні показники: збільшення середнього заробітку на 12,5%, збільшення витрат на соціальний розвиток на 3%.
Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів.
Досягнення визначених показників потенційно можливо досягнути на засадах реалізації цілого переліку альтернативних заходів, оптимальними з яких обрано: розширення сфери обслуговування за рахунок технічного обслуговування, удосконалення технології перевезення, впровадження інтегрованих управлінських систем.
Етап 5. Бюджетне планування.
Основними бюджетами організації є бюджети доходів і витрат надходжень та видатків, активів і пасивів.
Етап 6. Вибір адміністративних важелів ( політики, процедур, правил).
Політика- надання якісних та безпечних таксомоторних пасажирських перевезень.
Процедурами є зміст інструкцій з експлуатації автомобілів (для працівників СТО), які визначають сутність процедур його техогляду, обслуговування та ремонту. Для водіїв передбачена своя процедура звітування про здійснені перевезення.
Правилом є порядок підписання документів, правила поведінки у надзвичайних ситуаціях на дорозі.
Етап 7. Формування поточного плану.
Поточний план передбачає узагальнення розроблених на попередніх етапах показників заходів та бюджету, тобто він включає:
·Перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, економічні ефект та ефективність від впровадження планових заходів;
·Бюджети організації.
Як зазначалось вище, тактичне планування на підприємстві передбачає крім поточного ще й оперативне планування, яке спрямоване на формування вузьких, деталізованих, короткотермінових планів, що присвячені конкретним питанням діяльності підприємства та формуються у розвиток поточних планів. На підприємстві використовуються широкий перелік оперативних планів у різних сферах.
У сфері фінансового планування розробляються платіжний календар, касовий план; у плані робочого часу - фонд робочого часу, графік робочого календаря, табель робочого часу; у сфері надання таксомоторних послуг - графік перевезень, диспетчерські графіки, сіткові графіки.
2.2 Організування
Фактична організаційна структура управління ПП "Таксі" наведена на рис. 3, а раціональна, яка відображає напрямки реорганізації у зв'язку із розширенням виду діяльності, та яка створює можливості для досягнення установлених цілей, наведена на рис. 4. Характеристику працівників організації відповідно до фактичної та раціональної структур управління розкрито у табл. 6.
Рис. 3. Фактична органі грама управління ПП "Таксі
Рис. 4. Раціональна органі грама управління ПП "Таксі"
Таблиця 6. Фактична (раціональна) чисельність і функції посадових осіб в ПП "Таксі"*
Посади працівниківЧисельність, чол.Функції (види діяльності працівників)Відповідальність і повноваженняФакт.РаціонДиректор11Визначає стратегію, тактику та політику організації, координує та скеровує діяльність працівників, контролює результати діяльності підприємства, приймає рішення щодо розширення та реорганізації підприємства, приймає на роботу та звільняє працівників згідно штатного розпису та відповідно із чинним законодавством, приймає рішення та видає накази щодо діяльності підприємства, які є обовязкові до виконання усіма працівниками.Несе відповідальність за діяльність підприємства,використання майна та коштів організації, розвиток та ефективність діяльності, рівень використання наявних ресурсів, співпрацю з державними органами влади тощо.Заступник директора з експлуатації11Управляє основними процесами перевезеньВідповідає перед директором ПП за якісь перевезень, стан рухомого складу підприємства та раціональність його використання.Управляє виробничими процесами на СТОВідповідає перед директором за результати роботи СТО.Головний бухгалтер-1У його підпорядкуванні функції бухгалтерського обліку, економічного аналізу стану підприємства, формування податкової та статистичної звітності. Керує процесами планування економічної та фінансово-кредитної діяльності, оплати і матеріального стимулювання праці.Відповідає перед директором підприємства за фінансове планування діяльності організації, ведення бухгалтерського, статистичного та управлінського обліку, вчасне формування податкової та статистичної звітності, контролювання фінансових результатів діяльності організації.Бухгалтери1010Їх функціями є нарахування і видача заробітної плати, планування і оформлення бюджету підприємства та контроль за його дотриманням, введення бухгалтерського, статистичного і управлінського обліку, формування податкової та статистичної звітності.Відповідають перед директором за правильність та оперативність ведення обліку на підприємстві, формування фінансової та статистичної звітності, її відповідність первинній документації.Відповідають перед головним бухгалтером за правильність та оперативність ведення обліку на підприємстві, формування фінансової та статистичної звітності, її відповідність первинній документації.Начальник диспетчерського відділу11Управляє процесами формування маршрутів на замовленняВідповідає перед заступником директора з експлуатації за раціональне використання рухомого складу.Диспетчери1516Забезпечують здійснення пасажирських перевезень відповідно до потреб споживачів, контролюють їх дотриманняВідповідають перед начальником диспетчерського відділу за своєчасне виконання замовлень.Головні водії1414Здійснюють таксомоторні пасажирські перевезення та управляють роботою автоколон .Звітують перед заступником директора з експлуатації про результати роботи автоколони, якість перевезень стан рухомого складу, отримані доходи., поведінку та кваліфікацію водіїв.Водії7580Здійснюють перевезення пасажирівВідповідають за якість перевезень пасажирів, контролювання за технічним станом автотранспортних засобів, рівень обслуговування пасажирівАвтомеханіки (СТО)-5Виконують авторемонтні роботи відповідно до їх складності, обсягів, специфіки.Відповідають за швидке здійснення якісних ремонтних послуг перед заступником директора з експлуатації.Автослюсарі (СТО)-5Всього117134--* сірим затемнено комірки, які демонструють зміни, повязані із раціоналізацією організаційної структури управління (виникнення посад, нових функцій).
2.3 Мотивування
Коротку характеристику змістових та процесійних теорій мотивування й обґрунтування можливості їх застосування у ПП «Таксі» наведено у табл.7.
Таблиця 7. Застосування теорій мотивування у ПП «Таксі»
Теорії мотивуванняКороткий зміст та особливості застосуванняОбґрунтування можливості застосування в організаціїЕлементи системи матеріального стимулювання праці, в яких знаходить відображення теоріяЗмістові теорії ( відображають зміст потреб та їх ієрархіє)Теорія потреб М. Туган- Барановського1. Виділяють фізіологічні, статеві, симптоматичні, альтруїстичні потреби і потреби практичного характеру. 2. Особливе значення відіграє приналежність до народностей, моралі і релігійні поглядиЦю теорію можна застосувати на ПП «Таксі» до усіх працівників, враховуючи пріоритетність задоволення певних груп потреб у працівників і вдало використовуючи незадоволені потреби для формування мотивів щодо забезпечення необхідної поведінки.У цивілізованому суспільстві матеріальні стимули (заробітна плата, премії, надбавки, доплати, подарунки) сприяють якіснішому задоволенню фізіологічних потреб та потреб практичного характеру. При цьому також створюються умови для задоволення альтруїстичних потреб, народження та виховання дітей, створення сімї .Теорія потреб А. Маслоу1. Потреби діляться на первинні та вторинні. 2. Поведінка людей визначається потребами нижчого порядку. 3. Після задоволення первинних потреб їх мотивуюча дія припиняється.Ця теорія чітко визначає пріоритетність потреб людей, на що повинні орієнтуватись керівники при оформленні мотиваційних систем. Оскільки, якщо керівництво не створить умов для забезпечення первинних потреб працівників, то марно чекати від підлеглих ініціативності , творчості, раціоналізованих пропозицій та належної віддачі.Можливості для задоволення первинних потреб працівників ПП "Таксі" створює заробітна плата, цінні подарунки (одяг, автомобіль тощо). При цьому чим вищий статус працівника, чим вища його посада за службовою ієрархією, тим більші можливості з матеріальної точки зору відкриваються перед працівником.Теорія потреб Д. Мак-Клелланда1. Три потреби, які мотивують людину: влада, успіх, причетність. 2. Увага на потреби високого порядку, оскільки потреби нижчого порядку вже задоволені.Цю теорію в організації доцільно застосовувати тоді, коли керуюча система уже забезпечила на достатньому рівні задоволення первинних потреб. І увага вже акцентується на вторинних (духовних) потребах.Як правило, влада, успіх та причетність до суспільно-значимих проектів передбачають збільшення меж повноважень та відповідальності, що зумовлює зростання рівня оплати праці та більше визнання з боку оточуючих у фірмі надання більш привабливих пропозицій щодо роботи, оплати праці.Теорія потреб Ф. Герц-берга1. Виділяються гігієнічні і мотиваційні фактори. 2. Гігієнічні фактори (нижній порядок) не дають з'явитись незадоволенню роботою. 3. Мотиваційні (вищий порядок) впливають на поведінку.Дану теорію можна застосовувати на ПП "Таксі" до усіх працівників, оскільки кожен працівник для належного виконання ним своєї роботи повинен працювати у відповідних умовах (гігієнічні фактори), а для підвищення продуктивності його праці, формування ініціативності та забезпечення віддачі необхідно застосовувати мотиваційні фактори.Мотиваційні фактори у вигляді матеріальних стимулів (розміру та структури заробітної плати, надбавок, доплат, премій) формують у працівників мотиви щодо виконання певного обсягу конкретних робіт для одночасного досягнення як організаційних, так і особистих цілей.Теорія потреб к. Альдер-фера1. Основними групами потреб, які мотивують людину вважаються потреби існування, звязку, зростання. 2. За неможливості задоволення потреб вищого рівня, зростають зусилля щодо якіснішого задоволення потреб нижчого рівня.Необхідність її застосування випливає з того, що наявність прямого та зворотного руху в задоволенні потреб створює ширші можливості для стимулювання працівників в організації, адже якщо немає необхідних обєктивних чи субєктивних умов для задоволення працівниками умов зростання в організації, то вони можуть зосередити усі свої зусилля на якнайповнішому задоволенні потреб звязку чи існування.Для забезпечення ефективної дії в організації цієї теорії використовують сакий принцип матеріального стимулювання, як забезпечення зростання заробітної плати в міру підвищення ефективності виробничо0господаоської діяльності. Це допоможе задовольнити первинні потреби працівників ПП "Таксі" і, водночас, потреби зростання.Теорії потреб Д. Мак-Гербера1. Теорія "Х" передбачає, що працівники схильні уникати роботи та відповідальності, тому для їх стимулювання необхідно використовувати контроль та прогнози. 2. Теорія Теорія У апелює до потреб вищого порядку: потреби у причетності, у високих цілях,автономії і самовираженні. 3. Працівники більш схильні до теорії У, але організаційні умови та поведінка менеджерів примушують їх вибирати теорію Х.Якщо в організації можна досить чітко поділити усіх працівників на дві групи: схильних до уникнення виконання завдань та схильних до добровільного та відповідального виконання і перевиконання завдань, то теорію можна застосовувати, базуючись на дієвості механізмів спонукання щодо кожної конкретної групи. Необхідно зауважити, що дана теорія має психологічне спрямування і вимагає глибокого вивчення мотивів поведінки працівників у конкретних ситуаціях.У теорії "Х" для мотивації працівників використовують матеріальне стягнення за погане виконання роботи. Для забезпечення вибору працівниками теорії "У" використовують забезпечення можливості підвищення заробітної плати за виконання престижних робіт і за допомогою цього задовольняють потреби вищого порядку.Теорія потреб У. Оучі1. Теорія Z визначає, що основою успіху працівників є віра в загальні цілі. 2. Вагомими стимулами є довірчі взаємини та взаємопідтримка, повна узгодженість дій.Доцільно застосовувати в організаціях, у яких первинні потреби працівників уже задоволені на належному рівні, при цьому існують чітко визначені організаційні цілі, культивується корпоративний дух, заохочується взаємодопомога та взаємопідтримка, забезпечується прозорість та взаємоузгодженість дій.Тут вагому роль відіграє система матеріального стимулювання за досягнення конкретних результатів відповідно до установлених цілей, тобто акцентується увага на відрядній, комісійній формах оплати праці, установленні доплат та премій.Процесійні теорії (відображають процес мотивування)Теорія очікування В. Врума1. Передбачає такі очікування: "затрачені зусилля - очікування певного рівня результатів", "отримані результати - очікування певної винагороди", "очікування цінної винагороди, яка здатна задовольнити потреби". 2. Невід'ємність урахування усіх видів очікування.Створює значні мотиваційні можливості у будь-якій організації шляхом дослідження індивідуальних очікувань працівників та їх урахування при формування диференційованих стимулюючих механізмів.Передбачає використання усієї розгалуженої системи матеріальних стимулів для якнайкращого врахування очікувань працівників та їх урахування при формування мотивуючих механізмів, одночасно вигідних для ПП "Таксі" та його працівників.Теорія справедливості С.Адамса1. Дотримання принципів справедливості та обєктивності при установленні та розділі винагород. 2. Врахування можливої реакції працівників на несправедливе мотивування.Є необхідною умовою формування системи стимулювання у ПП "Таксі". Врахування теорії справедливості може призвести до падіння ефективності діяльності організації за рахунок зменшення віддачі працівників, які вважають, що їхня робота та затрачені зусилля недостатньо та несправедливо оцінені.Передбачає застосування різних форм та систем оплати праці, диференційованих розмірів основної та додаткової заробітної плати за групами працівників, залежно від освіти, стажу, досвіду, спеціальних вмінь та знань умов роботи, затрачених зусиль.Теорія партисипативного управління1. Залучення працівників до управління організацією з метою підвищення рівня їх задоволення роботою, що сприятиме зростанню ефективності діяльності організації. 2. Орієнтація на процес задоволення потреб вищого порядку.Можливо використовувати в організаціях з децентралізованою системою управління, у яких керівники застосовують демократичні стилі керівництва та їх похідні.Передбачає надання матеріальних стимулів за колективні результати та їх розподіл з використанням різноманітних методів.Теорія результативної валентності Дж. Аткінсона1. Стверджує, що будь-яка людина прагне досягнути успіху, самоствердитись, реалізувати власний потенціал. 2. Мотивація діяльності залежить від прагнення індивіда досягнути успіху чи уникнути негативної оцінки.Передбачає вивчення прагнень працівників досягнути успіху чи уникнути невдач, диференціацію їх на групи відповідно до виявлених прагнень та орієнтацію на індивідуальні характеристики щодо формування необхідних мотивів.Для тго, щоб повністю реалізувати здібності працівників необхідно забезпечити у ПП "Таксі" можливість підвищення заробітної плати за виконання престижних робіт, що викликатиме в індивіда бажання досягнути успіху і принести успіх організації.Теорія Л.Портера і Е.Лоулера1. Комплексна теорія, яка включає елементи теорії очікування і теорії справедливості. 2. Передбачає задоволення чи незадоволення працівника внаслідок отриманої винагороди за рівень досягнутих результатів при виконанні конкретних завдань, яких у свою чергу визначається затраченими зусиллями, здібностями, характером та оцінкою ролі працівника.Теорію доцільно застосувати у будь-якій організації, у т. ч. у ПП "Таксі", оскільки вона є комплексною і враховує значний перелік чинників, що визначають рівень затрачених працівником зусиль, досягнення певних результатів та отримання задоволення від наданих винагород.У цій теорії обґрунтовується необхідність застосування усіх елементів матеріального стимулювання праці для задоволення потреб працівників, збільшення їх віддачі а отримання бажаного рівня результативності.Теорія морального стимулювання1. Орієнтується на задоволення потреб вищого порядку (визнання, причетності, поваги) 2. Базується на використання моральних стимулів (грамоти, медалі,ордени, звання, подяки)Доцільно застосовувати у будь-якій організації, але обовязково як доповнення до матеріального стимулювання, оскільки у протилежному випадку мотивуюча дія моральних стимулі зникатиме.Не передбачає.Теорія матеріального стимулювання1. Передбачає формування та використання систем матеріальних стимулів та розподіл заробітної плати відповідно до дії закону розподілу за кількістю і якістю праці. 2. Базується на використанні матеріальних стимулів (форм та систем оплати праці, премій, надбавок, доплат, подарунків). 3. Є найдієвішою з позиції мотивування.Є обовязковою для застосування у будь-якій організації, у т.ч. у ПП "Таксі", оскільки матеріальне стимулювання створює реальні можливості для переважної більшості потреб працівників.Передбачає використання у ПП "Таксі" різноманітних форм та систем оплати праці, премій, надбавок, доплат, подарунків.Результати розрахунків заробітної плати для працівників ПП "Таксі" за фактичної організаційної структури управління та з врахуванням очікуваних організаційних змін наведені у табл. 8 та 9 відповідно.
Таблиця 8. Результати розрахунків фактичної заробітної плати працівників ПП "Таксі"
Посадові особиЧисельність, чол.Посадовий оклад, грн..Надбавки, доплатиПреміїВеличина місячної заробітної плати одного працівника, грн.ХарактерВеличина, грн. (%)ХарактерВеличина, грн. (%)12345678Директор12100За високі досягнення у праці1050 (50%)За перевиконання планових показників1050 (50%)4200Заступник директора з експлуатації11882--За перевиконання планових показників941 (50%)2823Бухгалтери101750--За внесення пропозицій щодо фін. управліня525 (30%)2275Начальник диспетчерського відділу11907За роботу у вечірній та нічний час572,1 (30%)--2479,1Диспетчери151600За роботу у вечірній та нічний час640 (40%)--2240Головні водії141800За класність450 (25%)За підвищення якості обслуговування540 (30%)2790Водії751700За класність340 (20%)За підвищення якості обслуговування510 (30%)2550Місячний ФОП, грн.296162.1Середня заробітна плата, грн.2531,3
Таблиця 9. Результати розрахунків раціональної заробітної плати працівників ПП "Таксі"
Посадові особиЧисельність, чол.Посадовий оклад, грн..Надбавки, доплатиПреміїВеличина місячної заробітної плати одного працівника, грн.ХарактерВеличина, грн. (%)ХарактерВеличина, грн. (%)12345678Директор12200За високі досягнення у праці1100 (50%)За перевиконання планових показників1100 (50%)4400Заступник директора з експлуатації11949--За перевиконання планових показників974 (50%)2923Головний бухгалтер11900За виконання особливо важкої роботи855 (45%)За економію фінансових ресурсів підприємства855 (45%)361012345678Бухгалтери101800--За внесення пропозицій щодо фінансового управління540 (30%)2340Начальник диспетчерського відділу11991За роботу у вечірній та нічний час796,4 (40%)--2787,4Диспетчери161650За роботу у вечірній та нічний час660 (40%)--2310Головні водії141900За класність475 (25%)За підвищення якості обслуговування570 (30%)2945Водії801800За класність360 (20%)За підвищення якості обслуговування540 (30%)2700Автомеханіки (СТО)51400За високу професійну майстерність280 (20%)За перевиконання планових показників560 (40%)2240Автослюсарі (СТО)51500За високу професійну майстерність300 (20%)За перевиконання планових показників600 (40%)2400Місячний ФОП, грн.354510,4Середня заробітна плата, грн.2645,62.4.Контролювання
Використання відповідних видів контролю за ознакою етапів здійснення виробничо-господарської діяльності, характеристику процесу їх реалізації, характеристику впливу контролю на працівників подано у табл. 10.
Таблиця 10. Контролювання у ПП "Таксі"
Види контролю та ресурсівХарактеристика процесу контролюХарактеристика впливу контролю на посадових осіб і підрозділи організаціїСлужби і посадові особи, які відповідають за результати контролюПопередній контрольТрудовіРеалізується в організації за рахунок аналізу ділових та професійних якостей претендентів на роботу, кваліфікації, рис особистого характеру , які задовольняють організацію та необхідні для виконання певних робіт. При цьому встановлюється відповідність рівню вимог до працівників, який стосується професійної освіти, досвіду роботи, навичок.Забезпечує набір висококваліфікованого персоналу, що сприятиме якісному виконанню поставлених завдань, досягненню компетентних рішень усіма працівниками.Директор та відповідні менеджери, у підпорядкуванні яких працюватимуть потенційні кандидати на вакантні місцяІнформаційніЗовнішня та внутрішня інформація, яка надходить з усіх можливих інформаційних каналів, перевіряються на достовірність та обєктивність. Для цього формується система збору, обробки та перевірки інформації.Формує якісне інформаційне забезпечення діяльності підприємствам, що дає змогу гнучко реагувати на позитивні та негативні зміни у середовищі функціонування та приймати адекватні управлінські рішення.Директор, головний бухгалтер, диспетчерський відділ, водії автоколони.ФінансовіПеревіряються усі грошові надходження та видатки підприємства, їх відповідність їх фінансовій документації, терміни надходження чи виплат.Забезпечує відповідне формування та використання фінансових ресурсів підприємства.Директор, головний бухгалтер, бухгалтерія.МатеріальніПеревірка якості та кількості отриманих від постачальників необхідних матеріальних ресурсів відповідно до укладених договорів та критеріїв, що у них зазначені.Формує матеріально-сировинну базу для здійснення відповідних видів діяльності усіма підрозділами організації за критеріями якості та кількості.Заступник директора з експлуатації.Поточний контрольТрудовіРеалізується у процесі безпосереднього здійснення виробничо-господарської діяльності. Здійснюється у формі регулярних перевірок роботи працівників, обговорення проблем, що виникають в процесі роботи, періодичної атестації працівників.Забезпечує підтримання трудової дисципліни, запобігання прогулів, неякісному виконанню робіт, поганій взаємодії, уникнення помилок.Усі керівники підприємстваІнформаційніПеревіряється робота системи обробки інформації, її класифікації, групування, виділення першочергової та другорядної, термінової та нетермінової інформації, її розподілу в межах організації.Формує якісну систему передавання інформації в межах організації, раціоналізує структуру комбінованих процесів.Усі працівники організації.ФінансовіПередбачає перевірку поточної роботи фінансових структур організації, використання фінансових надходжень організації, формування видатків, відповідності фінансової документації та фінансових операцій підприємства нормам чинного законодавства.Забезпечує цільовий розподіл та перерозподіл наявних фінансових ресурсів організації, їх правильний облік, запобігання зловживання та крадіжкам фінансових ресурсів.Директор, головний бухгалтер, бухгалтерія.МатеріальніПеревіряється ефективність використання наявних матеріальних ресурсів у процесі діяльності усіх підрозділів організації. Контролюються норми використання ресурсів, виявляються відхилення і установлюються їх причини.Забезпечує цільове використання обмежених матеріальних організаційних ресурсів, запобігання крадіжок, уникнення необґрунтованого використання матеріальних запасів.Заступник директора з експлуатації, головні водії, головний бухгалтер, бухгалтерія.Завершальних контрольТрудовіПеревіряється відповідність кваліфікації працівників посаді, їх продуктивність, здатність до постійного удосконалення професійних навичок.Результати такого контролю є базою для заохочення чи застосування санкцій до відповідних працівників.Усі керівники підприємства.ІнформаційніПеревіряється повнота, достовірність та обєктивність інформації, що відображає рівень виконання поставлених завдань.Створює умови для забезпечення усіх працівників підприємства достовірною, повною необхідною інформацією, формування прозорості діяльності організації.Представники керуючої та керованої системи організації.ФінансовіПеревіряються фактичні фінансові результати та порівнюються із запланованим.Формує базову інформацію щодо прийняття подальших управлінських рішень, які стосуються формування, розподілу та перерозподілу фінансових ресурсів.Директор, головний бухгалтер, бухгалтерія.МатеріальніПеревіряються обсяги використання нормативних матеріальних ресурсів.Формує інформаційну базу щодо існування запасів матеріальних ресурсів та потреб у їх поповненні.Директор, заступник директора з експлуатації, головні водії.*У таблиці курсивом виділено посадових осіб та підрозділи , які утворились у результаті раціоналізації організаційної структури управління ПП "Таксі".
2.5.Регулювання
Характеристика процедур регулювання на підприємстві, тобто усунення недоліків, відхилень, збоїв, що виявлені у процесі контролювання на засадах прийняття у керуючій системі ПП "Таксі" відповідних управлінських рішень наведено у табл. 11. При цьому відображено регулювання різноманітних проблем на підприємстві, у т.ч. тих, які вимагають розробки управлінських рішень відповідно до завдання.
Таблиця 11. Регулювання у ПП "Таксі"
Види контролю та ресурсівВиявлені у процесі контролю недоліки, відхилення та збоїПрийняття відповідних управлінських рішень в керуючій системі з метою усунення недоліків, відхилень та збоївХарактеристика впливу регулювання на посадових осіб та підрозділи організаціїПопередній контрольТрудовіВиявлено, що жоден з претендентів на посаду головного бухгалтера не відповідає кваліфікаційним вимогам.Директор прийняв рішення звернутись до кадрової агенції щодо підбору кандидата на вакантну посаду відповідно до висунутих кваліфікаційних вимог.Запобігає некомпетентній роботі на відповідній посаді.ІнформаційніВиявлено, що інформація, яка регулює діяльність підприємства в Україні, надходить невчасно та зі значним запізненням, що призводить до значних фінансових втрат та порушень норм чинного законодавства.Директор приймає рішення щодо підключення до всеукраїнської мереженої бази даних "Ліга-Закон", у якій щоденно відображають зміни у правовій базі.Створює умови для запобігання втрат і мобільного регулювання на зміни у правовій базі, що регулює діяльність підприємства.ФінансовіЗафіксовано факт надходження лише 20% вартості наданих таксомоторних послуг.Директор, заступник директора з експлуатації проводять переговори з замовником щодо сплати усієї суми вартості наданих послуг відповідно до умов договору. Прийнято рішення, якщо замовник не погодиться виконати умови договору, звернутись до арбітражного суду.Забезпечує уникнення повторної чи невчасної оплати виконаних замовлень, що гальмує оборотність фінансів підприємства та виконання умов договоруМатеріальніПід час процедури технічного огляду АТЗ перед здійсненням ними перевезень виявлено, що 20% з них потребують оновлення.Директор надає наказ про реалізацію проекту оновлення рухомого складу.Забезпечує надання якісних таксомоторних послуг споживачам, безпечної та комфортної експлуатації надійних АТЗ.Поточний контрольТрудовіВиявлено, що один із водіїв порушив ПДР спровокував ДТП, наразивши на небезпек пасажирів, що засвідчило недостатній рівень його кваліфікації.Заступником директора з експлуатації водії винесено догану, позбавлено його премій та висунуто вимогу за його рахунок полагодити автотранспортний засіб. Крім того, директор видає наказ на здійснення атестації усіх працівників підприємства з метою виявлення некомпетентних працівників.Забезпечує підтримування трудової дисципліни серед водіїв, дотримання усіх вимог, що ставляться перед ними при здійсненні перевезень пасажирів.ІнформаційніВиявлено, що диспетчер вчасно не передав водію інформацію про замовлення.Заступник директора з експлуатації виніс догану диспетчеру за невчасне інформування водія.Запобігає зниження трудової дисципліни та забезпечує якісне виконання посадових обовязків в межах повноважень та відповідальності.ФінансовіВиявлено акт крадіжки 250 грн. з каси підприємства.Директор виніс догану бухгалтеру та висунув вимогу відшкодувати завдані збитки.Забезпечує підтримання трудової дисципліни, формування та запобігає крадіжкам серед працівників.МатеріальніВодії виявили під час здійснення перевезень , що АТЗ, які пройшли ремонтне обслуговування на СТО партнерів, є непридатними для безпечної експлуатації і потребують додаткових ремонтних робіт.Директор видає розпорядження про розірвання договору зі СТО партнерами, висуває вимогу на підставі договірних зобовязань щодо відшкодування збитків, підписує угоду з іншою СТО.Забезпечує запобігання невиконанню договірних зобовязань партнерами та формує умови для експлуатації справних, безпечних та надійних АТЗ.Завершальний контрольТрудовіВиявлено, що ремонтних із СТО здійснив неякісний ремонт автомобіля клієнта.Заступник директора з експлуатації виніс догану ремонтнику та висунув вимогу провести повторний ремонт за його рахунок.Забезпечує запобігання неякісному виконанню безпосередніх функціональних обовязків основними робітниками та підвищує рівень відповідальності за результати виконаних робіт.ІнформаційніВиявлено, що проведена рекламним агентством рекламна кампанія не принесла бажаних результатів, тобто виявилась неефективною.Директор видає розпорядження про розірвання угоди з даним рекламним агентством, про оголошення конкурсу між рекламними агентствами щодо найкращого проекту рекламної кампанії підприємства, на основі чого директор підписує угоду з переможцем конкурсу.Забезпечує оперативне регулювання на невдалі управлінські рішення та гнучкість у виправленні ситуації.ФінансовіВиявлено, що фактична собівартість таксомоторних перевезень перевищує заплановану, що не сприяє забезпеченню конкурентоспроможності цих послуг за економічними характеристиками.Головний директор, спільно з заступником директора з експлуатації на засадах облікової первинної документації формують заходи щодо зменшення собівартості перевезень, які затверджується директором.Сприяє підвищенню конкурентоспроможності таксомоторних послуг підприємства за рахунок зменшення вартості перевезеньМатеріальніУ результаті планової інвентаризації виявлено, що у СТО не вистачає облікованих авто запчастин..Директор, як голова інвентаризаційної комісії видає наказ на звільнення автомеханіка з попереднім відшкодуванням вартості автозапчастин.Забезпечує запобігання крадіжок, без господарському виконанню організаційних запасів, зловживань, підвищує рівень відповідальності.
РОЗДІЛ 3. ВИКОРИСТАННЯ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ В ОРГАНІЗАЦІЇ
Характеристику методів менеджменту, які виокремлюють за характером впливу, використовуються для забезпечення впливу на керовану систему організації та мають найбільш прикладне значення, процес їх формування та особливості взаємодії розглянуто у табл. 12.
Таблиця 12. Застосування методів менеджменту в ПП "Таксі"
Групи методів менеджментуВиди методів менеджментуПриклади застосування конкретних методів в організаціїХарактеристика взаємозвязку функцій і методів менеджменту в організаціїХарактеристика механізмів взаємодії різних методів менеджменту в організаціїЕкономічніЕкономічні планиСформований фінансовими службами підприємства бюджет організації, який визначає джерела формування та напрями використання фінансових ресурсів.Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту "Управління виробничо-господарською діяльністю", а саме, на етапі планування.Бюджетні показники відповідають показникам фінансового, виробничого планів підприємства Бюджет повинен бути затверджений наказом директора на його виконання.Матеріальні стимулиРозміри заробітної плати, надання премій, надбавок, доплат, компенсаційних виплат. Стимулює працівників якісно виконувати свої функціональні обовязки, виявляти ініціативу.Формуються у результаті реалізації конкретної функції менеджменту "Управління виробничо-господарською діяльністю", а саме, на етапі мотивування.Затверджуються відповідними положеннями про форми та системи оплати праці, преміювання. Розмір виплат на мотивування фіксується у бюджеті організації.ТехнологічніТехнологічні документиЗміст інструкцій щодо щоденного огляду автотранспортних засобів (АТЗ) перед відїздом на маршрут передбачає здійснення певного переліку процедур визначення технічного стану АТЗ.Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту "Управління виробничо-господарською діяльністю" , а саме, на етапі планування.У інструкції враховуються норми часу на здійснення щоденного технічного огляду АТЗ. Правила безпечної експлуатації АТЗ, відповідальність працівників за результати технічного огляду.Конструкторські документиРемонтники при здійсненні ремонтних робіт використовують конструкторські схеми влаштування автомобілів.Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту "Управління виробничо-господарською діяльністю" , а саме, на етапі планування.Повязані з інструкціями щодо експлуатації та обслуговування конкретних автомобілів.Соціально-психологічніСоціальні планиСформований план покращання умов праці основних робітників на СТО передбачає установлення системи кондиціонування, пилозбору та захисту від шуму і вібрації.Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту "Управління виробничо-господарською діяльністю" , а саме, на етапі планування.Витрати на заходи, передбачені у плані покращання умов праці, фіксуються у бюджеті організації. Цей соціальний план підлягатиме реалізації лише після того, як його затвердить директор шляхом видачі наказу на його виконання.Матеріальні стимулиВинесення подяки та нагородження почесними грамотами водіїв, які сумлінно та самовіддано працюють на підприємстві вже 10 років.Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту "Управління виробничо-господарською діяльністю" , а саме, на етапі мотивування.Набувають сили впливу, коли затверджені наказом директора на нагородження водіїв зі стажем роботи на підприємстві понад 10 років почесними грамотами.Методи формування колективів та соціально-психологічного клімату у колективіПідбір водіїв відповідно до вимог законодавства (вік понад 21 рік, досвід роботи понад 1 рік з висновком компетентної комісії щодо їх умінь, наявність офіційно дійсного посвідчення про професійну придатність та закінчення курсів водіїв АТЗ ) до 40 років, місцевих, без шкідливих звичок.Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту "Управління виробничо-господарською діяльністю" , а саме, на етапі організування.Витрати на оплату праці фіксуються у бюджеті.АдміністративніОрганізаційні методиНорми витрат мастильних матеріалів при обслуговуванні АТЗ підприємства визначають обсяги формування запасів та їх розподілу.Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту "Управління виробничо-господарською діяльністю" , а саме, на етапі планування.Враховуються при формуванні витрат на мастильні матеріали, вартість яких фіксується у бюджетах.Розпорядчі методиНаказ директора на створення відділу СТО.Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту "Управління виробничо-господарською діяльністю" , а саме, на етапі організування.Передбачає формування посадових інструкцій для працівників відділу СТО, розробка положення про оплату праці цих працівників.Дисциплінарні методиЗаступник директора з експлуатації виніс догану диспетчерам за невчасне повідомлення водіїв про замовлення.Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту "Управління виробничо-господарською діяльністю" , а саме, на етапі організування.Догана диспетчерам може супроводжуватись матеріальними санкціями (зняттям премій)
РОЗДІЛ 4. Розробка механізмів прийняття управлінських рішень в організації
Характеристика управлінських рішень, умови прийняття, оцінювання факторів, які впливають на процес прийняття рішень наведено у табл. 13.
Таблиця 13. Управлінські рішення у ПП "Таксі"
Характеристика управлінських рішеньПриклади, які відображають характеристики управлінських рішень в організаціїВиди управлінських рішень:1. За сферою охоплення:- загальні рішенняДиректор підприємства затверджує план атестації усіх працівників підприємства шляхом підписання відповідного наказу з метою виявлення некомпетентних працівників.- часткові рішенняЗаступник директора з експлуатації відповідним наказом затверджує план оновлення рухомого складу підприємства з метою підвищення якості послуг.2. За тривалістю дії:- перспективні рішення;Директор підприємства затверджує план будівництва СТО шляхом підписання відповідного наказу.- поточні рішення;Заступник директора з експлуатації дає вказівку щодо здійснення планового ремонтного обслуговування рухомого складу відповідно до затвердженого плану ремонтних та обслуговуючих робіт.- оперативні рішення.Заступник директора з експлуатації видає розпорядження про тимчасове розміщення нового комплектування відповідно до планово-попереджувального ремонту АТЗ в СТО підприємства.3. За рівнем прийняття:- рішення на вищому рівні управління;Директор приймає рішення про створення СТО у структурі ПП "Таксі" шляхом підписання відповідного наказу.- рішення на середньому рівні управління;Начальник диспетчерського відділу видає розпорядження диспетчерам про обмеження часу подачі таксі до клієнтів.- рішення на нижчому рівні управління.Головні водії дають вказівки водіям автоколон щодо якіснішого обслуговування пасажирів.4. За характером вирішуваних організацією завдань:- організаційні запрограмовані рішення;Головний бухгалтер видає розпорядження підлеглим бухгалтерам щодо узагальнення усієї облікової інформації для формування квартальної бухгалтерської звітності.- організаційні незапрограмовані рішення;Директор приймає рішення про реорганізацію ПП "Таксі" шляхом формування нового підрозділу (СТО) та видає відповідні накази.- компромісні рішення.Директор видає наказ про підвищення заробітної плати водіям автоколони на 6 % у відповідь на їхню вимогу підвищити заробітну плату на 10%.5. За способом обґрунтування:- інтуїтивні рішення;Директор приймає рішення шляхом видання відповідного наказу про прийняття на роботу Багатирко У.В. на посаду головного бухгалтера, при цьому визначальний вибір відбувався з двох претендентів, які є одного віку, мають однаковий стаж роботи на такій посаді, кваліфікацію та досвід.- рішення, які базуються на судженнях;Заступник директора з експлуатації видає розпорядження про закупівлю додаткового обсягу комплектування та запасних частин, базуючись на інформації про потенційне підвищення цін на дану товарну групу.- раціональні рішення.Директор приймає рішення, видаючи відповідне розпорядження, про залучення додаткового обсягу зовнішніх інвестицій, базуючись на розроблених поточних фінансових планах та бюджеті за допомогою німецького спеціалізованого програмного забезпечення.6. За способом прийняття:- одноосібні рішення;Директор дає розпорядження заступнику директора з експлуатації щодо проведення моніторингу на ринку постачальників паливно-мастильних матеріалів.- колегіальні рішення;Група найманих технологів, конструкторів та архітекторів спільно із бухгалтерською службою розробляють проект забезпечення та фінансування будівництва СТО, який затверджується директором, заступником директора з експлуатації та головним бухгалтером.- колективні рішення.Колектив підприємства на зборах приймає рішення про затвердження колективного договору.7. За характером:- економічні рішення;Директор приймає рішення про отримання кредиту для фінансування будівництва СТО, шляхом укладання відповідного кредитного договору.- технологічні рішення;Заступник директора з експлуатації приймає рішення щодо оновлення рухомого складу на підприємстві на засадах лізингу, шляхом підписання відповідного наказу.- соціально-психологічні рішення;Заступник директора з експлуатації приймає рішення щодо покращання умов праці на СТО відповідно до соціального плану.- адміністративні рішення.Директор підписує наказ про призначення на посаду головного бухгалтера Багатирко У.В.Умови прийняття управлінських рішень:1. Право прийняття.Директор має право прийняття будь-яких рішень, а головні водії можуть приймати лише часткові рішення, що стосуються автоколон.2. Повноваження.Головний водій не може приймати рішення, які входять у повноваження заступника директора з експлуатації чи головного бухгалтера.3. Обовязковість.Рішення про оновлення рухомого складу на підприємстві викликане його застарілістю, непридатністю або небезпечністю в експлуатації.4. Компетентність.Головний бухгалтер повинен бути надзвичайно компетентний у питаннях організації і здійснення обліку та аналізу на підприємстві відповідно до вимог чинного законодавства.5. Відповідальність.При прийнятті помилкових чи невдалих рішень менеджерами, які приймали дані рішення в межах наданих їм повноважень, відносно них можуть застосовуватись різноманітні санкції (адміністративні та матеріальні)Фактори, які впливають на процес прийняття управлінських рішень:1. Особисті якості менеджера.Менеджер з меншим стажем, але більш високою кваліфікацією здатний приймати компетентніші рішення, ніж менеджер з більшим стажем та невисокою кваліфікацією.2. Поведінка менеджера.Пасивність директора при прийнятті та обговоренні конкретного рішення може призвести до аналогічного ставлення підлеглих при його виконанні.3 Інформаційні обмеження.Директор аналізує, чи окуплять себе витрати на проведення моніторингу на ринку постачальників паливно-мастильних матеріалів відносно отриманих переваг внаслідок укладання договорів з постачальниками більш дешевших і водночас якісніших матеріалів.4. Взаємозалежність рішень.Рішення про оновлення рухомого складу вимагає прийняття рішень щодо фінансування цього процесу, пошуку найбільш оптимальних варіантів.5. Очікування можливих негативних наслідків.При прийнятті будь-якого управлінського рішення представники керуючої системи крім чіткого розуміння його переваг повинні враховувати потенційні недоліки і негативні наслідки та формувати умови для запобігання й уникнення неприємностей.6. Можливість застосування сучасних технічних засобів.Шляхом використання сучасних інтегрованих систем управління, спеціалізованого програмного забезпечення та сучасних засобів звязку управлінські рішення стають більш раціональними та мобільними.7. Наявність ефективних комунікацій.Якщо комунікаційні процеси в організації є надто громіздкими, недосконалими, розірваними та неузгодженими, то передання наказів, розпоряджень, вказівок за вертикаллю, забезпечення зворотного звязку, горизонтальні комунікації та комунікації між організацією та зовнішнім середовищем стають неефективними, тому що часто інформація передається невчасно, при цьому мають місце випадки передачі недостовірної чи неповної інформації, що погіршує якість прийнятих управлінських рішень, чи зумовлює прийняття помилкових рішень.8. Відповідність організаційної структури управління цілям і місії організації.Якщо організаційна структура управління не відповідає місії та цілям організації і не ведуть роботи щодо її реорганізації у бажаному напрямку, то процес прийняття управлінських рішень може перетворитись у невзаємоузгоджений, громіздкий та неефективний.Підходи до оптимізації управлінських рішень:1. Науковий метод.У процесі прийняття рішення щодо оновлення рухомого складу підприємства на першому етапі відповідно до наукового методу буде збиратись інформація про автотранспортні засоби, їх характеристики та постачальників, на другому етапі - здійснюють її аналіз, на третьому - висуватись гіпотеза щодо співпраці на засадах лізингу. На четвертому етапі здійснюватиметься перевірка гіпотези шляхом проведення переговорів з потенційним постачальником, обговорення умов лізингу, урахування правових аспектів даної угоди. Якщо умови виявляться сприятливими, то на пятому етапі приймається рішення щодо укладання лізингової угоди. У протилежному випадку, якщо гіпотеза виявиться неправильною відбувається повернення на один із попередніх етапів.2. Системна орієнтація.Рішення про будівництво СТО приймається на основі інформації щодо витрат на реалізацію даного рішення та переваг і прибутків, отриманих внаслідок їхньої експлуатації.3. Використання моделей.За допомогою використання диспетчерським відділом такого методу моделювання, як теорія черг можна сформувати оптимальний час подання АТЗ до замовника.
РОЗДІЛ 5. ПРОЕКТУВАННЯ КОМУНІКАЦІЙ НА ПІДПРИЄМСТВІ
Характеристику усіх видів комунікацій в організації, а також приклади застосування інформації та документації при відповідних комунікаціях наведено у табл. 14.
Таблиця 14. Комунікації ПП "Таксі"
Види комунікаційХарактеристика конкретних видів комунікаційПриклади використання інформації при різних видах комунікаційПриклади застосування документів при здійсненні різних видів комунікації1) За сферою охоплення1. Між організацією і зовнішнім середовищемЗдійснюється обмін інформацією між організацією та споживачами, постачальниками, державою, політичною системою.Шляхом використання рекламної кампанії інформує споживачів про переваги підприємства.Рекламна кампанія реалізується на засадах укладеного договору між підприємством та рекламною агенцією, затвердженого кошторису та графіку проведення рекламної кампанії.2. Організаційні- від вищих рівнів управління до нижчих (зверху вниз)Передається інформація про планові завдання, зміни у діяльності організації, нововведення.Директор інформує підлеглих про проведення атестації усіх працівників організації.Рішення про проведення атестації підлягає оформленню у вигляді наказу на здійснення атестації, формування положення про проведення атестації.- від нижчих рівнів управління до вищих (знизу вгору)Передається інформація про недоліки у роботі, прохання, пропозиції, рекомендації.Головний водій Автоколони №1 інформує заступника директора з експлуатації про необхідність заміни генератора.Ця інформація подається за допомогою доповідної записки.- між різними підрозділамиПередається інформація стосовно конкретних взаємних сфер, параметрів, завдань виробничо-господарського процесу.--- між менеджером і його підлеглими (робочою групою)Передається інформація про конкретні завдання, що стоять перед робочою групою керівника, зміну технології роботи групи, очікувані зміни у структурі групи.Головний бухгалтер повідомляє підлеглих бухгалтерів про очікування на податкову перевірку діяльності організації.Головний бухгалтер видає розпорядження та інструкції щодо перевірки усіх бухгалтерських документів.3. МіжособистісніПередається службова, виробничо-господарська, спеціалізована, фінансова інформація між окремими працівниками в межах організації.Директор передає інформацію головному бухгалтеру щодо змін в оподаткуванні прибутку підприємства.Директор надає головно бухгалтеру Закон України "Про оподаткування прибутку підприємства" від 01.01.2003р.2) За способом виникнення- формальніПередається офіційна інформація організаційними комунікаційними каналами в межах організаційної структури управління.Директор видає розпорядження заступнику директора з експлуатації ознайомитись із договором на надання будівельних послуг щодо будівництва СТО.Заступник директора з експлуатації, виконуючи розпорядження директора, користується договором та допоміжними нормативно-правовими актами.- інформаційніПередається між працівниками організації неофіційно і може стосуватись будь-яких сфер (виробничо-господарської, особистої культурної, соціальної).Директор радиться з заступником директора з експлуатації відносно питання, якого з претендентів на посаду головного бухгалтера узяти на роботу.Приватна розмова, базою для якої служать резюме претендентів та додаткові довідкові дані.3) За способом здійснення- вербальніСловесні комунікації, які здійснюються через розмови, усні заяви, повідомлення.Головний бухгалтер повідомив директора, що за час його відності йому телефонували з ДПА.-- невербальніНесловесні комунікації, які здійснюються з використанням мови жестів (погляду, виразу обличчя, посмішки).Директор власним виразом обличчя виявив незадоволення від пропозиції заступника директора з експлуатації щодо підняття заробітної плати водіям.-
Можливі шуми у комунікаційному процесі: не досить чіткий та зрозумілий проект, нелогічність у викладенні думок заступником директора з експлуатації.
керівництво група працівник управлінський
РОЗДІЛ 6. Формування механізмів управління групами працівників в організації
Характеристику формальних та неформальних груп, які формують організацію та створюються у результаті проведених організаційних змін наведено у табл. 15 та 16 відповідно.
Таблиця 15Особливості формальних груп працівників
Характеристика груп працівниківВиди формальних групКомандна групаЦільова групаБюджетний комітетЦільова група*СкладДиректор і його заступникБухгалтериДиректор, бухгалтери, заступник директора з експлуатаціїПрацівники СТОЧисельність2101210Характеристика звязківВертикальніГоризонтальніГоризонтальні і вертикальніГоризонтальніМотиви виникненняСпільне вирішення питань, що стосуються стратегічної спрямованості підприємства з урахуванням прогнозованих умов та результатів діяльності.Здійснення обліку господарських операцій та процесів в організації, формування фінансової та статистичної звітності, формування системи збору, накопичення, зберігання та аналізу інформації щодо фінансово -господарської діяльності організації.Формування бюджетів на підприємстві з метою забезпечення його діяльності на засадах оптимального співвідношення видатків та надходжень, запобігання втратам, оптимізації ресурсних потоків.Забезпечення якісного ремонтного та технічного обслуговування автотранспортних засобів.Заходи з підвищення ефективностіКабінет для нарад, сучасне інформаційне забезпечення, використання сучасних технологій, організація спільного відпочинку.Доступ до правової національної бази, наявність окремого приміщення, застосування програмного забезпечення для ведення бухгалтерського обліку.Створення якісної системи комунікацій, надання доплат працівникам бюджетного комітету, застосування сучасної техніки та технологій.Матеріальне стимулювання за якісну роботу, створення сприятливих умов праці.* - група, що виникла в результаті раціоналізації організаційної структури управління.
Таблиця 16. Особливості неформальних груп працівників
Характеристика груп працівниківВиди неформальних групГрупа театралівГрупа любителів футболуГрупа книголюбівГрупа любителів туризмуГрупа дачниківГрупа любителів автомобілів*СкладГоловний бухгалтер, диспетчериВодії автоколони № 1БухгалтериЗаступник директора з експлуатації, водіїВодії автоколони № 1Працівники СТОЧисельність182010101510Характеристика звязківНеформальніМотиви виникненняЗадоволення потреб у спільному культурному проведенні часу, відвіданні театру, забезпечення реалізації спільних інтересів.За спільними інтересами щодо спортивних уподобань.За спільними інтересами щодо літературних уподобань, задоволення потреб у взаєморозумінні, підтримці.Для задоволення потреби у приємному проведенні відпочинку шляхом здійснення спільних туристичних подорожей, обміном враженнями.За спільними інтересами щодо спільного захоплення дачними справами, обмін інформацією, взаємодопомога.За спільними зацікавленнями у автомобільній сфері, для взаємного обговорення проблем у даній галузі.Заходи з підвищення ефективностіЗаохочення працівників відвідувати театри, забезпечення квитками.Забезпечення квитками на спортивні футбольні матчі.Формування на підприємстві бібліотеки для працівників.Надання працівникам путівок на відпочинок і створення можливостей для подорожування автотранспортними засобами.Надання відпусток в один і той же час, надання автотранспорту підприємства для забезпечення транспортування працівників підприємства до дачних ділянок.Здійснення підписки на періодичні видання з автомобільної тематики.* - група, що виникла в результаті раціоналізації організаційної структури управління
РОЗДІЛ 7. Розробка пропозицій з удосконалення керівництва
У табл. 17 наведено рекомендації щодо використання форм влади та стилів керівництва керівниками у конкретних ситуаціях, а саме при вирішенні наявних організаційних проблем.
Таблиця 17. Характеристика і обґрунтування застосування підходів до ефективного керівництва у ПП "Таксі"*
Підходи до ефективного керівництваЗагальна характеристикаОбгрунтування параметрів керівництва конкретними посадовими особами апарату управлінняДиректорГоловний бухгалтерЗаступник з експлуатації1. Форми влади:- примусуБазується на забезпеченні впливу на працівників через примус, їхній страх втратити роботу, повагу, захищеність. Використовує різноманітні санкції (адміністративні, дисциплінарні, матеріальні)+--- винагородиБазується на формуванні керівником необхідної поведінки підлеглих на засадах застосування системи матеріального та морального стимулювання.--+- законнаБазується на традиціях, що склались в організації у сфері взаємопідпорядкування між керівником та підлеглими.---- еталоннаБазується на харизмі керівника, тобто силі його особистих якостей, рис, здібностей, що здатні викликати ініціативу у підлеглих.--+- експертнаБазується на володінні керівником спеціальними знаннями, які можуть задовольнити потреби виконавців.-+-- дисциплінарнаБазується на поведінці підлеглих, яка відображає дотримання установлених стандартів, критеріїв, інструкцій, методик, наказів, розпоряджень. При цьому важливу роль відіграє якість законодавчої, нормативної, адміністративної, інструктивної бази.+--- інформаційнаБазується на використанні широкого спектру інформації,якою володіє тільки менеджер. Ефективність використання цієї влади залежить від якості, достовірності та повноти інформації. Важливу роль при цьому відіграє система комунікацій то обробки інформації.-+-2. Стилі керівництва:- на засадах систем Р. ЛайкертаЗапропоновано 4 системи керівництва, які базуються на оцінці поведінки керівника: експлуаторсько-аторитарна, доброзичливо-авторитарна, консультативно-демократична, на засадах участі працівників.---- через структуру та увагу до підлеглихПередбачає звернення уваги не лише на роботу, але й на підлеглих, та формування такої поведінки керівника, яка враховує особливості внутрішньої організації та взаємодії груп підприємства.---- на засадах управлінської гратки Р. Блейка і Дж. МоутонаВиділено 5 стилі керівництва у залежності від різноманітного поєднання керівником врахування інтересів виробництва та людей: збіднене управління, влада-підпорядкування, організаційне управління, управління на засадах приміського клубу, групове управління.---- на засадах ситуаційної моделі Ф. ФідлераВиділено сім стилів керівництва, які керівнику доцільно застосовувати у конкретних ситуаціях, що формуються під впливом таких чинників: взаємовідносини між керівником і підлеглими, структурованість завдання та посадові повноваження керівника.---- "шлях-ціль" Т. Мітчела і Р. ХаусаБазується на спрямуванні керівником підлеглих на досягнення цілей через вплив на шляхи їх досягнення: розяснення підлеглому завдань, підтримка дій підлеглих, наставництво. При цьому виділено 4 стилі керівництва: стиль підтримки, інструментальний, партисипативний, орієнтований на досягнення успіху.+++- на засадах врахування життєвого циклу П. Херсі та К. БланшараВиділено 4 стилі керівництва (вказівка, передавання, участь підлеглих у прийнятті рішень, делегування), вибір якого керівником залежить від "зрілості" виконавців.-++- на засадах прийняття рішень В. Врума та Ф. ЙєттонаКонцентрує увагу на виробі керівником конкретного стилю керівництва (автократичних стилів, консультативних, повної участі) залежно від конкретної ситуації, яка характеризується параметрами якості рішень та факторів, що обмежують згоду підлеглих.+--- узгоджене керівництвоБазується на узгодженні між керівником та підлеглим власних потреб: завдань, затрачених зусиль та мотивування.---- трансформаційне керівництвоБазується на створенні умов для творчого та самостійного виконання завдань підлеглими, фактично відмовляючись від здійснення прямого керівництва. Значну роль при цьому відіграють харизма керівника, персоналізація уваги, стимулювання інтелекту.---- керівництво на засадах попарних вертикальних звязків ГрінаБазується на припущенні, що сприйняття керівником підлеглого впливає на поведінку керівника, відповідно зумовлюючи поведінку підлеглого. Відповідно до цього керівник може змінювати власний стиль керівництва відповідно до очікувань та потреб підлеглих.--+* Знак "+" показує, які форми влади і стилі керівництва використовуються конкретним керівником. Знак "-" показує, які форми влади та стилі керівництва не притаманні керівникам.
Оцінювання професійних якостей керівників за переліком основних рис наведено у табл. 18. При цьому воно здійснюється за бальною шкалою [0;5]; 0 балів - риса відсутня, 1 бал - риса нерозвинена, 2 бали - риса слабо виражена, 3 бали - риса виявляється у певних ситуаціях, 4 бали - риса розвинена, 5 балів - риса яскраво виражена.
Таблиця 18. Результати оцінювання професійних якостей керівників
Фактори, які відображають професійні якості керівниківПосади керівників і оцінювання їх професійних якостей в балахДиректорГоловний бухгалтерЗаступник з експлуатації1. Твердість5332. Гнучкість5443. Рішучість5444. Принциповість3435. Професійна підготовка5556. Досвід роботи4547. Комунікабельність5358. Авторитет5449. Віковий ценз44210. Компетентність55411. Організаторські здібності544Всього514547
Результати оцінювання професійних якостей менеджерів за пятибальною шкалою показують, що в загальному керівники мають однаковий рівень професіоналізму, але все ж таки превагу має директор над своїми заступниками.
РОЗДІЛ 8. Оцінювання ефективності систем менеджменту
В результаті використання на підприємстві нової раціональної системи менеджменту - було одержано високі показники економічної, організаційної та соціальної ефективності системи менеджменту.
Економічна ефективність проведення змін в системі менеджменту організації полягає в тому, що внаслідок цих змін значно покращились економічні показники діяльності організації. Використання нового і набагато якіснішого рухомого складу у перевезеннях зумовило зниження вартості перевезень при значно кращому рівні обслуговування, знизило рівень ризику при здійсненні перевезень і привело до зростання прибутків підприємства. Також покращилась технічна озброєність, а саме для ведення бухгалтерського обліку на підприємстві почали використовувати компютери та програмне забезпечення "1-С Бухгалтерія". На засадах розрахунків економічну ефективність раціоналізованої системи менеджменту підприємства у порівнянні з фактичною можна оцінити за показниками (темпами зростання):
·Розширення асортименту послуг на 100%;
·Зростання загального фонду оплати праці на 19,7%;
·Зростання загального фонду основної заробітної плати на 18,7%;
·Зростання загального фонду додаткової заробітної плати на 20%
В результаті проведення організаційних змін було удосконалено також якість побудови організації (організаційна ефективність), що полягає у значному покращенні системи управління підприємством, підвищення оперативності прийняття управлінських рішень, зниженні рівня централізації функцій управління, що безумовно провело до покращення мікроклімату в організації та підвищення якості роботи працівників. Організаційну ефективність кількісно відобразити за такими показниками (темпами зростання):
·Збільшення чисельності працівників організації на 14,5%;
·Збільшення управлінців в організації на %;
·Збільшення робітників в організації на
·Зменшення питомої ваги керівників у загальній чисельності апарату управління на
·Зменшення рівня централізації на
Оцінюючи соціальну ефективність менеджменту потрібно зазначити, що зміни на краще цієї ефективності є найбільш бажаним для організації, оскільки турбота про працівників, їх умови праці для кожної організації повинні стояти на першому місці. Тому вся проведена раціоналізація наявної системи менеджменту, перш за все, мала на меті вдосконалення умов праці всіх працівників, покращення психологічного мікроклімату в колективі і організації в цілому, створення атмосфери захищеності і причетності до цілей організації. Соціальна ефективність виявлялась і у підвищенні середнього рівня стабільної плати працівників на 4,5%, у покращенні умов праці основних робітників на СТО шляхом установлення системи пило збору захисту від шуму і вібрації. При цьому внаслідок розширення видів діяльності, проведення рекламної кампанії відбулось збільшення груп споживачів на 81,2%, що зумовлюватиме зростання валового доходу.
Отже, на засадах оцінювання ефективності раціоналізованої системи менеджменту у порівнянні з фактичною, можна стверджувати, що організаційні зміни принесли позитивні результати та виправдали себе, хоча існує загроза "роздування" управлінського апарату.
Висновки
У курсовому проекті відповідно до поставленої мети розроблено фактичну систему менеджменту таксомоторного підприємства ПП "Таксі"та раціоналізовано її відповідно до змін у середовищі функціонування з метою реалізації обраної підприємством стратегії, досягнення установлених цілей та завдань. Проект формувався у контексті процесу менеджменту, тобто спочатку на підприємстві розроблялась база для реалізації конкретних функцій менеджменту - загальні функції менеджменту: планування, організування, мотивування, контролювання, регулювання. У процесі планування ретельно проаналізовано середовище функціонування організації, що дало змогу зробити прогнози умов та результатів діяльності підприємства, сформовано стратегію діяльності, установлено цілі, у яких закладено напрямки раціоналізації, визначено основні планові показники, заходи та бюджетний механізм щодо їх досягнення. У процесі організування здійснено реорганізацію організаційної структури управління у напрямку створення додаткової управлінської служби (СТО), посади керівника (головного бухгалтера), одного виробничого підрозділу (Автоколона № 3), що викликало необхідність додаткового набору 17 працівників на роботу. У процесі мотивування розраховано ФОП працівників ПП "Таксі" за фактичної та раціональної організаційних структур управління, який зріс на 19,7%, що зумовлено зростанням рівня середньої заробітної плати працівників на 4,5%. Характеристика процесів контролювання та регулювання на підприємстві відображена у контексті етапів виробничо-господарської діяльності відносно різних видів ресурсів. При цьому відображено процедури регулювання виявлених у процесі контролювання на підприємстві недоліків, проблем, відхилень.
У проекті розроблено комунікаційну систему організації, наведено приклади використання документації та графічних засобів при передачі інформації, приклад комунікаційного процесу. При цьому розглянуто особливості управління формальними та неформальними групами у ПП "Таксі" з урахуванням раціональних змін.
Наведено характеристику ефективних підходів до керівництва та обґрунтовано застосування окремих з них менеджерами інституційного рівня управління організації, також здійснено оцінювання професійних якостей цих менеджерів на засадах розробленої методики.
У результаті аналізу ефективності фактичної та раціональної систем менеджменту можна стверджувати, що організаційні зміни принесли позитивні результати у економічній, організаційній та соціальних сферах, тобто виправдати себе.
Список використаної літератури
Методичні вказівки до виконання курсової роботи з курсу „Економіка підприємства, Харків-2008.
Податковий кодекс України.
Методичні вказівки до виконання курсової роботи з курсу „Економіка підприємства/ Укладачі: О.С.Іванілов, Г.С.Жилякова - Харків:ХДТУБА, 2009р. - 27с.
Економіка підприємства, т.1-2. За ред. По кропивного С.Ф.,-К.:КНЕУ,2010.
Казаков А.П., Міняєв А.В. Економіка-М.:1996.