Ретроспективный анализ организации внедрения дресс-кода
Ретроспективный
анализ организации внедрения дресс-кода
1.Описание проведенных изменений в
компании
Два года назад директор нашей компании принял
решение внедрить дресс-код для всех сотрудников. Его решение было обусловлено
рядом причин, актуализирующих введение и соблюдение дресс-кода в компании:
) Конкуренция. Компаниям стало все сложнее и
сложнее выделиться на фоне других игроков своего рынка, привлечь внимание и
запомниться клиенту. Корпоративный дресс-код может стать конкурентным преимуществом
компании.
) Корпоративная культура. Дресс-код является
частью комплекса мер по поддержанию и развитию единых корпоративных стандартов,
а это важная задача для компании. Он выступает как элемент корпоративной
культуры, объединяющий всех сотрудников, и мотивирующий персонал придерживаться
общих принципов компании.
) Безопасность. Сотрудники должны быть одеты в
унифицированную форму, которая позволяет максимально обезопасить производство
продукции (спецодежда).
Таким образом, директор дал задание отделу
управления персоналом разработать корпоративный дресс-код. Трудности в этом
вопросе возникли сразу, т.к. в данном вопросе HR-отдел, во-первых, оказался
некомпетентным, а во-вторых, субъективное мнение этого отдела разошлось с
мнением главы компании.
В этой связи пришлось привлечь к этому вопросу
специалистов имидж-студии. Ими были опрошены сотрудники нашей компании на
предмет пожеланий к собственному внешнему виду. При этом возникли естественные
противоречия во мнениях. Это создало некую напряженность в коллективе.
Схематически эту проблему можно изобразить с помощью диаграммы Ишикавы (рисунок
1).
Рисунок 1 - Диаграмма Ишикавы
Рассмотрев причины возникновения стресса в
коллективе, связанные с введением корпоративного дресс-кода, была разработана
программа по их устранению.
На первом этапе директором было собрано
совещание с руководителями подразделений, на котором он аргументировал введение
дресс-кода и пояснил цели его введения. Кроме того, были выслушаны мнения сотрудников
и даны ответы на все возникшие вопросы.
В числе весомых аргументов в пользу
корпоративного дресс-кода было приведено повышение конкурентоспособности,
стремление компании выделяться на фоне организаций, смежных по роду
деятельности (конкурентов). Так же дресс-код позволит стать для компании
действенным инструментом в формировании индивидуального корпоративного облика,
чтобы быть узнаваемыми.
Нанятая имидж-студия при разработке
корпоративного стиля учла противоречия во вкусах, существующие мировые стандарты
в одежде, а также условия работы и предложила вариант дресс-кода для офисных
сотрудников и для производственных рабочих.
Разрабатывая дресс-код имидж-студия исходила из
того принципа, что это позволит нивелировать естественные различия во внешнем
виде и разницу в доходах. Что также важно для положительного эмоционального
фона сотрудников.
Тем не менее, на этом этапе возникла еще одна
проблема - это нежелание сотрудников нести дополнительные расходы на
приобретение одежды, соответствующей дресс-коду. Так как они имели уже
сформированный гардероб, исходя из своих вкусов и достатка, то они не хотели
тратить свои средства на приобретение новой одежды. Здесь было принято решение
ежегодно выплачивать офисным работникам сумму в размере месячного дохода на
обновление гардероба в рамках корпоративного стиля. Что касается
производственных рабочих, часть из которых много рабочего времени проводит на
улице, для них специально стали приобретать спецодежду в фирменном стиле,
изготовленную на заказ. Это решение удовлетворило коллектив.
В качестве определенного послабления были
введены свободные пятницы. В эти дни сотрудники могут одевать одежду,
соответствующую свободному деловому стилю. Это было очень позитивно встречено
персоналом.
Разработанный имидж-студией дресс-код был
закреплен документом являющимся приложением к функциональным обязанностям
сотрудников. Он был доведен до сведения всех сотрудников фирмы и подписан ими.
Контроль за исполнением возложен на HR-службу. Нарушение дресс-кода в нашей
компании рассматривается как нанесение морального ущерба фирме, за что
налагаются различные взыскания вплоть до удержания из зарплаты.
После введения правил дресс-кода, директор стал
посвящать время ознакомлению с отчетами HR-службы,
следящей за их выполнением. Результаты показывают, что коллектив постепенно
сплачивается в команду. Сократились опоздания на работу, люди стали с большим
энтузиазмом выполнять свою работу, стали прислушиваться к мнению своих коллег,
проработка совместных проектов стала занимать куда меньшее времени, чем раньше
и результат этих проектов стал более качественным, снизилось количество
конфликтов в коллективе.
Результаты продаж также стали расти. У нас
появились новые клиенты, снизилось количество рекламаций, и, как следствие,
выросла прибыль компании.
Но, следует отметить, что от принятия директором
решения о введении дресс-кода до того момента, когда все сотрудники, стали
использовать новые правила в своей повседневной деятельности прошло два месяца.
Кроме того, предприятие понесло издержки в виде оплаты услуг имидж-студии и
выделения средств на новую одежду сотрудникам.
2.Анализ ситуации
менеджмент решение дресс код
Из описанной ситуации видно, что при внедрении
изменений в нашей компании не был выстроен грамотный подход. Все действия
директора, основывались на его интуиции и личных пожеланиях.
Так, не был проведен анализ готовности фирмы и
сотрудников к изменениям, которые были проведены «сверху», что естественно
встретило волну сопротивления коллектива. Люди не понимали, зачем нужно это
нововведение как вообще оно будет реализовываться, за чей счет и т.д. То есть
не был создан необходимый организационный климат для перемен, люди не были
информированы о видении ситуации, отсутствовала обратная связь. Все возникающие
вопросы решались по мере их поступления, что не давало возможности
спрогнозировать развитие ситуации, и, как следствие, принять превентивные меры.
Также, директор не заручился поддержкой
формальных и неформальных лидеров организации в этом вопросе, т.е. не была
сформирована команда реформаторов-лидеров, которые бы помогли мягко и
безболезненно провести изменения.
Таким образом, несмотря на то, что в результате
введения дресс-кода, компания получила много преимуществ, описанных выше, сама
реализация процесса изменений стоила компании большого количества ресурсов, как
временных, так и финансовых, чего можно было бы, если не избежать, то, по
крайней мере, значительно сократить, используя современные разработки в
организации внедрения изменений.
Выводы и рекомендации
В результате проведенного анализа следует
сделать следующий вывод, что несмотря на достигнутые в итоге проведения
изменений успехи, наша компания, проигнорировав научный подход, понесла затраты
и встретила сопротивление неготового к изменениям персонала. Всего этого можно
было избежать, применив ведущий мировой опыт в организации проведения изменений
при внедрении дресс-кода в нашей компании.
Для этого следовало провести оценку значимости и
необходимости указанных изменений, например, с помощью формулы перемен Д.
Глейчера:
С = (ABD) > Х,
где С - изменения;
А - уровень неудовлетворенности статус-кво;
В - четкое представление желаемого состояния;-
первые практические шаги по направлению к желаемому состоянию;
Х - стоимость изменений: не только финансовая,
но и связанные с этим прочие издержки.
Далее, в рамках предстоящих преобразований,
следовало провести «анализ силового поля» и выявить сдерживающие и движущие
силы. Результаты анализа позволили бы определить дальнейшие действия.
Кром того, важным было бы выделения круга
заинтересованных лиц. Активная работа с ними могла бы повлиять на движущие силы
перемен или ослабить действие сил сопротивления.
Для выявления готовности сотрудников к
изменениям следовало провести соответствующий анализ. При этом можно было
воспользоваться опросником, разработанным либо Х. Рамперсадом, либо М.
Замотиной. Составив матрицу готовности персонала к проведению изменений,
компания бы получила информацию о том, насколько персонал удовлетворен
ситуацией и как он воспринимает риск от нововведений, что позволило бы оценить
степень готовности к внедрению дресс-кода и разработать соответствующую
стратегию до начала реализации мероприятий.
Далее следовало разработать календарный план
внедрения изменений, в котором была бы отражена следующая информация:
наименование работ, исполнитель, сроки проведения работ, итоги работ, прочая
информация. Кроме того, для иллюстрации графика работ можно было бы
воспользоваться диаграммой Ганта, которая является одним из методов
планирования проектов. В ней наглядно отражена вся информация по плану
реализации проекта внедрения изменений. С ее помощью можно отслеживать этапы
выполнения работ по проекту.
Также можно было использовать и другие известные
методы и модели организации внедрения изменений. Это позволило бы избежать тех
проблем, с которыми столкнулась наша компания при введении дресс-кода.
1. Материалы модуля «Управление
изменениями»
. Сайт свободной энциклопедии
Википедия [Статьи: Дресс-код; Деловой стиль] (http://ru.wikipedia.org)
. Статья на сайте компании
ООО «Фуд Сервис Норд» от 05 сентября 2011 года: «Корпоративный дресс-код и его
влияние на успех организации» (http://fsnc.ru/index.php?page=ru-article_6)
. Статья на сайте журнала
«Женский клуб» от 20 сентября 2012 года: «Корпоративный имидж - на пути к успеху»
(http://www.womenclub.ru/style/662.htm)
. Статья на сайте «Time for
Woman» от 28 марта 2013 года: «Дресс-код для Вашего успеха!»
(timeforwoman.ru/vt/image/dress_kod_vashego_uspeha.html)