Реинжиниринг систем управления организацией

Реинжиниринг систем управления организацией

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра Экономики и управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Менеджмент

на тему: Реинжиниринг систем управления организацией

МИНСК 2011

Реферат

Курсовая работа: 41 с., 2 рис., 2 табл., 14 источников.

РЕИНЖИНИРИНГ, ПРИНЦИПИАЛЬНЫЙ, КАРДИНАЛЬНЫЙ, РАИКАЛЬНЫЙ, БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ, ЛИДЕР, РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЦЕССА, КОМАНА ПО РЕИНЖИНИРИНГУ, НАЧАЛЬНИК ШТАБА, «БУДУЩИЙ ОБРАЗ ФИРМЫ», «МОДЕЛЬ БИЗНЕСА», КРИЗИСНЫЙ РИНЖИНИРИНГ, РЕИНЖИНИРИНГ РАВИТИЯ, ИНФОРМАЦИОНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Объект исследования - новый модели изменения и управления структурой организации.

Предмет исследования - реинжиниринг структуры управления мировых компаний.

Цель работы: рассмотреть один из способов модернизации предприятия - реинжиниринг систем управления организации, применяемый для координального улучшения экономических показателей и эффективности работы.

Область возможного практического применения: предприятия любой формы организации и собственности, а также государственные учреждения и общественные организации.

Технико-экономическая и социальная значимость: применение ринжиниринга на белорусских предприятиях, при грамотном его использование, повысит экономическое благосостояние как предприятия, так и экономики Республики Беларусь в целом. Реинжиниринг может обеспечить организации лидерство в своей области не только в стране, но и за её пределами.

Содержание

Введение

Реинжиниринг систем управления организации

.1. Понятие реинжиниринга бизнес-процессов и условия его проведения

.2 Участники реинжиниринговой деятельности

.3 Основные этапы, принципы и характеристики реинжиниринга

.4 Виды реинжиниринга

.5 Информационные технологии, как основной инструмент реинжиниринга

Реинжиниринг бизнес-процессов: мировой опыт

.1 Практика процессов реинжиниринга мировыми корпорациями

.2 Причины неудач реинжиниринга

Реинжиниринг организации в Республике Беларусь

Заключение

Список использованных источников

Введение

На протяжении всего времени существования организации как таковой формы объединения различных ресурсов, главной её целью всегда являлся рост и развитие. Без этого не возможно её существование. Потому что: во-первых, окружающая конкурентная среда просто «поглотит» предприятие стоящие на месте, во-вторых, постоянно меняющиеся условия рынка и требования покупателей подталкивают организацию к поиску новых видов выпускаемых продуктов и услуг, а также к реорганизации существующей системы управления.

В условиях современного мирового рынка вопрос обновления видов выпускаемой продукции и оказываемых услуг, систем и форм управления организацией особенно актуален. В последние время это приняло поистине гипер- ускоренные темпы. Срок жизни нового продукта, технологии, формы менеджмента сократился в разы. Уже не возможно выпустив на рынок ноу-хау просто почивать на лаврах успеха десятки лет. Рынок требует постоянного развития.

Ещё одной очень важной тенденцией стало то, что покупатель XXI века уже не безликая толпа, которой достаточно однотипного продукта. Каждый покупатель теперь индивидуален и требователен, он хочет, чтобы продукция удовлетворяла лично его требования и предпочтения. В таких условиях без изменения структуры организации предприятия просто не обойтись.

Цель данной курсовой работы рассмотреть один из способов модернизации предприятия - реинжиниринг систем управления организации или как более распространено в западной терминологии - реинжиниринг бизнес-процессов.

Этот инструмент менеджмента ещё интересен и тем, что он дает возможность координально изменить структуру предприятия, и вывести его из отстающего в лидеры своей отрасли. А это очень важно для многих предприятий Республики Беларусь. На некоторых предприятиях невозможно добиться существенных улучшений простыми преобразованиями или модернизациями, здесь нужен подход, который буквально перевернёт все «с ног на голову». И реинжиниринг, при грамотном проведении дает эту возможность.

Мировая экономика не стоит на месте, глобальные корпорации постоянно находятся в поиски новых форм и методов управления. Предприятиям республики для успеха важно не следовать за мировыми тенденциями, а самим находится впереди, на пики их. Реинжиниринг бизнес-процессов и тут может оказать существенную помощь. В совокупности с другими современными инструментами мировой экономики он может помочь нашей стране ворваться в элиту экономически развитых держав.

1. Реинжиниринг систем управления организации

.1 Понятие реинжиниринга бизнес-процессов и условия его проведения

Для большинства сегодняшних организаций и предприятий прототипом организации послужила булавочная фабрика, описанная в работе Адама Смита «Исследование о природе и причинах богатства народов», опубликованной в 1776 году. Экономист Смит признал, что технология промышленной революции дала производителям беспрецедентные возможности увеличения производительности труда и, как следствие, снижения стоимости товаров не на несколько процентов (чего можно добиться, если убедить ремесленника работать быстрее), а в разы. В своей работе он объяснил то, что назвал принципом разделения труда.

В принципе идеи Смита были воплощены его наблюдения о том, что некоторое число специализированных рабочих, выполняющих по одной операции в производстве булавки, может изготовить в день гораздо больше булавок, чем такое же число рабочих общего профиля, делающих булавки каждый от начала и до конца. Смит описал небольшую фабрику, где работало всего десять человек, но каждый из них выполнял лишь одну - две из 18 специализированных задач в производстве булавки. Эти десять человек вырабатывали свыше 48 тыс. булавок в день. Но если бы все они работали в одиночку, независимо друг от друга, и не были приучены к этой специальной работе, то, несомненно, ни один из них не смог бы сделать и двадцати, а может быть, даже и одной булавки в день. Такое разделение труда увеличило производительность изготовителей булавок в сотни раз.

Современные сталелитейные заводы, автокомпании, консалдинговые фирмы и производители компьютерных чипов построены на центральной идее Смита - разделении или специализации труда с соответствующей фрагментацией работы. Чем крупнее организация, тем уже специализация работника и тем больше отдельных шагов, на которые разделена работа. Это правило относится не только к производству. Например, страховые компании обычно назначают разных сотрудников для обработки каждой графы стандартизованного бланка.

Но с ростом количества заданий общие процессы производства продукта или предоставления услуги неизбежно усложняются, как и управление ими. Рост числа людей на среднем уровне компании - функциональных менеджеров, или менеджеров среднего звена - расплата за преимущества фрагментации работы и иерархическую организацию.

Еще одной помехой стало дистанциирование старшего руководства от потребителей продукта или услуги. Реакция клиентов на стратегию компании измерялась исключительно в цифрах.

Таковы корни организаций-корпорации в ее сегодняшнем виде, принципы, возникшие из необходимости и составляющие основу структуры нынешних компаний. Современные фирмы разделяют работу на небольшие бессмысленные задания, потому что именно так когда-то обеспечивалась эффективность. Они распыляют власть и ответственность в огромных бюрократических организациях, так как обучены именно этому способу контроля работы компаний. Они противятся, предложениям менять рабочие процедуры, потому что эти организационные принципы и порожденные ими структуры десятилетиями доказывали свою эффективность.

Но следует осознать, что старые методы ведения бизнеса на основе разделения труда, берущие начало со времен Адама Смита, уже неэффективны. Современный кризис конкурентоспособности вызван не временным экономическим спадом и не достижением низшей точки цикла деловой активности. Ведь больше руководство организации не можем рассчитывать даже на предсказуемость этого цикла: процветание, спад, затем снова процветание. В сегодняшних обстоятельствах все стало непостоянным и непредсказуемым: рост рынка, потребительский спрос, темпы технологических изменений и характер конкуренции. Мир Адама Смита и типичные для него способы ведения бизнеса - вчерашний день.

В современном мире деятельность компаний состоит из огромного количества повторяющихся бизнес-процессов, каждый из которых представляет собой последовательность действий и решений, направленных на достижение определенной цели. Вполне очевидно, что эффективность деятельности компании, ее прибыльность, конкурентоспособность и стоимость в значительной степени определяется эффективностью реализации бизнес-процессов в этой компании. В середине 80-х годов, когда возможности экстенсивного роста компаний в развитых странах (и, прежде всего, в США) были уже давно исчерпаны, специалисты по управленческим технологиям в поисках возможностей по радикальному повышению эффективности, прибыльности и стоимости бизнеса обратили свое внимание на проблему эффективности реализации бизнес-процессов.

Было обнаружено, что даже в ведущих с точки зрения управленческих технологий компаниях существуют возможности повышения эффективности отдельных подразделений в несколько раз путем реинжиниринга бизнес-процессов на различных уровнях компании - от корпоративного до отдельных подразделений и рабочих групп.

Оказалось, что даже в «лучших из лучших» компаниях в развитых странах многие реализованы настолько неэффективно, что затраты времени и ресурсов могут быть сокращены в десятки раз без ущерба для качества выполнения задачи, реализуемой данным бизнес-процессом. Исследования, проведенные в белорусских компаниях, дали аналогичные результаты. Это открытие дало толчок развитию новой управленческой дисциплины, получившей название реинжиниринга бизнес-процессов, а также свою методологию, терминологию, инструментальные средства, систему подготовки специалистов и т.д. Именно реинжиниринг стал одним из важнейших рычагов успешной перестройки американских компаний, позволив им успешно «перестроиться» в 80-е годы, вернуть мировое лидерство в эффективности и обеспечить рост американской экономики и фондового рынка.

По данным компании Emst & Young, 100 крупнейших банков Северной Америки затратили в 2002 году около 5,2 млрд. долларов только на реинжиниринг своих подразделений. За последние полтора года правительство США инициировало более 340 проектов по реинжинирингу, а сегодняшний рынок инструментальных средств поддержки реинжиниринга бизнес-процессов оценивается более чем в 140 млн. долларов и растет со скоростью около 75% в год [1, с. 21-23].

Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе».

По определению авторов, «реинжиниринг - это принципиальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности» [1, с. 52]. реинжиниринг бизнес информационный

В этом определении содержится четыре ключевых слова.

Первое ключевое слово - «принципиальный». В процессе реинжиниринга люди должны задать себе основные вопросы о своих организациях и работе: почему мы делаем именно это? И почему именно таким образом? Это заставляет рассмотреть неписаные правила и предположения, лежащие в основе работы. И часто эти правила оказываются устаревшими, ошибочными или неподходящими.

Приступая к реинжинирингу, нельзя принимать что-либо на веру; нужно остерегаться предположений, уже заложенных в основу большинства процессов. Сначала реинжиниринг определяет, что компания должна сделать, а потом - как это сделать. При этом ничто не принимается на веру; реинжиниринг игнорирует существующее положение вещей и сосредоточивается на том, каким оно должно быть.

Второе ключевое слово - «радикальный». Для радикальной перестройки нужно обнаружить корень проблем: не делать поверхностных изменений, не корректировать уже имеющиеся структуры и процессы, а отбросить старое. В реинжиниринге радикальная перестройка означает отказ от всех существующих структур и процедур и изобретение совершенно новых способов выполнения работы. Суть реинжиниринга - в перестройке компании, а не в улучшении, усовершенствовании или модификации.

Третье ключевое слово - «кардинальный». Реинжиниринг - это не мелкие или постепенные улучшения, а скачкообразный рост эффективности. Если компания отстает на 10% от плановых показателей, если ее затраты на 10% выше необходимых, качество на 10% ниже нужного, а сервис надо улучшить на 10%, то реинжиниринг ей не нужен. Из 10%-ной ямы ее могут вытащить обычные методы: от повышения морального духа сотрудников до программ постепенного улучшения качества. Реинжиниринг следует применять только при необходимости решительных мер. Для незначительных изменений можно провести небольшие корректировки, а для кардинальных улучшений требуется взорвать старое и заменить его чем-то новым.

Четвертое ключевое слово - «процессы» - самое важное в этом определении. Бизнес-процесс - это комплекс действий, в котором на основе одного или более видов исходных данных создается ценный для клиента результат. Например, их доставка клиенту товара - та самая ценность, которую создает процесс. Бизнес-процесс - это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Бизнес-процесс можно изобразить как ряд логически взаимосвязанных заданий, нацеленных на достижение результата. Все бизнес-процессы в любой организации можно представить в виде схемы. На рисунке 1 представлена схема бизнес-процессов компании Texas Instruments:

Разработка Индивидуализация разработки и

продукции поддержка клиента

Рисунок 1 - Карта процессов компании Texas Instruments

Примечание - Источник: [1, с. 151, рисунок 2].

Опираясь на мировой опыт можно выделить три типа компаний, занимающихся реинжинирингом [1, с. 55].

Первый тип - компании с серьезными проблемами. У них нет выбора действовать по другому. Если затраты фирмы на порядок выше, чем у конкурентов или в ее бизнес-модели, если клиенты жалуются на ужасный сервис, а количество неудачных товаров во много раз выше, чем у соперников, - иными словами, если требуются многократные улучшения, - то этой фирме, несомненно, нужен реинжиниринг.

Второй тип - компании, руководство которых предвидит надвигающиеся проблемы. Пока еще финансовые результаты кажутся удовлетворительными, но на горизонте уже сгущаются тучи: новые игроки, изменения в требованиях или характеристиках клиентов, смена законодательных требований или экономических условий - все это грозит разрушить сами основы успеха компании. Благодаря своей проницательности такие компании приступают к реинжинирингу еще до начала неприятностей.

Компании в третьей группе находятся в расцвете сил. Ни в ближайшем, ни в обозримом будущем трудностей не предвидится, но руководство ставит масштабные цели и проводит активную политику. Такие фирмы рассматривают реинжиниринг как возможность увеличить отрыв от конкурентов. Повышая свою эффективность, они стремятся еще более поднять планку и снова усложнить жизнь всем соперникам. Конечно, непросто заниматься реинжинирингом, находясь в сильной позиции. Признаком действительно успешной компании считается ее готовность отказаться от того, что долгое время приносило успех. По-настоящему великая компания никогда не бывает довольна существующим положением дел и с готовностью отказывается от давно зарекомендовавших себя методов, надеясь и ожидая придумать нечто лучшее.

Существует мнение, что реинжиниринг в основном совпадает с уже известными программами улучшения бизнеса. Реинжиниринг могут приравнивать к мероприятиям по сокращению персонала, приравнивают его к реструктуризации или другому популярному на данный момент методу улучшения бизнеса. Это неправильно, у реинжиниринга нет ничего или почти ничего общего с этими программами, он имеет значительные отличия.

Во-первых, несмотря на значительную роль информационных технологий в реинжиниринге компаний, это не синоним автоматизации. Автоматизация просто дает более эффективные способы выполнения неправильных действий.

Также не следует путать реинжиниринг компаний с реинжинирингом программного обеспечения (ПО), при котором устаревшие информационные системы перестраиваются с помощью более современных технологий. Зачастую единственный результат реинжиниринга ПО - сложные компьютерные системы для автоматизации устаревших процессов.

Реинжиниринг - не реструктуризация и не сокращение персонала. Эти термины обозначают уменьшение производственных мощностей для удовлетворения сниженного спроса. Когда рынку нужно меньше продукции, компания сокращает свои размеры, чтобы лучше удовлетворять спрос. Но сокращение персонала и реструктуризация означают только то, что меньшее достигается меньшими ресурсами. А реинжиниринг помогает достичь большего меньшими средствами.

Кроме того, реинжиниринг не то же самое, что реорганизация или удаление уровней организации (хотя в итоге он действительно может сократить их количество).

1.2 Участники реинжиниринговой деятельности

Общепринято выделять следующих участников процесса реинжиниринга [1, с. 130-135]:

- Лидер.

Лидер добивается осуществления реинжиниринга. Это старший руководитель, имеющий достаточное влияние; он может убедить людей смириться с радикальными изменениями, которые произойдут в результате реинжиниринга. Без лидера организация может провести документальные исследования и даже предложить новые концепции схем процесса, но сам реинжиниринг не получится. Даже если он начнется, то без лидера существенно сбавит темпы или сойдет на нет к моменту начала внедрения.

Обычно старших руководителей не назначают на роль лидера: они вызываются и назначают сами себя. Человек с достаточным влиянием становится лидером реинжиниринга, когда его охватывает стремление перестроить компанию, сделав ее лучшей в отрасли.

Основная роль лидера - быть провидцем и мотиватором. Представив себе, какой должна быть организация, и сформулировав свое видение, лидер внушает всем сотрудникам компании целеустремленность и понимание миссии. Лидер должен объяснить всем, что для реинжиниринга требуются серьезные усилия и его нужно довести до конца.

Лидер также дает старт реинжинирингу в компании. Именно он назначает старших менеджеров руководителями бизнес-процессов и поручает им достичь прорывов в эффективности. Лидер обрисовывает общий план, задает новый стандарт и с помощью руководителей процесса побуждает других воплотить этот план.

Лидеры должны создавать условия, способствующие реинжинирингу. Одних лозунгов недостаточно: любой разумный сотрудник с опаской или даже скепсисом отнесется к призывам нарушать правила, бросать вызов общепринятым представлениям и нестандартно мыслить. Поэтому лидер должен не только призывать руководителя процесса и команду реинжиниринга добиться результатов, но и обеспечить им нужную поддержку.

Лидер - это человек, который должен обладать достаточной властью над всеми участниками перестраиваемого процесса (или процессов), чтобы эти преобразования осуществились. Чаще в роли лидера выступает исполнительный директор или президент компании, которые уделяют внимание и клиентам, и работе фирмы.

Если планируется реинжиниринг лишь одной части компании, лидером может быть руководитель ниже рангом - например, директор подразделения. Но тогда он должен обладать полномочиями по использованию ресурсов, необходимых для выполнения процессов его подразделения. Лидерство зависит не только от должности, но и от характера. Лидер реинжиниринга отличается честолюбием, активностью и любознательностью. Человек, стремящийся сохранить существующее положение вещей, никогда не почувствует нужную для реинжиниринга страсть и энтузиазм.

Руководитель процесса.

Он несет ответственность за реинжиниринг определенного процесса и должен быть менеджером старшего уровня. Обычно он руководит одним из основных подразделений и пользуется в компании доверием и влиянием. Если обязанность лидера - добиться проведения реинжиниринга в целом, то руководитель процесса должен добиться его проведения в локальных масштабах, на своем участке. Реинжиниринг подвергает риску репутацию и карьеру именно руководителя процесса.

В большинстве компаний не хватает руководителей процессов, потому что в традиционных организациях люди обычно не мыслят с этой точки зрения. Ответственность за процессы распределена по частям между организационными единицами. Поэтому определение основных процессов компании - решающий шаг в начале реинжиниринга.

Определив эти процессы, лидер назначает их руководителей. Обычно эти люди управляют одной из функций, задействованных в процессе, который должен подвергнуться реинжинирингу. Они должны пользоваться уважением коллег и иметь склонность к реинжинирингу, то есть уверенно принимать изменения, мириться с неопределенностью и сохранять спокойствие при неприятностях.

Руководитель обязан не проводить реинжиниринг, а обеспечивать его проведение, собрав для этого команду и делая все необходимое для того, чтобы она смогла работать. Он получает нужные ресурсы, разбирается с бюрократическими вопросами и стремится заручиться поддержкой других менеджеров, чьи функциональные группы задействованы в этом процессе.

Руководитель процесса также мотивирует, вдохновляет и консультирует свою команду, являясь для нее критиком, представителем интересов и контролером. Когда идеи команды вызывают недовольство остальных сотрудников, руководители процесса защищают своих подопечных от стрел критики, принимая ее на себя, чтобы их команды могли сосредоточиться на реинжиниринге.

Работа руководителя процесса не завершается с окончанием проекта по реинжинирингу. Теперь в основу организационной структуры ложится процесс, а не функция или месторасположение. Поэтому каждому процессу и в дальнейшем нужен будет руководитель, чтобы следить за его выполнением.

- Команда по реинжинирингу.

Реальную работу со всеми ее трудностями выполняет команда по реинжинирингу. Ее участники должны генерировать идеи и преобразовывать их в планы (а затем их нередко просят осуществить эти планы). Именно эти люди на деле реформируют организацию.

Прежде чем подробно говорить о них, нужно уточнить небольшую деталь: одна команда может проводить реинжиниринг лишь одного процесса, поэтому в компании, где проходит реинжиниринг сразу нескольких процессов, будет работать несколько команд. Они должны быть небольшими: 5-10 человек. В каждой команде должно быть два типа людей: инсайдеры и аутсайдеры.

Инсайдеры - людей, участвующих в процессе, который подвергается реинжинирингу. Они связаны с различными функциями, задействованными в этом процессе, и знают его - или по крайней мере, те его части, с которыми сталкиваются по работе.

Аутсайдеры не участвуют в процессе, который подвергается реинжинирингу, и поэтому приносят в команду более высокий уровень объективности и новые взгляды. В команде по реинжинирингу аутсайдеры должны «поднимать волну». Так как аутсайдеры ничем не обязаны тем сотрудникам, которых затрагивают производимые ими изменения, они могут более уверенно идти на риск. Они по определению находятся вне процесса и часто приходят со стороны, особенно в компанию, которая раньше никогда не занималась реинжинирингом. Аутсайдеры должны быть хорошими слушателями, иметь отличные навыки общения, уметь видеть ситуацию в целом и быстро обучаться, так как им придется в спешке многое узнавать о каждом процессе, с которым они будут работать.

У команды по реинжинирингу нет официального начальника. Как правило, есть капитан. Иногда его назначает руководитель процесса, но обычно его выбирают по единодушному согласию членов команды. Он может быть как инсайдером, так и аутсайдером. Капитан служит посредником команды и обеспечивает ей нужные условия для выполнения работы; он может составлять повестки для встреч команды, помогать команде придерживаться их, а также улаживать возникающие конфликты. Ему также придется заниматься административными вопросами, например составлять графики встреч и планировать отпуска. Но его главная роль - работать в команде подобно всем остальным участникам.

Работа в команде по реинжинирингу - это задание не на три месяца. Как минимум она должна продолжаться при внедрении обновленного процесса (на что обычно уходит год), но предпочтительно - до полного завершения реинжиниринга. Приходя в команду, инсайдеры, по сути, должны оставить свои текущие задания и прежние подразделения. Участникам команды нужно порвать со старыми связями, чтобы сохранять верность процессу, реинжинирингу и команде. Их цель - представлять коллективные интересы компании, а не ограниченные интересы своих прежних отделов. Этого можно добиться, если инсайдеры будут знать, что после реинжиниринга они не вернутся на прежние должности, а войдут в новую структуру, нацеленную на выполнение перепроектированного процесса. Нет более эффективного стимула, чем перспектива пользоваться результатами своей работы.

- Организационный комитет.

Организационный комитет - необязательный аспект структуры управления реинжинирингом. Одним компаниям он жизненно необходим, а другие работают без него. Этот комитет состоит из старших менеджеров и в числе прочих включает руководителей процесса, которые планируют общую стратегию реинжиниринга в компании. Председателем этой группы должен быть лидер реинжиниринга.

Организационный комитет рассматривает общие вопросы, выходящие за рамки отдельных процессов и проектов реинжиниринга, - например, принимает решения о приоритетности проектов и распределении ресурсов. Руководители процессов и их команды обращаются в комитет за помощью, если сталкиваются с проблемами, которые не могут решить самостоятельно. Члены комитета рассматривают и улаживают конфликты между руководителями процессов

- Начальник штаба.

У начальника штаба две главные функции: первая - обеспечивать деятельность и поддержку каждого руководителя процесса и команды, вторая - координировать всю текущую деятельность по реинжинирингу.

Начальник штаба может помочь при отборе инсайдеров для команды и определить или даже предоставить подходящих аутсайдеров. Он является хранителем приемов реинжиниринга компании, и с ним должен в первую очередь связаться каждый руководитель процесса после своего назначения. Он также будет консультировать новых руководителей процессов по вопросам и проблемам, с которыми те могут столкнуться.

Начальник штаба также внимательно следит за руководителями процессов в течение реинжиниринга, чтобы они не сбились с пути. Он может организовывать дискуссии между ними, выступая ведущим. Он должен следить и за тем, чтобы руководители процессов выполнения заказов и приобретения материалов координировали свои усилия в нужное время.

Еще одна обязанность начальника штаба - разработка инфраструктуры для реинжиниринга, чтобы все проекты в компании не были клонами первого. Испытанные на практике методы и резерв опытных аутсайдеров - два способа, с помощью которых компании могут извлечь выгоду из собственного опыта. Но есть и третий способ.

Некоторые элементы инфраструктуры могут облегчить и ускорить проект реинжиниринга, если внедрены еще до его начала. Один такой элемент - ИТ. Часто на ранней стадии проекта (или даже до его начала) можно предвидеть, какие информационные системы понадобятся организации для поддержки процесса, который подвергается реинжинирингу. Ранняя установка аппаратного обеспечения и поддерживающего ПО (платформ) для этих систем значительно ускорит осуществление проекта. А если компания на ранней стадии реинжиниринга узнает, что для преобразуемых процессов потребуются дополнительные сотрудники определенного типа, она сможет нанять их заранее, что впоследствии избавит менеджеров этих проектов от многих проблем и сэкономит их время. Также следует предвидеть значительные изменения в системах вознаграждения работников и критериях эффективности. Все эти потребности инфраструктуры начальник штаба должен предусмотреть и заранее приготовить решения.

Кроме сотрудников, занятых моделированием бизнеса, для выполнения проекта могут привлекаться следующие ресурсы и группы:

1эксперт по методу отвечает за используемую методологию, оказывает помощь, необходимую для применения конкретного метода в проекте;

2группа обеспечения качества гарантирует надежность структуры и достаточность документации для новой организации бизнеса;

3группа документирования планирует обучение новым способам ведения бизнеса, обеспечивает документирование и описание процессов;

4координатор (или группа координации) отвечает за повторное использование моделей в нескольких местах (филиалах) объекта хозяйствования. Координатор оценивает, в какой степени проект допускает повторное использование, а также потенциальные возможности повторного применения разработанных моделей;

5лидеры процессов и владельцы процессов отвечают за создание поддерживающей информационной системы. Они работают в тесном контакте с разработчиками бизнеса и с разработчиками поддерживающей ИС;

6штат менеджера проекта отвечает за выполнение текущих планов с учетом стоимости и сроков разработки.

В таблице 1 представлено несколько типовых ролей сотрудников. Каждый конкретный человек может выступать в одной роли или сразу в нескольких.

Таблица 1 - Обязанности участников процесса реинжиниринга

Примечание - Источник [3, с. 47, таблица 3].

Интересно рассмотреть классификацию, разработанную Б. Вило [4, с. 6-7]. Классификация характеризует менеджеров компании в зависимости от участия в peинжиринге бизнес-процессов: «тигры» - это молодые карьеристы, которые хотя и учатся с энтузиазмом в проекте по реинжинирингу, стараются достигнуть своих собственных задач в ущерб общим целям проекта;

«ослы» - это старейшие сотрудники, достигнув целей своей карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании, они могут серьезно навредить проекту;

«акулы» - сотрудники, которые разработали процедуру и инструкции для управления операциями компании, они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы путем саботирования реальных перемен в жизни компании.

Таким образом, команда по реинжинирингу может столкнуться с сопротивлением сотрудников компании. Учитывая этот факт, В. Шумахер предложил классифицировать личное сопротивление персонала организации на конструктивное и деструктивное [4, с. 8]. Конструктивное сопротивление способствует достижению целей проекта. Деструктивное - направлено на его остановку. Оба могут быть явными или скрытыми. Скрытое деструктивное сопротивление наиболее опасно для успеха реинжиниринга.

Критик. Критик выступает открыто, и его поведение конструктивно по отношению к целям проекта. Он вносит свои предложения. Мнение критика важно для успеха реинжиниринга. Инициаторы и команда не должны его игнорировать.

Скептик. Скептик ведет себя, как и критик, но менее конструктивно. Он сомневается в некоторых аспектах содержания и управления проектом, но высказывает свою точку зрения, только когда его спросят. Это ценный источник идей для успеха проекта.

Террорист. Террорист постоянно твердит всем, что проект к хорошему не приведет, открыто выражает недовольство целями проекта и способами управления. Террорист часто объявляет о действиях, которые он собирается предпринять, чтобы помешать проекту. Эти заявления следует принимать всерьез, поскольку, скорее всего, террорист осуществит свои намерения.

Вредитель. Вредитель настроен крайне негативно по отношению к реинжинирингу. Он скрытен, и команда проекта должна быть начеку, чтобы не позволить ему исподтишка препятствовать переменам.

Колеблющийся. Колеблющийся не обладает явными признаками открытости или скрытности, конструктивности или деструктивно. Этим он и опасен. Впрочем, когда проект идет в гору, колеблющиеся ведут себя конструктивно.

1.3 Основные этапы, принципы и характеристики реинжиниринга

Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: «будущий образ фирмы» и «модель бизнеса». Будущий образ фирмы - упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель бизнеса - это представление основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы. Модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ. Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки - реинжиниринга.

Итак, объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов [5, с. 34].

Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могут быть названы еще некоторые повторяющиеся процессы, например:

§  "разработка продукта" - от выработки концепции до создания прототипа;

§  "продажи" - от выявления потенциального клиента до получения заказа;

§  "выполнение заказа" - от оформления заказа до осуществления платежа;

§  "обслуживание" - от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.

После того, как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие именно из них требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок. Следовательно, весь процесс реинжиниринга можно разбить на этапы:

Основные этапы реинжиниринга [6, с. 55]:

I.   Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.

II.      Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.

III. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса - прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

1)       Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;

2)      Формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

3)      Создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется;

4)       Производится тестирование новой модели - ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

IV.    Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

Ниже приведено описание общих характеристик, с которыми часто сталкиваются в организациях после реинжиниринга [1, с. 72-85]:

Несколько должностей объединяются в одну.

Самая распространенная черта процессов после реинжиниринга - отсутствие конвейера: многие отдельные должности или задачи интегрируются и сжимаются в одну. Например, следующие преобразования произошли в компании по производству электроники, которая провела реинжиниринг процесса выполнения заказов. Ранее весь процесс, от продажи до установки оборудования, состоял из пяти этапов, которые выполняли специалисты разных подразделений. Так как при этом работа многократно переходила из рук в руки, ошибки были неизбежны, тем более что ни один сотрудник или отдел не знал процесс в целом и не отвечал за него. Когда клиенты звонили с проблемами, им никто не мог помочь. Проводя реинжиниринг этого процесса, компания поручила выполнение разных этапов одному человеку - представителю по обслуживанию клиентов. Теперь он выполняет весь процесс целиком и является единственным контактным лицом для клиентов.

Благодаря интеграции процессов сокращаются накладные расходы на управление ими. Сотрудников можно меньше контролировать, так как теперь они сами обязаны обеспечивать своевременное и безукоризненное удовлетворение требований клиентов. Вместо контроля компания способствует тому, чтобы эти сотрудники с расширенными полномочиями постоянно искали способы сократить срок обслуживания и затраты, предоставляя при этом безукоризненные продукты или услуги. Это еще одна выгода интегрированных процессов: так как в них участвует меньше людей, становится легче распределять между ними обязанности и отслеживать их эффективность.

-Работники самостоятельно принимают решения.

Занимаясь реинжинирингом, компании сжимают процесс не только по горизонтали, когда спецработники или спецкоманды выполняют ряд последовательных задач, но и по вертикали. Вертикальное сжатие означает, что в тех точках процесса, где раньше сотрудникам требовался ответ от управленческой иерархии, они принимают решения самостоятельно Принятие решений уже не отделено от реальной работы, а становится ее частью. Работники теперь сами выполняют ту часть работы, которой раньше занимались менеджеры.

В условиях массового производства существовало негласное предположение, что у людей, выполняющих реальную работу, нет ни времени, ни склонности отслеживать и контролировать ее и что им недостает глубины и широты знаний для принятия решений. Отсюда следует принятое в промышленности построение структур управления: бухгалтеры, аудиторы и инспекторы проверяют, регистрируют и отслеживают работу; менеджеры контролируют рабочих и разбираются с исключениями. Но необходимо отказаться от этого предположения и его последствий, выгоды сжатия работы по вертикали и горизонтали - уменьшение задержек, снижение накладных расходов и улучшение качества обслуживания клиентов.

- Этапы процесса выполняются в естественном порядке.

Процессы после реинжиниринга освобождаются от тирании «прямой линии»: работу можно выполнять в ее естественной последовательности, а не искусственной, которая возникла из-за линейности. В обычном процессе человек 1 должен завершить задачу 1, а затем передать результаты человеку 2, который выполнит задачу 2. А если задачу 2 можно выполнять одновременно с задачей 1. Расположение задач в линейной последовательности создает искусственную очередность, которая замедляет работу.

В процессах после реинжиниринга этапы работы располагаются в логическом порядке. Например, в одной производственной компании от получения заказа от клиента до установки оборудования требовалось пять этапов: первый - определение требований клиента; второй - преобразование их во внутренние коды продукции; третий - передача закодированной информации на различные заводы и склады; четвертый - получение и сборка компонентов; пятый - доставка и установка оборудования. Все этапы выполнялись разными подразделениями строго по порядку, но на самом деле описанная последовательность была неразумной. Сотрудник, ответственная за этап 1, основную часть времени тратила на сбор информации для этапа 5, и при этом работу над этапом 2 запрещалось начинать до завершения этапа 1. После реинжиниринга этого процесса этап 2 начинается, как только в ходе этапа 1 собрана достаточная информация. Пока выполняются этапы 2, 3 и 4, на этапе 1 продолжается сбор информации, нужной для этапа 5. В результате время выполнения заказов было сокращено более чем на 60%.

- Существует несколько версий процессов для разных случаев.

Четвертая общая характеристика процессов реинжиниринга - отказ от стандартизации. Целью традиционных процессов было массовое производство для массового рынка. Все исходные данные обрабатывались одинаково, чтобы компании могли выдавать единообразные и совместимые продукты или услуги. В мире разнообразных меняющихся рынков эта логика устарела, в современных обстоятельствах нужно несколько версий одного и того же процесса, приспособленных к требованиям разных рынков, ситуаций или исходных данных. Более того, эти новые процессы должны иметь тот же эффект масштаба, что и при массовом производстве.

- Работа выполняется там, где это логично.

Пятая повторяющаяся особенность в процессах после реинжиниринга - перемещение работы через организационные этапы в организациях работа распределяется между специалистами. Бухгалтеры умеют считать, а специалисты по закупкам - делать заказы, когда бухгалтерскому отделу нужны новые карандаши, их покупает отдел закупок. Он находит поставщиков, обсуждает цены, размещает заказ, проверяет товары, оплачивает счет, и бухгалтеры наконец получают свои карандаши, если только у одобренного поставщика они не закончились, тогда отдел закупок решает заменить их ручками.

Это дорогостоящий процесс, так как в нем участвуют разные отделы и возникают накладные расходы из-за интеграции всех элементов процесса и отслеживания всей документации. В одной из известных нам компаний провели эксперимент и узнали, что внутренние затраты на покупку батареек стоимостью $3 составили $100, а 35% заказов на покупку были менее $500 [7, с. 76].

-Сокращается количество проверок и контроля.

Еще один вид работы, который не добавляет ценность и минимизируется при реинжиниринге процессов, - проверка и контроль. Говоря более точно, в процессах после реинжиниринга контрольные меры принимаются только при их необходимости с экономической точки зрения.

Обычные процессы изобилуют проверками и контрольными мерами, которые не добавляют ценность, а должны исключать злоупотребления сотрудников. Например, в типичном процессе покупки отдел закупок проверяет подпись сотрудника, который запрашивает товары, чтобы убедиться, что у него есть полномочия на их приобретение на указанную сумму и что в бюджете этого отдела достаточно средств. Все эти меры должны помешать сотрудникам приобретать ненужные вещи. Это похвальная цель, но многие организации не осознают, какие затраты связаны с таким контролем. Иногда на проверки уходит даже больше времени и усилий, чем на сами закупки. Что еще хуже, затраты на проверку могут превышать стоимость покупаемых товаров.

После реинжиниринга вместо строгих проверок работы в ходе ее выполнения часто используют совокупные или отложенные меры контроля.

Эти контрольные системы умышленно допускают умеренные или ограниченные злоупотребления, откладывая момент их обнаружения или рассматривая общие схемы, а не отдельные случаи. Но возможный рост злоупотреблений полностью компенсируется резким снижением затрат и других помех, связанных с самим контролем.

- Сверки сокращаются до минимума.

Сверка - еще один вид работ, не прибавляющих ценности, который сводится к минимуму после реинжиниринга. Для этого в процессе сокращаются точки внешнего контакта, что снижает вероятность получения несовпадающих данных, требующих сверки.

Например в старом процессе было три точки контакта с поставщиками: в отделе закупок - заказ на покупку, в отделе приемки- бланк приемки, в отделе кредиторской задолженности - счет. Три точки контакта создавали благоприятные условия для несовпадений: заказ на покупку, бланк приемки или счет могли не совпадать друг с другом. Отказавшись отсчета, можно снизить точки внешнего контакта с трех до двух, а на возможность несовпадений - на две трети. В результате отделу кредиторской задолженности больше не нужно было заниматься контролем и сверками, что привело к значительному сокращению его персонала.

-Появляется единое контактное лицо - спецменеджер.

Появление сотрудника, которого можно назвать спецменеджером, - ещё одна общая характеристика процессов после реинжиниринга. Действуя как буфер между сложным процессом и клиентом, спецменеджер выступает в качестве лица, выполняющего весь процесс, даже если это не так. Этот механизм полезен, когда этапы процесса слишком сложны или разбросаны по разным местам, так что их невозможно интегрировать для выполнения одним человеком или даже небольшой командой.

Чтобы работать на этой должности - отвечать на вопросы клиентов и решать их проблемы, - спецменеджеру нужен доступ ко всем информационным системам, которыми пользуются реальные исполнители процесса, и возможность связываться с этими людьми, чтобы получать ответы и дальнейшую помощь в случае необходимости.

-Преобладают сочетания централизованных и децентрализованных действий.

Компании, которые провели реинжиниринг, могут сочетать преимущества централизации и децентрализации в одном процессе. Информационные технологии позволяют компаниям работать так, будто все подразделения полностью автономны, но при этом пользоваться эффектом масштаба, возникающим благодаря централизации. Например, с помощью ноутбуков, соединенных с офисом или штаб-квартирой компании посредством беспроводных модемов, торговые представители могут мгновенно получать доступ к содержащейся там информации. А ограничения, внедренные в ПО для составления контрактов на продажу, не дают представителям указывать необоснованные цены, неосуществимые условия доставки и т.д. С помощью этой технологии, компании могут провести реинжиниринг процесса продаж, чтобы избавиться от бюрократического аппарата и региональных офисов, повысить самостоятельность и расширить полномочия торговых представителей, улучшив при этом контроль компании над ценами и условиями продажи.

1.4 Виды реинжиниринга

В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отличающихся вида деятельности:

·        Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;

·        Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.

По мнению К. Коулсон-Томаса, реинжиниринг развития может привести к заметному улучшению, однако всего лишь «приростному» по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию, кризисный реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, коренных изменений. Это может означать реинжиниринг как бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия.

В результате тщательного и всестороннего анализа часто можно обнаружить обширные области совершенствования бизнес-процессов посредством их упрощения. Так, скорость и качество протекания определенного бизнес-процесса можно увеличить, если параллельно выполнять те виды деятельности, которые ранее выполнялись последовательно, либо обобщить и систематизировать наиболее важную информацию (собираемую в критических точках протекания бизнес-процесса) [8, с. 13].

Усилия по проведению улучшений в жизнь должны быть достаточно мощными и сконцентрированными. Д. Миллер считает, что упрощение может касаться всего бизнес-процесса или его отдельных фрагментов. Другие подходы к совершенствованию бизнес-процесса, выходящие за рамки только лишь упрощений, требуют более глубокого и радикального вмешательства в структуру выполнения всех работ и организации бизнес-процесса [9, с. 56].

Чтобы обеспечить деятельность большинства организаций, обычно достаточно всего от 3 до 10 основных бизнес-процессов. Но определить их невозможно без соответствующего анализа и так называемого инсайта (интуиции). Бизнес-процессы редко можно описать в терминах традиционных управленческих структур, а тем более отыскать среди традиционных видов деятельности. Обычно выделяют три вида типичных бизнес-процессов: выработка стратегии, разработка нового товара, выполнение заказов. Масштаб программы реинжиниринга зависит от того, сколько основных бизнес-процессов будет ею охвачено. Результаты исследования конкретных хозяйственных ситуаций, возникающих в процессе реальных попыток перепроектирования и реинжиниринга бизнес-процессов, свидетельствуют как о достигнутых в ряде случаев существенных успехах, так и о неудачах и разочарованиях.

Перепректирование и реинжиниринг бизнес-процессов может позволить организации создать возможности для более тесного взаимодействия между поставщиками и заказчиками.

Так, например, в результате успешно проведенного в течение немногим более одного года реинжиниринга своего бизнес-процесса типа «выполнение заказов» компания Bell Atlantic Corporation достигла сокращения времени реализации этого бизнес-процесса (выполнение заказов на подключение корпоративных клиентов к каналам связи, обеспечивающим высокоскоростную передачу данных и видеокоммуникации) с 30 дней до 3 и смогла, таким образом, не только сохранить существующую клиентуру, но и привлечь многих новых заказчиков, то есть значительно расширить масштабы своего бизнеса [1, с. 79].

Для большинства белорусских компаний наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг, поскольку перед ними стоит проблема жизни или смерти.

Задачи реинжиниринга включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фирмы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.

1.5 Информационные технологии, как основной инструмент реинжиниринга

В реинжиниринге бизнеса новейшие информационные технологии (ИТ) играют решающую роль. Но сама по себе установка компьютеров в компании - это еще не реинжиниринг; напротив, неправильное использование технологий может полностью заблокировать усилия по реинжинирингу, закрепив старые взгляды и схемы поведения. Большинство компаний совершают одну принципиальную ошибку в отношении технологий: они рассматривают их через призму существующих процессов. Компании спрашивают: «Как эти новые технологические возможности могут улучшить или оптимизировать текущую работу?». Но вместо этого они должны спрашивать: «Что новое могут позволить нам делать технологии?» В отличие от автоматизации суть реинжиниринга - в новаторстве, в использовании новейших технологических возможностей для достижения совершенно новых целей. Один из самых сложных элементов реинжиниринга - умение найти новые, незнакомые возможности технологии.

С интегрированным подходом к поддержке реинжиниринга можно ознакомиться на примере одного из перспективных инструментальных средств реинжиниринга бизнес-процессов - системы ReThink, разработанной фирмой Gensym (США). В этой системе объединены возможности ключевых современных информационных технологий: графический объектно-ориентированный язык для описания моделей и проектов, средства анимации и имитационного моделирования реконструируемых процессов, методы искусственного интеллекта для полного и адекватного представления экспертных знаний о процессах. Все это открыло доступ к непосредственному моделированию и реконструированию бизнес-процессов новой группе пользователей - менеджерам. Сочетание прозрачных средств интерактивной графики с возможностями моделирования процессов в реальном времени позволяет им самостоятельно, без помощи программистов, воплощать свои идеи в виде работающих моделей процессов.

Система ReThink построена на базе инструментального комплекса и является проблемно-ориентированным приложением, позволяющим разработчикам использовать не только специализированные средства моделирования бизнес-процессов, но и универсальные средства комплекса по созданию интеллектуальных объектно-ориентированных систем управления реального времени [10, с. 49].

Для представления моделей бизнес-процессов используются диаграммы, состоящие из блоков и соединений. Блоки представляют задачи в бизнес-процессах, а соединения - потоки сущностей: документов, информации, а также предметов, фигурирующих в бизнесе, - например, запасных частей или упаковок с отпускаемой продукцией. В системе реализован ряд стандартных блоков, которые могут быть использованы в качестве сборочных элементов для построения работающих моделей практически любых процессов, например: источник заявок, принятие решения, обработка задания. Свойства и поведение блоков могут описываться как точными, так и случайными величинами. В случае необходимости разработчик переопределяет поведение блоков или задает новые их классы с помощью встроенных базовых средств.

Объектная ориентация системы ReThink позволяет создавать понятные и довольно наглядные модели бизнес-процессов, что упрощает освоение и использование системы непрограммирующими пользователями. Объекты, построенные в результате моделирования бизнес-процессов, становятся естественной основой для проектирования информационных систем поддержки этих процессов. В этом смысле средства системы ReThink могут рассматриваться как развитие CASE-средств.поддерживает анимацию потоков работ в ходе моделирования деятельности компании. Благодаря этому менеджер имеет возможность непосредственно наблюдать функционирование моделей, что повышает степень его доверия к результатам моделирования. Данная система обеспечивает создание иерархических моделей, позволяющих описывать процессы с различной степенью детализации. Это гарантирует простоту и естественность при создании сложных моделей больших компаний. На рисунке 2 представлена иерархическая модель:

Рисунок 2 - Пример иерархической модели

Все элементы моделей, включая ресурсы процессов, могут модифицироваться непосредственно во время исполнения, результаты изменений можно увидеть сразу же после их введения.

Варьируемые параметры и измеряемые показатели выносятся на отдельное окно сценария, после чего в результате прогона модели автоматически формируется отчет. Кроме этого, система позволяет использовать сценарии для объективного сравнения альтернативных проектов: один и тот же сценарий, описывающий некоторое заранее заданное поведение внешнего мира, может применяться для прогона различных моделей. Результаты вынесенные в отчет, являются основой для сопоставления и оценки этих моделей.

Сегодня ReThink используется в ряде компаний, среди которых патентное ведомство США и компания Xerox, осуществившая реинжиниринг отделения по закупке сопутствующих материалов с годовым оборотом в 3 млрд. долларов. [11, с. 97].

2. Реинжиниринг бизнес-процессов: мировой опыт

.1 Практика процессов реинжиниринга мировыми корпорациями

Первопроходцами методов реинжиниринга являются компании США, именно реинжиниринг был тем оружием, которое помогло вытянуть американскую экономику из застоя 80-х гг. ХХ в. В данной главе рассмотрен опыт крупных американских (мировых) компаний [1, с. 56-67]:

IBM Credit

IBM Credit занимается финансированием покупки продуктов и услуг, предлагаемых IBM Corporation. Это крайне прибыльный бизнес, и корпорация ценит это направление.

В первые годы IBM Credit работала по старинке. Когда торговый представитель IBM приносил запрос на финансирование, его направляли к одному из 14 сотрудников, сидевших за столом в конференц-зале компании. Этот сотрудник записывал заявку на финансирование на листе бумаги. Это был шаг 1.

Шаг 2: документ переправлялся в кредитный отдел, где специалист вводил информацию в компьютерную систему и проверял кредитоспособность потенциального заемщика, вносил результаты в документ и отправлял его дальше - в юридический отдел.

Шаг 3: юридический отдел вносил необходимые изменения в стандартный кредитный договор и прилагал его к бланку запроса.

Шаг 4: запрос отправлялся специалисту по ценам, который вводил данные в особую таблицу, чтобы определить ставку процента для клиента. Затем он записывал ставку на листе бумаги, который вместе с остальными доставляли в отдел делопроизводства.

Шаг 5: администратор отдела делопроизводства на основе всей этой информации составлял письмо с предложением, которое можно было доставить торговому представителю по Federal Express.

Обычно весь процесс занимал шесть дней, а иногда растягивался на две недели. Торговые представители IBM считали этот срок чрезмерным, так как за шесть дней клиент мог найти другой источник финансирования, принять предложение другого продавца или просто передумать. Конечно, этого никто не знал, так как запрос находился где-то в процессе обработки.

Пытаясь улучшить процесс, в IBM Credit испробовали несколько средств. Например, в компании был образован контрольный отдел, чтобы туда стекалась информация о статусе запроса. После выполнения своей задачи каждый отдел не передавал запрос дальше, а возвращал его в контрольный отдел, где администратор фиксировал завершение каждого шага, прежде чем отправить документы на следующую стадию. Теперь контрольный отдел знал, на какой стадии находится каждый запрос в этом лабиринте, и мог дать торговому представителю требуемую информацию. Но расплатой за это стало увеличение срока обработки запросов.

В результате анализа процесса выяснилось, что для выполнения самой работы требуется всего девяносто минут. Остальное время - в среднем уже более семи дней - занимала передача документа из одного отдела в другой. Проблема заключалась не в задачах и выполнявших их людях, а в структуре самого процесса. Иными словами, менять нужно было весь процесс, а не отдельные шаги.

В конечном итоге специалистов узкого профиля в IBM Credit (проверяющих кредит, специалистов по ценам и т.д.) заменили сотрудниками общего профиля. Теперь заявку не пересылали из отдела в отдел, а всего один сотрудник - менеджер сделки - обрабатывал ее с начала до конца.

Схема старого процесса была основана на глубоко укоренившемся (и не сразу выявленном) предположении, что каждый запрос уникален и сложен в обработке и требует вмешательства четырех квалифицированных специалистов; руководство рассчитывало на самые трудные заявки, которые только могло себе представить. Но в действительности большинство запросов были простыми и понятными. Тщательно исследовав работу специалистов, старшие менеджеры IBM Credit обнаружили, что в основном она была канцелярской: достать шаблоны договоров из папки, найти кредитный рейтинг корпоративного клиента в базе данных, ввести цифры в стандартную модель. Эти задания вполне по силам одному человеку при использовании несложной компьютерной системы, дающей доступ ко всем данным и инструментам, которыми пользовались прежние специалисты.

В IBM Credit разработали также новую компьютерную систему для поддержки менеджеров сделки. В большинстве ситуаций она дает необходимые подсказки. В действительно трудных ситуациях они могут получить помощь у небольшой группы опытных специалистов - экспертов по проверке кредита, ценообразованию и т.д. Но даже здесь передача работы из рук в руки исчезла, потому что менеджер сделки и привлекаемые им специалисты работают одной командой.

Благодаря такой перестройке процесса эффективность IBM Credit кардинально улучшилась: семидневный срок обработки запроса сократился до четырех часов. И для этого не понадобилось увеличивать штат, а наоборот, удалось его немного сократить. В то же время количество обрабатываемых заявок возросло в 100 раз - именно в сто раз, а не на сто процентов.

Это достижение IBM Credit - сокращение срока цикла обработки на 90% и увеличение производительности в сто раз - прекрасно соответствует определению реинжиниринга. Компания вышла на кардинально новый уровень эффективности, радикально изменив целый процесс.

Ford Motor Company.

Часто клиент процесса - не обязательно клиент компании. Клиент может быть частью компании: например, в процессе закупок или приобретения материалов клиент - произволственный отдел Ford Motor Company на своем опыте знает, что реинжиниринг применим и к этим процессам.

В начале 1980-х годов Ford, как многие американские компании, искал способы снизить накладные и административные издержки. В компании считали, что их можно сократить, среди прочего, в отделе кредиторской задолженности, оплачивавшем счета от поставщиков Ford. В то время в отделе кредиторской задолженности Ford по Северной Америке работало более 500 человек. Руководство полагало, что использование компьютеров для автоматизации некоторых функций позволит сократить персонал отдела на 20% - до 400 человек. Менеджеры Ford считали, что 20% - довольно хороший показатель, пока не посетили компанию Mazda.

Незадолго до этого Ford приобрел пакет акций этой японской корпорации. И обнаружилось, что в ней кредиторской задолженностью занималось всего пять человек. Такой разительный контраст - 500 человек в Ford и 5 в Mazda - нельзя было объяснить меньшими размерами Mazda, командным духом. Было ясно, что автоматизация для сокращения персонала на 20% не поставит Ford на одинаковый уровень издержек с Mazda, так что директорам Ford пришлось переосмыслить весь процесс, в котором участвовал отдел кредиторской задолженности.

Это решение стало переломным в мышлении Ford, так как компания может производить реинжиниринг только бизнес-процессов, а не возникших для их выполнения административных организаций. Нельзя провести реинжиниринг отдела кредиторской задолженности, так как это не процесс, а организационный продукт определенной модели процесса. Это группа клерков, сидящих в кабинете и передающих друг другу бумаги. Реинжинирингу могут подвергнуться не они сами, а задачи, которые они решают. После реинжиниринга их действия будут реорганизованы соответственно требованиям нового рабочего процесса.

В конечном итоге Ford провел реинжиниринг не отдела кредиторской задолженности, а процесса снабжения. В его ходе компания получала исходную информацию в виде заказа, например, от завода на покупку деталей, и предоставляла этому заводу (клиенту процесса) купленные и оплаченные товары. Процесс снабжения включал функцию кредиторской задолженности, а также охватывал закупки и получение комплектующих.

Старый процесс приобретения деталей в Ford был вполне традиционным. Сначала отдел закупок посылал поставщику заказ на покупку и копию в отдел кредиторской задолженности. Поставщик отгружал товары и посылал счет также в отдел кредиторской задолженности. По прибытии товаров в Ford клерк в приемном отделении заполнял бланк с описанием товаров и передавал его в тот же отдел.

Теперь в этом отделе было три документа, относящихся к этим товарам: заказ на покупку, бланк приемки и счет. Если все они совпадали, сотрудник отдела давал разрешение на оплату.

Новый процесс погашения кредиторской задолженности в Ford радикально отличается от старого. Отдел кредиторской задолженности уже не сверяет заказ на покупку со счетом и бланком приемки, так как в новом процессе счета нет вообще. Это привело к кардинальным изменениям: теперь в оплате поставщиков Ford участвует не 500, а всего 125 человек.

Новый процесс выглядит так: когда в отделе закупок выписывают для поставщика заказ на покупку, этот заказ одновременно вводится в онлайновую базу данных. Поставщики, как и раньше, посылают товары в приемное отделение. По прибытии товаров сотрудник приемного отделения проверяет с помощью компьютера, соответствует ли полученная партия заказу в базе данных. Если да, то он принимает товары и отмечает со своего терминала в базе данных их получение, а компьютер автоматически проводит оплату поставщику в соответствующий срок. Если же нет, то сотрудник отказывается от этой партии и возвращает ее поставщику.

Основная концепция этих изменений проста. Раньше разрешение на оплату давал отдел кредиторской задолженности, а теперь - приемное отделение. Старый процесс, включал много сложностей и ухищрений: поиски, картотеку незаконченных вопросов, напоминания - иными словами, у 500 сотрудников было достаточно работы. В новом процессе этого нет; он даже близок к тому» чтобы вообще исключить саму потребность в отделе кредиторской задолженности. В некоторых направлениях работы Ford (например, в подразделении двигателей) в отделах кредиторской задолженности работает всего 5% от прежнего числа людей. Для работы с исключительными ситуациями остается только небольшая группа.

Kodak.

Еще один пример реинжиниринга - процесс разработки продукции, созданный компанией Kodak в ответ на вызов конкурента. В 1987 году фирма Fuji, главный соперник Kodak, объявила о создании нового одноразового 35-мм фотоаппарата его покупали уже с заряженной пленкой, использовали один раз и возвращали производителю, который проявлял пленку и разбирал фотоаппарат на части для повторного использования. У Kodak не было подобного продукта даже на стадии разработки, а при традиционном процессе на выпуск такого товара понадобилось бы 70 недель. Эта задержка дала бы Fuji огромную фору и преимущество на новом рынке. Чтобы значительно сократить время вывода нового товара на рынок, Kodak провел реинжиниринг процесса разработки продукции.

Большинство процессов разработки продукции являются или последовательными, что их замедляет, или параллельными, что тоже их замедляет, но по другой причине. В последовательном процессе разработки люди или группы, работающие над какой-либо частью продукта, ждут завершения предыдущего этапа, прежде чем начать свой. Например, сначала свою работу делают конструкторы корпуса фотоаппарата, за ними - разработчики затвора, затем - разработчики механизма прокрутки пленки и т.д. Неудивительно, что процесс затягивается.

При параллельной разработке все части фотоаппарата конструируются одновременно, а в конце интегрируются. Но с этим методом тоже возникает проблема обычно подсистемы не подходят друг к другу - потому что, работая над проектом, группы вносят в него свои изменения (часто к лучшему), о которых, однако, не сообщают другим. Потом, когда фотоаппарат уже должен быть готов к производству, конструкторам приходится возвращаться к исходной точке.

Старый процесс разработки продукции в Kodak был частично последовательным и частично параллельным, но в целом медленным. Разработка фотоаппарата происходила параллельно и включала все проблемы такого процесса, а разработка производственного оборудования проводилась последовательно под конец. Инженеры-технологи Kodak приступали к работе лишь через 28 недель после начала разработки продукта.

Kodak провел реинжиниринг процесса разработки продукции путем новаторского использования технологии под названием CAD/САМ (система автоматизированного проектирования / автоматизированное производство). Эта технология позволяет инженерам проектировав на рабочих станциях, а не за чертежными столами. Работа за компьютером уже сама по себе повысила бы производительность отдельных конструкторов, но на процесс в общем такое использование технологии повлияло бы лишь незначительно.

Технология, позволившая Kodak провести реинжиниринг своего процесса, - интегрированная база данных разработки продукции. Каждый день эта база собирает работу каждого инженера и объединяет все отдельные усилия в целое. Каждое утро разработчики - группы и отдельные люди - проверяют по базе данных, не создала ли чья-то вчерашняя работа проблему для них или для общей конструкции. Если это так, то они решают проблему немедленно, а не через недели или месяцы зря проделанной работы. Более того, теперь инженеры-технологи могли начинать проектирование оборудования уже на десятой неделе процесса разработки, как только конструкторы придали какую-то форму прототипу продукта.

Новый процесс Kodak под названием «комплексное проектирование» широко используется в аэрокосмической и автомобильной промышленности, а сейчас его осваивают и производители потребительской продукции. С помощью комплексного проектирования Kodak почти вдвое сократил период от появления концепции до производства одноразового 35-мм фотоаппарата. Более того, после реинжиниринга появилась возможность привлекать к этому процессу разработчиков оборудования для изготовления продукта, чтобы создать конструкцию, которую легче и дешевле производить. Благодаря всему этому Kodak сократил затраты на оборудование и производство одноразового фотоаппарата на 25%.

2.2 Причины неудач реинжиниринга

Несмотря на истории успеха, во многих компаниях реинжиниринг заканчивается провалом. Никакие усилия не помогают им сдвинуться с мертвой точки и достичь значительных изменений, а очередная неэффективная программа преобразований только усиливает скептицизм сотрудников. По оценке, не менее 50-70% организаций, которые занимаются реинжинирингом, не достигают желаемых результатов. Но это не говорит о реинжиниринге, как о плохом инструменте бизнеса. Скорее всего проблемы кроются в недопонимании принципов реинжиниринга. Вот основные причины провалов:

1.Попытки скорректировать процесс, а не изменить его. Самая грубая ошибка - проводить незначительные изменения существующих процессов, называя это реинжинирингом. Термин «реинжиниринг» приобрел некоторый престиж, и его стали применять к различным программам, которые на самом деле не имеют ничего общего с радикальной перестройкой процесса. Организации часто тратят много сил и средств, чтобы избежать радикальной перестройки, связанной с реинжинирингом. Они могут провести реорганизацию, то есть изменить не сам рабочий процесс, а организационные единицы вокруг его исполнителей. Еще они могут сократить персонал, то есть выполнять ту же или большую работу с тем же числом сотрудников и старыми способами. Иногда компании пытаются внедрять сложные мотивационные программы, чтобы заставить людей работать интенсивнее. Дело в том, что компании предпочитают придерживаться знакомых процессов, даже если те являются источником проблем; вдобавок уже существует поддерживающая эти процессы инфраструктура. Кажется, что усовершенствовать их гораздо легче и разумнее, чем полностью отказаться от них и начать сначала. Постепенность - путь наименьшего сопротивления для большинства организаций, но это и самый верный путь к провалу реинжиниринга.

2.Неприятие всех аспектов реинжиниринга, кроме перестройки процесса. Усилия по реинжинирингу приводят к множеству различных изменений. Должностные обязанности, организационные структуры, системы управления - все связанное с процессом нужно переделать.

3.Игнорирование ценностей и убеждений людей. Сотрудникам нужна причина, по которой они должны эффективно работать в процессах после реинжиниринга. Одного внедрения новых процессов недостаточно; менеджеры должны мотивировать сотрудников для их выполнения, поддерживая новые ценности и убеждения. Изменения, требующие нового отношения к работе, принимаются с трудом. Одних речей здесь недостаточно; новая система управления должна культивировать требуемые ценности, вознаграждая людей за поведение, в котором они проявляются. Но старшие менеджеры должны постоянно говорить об этих новых ценностях и демонстрировать свою приверженность им.

.Готовность довольствоваться малыми результатами. Для больших результатов нужны большие цели. Решимость компании провести масштабный реинжиниринг подвергается решающему испытанию, когда кто-то предлагает небольшое изменение, которое позволит практически без расходов улучшить работу процесса на 10% и избежать мучений, связанных с большой перестройкой. Соблазн пойти по легкому пути и довольствоваться малым велик. Но в конечном итоге такое «улучшение» приносит больше вреда.

Как правило, незначительные подвижки только усложняют текущий процесс, и становится еще труднее понять, как действительно ведется работа. Более того, из-за дополнительных затрат времени или капитала на существующий процесс руководство потом неохотнее отказывается от него. Но опаснее всего то, что небольшие шаги усиливают культуру постепенности, лишая компанию отваги и мужества.

5.Поспешное свертывание реинжиниринга. Нет ничего удивительного в том, что некоторые компании отказываются от реинжиниринга или сокращают масштаб преобразований при первых же признаках проблем. Но есть и компании, которые прекращают реинжиниринг при первых признаках успеха - как только их усилия начинают приносить пользу. Первый успех становится предлогом для возвращения к привычному методу ведения дел. В любом случае, не проявляя настойчивости, компания отказывается от огромных выгод в будущем.

.Наложение предварительных ограничений на определение масштабов проблемы и усилий. Реинжиниринг обречен на провал, если еще до его начала менеджмент корпорации слишком узко определяет проблему, которую нужно решить, или ограничивает ее масштабы. Ведь определение проблемы и установление ее масштаба - этапы самого реинжиниринга. Он начинается с формулировки предполагаемых целей, а не способов их достижения.

.Помехи со стороны корпоративной культуры. Преобладающие культурные характеристики компании могут помешать реинжинирингу или даже подавить его в зародыше. Например, если компания работает на основе консенсуса, ее сотрудники будут обижены тем, что реинжиниринг идет сверху. Компаниям, ориентированным на краткосрочный результат и поэтому сосредоточенным только на квартальных показателях, трудно увидеть более удаленные горизонты. Организации, предубежденные против конфликтов, неохотно бросают вызов устоявшимся правилам. Таким образом, обязанность высшего руководства - предвидеть и преодолевать подобные препятствия.

.Попытки добиться, чтобы реинжиниринг шел снизу вверх. Реинжиниринг никогда, никогда не идет снизу вверх. Есть две причины, по которым сотрудники, работающие с клиентами, и менеджеры среднего звена неспособны инициировать и внедрить реинжиниринг, даже если потребность в нем велика и они безумно талантливы.

Первая причина: сотрудники, работающие с клиентами, не могут посмотреть на ситуацию в целом, чего требует реинжиниринг. Их опыт ограничивается главным образом отдельными функциями и отделами. Даже если они лучше всех видят какие-то узкие проблемы, им трудно посмотреть на процесс целиком и определить, что источник проблем - его непродуманная общая схема. Менеджеры, работающие с клиентами, охотнее соглашаются на постепенность изменений, чем на реинжиниринг, так как в первом случае им можно не выходить за рамки своего видения.

Вторая причина: любой бизнес-процесс неизбежно выходит за существующие организационные границы, и менеджеры среднего звена не имеют достаточных полномочий, чтобы настаивать на его преобразовании. Более того, некоторые из них будут небезосновательно опасаться, что изменения уменьшат их собственную власть, влияние и полномочия; такие менеджеры очень заинтересованы в сохранении существующих методов работы и могут поставить будущее компании под угрозу ради собственных карьерных интересов. Они будут подавлять попытки радикальных изменений снизу, и лишь сильное лидерство сверху заставит их принять преобразования, которые приносит реинжиниринг.

9.Некомпетентность лидера, проводящего реинжиниринг. Предпосылка успеха реинжиниринга в том, что его лидером должен быть представитель старшего менеджмента. Но не каждый подойдет на эту роль. Лидер должен ориентироваться на основную деятельность и понимать связь между ее эффективностью и финансовыми результатами. Только тот, кто ориентирован на процесс и способен видеть всю цепочку создания ценности - от концепции разработки продукта до продаж и обслуживания, - может возглавить усилия по реинжинирингу. Старшинства и власти недостаточно; решающее значение имеют понимание и правильный склад ума.

.Экономия на ресурсах для реинжиниринга. Компания не может достичь прорывов в эффективности, которые обещает реинжиниринг, без вложений в него. Самый важный компонент этих вложений - время и внимание лучших сотрудников.

Реинжиниринг также требует прямого и личного участия старшего руководства, он не может подняться с низов организации, но и делегировать его тоже нельзя. Старшим менеджерам не нужно самим осуществлять реинжиниринг; для этого они могут задействовать помощников, но переложить на них эту ответственность не могут. Реинжиниринг должен быть личным проектом лидера со всеми вытекающими последствиями. Нельзя ограничиваться ежеквартальными проверками результатов - команда старшего руководства должна регулярно направлять и отслеживать успехи всех ведущихся проектов реинжиниринга.

Кроме того, недостаточность выделяемых ресурсов - сигнал для организации, что руководство не считает усилия по реинжинирингу очень важными и их можно игнорировать или саботировать, надеясь, что они изживут себя.

11.Компании не считают реинжиниринг приоритетом. Реинжиниринг нужно сделать первостепенной задачей или не браться за него вообще. Если внимание руководства рассеивается из-за множества разных программ, а реинжиниринг - лишь одна из них, он не получит необходимой поддержки и усилия сойдут на нет из-за сопротивления и инертности - естественной склонности людей и организаций продолжать делать то же, что и раньше. Сотрудники смирятся с неизбежностью преобразований, только если поймут, что руководство твердо намерено проводить реинжиниринг, сосредоточено на нем и регулярно проверяет ход дел.

.Распыление энергии между множеством проектов реинжиниринга. Для реинжиниринга требуется целенаправленность и сильная дисциплина, то есть в каждый конкретный промежуток времени усилия по реинжинирингу должны быть сосредоточены на небольшом количестве процессов. Требования сделать сразу многое приводят к путанице, а не к моральному подъему. Даже если в радикальной перестройке нуждаются и сервис, и исследования, и процессы продаж, вряд ли компании удастся преобразовать их одновременно, разве что возможности ее менеджмента необычайно велики. Время и внимание руководства ограничены, и реинжиниринг не получит необходимой поддержки, если менеджерам приходится «перескакивать» с проекта на проект.

. Сосредоточенность на схемах процессов, а не на их воплощении. Суть реинжиниринга не столько в перестройке, сколько в реальном воплощении новых процессов. Разница между победителями и проигравшими заключается обычно не в качестве их идей, а в том, что они с ними делают; проигравшие никогда не переходят от замысла к воплощению.

. Затягивание работы по реинжинирингу. Реинжиниринг - это стресс для всех в компании, и чем дольше он продлится, тем большие неудобства причинит. По опыту мы знаем, что компании должно хватить года, чтобы перейти от обоснования действий к первому практическому воплощению перестроенного процесса. Если это займет больше времени, люди начнут проявлять нетерпение и решат, что реинжиниринг - очередная программа-фальшивка, и все усилия пропадут впустую.

3. Реинжиниринг организации в Республике Беларусь

У условия, которых находится некоторые белорусские предприятия, реинжиниринг вполне мог бы стать тем инструментом, который поспособствовал быстрому росту и развитию. Причем для большинства компаний необходим кризисный реинжиниринг.

Большую сложность взывает неразвитость инфраструктуры реинжиниринга на белорусском рынке.

Для успешного проведения реинжиниринга большую роль играют информационные технологии. Зачастую отечественные продавцы компьютерных систем не стремятся дать корректное представление потребителю о сложностях которые его ждут. Они склонны апеллировать к «адаптированности» своего продукта к отечественным условиям, забывая о том, что по статистике процент успешного внедрения сравнимых по сложности программных продуктов также вполне сравним (и часто не в пользу белорусских «адаптированных» разработок). При внедрении западных систем возникает ещё она пролема. Практически все системы поддерживают технологии управления бизнесом, которые считаются стандартными в Западной практике, например такие, как статистическое управление складскими запасами, планирование потребности в материалах, управление логистическими цепочками и другие.

Реинжиниринг необходимо поддерживать извне, в западной практике принято для проведения этого преобразования приглашать профессиональных консультантов. Неразвитость в Республике Беларусь этого сектора бизнес-услуг, заставляет организации решившие заняться реинжинирингом, действовать на свой страх и риск, по своему усмотрению, опираясь лишь на теоретические основы.

Несмотря на все проблемы, применительно к специфике белорусской экономики рекомендуется начинать с пробного проекта в той сфере деятельности, в которой он может принести должный успех. Руководство фирмы сможет оценить при этом возможные результаты применения методологии на других сферах деятельности организации. Реализация проектов реорганизации процесса бизнеса приводит к существенным изменениям в его методах в организации. Поэтому первостепенное значение приобретает управление процессом изменений. Здесь недопустимы излишняя поспешность, недостаточное финансирование или неспособность учесть внутреннее сопротивление переменам.

Основными составляющими процесса управления изменениями являются оценка готовности к ним организации и разработка плана их внедрения. Должны быть четко определены роли сотрудников, участвующих в процессе изменений. Инициаторы преобразований обязаны иметь полномочия для принятия решений об изменениях и претворять их в жизнь. Весьма важна и роль людей, которые не имеют формальной власти в организации, но могут использовать свое влияние в коллективе для инициирования процесса изменений. Консультанты предлагают для Республики Беларусь следующую методику использования потенциала реинжиниринга.

1.      Определение направления развития организации. На этом отрезке организация уточняет цели и принципы своей деятельности, решает ряд важных вопросов, например определение ключевых рынков, групп покупателей и их основных потребностей. При этом можно ориентироваться на результаты работы конкурентов или опыт других компаний.

2.      Определение масштаба и конечных целей проекта, для чего используются средства анализа и моделирования, например, диаграммы потоков данных и методики сравнения текущих результатов деятельности с планируемыми на период после завершения проекта.

4.      Определение структуры организации и кадровой политики. Необходимо конкретизировать инфраструктуру для обеспечения эффективного функционирования новых процессов. Нужно проанализировать и определить организационные и кадровые последствия предлагаемого решения. Важно установить, какие принципы корпоративной культуры следует заложить в основу новой организационной модели. Это поможет определить различные структурные единицы, рабочие взаимоотношения, распределение полномочий, позволит спрогнозировать количество и виды должностей, необходимый уровень квалификации сотрудников и потребность в их обучении. Полезно также создать модель кадрового планирования.

5.      Технологическая поддержка, когда формулируются требования к функциональным, техническим и эксплуатационным характеристикам новых технологий и оценивается их воздействие на работу организации. На основании этого производится выбор технологий, эффективных для данной организации.

6.      Определение физической инфраструктуры, когда выявляются характеристики помещения, оборудования, (состав, расположение, назначение, функциональные особенности и др.), согласуются планы и проекты помещений и необходимых систем жизнеобеспечения (энергетическая система, системы водоснабжения, вентиляции и т.д.).

7.      Осуществление внутренней политики предприятия и оценка влияния действующего законодательства. Определяются сферы, где для реализации выбранных решений необходимы изменения во внутренней политике. Как правило, необходимость в таких изменениях выявляется на более ранних этапах проекта и нужно как можно раньше решить, возможно ли изменение политики или же следует строить новые процессы на основе уже существующих.

8.      Мобилизация ресурсов для осуществления проекта, когда обеспечивается планирование новых процессов для получения максимально быстрой и эффективной отдачи. Составляется окончательный бюджет затрат (в том числе капитальных и затрат на реализацию), оцениваются преимущества и риски, связанные с каждым бизнес-решением. Внедряется стратегия управления процессом изменений для обеспечения успешной реализации проекта. План работы призван фиксировать цели, сроки, проблемы, ресурсы и ответственных по каждому направлению. Необходимо использовать автоматизированные средства планирования для оптимизации плана работ и контроля за ходом их выполнения.

.        Внедрение. В процессе реинжиниринга появляется возможность достижения быстрого успеха при минимальном привлечении ресурсов. Важно ее ускоренными темпами реализовать. Для проверки действенности выработанных подходов и рекомендаций к разработке новых бизнес-процессов, как уже убедила практика, обычно требуется осуществление пробных (пилотных) проектов, призванных продемонстрировать их жизнеспособность и эффективность. Тем не менее, основу внедрения составляют действия, описанные в плане внедрения.

Осуществление подобных проектов требует немалых усилий. Необходимо создать команду специалистов, в которую должны входить: один из руководителей организации, группы по проектированию каждого процесса, подвергающегося реинжинирингу, группы внедрения, которые могут пересекаться с группами проектирования, а также наблюдательный комитет, необходимый для координации проекта и состоящий из авторитетных представителей организации и внешних консультантов.

В белорусских условиях стратегическая задача предприятия - посредством осуществления комплексной программы реинжиниринга, включающей качественное совершенствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий, добиться модернизации и существенного повышения эффективности бизнеса.

Перепроектирование бизнес-процессов сопровождается переходом на новые принципы построения организации. Реинжиниринг требует выполнения специального проекта, с участием как сотрудников, так и их консультантов-экспертов. После завершения работы по проекту, объект хозяйствования переходит к эволюционному периоду своего развития, называемому усовершенствованием бизнеса, когда в ходе текущей работы выполняются постоянные небольшие модернизации. При исчерпывании возможностей эволюционного развития на объекте хозяйствования вновь проводится реинжиниринг, который охватывает уже не весь объект целиком, а несколько функциональных подразделений. Таким образом, объект хозяйствования постоянно реагирует на изменения во внешнем окружении - рынке, технологиях, потребностях клиентов, конкуренции.

Пользу от реинжиниринга можно получать еще до завершения реализации соответствующего проекта. Без выполнения всех его этапов, как правило, бесперспективно составление бизнес-планов и инвестиционных проектов по расширению и реорганизации бизнеса.

О пользе реинжиниринга можно судить по данным приведенным в таблице 2:

Талица 2 - Данные о реинжиниринге компаний

Примечание - Источник: [12, с. 33].

Как видно из данных таблицы, Республика Беларусь не является лидером в данном направлении и деятельность отечественных компаний по реинжинирингу находится в начальной стадии.

При удачном проведении реинжиниринга можно добиться не менее, чем 90 % сокращения стоимостных или временных затрат, 90 % повышения качества. Регулярное проведение позволяет оперативно и своевременно проектировать бизнес в изменяющихся внешних условиях, тем самым существенно повышая конкурентоспособность компании;

Для допуска товаров Республики Беларусь на западные рынки необходимо их соответствие стандартам серии ISO 9000. Это условие требует проведения реинжиниринга системы управления качеством (компании “Милавица”, “Финокс” провели его) [13, с. 685].

Существует ряд проблем и барьеров в проведении реинжиниринга, некоторые из которых характерны для всего мира, а некоторые являются следствием специфики белорусской экономики:

1. Риск провала при проведении реинжиниринга достаточно велик. Это связано, в первую очередь, со следующими причинами: недостаточное понимание принципов реинжиниринау, возможных проблем при его проведении, преждевременное окончание реинжиниринга, сопротивление персонала, профсоюзов и т.д.

2. Отсутствие инфраструктуры для проведения реинжиниринга.

3. Отсутствие специалистов в области реинжиниринга.

4. Высокая стоимость проведения реинжиниринга для большинства белорусских предприятий, трудности, связанные с перестройкой предприятия.

5. Стереотипное мышление большинства современных отечественных руководителей.

Перечисленные недостатки не способствуют развитию этого инструмента преобразования компании, в нашей стране. Но, в условия современной мировой экономики, просто жизненно необходимо, развиваться и расти быстрыми темпами, а реинжиниринг оно из тех средств, которое способствует этому.

Заключение

Безусловно ринжининиринг не единственное средство из комплекса мер, по поддержанию или восстановлению конкурентоспособности предприятия или страны в целом. Он также не так прост, как может показаться, в нем много подводных камней и препятствий. Но опыт большинства американских корпораций, показал, что реинжиниринг может быть одним из тех приемов, который может помочь, находясь в глубочайшем кризисе, перестроиться и восстановить свою конкурентоспособность, а также конкурентоспособность всей экономики страны. Этот опыт и способы управления сегодня представляют важное значение для Республики Беларусь.

В данной курсовой работе были рассмотрены понятие реинжиниринга, инструменты реинжиниринга, его этапы и показана необходимость его использования как одного из наиболее эффективных способов стратегического менеджмента, также рассмотрены проблемы использования реинжиниринга бизнеса в Республике Беларусь.

Большинство промышленных предприятий, на постсоветском пространстве, нуждается в коренной перестройке своей работы и структуры управления. Именно грамотно произведенный реинжиниринг бизнес процессов, вкупе с другими мероприятиями, способен вывести многие предприятия Республики Беларусь из кризиса и заложить основу конкурентного производства в будущем. Реинжиниринг, при граммотном проведении способен существенно повлиять на уровень развития и благосостояния предприятия.

Да реинжиниринг достаточно дорог, что является для большинства предприятии существенным условием. Но, тем не менее практика показывает, что затраты на реинжиниринг сегодня - это успех завтра, а стратегия эффективность стратегии бизнеса во многом зависит от установок реинжиниринга.

Список использованных источников

1 Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе./Пер. с англ. Ю.Е.Корнилович. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. - 287 с.

Ойхман Е. Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжинеринг организций и информационные технологии. / Е.Г. Ойхман, Э.В. Попов. - М: Финансы и статистика, 1997. - 246 с.

Холл Дж., Розентал Дж., Вэйд Дж. Как заставить реинжиниринг работать?/Пер. с англ. - М.: Джеран, 2002. - 169с.

Горюнов Е.В. Управление проектов по реинжинирингу бизнес-процессов/ Е.В. Горюнов// Менеджмент в Росси и за рубежом. - 2008. - № 3 - С. 20-28

Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса./Э.А. Уткин - М.: ЭКМОС, 1998. - 132с.

6 Шапот М.Д. Инструментальные средства поддержки реинжиниринга бизнес-процессов./ М.Д. Шапот - М.: ЦРДЗ, 1996.- 259с.

Совин Г.А. Реинжиниринг бизнес-процессов: модное лекарство?/ Г.А. Совин // Управление компанией - 2002.- № 6 - С. 76-80.

Главинская Л.Т. Экономический менеджмент. Учебное пособие./Л.Т. Главинская - Калининград: КГТУ, 1998. - 133с.

Менеджмент организации: Учебное пособие/ Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2002.- 256с.

Черемных О.Н. Реинжиниринг: в чем его польза?/О.Н. Черемных // - ANT Management - 2003. - № 4 - С.4 9-54.

Попов Э.В., Шапот М.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов и интеллектуальное моделирование./ Материалы семинара "Динамические интеллектуальные системы в управлении и моделировании"- М.: ЦРДЗ, 1996. - 194с.

Говядинова Н.Н., Голенда Л.К. Введение в реинжиниринг бизнес процессов./Н.Н. Говяинова, Л.К. Голенда - Бобруйск: БФ БГЭУ, 1998. - 56с.

13 Костевич Л.С. Реининиринг в повышении эффективности менеджмента. Научные труды БГЭУ: Юбилейный выпуск в 2 т./ Мн.: БГЭУ, Т.1, 2003 - 879с.

Система менеджмента качества. Общие требования к содержанию, порядок выполнения и правила оформления студенческих работ: СТП 20-04-2008, СТП 20-05-2008. - Введен 01.12.2008. - Минск: БГЭУ, 2009 - 86 с.