Разработка методов первичного отбора персонала на примере ООО 'Билге'

Разработка методов первичного отбора персонала на примере ООО 'Билге'

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы процедуры отбора персонала

.1 Отбор персонала: сущность, этапы, значения

.2 Методы первичного отбора персонала

1.3 Методы вторичного отбора персонала

Глава 2. Особенности реализации методов первичного отбора персонала в ООО «Билге»

.1 Характеристика деятельности и кадрового состава ООО «Билге»

.2 Диагностика методов первичного отбора персонала в ООО «Билге»

.3 Мероприятия по повышению эффективности реализации методов первичного отбора персонала в ООО «Билге»

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Управление персоналом - жизненно обусловленная стратегическая функция, в течение XX века сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления. Как оказалось, основной мерой прогресса, и развития деятельности является человек с его потребностями, мотивациями и конкретными интересами.

Переход страны к рыночной экономике, выход на мировой уровень требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов набора, найма и отбора персонала.

В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителем и подчинёнными, между всеми работниками внутри организации. Меняется отношение и к персоналу организации, т.к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организации. Управление человеческими ресурсами - это деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения организационных и личных целей.

Рыночная экономика современной России предъявляет серьезные требования к найму, отбору, повышению квалификации, аттестации работников и руководителей предприятий, фирм, организаций.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Чтобы определить критерии отбора персонала, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями. При подборе сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Все эти факторы и обусловили актуальность и значимость данного проекта.

Целью данного проекта является: изучение современных методов первичного отбора персонала, а также практического опыта их применения в системе управления человеческими ресурсами ООО Билге.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

·        Изучить теоретические основы процедуры отбора персонала

·        Рассмотреть методы первичного отбора персонала

·        Охарактеризовать деятельность и кадровый состав ООО "Билге"

·        Проанализировать особенности реализации методов первичного отбора персонала в ООО «Билге»

·        Разработать мероприятия по повышению эффективности реализации методов первичного отбора персонала в ООО «Билге».

Объектом исследования является: процедура первичного отбора персонала.

Предмет исследования: особенности методов первичного отбора персонала в ООО «Билге». База исследования: торговое предприятие «Билге».

Курсовой проект состоит из двух глав, пяти подпунктов, и двух приложений.

Глава 1. Теоретические основы процедуры отбора персонала

.1 Отбор персонала: сущность, этапы, значения

отбор персонал кадровый работник

Отбор персонала - процесс, посредством которого организация выбирает из списка претендентов того человека, который наилучшим образом соответствует вакантному рабочему месту.

Основной целью отбора является прием работников, наиболее подходящих под стандарты качества выполняемой работы предприятия. К этому, однако, добавляются необходимость обеспечения удовлетворенности работников и полного раскрытия и использования их способностей. А также, для того чтобы отбор персонала был эффективен, нужно правильно подобрать методы отбора и составить критерии, которым должен соответствовать кандидат на занимаемую должность.

Плохо организованный подбор кадров, приводит к нежелательным последствиям: высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой, и исполнительной дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и т.д.).

Отбор персонала относится к числу наиболее важных и наиболее трудных для предприятий этапов управления персоналом. В.Г. Шипунов указывал на то, что руководителю для успешного функционирования своего предприятия необходимо глубоко знать свой персонал; устранять неспособных; быть хорошо знакомым с договорами, существующими между предприятием и служащими; подавать хороший пример работникам; делать периодические осмотры предприятия; устраивать совещания со своими главнейшими сотрудниками для достижения единства управления и согласования усилий; добиваться, чтобы среди персонала господствовал дух действенности, инициативы и создания долга.

Администрация предприятия устанавливает такие цели отбора, как, например, привлечение работников с высоким качеством работы:

·        готовых работать на этой фирме много лет;

·        с низким показателем несчастных случаев;

·        умеющих общаться с коллегами;

·        умеющих общаться с клиентами и т.д.

Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость. Систематические и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, и лишь большие организации могут их использовать. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и еще большего числа кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, а количество кандидатов невелико, то особенно сложные методы отбора не требуются.

Все методы отбора условно можно разделить на две группы:

активные методы включают собеседование, наблюдение, тестирование. Исходными данными для них являются пассивные методы;

пассивные методы включают изучение личного дела (получение необходимых сведений, характеристик, справок), анкетирование.

Весь отбор подразделяется на два направления - первичный и вторичный отбор.

При первичном отборе список кандидатов подвергается анализу с учетом требований организации к потенциальному сотруднику. Основной целью в первичном отборе является отсев кандидатов, несоответствующих минимальным требованиям, необходимых для занятия данной вакансии. При этом кандидату необходимо пройти ряд процедур: собеседование с сотрудником кадровой службы <#"706936.files/image001.gif">

Рисунок 1. Диаграмма сотрудников ООО"Билге" по категориям

Из диаграммы приведенной ниже (см. Рисунок 2.) можно судить о том что на предприятии преобладают женщины, с учетом того что руководящий состав в основном состоит из мужчин, данное преобладание не случайно: у ООО «Билге» один из отделов включает в себя кафе (численностью персонала 6 человек, из них 2 мужчин), именно поэтому основу составляют женщины так как они по своей природе склонны к порядку и чистоте. Кафе функционирует в две смены (дневную и ночную) именно поэтому в кафе присутствуют 2 повара универсала мужчины для работы в ночное время суток.

Рисунок 2. Диаграмма сотрудников ООО"Билге" по гендерному признаку

Все сотрудники ООО «Билге» имеют дипломы о среднем профессиональном образовании, двое из них имеют так же дипломы высшего образования в сфере экономики и управления малым бизнесом (см. Рисунок 3.).

Рисунок 3. Диаграмма сотрудников ООО "Билге" по уровню образования

На предприятии наблюдается особо острая ситуация при взаимодействии персонала. Многие сотрудники являются разными типами личности со своими отдельными взглядами и подходами к работе, из-за чего происходят постоянные конфликты. Из-за непроработанной системы отбора персонала сформировался состав сотрудников совершенно не подходящий друг другу, отличающийся возрастом (см. рисунок 4.), привычками, характерами.

Рисунок 4. Диаграмма сотрудников ООО "Билге" по возрасту

Каждый новый сотрудник с самого момента поступления на работу мог бы вносить свой вклад в общее дело, если бы не старомодность управляющего состава. Предприятие приветствует нового работника, помогает освоиться, и с этого момента начинается процесс «учебы на работе», который предполагает ответственность и умение быстро принимать решения.

За время существования общества рабочий состав сотрудников полностью сменился три раза, это видно из динамики численности состава предприятия (см. Рисунок 5.)

Рисунок 5. Динамика численности состава ООО "Билге" за последние три года

Частая смена состава связана с уходом сотрудников из за конфликтов как с руководящим так и с рабочим составом по поводу различных разногласий, не схождений взглядов, привычек, принципов. Исходя из этого, можно сделать вывод что предприятие требует формирования состава по новым принципам отбора персонала:

.        По возрастному критерию

.        По уровню образования.

.        По характеру.

.        По взглядам на инновации

2.2 Диагностика методов первичного отбора персонала в ООО «Билге»

На предприятии первичный отбор персонала происходит с помощью использования достаточно посредственного метода, т.е. следующих методов:

Анализ резюме оставленных на электронной почте организации и непосредственно в местах продаж.

Анализ анкетных данных.

Первичный отбор, на предприятии, включает ранжирование кандидатов по следующим критериям:

1.      Наличие медицинской книжки

2.      Наличие опыта (срок)

3.      Возраст

4.      Пол (в случаях с должностями связанными с работой в ночное время преимущество отдается мужскому полу)

5.      Коммуникабельность

6.      Внешний вид.

7.      Рекомендации.

Данные для ранжирования кандидатов получают из анкет заполненными ими непосредственно в том отделе предприятия в которое они хотят устроиться. Бланк анкеты выглядит следующим образом:

Бланк анкеты

АНКЕТА <http://blanki.ucoz.ru/news/2010-04-01-64>

На предприятии наблюдается достаточно высокая среднегодовая текучесть кадров : F=(5/13)*100%= 41,6%

В среднем один сотрудник работает не более 3 месяцев, такая текучесть связана с высокой степенью конфликтности сотрудников, наложением большой ответственности на сотрудников, и слабой стрессоустойчивостью уволившихся.

Высокий уровень текучести сигнализирует об угрозе стабильности и целостности организации и связан для нее со значительными затратами. Одну из основных причин текучести рабочей силы следует видеть в недостаточном учете фактора социальной эффективности.

На предприятии наблюдается как физическая текучесть кадров, охватывающая тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию, так и скрытая (психологическая) текучесть, возникающая у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности. Основными причинами текучести стали:

·        Организационные (график, режим, условия работы не соответствующие ожиданиям сотрудника, отсутствие возможности карьерного роста, повышения квалификации);

·        Межличностные (взаимоотношения с руководством и коллегами).

Оосновной проблемой организации является лояльный подход, и не проработанная система отбора персонала, итогом чего стали высокая текучесть кадров (41,6 %) и малая их эффективность при работе.

2.3 Мероприятия по повышению эффективности реализации методов первичного отбора персонала в ООО «Билге»

Проанализировав сложившуюся в организации ситуацию было предложено ввести тест для анализа типа личности и ее соответствия должности при приеме на работу и при рассмотрении вопроса повышения по службе или переводе на другую должность:

. Как вы поступите, если ваш коллега по работе неожиданно берет отгул, и его обязанности автоматически перекладываются на вас:

а) стараетесь из всех сил выполнить весь объем работы и за себя, и за коллегу;

б) полностью выполняете свою работу, а работу коллеги - по мере возможности, не затрачивая больших усилий;

с) просите руководство распределить работу коллеги между сотрудниками;) сами просите помощи у коллег.

. Коллега по работе в резкой форме необоснованно обвиняет вас в невыполнении работы и в недобросовестном отношении к своим обязанностям. Ваша реакция:

а) стараетесь перевести все в шутку;

б) обвиняете коллегу в ответ в схожих недостатках;

с) не обращаете внимания и списываете на дурное настроение или неудачный день коллеги;) просите пояснить причины для подобных заявлений.

а) с радостью принимаете помощь;

б) благодарите и уточняете, чтобы в случае возникновения затруднений он немедленно обратился к вам;

с) принимаете помощь, но следите за каждым действием;) отказываетесь от помощи.

. На вечеринке по случаю юбилея одного из сотрудников ваш начальник слишком любезен с вашим конкурентом. Вы:

а) не обратите внимания - вы уверены в себе и не боитесь интриг;

б) постараетесь присоединиться к их беседе;

с) воспользуетесь минуткой, когда начальник останется один, и попытаетесь выяснить, не говорили ли они плохо о вас;) подловите мгновение, когда начальник будет один, и обвините соперника во всех "смертных грехах"

. Отметьте, какие из перечисленных качеств вам свойственны (С), отчасти присущи (О), несвойственны вообще (Н):

а) дух соперничества

б) терпимость

с) нетерпеливость) дипломатичность и тактичность

е) честолюбие) угодливость

. Какие ситуации могут вывести вас из себя (поставе знак + напротив всех выбранных вами ситуаций):

а) в вашем компьютере завелся вирус, и вы потеряли нужную информацию;

б) с вами грубо разговаривала буфетчица в столовой;

с) "пробка" на дороге, когда вы торопитесь;) начальник недоволен вашей работой, над которой вы корпели сутками; просиживая на рабочем месте, и в которую вы вложили всю душу;

е) коллега по работе присваивает вашу идею;) ваши коллеги по работе пренебрежительно высказываются о вашей прическе, машине или костюме;) вы загружены работой, в то время как ваш сослуживец проводит время в курилке или буфете;) в вашем присутствии рассказывают грубый анекдот на национальные или религиозные темы;) на ваших глазах грубо обходятся с ребенком;) ваш коллега рассказывает в обществе конфиденциальную информацию, которую вы ему сообщили;) вы узнаете, что один из ваших сослуживцев плетет интриги против вас.

. Внимательно прочитайте следующие высказывания, отметив знаком Д (да) те из них, с которыми вы согласны, знаком Н (нет) - те, с которыми не согласны, и знаком С - те, в которых сомневаетесь.

а) вы полностью реализуете себя на работе;

б) вы позволяете своим страхам и тревогам вырваться наружу;

с) в работе вы полагаетесь на коллег;) вам присуще стремление к командованию;

е) вы не сдерживаете недовольства;) вы не верите обещаниям начальства на слово;) вам свойственны резкие перепады настроения;) в общении вы - интересный собеседник;) вы - трудоголик;) вы считаете себя всегда правым;) вы тратите довольно много времени на поддержание своей физической формы и здоровья;) вы не любите ждать;) вы способны резко изменить свою жизнь.

. Вы проработали в организации большую часть своей трудовой жизни. Ваш начальник сообщает вам о вашем возможном увольнении. Вы:

а) чувствуете тоску и безысходность;

б) испытываете чувство тревоги за вашу дальнейшую жизнь и жизнь вашей семьи;

с) вы злитесь на несправедливость и жестокость судьбы;) у вас вырастет непреклонное желание бороться и сохранить свое место.

Данный тест позволяет рассмотреть кандидата с точки зрения его отношения к работе, стрессоустойчивости сотрудника и многое другое.

Оценка результатов анкетирования производится по следующей методике (Ключи к ответам представлены в Приложении 1):

48 баллов и выше - поведенческий тип А.

Для этого типа поведения характерны честолюбие, стремление быть первым, активность, состояние постоянной деятельности, работы "на износ". Люди с типом поведения А - это яркие и эмоциональные лидеры, руководители, организаторы. Стремление к власти - одна из ярких черт этого типа, и поэтому, даже не занимая руководящую должность, такая личность будет стремиться к лидирующему положению в коллективе, и скорее всего, достигнет его. Подчиненный типа А делает все сам, не будет ожидать распоряжения начальника в непредвиденной ситуации, у него отсутствует страх взять ответственность на себя.

Руководитель типа А пытается все контролировать лично, как правило, все решения принимает сам - быстро, стремительно, формулирует мысли четко и кратко. Руководитель типа А живет в постоянном цейтноте. Руководителям с типом поведения А, скорее всего, свойственен авторитарный жесткий стиль руководства; они не будут сомневаться, увольнять ли работника или нет с точки зрения эстетических норм. Дело - превыше всего. Подчиненным то таких руководителей следует ожидать как высоко эмоциональные похвалы, так и резкого, и даже грубого порицания.

Если количество баллов превышает 62.

Это свидетельствует о подходе за критическую точку враждебности и гнева, свойственной личности по отношению к окружающим людям, сослуживцам или подчиненным, о повышенной раздражимости. Личность с типом поведения А рекомендуется назначать руководителем в критических условиях: крайняя нестабильность внешней среды, тяжелый психологический климат в коллективе, состояние постоянных конфликтных ситуаций внутри коллектива, в случае необходимости принятия жестких и непопулярных решений, необходимых для выживания и развития организации. Как подчиненный, человек с поведенческим типом А, скорее всего будет неформальным лидером в коллективе. В таком случае, задача руководителя - найти с ним общий язык и сделать своим соратником. Такой подчиненный не требует надзора и контроля за его работой, так и контролирует себя сам. Прямой контроль и приказы без обсуждения скорее всего приведет к конфликту.

2-23 баллов - поведенческий тип В

Людей с поведенческим типом В отличает отсутствие бурных эмоций, умеренность, дипломатичность, тактичность в отношениях с людьми, не конфликтность. Они легко адаптируются к обстоятельствам, приспосабливаются к новым условиям. При этом они тщательно взвешивают все возможные альтернативные варианты, и пытаются найти оптимальный. Люди типа В могут стать и хорошими руководителями и хорошими подчиненными. Как руководители, люди поведенческого типа. В могут стремиться поддерживать благоприятный психологический климат в коллективе, избегать конфликтов, они прекрасные организаторы.

Руководителю типа В свойственен демократичный стиль руководства, он позволяет подчиненным самим принимать решения в области их компетенции. Подчиненные типа В исполнительны, обязательны. Отсутствие крайнего честолюбия и стремления к власти приводит к тому, что такие люди становятся лидерами в коллективе только при условии наличия у них выдающихся качеств (высокого интеллекта, профессионализма).

Руководители поведенческого типа В наиболее перспективны в венчурном бизнесе, инвестиционных компаниях, банках и других финансовых институтах и сферах бизнеса, где требуется качественное взвешивание и учет факторов при принятии решения.

Целесообразно также назначать руководителем человека с типом поведения в конфликтные коллективы, т.к. он умеет сглаживать углы и предотвращать крупные конфликты. Таких руководителей рекомендуется посылать в командировки в другие страны или регионы, но с другой культурой т.к. он обладает высокой адаптируемостью к новым условиям. Руководители типа В умеют работать с людьми, поэтому им можно поручить подразделение по работе с персоналом. Такие руководители незаменимы при ведении переговоров.

Подчиненные поведенческого типа В - обязательны, ответственны. Им можно поручать сложную работу и она будет выполнена в срок. Как правило, такие подчиненные способны работать под руководством любого начальника - как авторитарного так и демократичного. Личности с типом поведения В могут стать неформальными лидерами в коллективе. В случае возникновения конфликтов такие лидеры приложат все усилия для его погашения.

балла и меньше поведенческий тип С

Людей с типом поведения С характеризует состояние постоянного внешнего спокойствия, невозмутимости. Однако за внешней массой спокойствия могут скрываться сильные эмоции: радость, гнев, разочарования. Как правило люди с типом С исполнители, так как их желания, стремления спрятаны внутри. Они не любят конфликтных ситуаций и поэтому не высказывают своих мнений и не отстаивают свою точку зрения, т.к. проще выполнить приказ начальник. Такие люди плохие организаторы, т.к. не умеют и не желают воздействовать на людей. Состояние постоянного сдерживания эмоций приводит к стрессам и работоспособности. Не рекомендуется назначать людей с типом поведения С на руководящие должности.

Руководителям, у которых в подчинении находятся люди с поведенческим типом С, рекомендуется предоставлять им спокойную, рутинную, не требующую творческого принятия решения, и принятия ответственности на себя. Не рекомендуется использовать таких работников в подразделениях, связанных с заключением контрактов, сделок, с работой с клиентами и деловыми партнерами. Такие подчиненные нуждаются в постоянном одобрении и контроле со стороны руководителя.

После анализа результатов дается справка об изучении личностных и деловых качеств кандидата (см. Приложение 2.)

Данный метод позволит предприятию отбирать наиболее подходящих на должности кандидатов что позволит сократить уровень текучести кадров и позволит сформировать наиболее эффективный трудовой коллектив.

Заключение

В настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но, и что возможно является даже более важным, его психологической стороны.

Так как, если человек не уживется в коллективе, может пойти насмарку работа всей административной единицы, которая потом отрицательно скажется на выполнении работы всей организации. Поэтому необходимо провести психологический анализ личности нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате (что сейчас является доминирующим стимулом).

В большинстве предприятий и организаций отсутствует системность приема на работу, и мы думаем, что сказанное выше позволит, если не совсем, то хотя бы значительно уменьшить количество ошибок, возникающих при приеме на работу.

Рыночная экономика современной России предъявляет серьезные требования к найму, отбору, повышению квалификации, аттестации работников и руководителей предприятий, фирм, организаций. В первую очередь это относится к тем, кто принимает стратегические управленческие решения, кто несет ответственность за развитие предприятия, за постоянное обновление продукции и реализацию новых технологических и организационных решений.

Опытный руководитель, заинтересованный в профессиональном развитии сотрудников, должен чутко уловить период спада деловой активности человека, помочь ему преодолеть разочарование при несоответствии желаемого и действительного, а также при потере профессиональной заинтересованности на освоенном уже участке работ. Необходим перевод, ротация сотрудника на новый участок работы или направление его на повышение квалификации, например, в стенах своего предприятия. Управление персоналом на предприятии - это вид деятельности, который позволяет реализовывать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личного фактора в построении системы управлений персоналом предприятия.

Библиографический список

1.      Асмолова, М.Л. Деловые комплименты: управление людьми при внедрении инноваций / М. Л. Асмолова. - М. : ИНФРА-М, 2012. - 155 с.

2.      Бляхман Л.С. Введение в менеджмент.-СПб.:Издательство С-Петербургского университета экономики и финансов, 2008. - 210 с.

3.      Веснин, В.P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 688 с.

4.      Как подбирать сотрудников и их учить. // За рубежом, 2007, № 33. 32-36 с.

5.      Как создать команду мечты. Владимир Герасичев и Олег Синякин. Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2013 - 230 с.

6.      Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих (утв. постановлением Минтруда РФ от 21 августа 1998 г. N 37).С изменениями от 21 января, 4 августа 2000 г., 20 апреля 2001 г., 31 мая, 20 июня 2002 г., 28 июля, 12 ноября 2003 г., 25 июля 2005 г., 7 ноября 2006 - 60 с.

7.      Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация : учеб. пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М. : ИНФРА-М, 2011. - 301 с. - (Высшее образование).

8.      Кузнецов, И.Н. Эффективный руководитель : учебно-практ. пособие / И. Н. Кузнецов. - М.: Дашков и К°, 2011. - 596 с.

9.      Ларионова, Т.М. Документационное обеспечение управления персоналом : учеб. пособие / Т.М. Ларионова, Л.А. Румынина. - М.: ФОРУМ, 2012. - 416 с.

10.    Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: учебно-практ. пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К°, 2011. - 344 с.

11.    Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.:«Дело», 2009.- 156 с.

12.    Нессонов Г.Г. Управление персоналом коммерческой организации. Учебное пособие. - М.:«Триада», 2009.- 169 с.

13.    Подбор кадров во Франции. // Человек и труд, 2010, № 4.13- 18 с.

14.    Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В. - М.: ГАСБУ, 20011. - 328 с.

15.    Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. Москва: РИА "Стандарты и качество", 2013. - 398 с.

16.    Силин А. Н. Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту. - Тюмень: ТГУ, 2010. - 134 с.

17.    Тарасов В.К. Персонал-технология : отбор и подготовка менеджеров. - Л:«Машиностроение», 2010. -87 с.

18.    Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс. /С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. - 400 с..

19.    Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика. -М.:«Наука», 2007.- 245 с.

21.    http://www.smartcat.ru/Personnel/HumanResourceByGrahem.shtml

22. http://www.professional-mouting.ru/upravlenie-chelove-eskimi-resursami-2/osnovy-upravleniya-chelove-eskimi-resursami

23.    http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn08/09.shtml.

24.    http://www.piterpress.ru/attachment.php?barcode=978588782415&at=exc&n=0

25.    http://www.work.infopiter.ru/articles/profotbor.html

26.    www.gumer.info/bibliotek_Buks/Psihol/belin/28.php

Приложение 1

Ключи к ответам

|1 |а - 0 |б - 1 |с - 2 |d - 3 |

|2 |а - 2 |б - 3 |с - 0 |d - 1 |

|3 |а - 1 |б - 0 |с - 2 |d - 3 |

|4 |а - 0 |б - 1 |с - 2 |d - 3 |

| | | | | |

|5 | |с |о |н |

| |а |2 |1 |0 |

| |б |0 |1 |3 |

| |с |2 |1 |0 |

| |d |1 |3 |0 |

| |e |2 |1 |0 |

| |f |0 |1 |3 |

| | | | | |

|6 |а, б, с, d - |е, f, g, h - |i, j, k - 1 | |

| |3 |2 | | |

| | | | | |

|7 | |д |н |с |

| |a |1 |0 |2 |

| |б |0 |2 |1 |

| |с |1 |0 |2 |

| |d |3 |1 |0 |

| |e |1 |0 |2 |

| |f |3 |0 |1 |

| |g |2 |0 |1 |

| |h |1 |0 |2 |

| |i |2 |1 |0 |

| |j |3 |1 |0 |

| |k |2 |0 |1 |

| |l |3 |1 |0 |

| |m |0 |1 |2 |

| | | | | |

|8 |а - 1 |б - 0 |с - 3 |d - 2 |

Приложение 2

СПРАВКА

Об изучении личностных и деловых качеств на кандидата для замещения вакантной должности.

Фамилия

Число, месяц, год рождения 12.11.1970

Образование (с указанием дополнительного обучения):

Опыт работы (должность):

1.      торговый представитель, опыт 2 года,_____________________

2.      продавец в продовольственном магазине, опыт 1 год_________

3.      менеджер по продажам, опыт 3, 5 года.

4.      ____________________________________________________

Какие качества, навыки и знания подлежали изучению при собеседовании и тестировании:

(знание экономики и управления персоналом, менеджмента, маркетинга, наличие стратегического мышления, требовательность к подчиненным, способность доводить дело до конца, предприимчивость, энергичность, трудолюбие, самостоятельность в принятии решений, инициативность, справедливость, честность, самообладание, коммуникабельность, организованность, здоровье, ценности, культура)

С кем собеседовал кандидат (Ф.И.О., должность)

Менеджер по кадрам Антонова Р.М.

Способы проверки, собеседование, анкетирование,

Краткое резюме о кандидате (отражаются профессионально важные навыки и знания и личностные качества кандидата)

Сильные стороны:

Чувство долга, способность доводить дело до конца, требовательность к себе и другим, добросовестность, умение поддержать дисциплину в коллективе, инициативность, знания в области нефтепромышленности, технологии, высокий уровень образования и культуры, здоровый образ жизни, высокая работоспособность, умение выйти из создавшейся ситуации, умение решать управленческие проблемы, наличие чувства юмора и т.д.

Слабые стороны:

Настойчивость развита слабо, пробелы в знании в области экономики, некоторое отсутствие скромности.

Вывод (решение, предложения) рекомендовать Мульченко И.Р. на должность старшего менеджера компании «Билге»

Примечание:

. Изучение деловых и профессиональных качеств, знаний и навыков кандидата осуществляется с участием непосредственного руководителя либо лица им уполномоченного.

. Непосредственный руководитель несет ответственность за качество изучения профессионально важных знаний и навыков кандидата.

«03» апреля 2013 г.

Подпись ______________________________