Разработка комплекса мероприятий по формированию благоприятного социально-психологического климата в ООО 'М-Профиль'
1. Теоретические аспекты социально-психологического климата
организации
1.1 Понятие коллектива
Сегодня люди, как правило, работают
не в одиночку, а в составе группы (совокупности лиц, объединенных в силу
пространственной общности, деятельности, профессии, случайных обстоятельств и
т.п.), всегда выступающей по отношению к другим группам как единое целое.
В организации группа может
существовать как подразделение, проектная команда, комитет, бригада и прочее,
выступая при этом в качестве управляющей, управляемой или самоуправляемой
структуры.
В соответствии со степенью
сплоченности участников выделяют несколько типов групп [10]:
- группа-конгломерат
(толпа), состоящая из лиц, случайно оказавшихся рядом и не связанных между
собой;
- группа-объединение
(стая) - временное образование для решения конкретных разовых проблем;
- группа-коллектив - чтобы
считаться таковым, она должна удовлетворять нескольким признакам. Главным из
них считается наличие общей цели у всех ее членов. Как бы эта цель ни
формировалась (в результате взаимного влияния, индивидуальных целей или
постановки извне), она всегда будет одной для всех, а не просто одинаковой,
схожей. Иначе группа являлась бы объединением договорного типа.
Трудовой коллектив - это особая
социальная общность, объединяющая людей, осуществляющих совместную трудовую
деятельность в рамках трудовой организации. Он составляет социальную основу
стабильных, устойчиво функционирующих и способных к развитию трудовых
организаций [24].
Основными параметрами трудового
коллектива, от которых зависит эффективность трудовой организации, являются
такие показатели его состояния, как:
- сплоченность,
стабильность;
- уровень
квалификации и образования;
- трудовая и
общественная активность его участников;
- роль в общественной
жизни более широкой социальной общности.
Трудовой коллектив складывается на
основе и в процессе достаточно продолжительных взаимодействий и отношений между
членами трудовой организации, обусловленных совместным участием в едином
производственном и социальном процессах.
Предметом взаимодействий и отношений
между членами трудового коллектива являются, с одной стороны, заданные
спецификой конкретного производства трудовые функции и роли, с другой - внешние
(относительно трудовой организации) социальные роли и статусы сотрудников,
обусловленные их участием в других социальных общностях. Поэтому складывание
трудовых коллективов - это, как правило, противоречивый и далеко не всегда
упорядоченно протекающий социальный процесс. Социологический анализ позволяет
выделить среди них несколько типологических групп, сформированных на основе
разных критериев. В частности, это можно сделать, используя наиболее известный
в отечественной литературе подход к типологии организаций, предложенный А.И.
Пригожиным [20].
Данный подход позволяет сформулировать
три критерия типологии трудовых коллективов.
Первый критерий - особенности
трудовой деятельности или содержание предмета труда и результат труда
большинства (основного состава) работников организации и организации в целом.
Второй критерий - непосредственный
социальный субъект потребности, удовлетворяемой основной деятельностью трудовой
организации.
Третий критерий - основной партнер
организации и тип отношений с ним.
Деятельность трудовых коллективов
предприятий обеспечивает производство товаров (продукции), их (ее)
распределение, а также производство услуг. Предмет труда большинства членов
трудового коллектива предприятия имеет вещную природу. Сам труд связан с
воздействием на материальные предметы. Последние в процессе труда либо
преобразуются, либо (при торговле и распределении) перемещаются в пространстве
и «передаются» потребителям. В обоих случаях они приобретают новые свойства, а
также новую физическую, экономическую и социальную сущность. Остальная часть
трудового коллектива предприятия - сотрудники управленческих подразделений -
воздействуют на информацию и сознание членов трудового коллектива. Трудовые
коллективы предприятий характеризуются, как правило, большим размером, более
сложной организацией, повышенным уровнем сплоченности и более высокой
готовностью к солидарным действиям в трудовых конфликтах.
В целях социологического анализа
используется также типология трудовых коллективов, основанная на их социальных
функциях, т.е. функциях, обусловленных участием трудового коллектива в общественной
жизни. Таких функций три: экономическая, интегративная и социокультурная.
Экономическая функция заключается в
производстве определенного продукта. Выполнение данной функции оправдывает
существование данного трудового коллектива в глазах более широкой социальной
общности.
Интегративная функция связана с
социальной природой человека. Она состоит в удовлетворении потребности членов
трудового коллектива в принадлежности к какой-либо социальной общности и
переживании чувства «мы».
Социокультурная функция проявляется
в форме социальной активности трудового коллектива как единого субъекта,
которая связана с созданием новых образов деятельности, поведения, общения. В
трудовом коллективе могут «родиться» такие нормы, сформироваться такие ценности
и традиции, которые со временем станут привлекательными для других трудовых
коллективов и социальных общностей. Это делается не специально, но происходит в
процессе поиска средств повышения результативности основной трудовой
деятельности.
Как социальная общность трудовой
коллектив представляет собой определенное пространство социальных контактов,
взаимодействий и отношений. В силу известной специализации трудовой
организации, ее непосредственной включенности в социальные системы более
высокого уровня данное пространство устроено достаточно сложно. В частности, в
нем выделяются три взаимосвязанных подпространства:
- подпространство
функционально-производственных связей;
- подпространство
неофициальных функционально-производственных связей;
- подпространство
неофициальных, неформальных, внепроизводственных и внефункциональных связей.
В социологической теории организации
эти элементы социального пространства называются, соответственно, формальной,
внеформальной и неформальной организациями.
Формальная организация складывается
на основе разделения труда, обусловленного официальной целью или главной
функцией организации, которые закреплены в ее уставе и других нормативных,
документально оформленных актах. В свою очередь, разделение труда оформляется в
виде иерархической системы должностных позиций и соответствующих ролевых
предписаний. Формальная организация, включает также систему деловых
коммуникаций, обеспечивающую взаимодействие ее функциональных блоков и
элементов, и подсистему регуляторов трудовой деятельности: технические нормы,
планы и программы, фиксирующие цели трудовой деятельности в измеримых
показателях, образцы служебного поведения, принципы и формы вознаграждения,
поощрения и принуждения.
Внеформальная организация состоит из
отношений, предметом которых является решение служебных задач на основе связей
способами, не предусмотренными формальной организацией. В ряде случаев
неформальная организация может играть дисфункциональную роль, противодействуя
целям организации, используя должностные позиции в личных, внеслужебных целях.
Внеформальная организация по сути также является неофициальной, поскольку
функционирует вне официальных механизмов взаимодействия.
Неформальная организация возникает и
существует наряду с формальной. Ей присущи большинство социальных элементов последней,
в частности, таких, как система социальных связей, образцов поведения, норм и
санкций. Однако есть принципиальное отличие неформальной организации от
формальной. Оно состоит в том, что она возникает не по предварительному
рациональному замыслу или проекту, а стихийно, сама собой. Причин возникновения
неформальных организаций две.
Первая состоит в том, что
деятельность работающего индивида нельзя полностью свести в пределы
устанавливаемых организацией рамок трудовой деятельности и соответствующих им
организационно-трудовых отношений. Выполнение социальной роли работника
удовлетворяет, как правило, лишь часть социальных потребностей и интересов
индивида. Реализация же остальных нуждается в более широком круге
взаимодействий и социальных отношений, в участии, обмене переживаниями,
информацией, в разделении чувств и т.п.
Вторая причина связана с тем, что
формальная организация не в силах предусмотреть все ситуации целевого
функционирования организации и соответствующие им действия сотрудников. Поэтому
у сотрудников трудовых коллективов всегда есть потребность в неформальных
взаимодействиях, способствующих выполнению задач формальной организации.
1.2 Понятие и структура
социально-психологического климата организации
Условия, в которых происходит
взаимодействие членов рабочей группы, влияют на успешность их совместной
деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда. В частности,
к ним относят санитарно-гигиенические условия, в которых работают сотрудники:
температурный режим, влажность, освещенность, просторность помещения, наличие
удобного рабочего места и т.д. Огромное значение имеет и характер
взаимоотношений в группе, доминирующее в ней настроение. Для обозначения
психологического состояния группы используются такие понятия как «социально-психологический
климат», «психологическая атмосфера», «социальная атмосфера», «климат
организации», «микроклимат» и др.
По своему происхождению эти понятия
являются во многом метафоричными. Можно провести аналогию с
природно-климатическими условиями, в которых живет и развивается растение. В
одном климате оно может расцвести, в другом - зачахнуть. То же самое можно
сказать и о социально-психологическом климате: в одних условиях группа
функционирует оптимально и ее члены получают возможность максимально полно
реализовать свой потенциал, в других - люди чувствуют себя некомфортно,
стремятся покинуть группу, проводят в ней меньше времени, их личностный рост
замедляется.
Когда ведут речь о
социально-психологическом климате коллектива, подразумевают следующее:
- совокупность
социально-психологических характеристик группы;
- преобладающий и
устойчивый психологический настрой коллектива;
- характер взаимоотношений
в коллективе;
- интегральная
характеристика состояния коллектива.
Благоприятный социально-психологический
климат характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности,
безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях,
межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость,
возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти,
вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и
т.д.
Неблагоприятный
социально-психологический климат характеризуют пессимизм, раздражительность,
скука, высокая напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность,
боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие,
непонимание, враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание
вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и организации в
целом, неудовлетворенность и т.д.
Существуют признаки, по которым
косвенно можно судить об атмосфере в группе. К ним относят:
- уровень текучести
кадров;
- производительность
труда;
- качество продукции;
- количество прогулов
и опозданий;
- количество претензий,
жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов;
- выполнение работы в
срок или с опозданием;
- аккуратность или
небрежность в обращении с оборудованием;
- частота перерывов в
работе.
1.3 Факторы, формирующие
социально-психологический климат организации
Главным элементом, характеризующим
социально-психологический климат, является характеристика его структуры. В
структуре социально-психологического климата можно выделить два основных блока
- отношения людей к труду и их отношения друг к другу. В свою очередь отношения
сотрудников друг к другу можно разделить на отношения между товарищами по
работе и отношения в системе руководства и подчинения.
В конечном итоге все многообразие
отношений рассматривается через призму двух основных параметров психического
настроя - эмоционального и предметного. Под предметным настроем подразумевается
направленность внимания и характер восприятия человеком тех или иных сторон его
деятельности. Под эмоциональным настроем - его отношение удовлетворенности или
неудовлетворенности этими сторонами.
Психологический климат коллектива,
обнаруживающий себя, прежде всего в отношениях людей друг к другу и к общему
делу, этим не ограничивается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к
миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии, а также и на отношении
каждого из членов данного коллектива к самому себе. В результате создается
определенная структура ближайших и последующих, более непосредственных и более
опосредованных проявлений социально-психологического климата.
Отношение к миру и самому себе
попадают в ранг последующего, а не ближайшего проявления климата, так как имеют
более сложный этап формирования. Действительно, отношение человека к миру
формируется в рамках его образа жизни в целом, который никогда не исчерпывается
пределами того или иного, даже самого значимого для него коллектива.
Аналогичным образом обстоит дело и с отношением к самому себе (самосознание,
самочувствие), которое находится в существенной зависимости не только от его
статуса в трудовом коллективе, но и нередко в еще большей мере зависит от
семейно-бытового положения и физического здоровья индивида. Однако исследования
в этом направлении говорят о том, что можно рассматривать уровень самооценки и
самочувствия индивида в зависимости от отношений, складывающихся в данном
коллективе. Есть в частности основания рассматривать самочувствие личности в
группе в качестве показателя уровня ее адаптированности, меры включенности в
совместную деятельность, степени причастности к жизни данной группы. Каждый из
членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата
вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку
и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.
В рамках социальной организации
правомерно говорить о двух важнейших факторах социально-психологического
климата коллектива - культуре человеческих отношений, человеческого общения с
одной стороны, и культуре организации труда - с другой. Таким образом, с учетом
как глобальных, так и локальных компонентов макросреды можно вычленить
следующие основные факторы социально-психологического климата первичного
коллектива, выходящие по своему масштабу за его рамки:
- система социальных
отношений общественно-экономической формации в целом;
- социальные и
социально-психологические тенденции современной научно-технической революции;
- культура труда и
управления в данной социальной организации;
- культура
межличностных человеческих отношений и общения.
Кроме того, необходимо учитывать и
взаимовлияние всех названных факторов, и их многократно опосредованное друг
через друга воздействие на социально-психологический климат первичного
коллектива.
Понятие «морально-психологический
климат» используется в социологии труда как обобщенная характеристика
психологического состояния социальной общности, обусловленного сочетанием
факторов среды, в которой осуществляется ее жизнедеятельность. В известной мере
данное понятие служит синонимом понятия «социально-психологический климат», а
замена лишь подчеркивает нравственную составляющую соответствующих психических
явлений.
Слово «мораль» происходит от
латинского moralis (нравственный). Феномен морали возникает в качестве элемента
и «продукта» общественной жизни как один из важных регуляторов поведения
индивида и общностей. По своему влиянию на общественное поведение людей мораль
имеет не меньшее значение, чем политика и право. Однако как феномен
человеческого сознания она имеет более широкое, универсальное применение.
Принципиальное отличие морали в том, что она действует без прямого применения
власти одних людей над другими. Для действия морали как побудительной силы
поведения достаточно власти человека над самим собой или действие механизмов
самоуправления. Сущность морали, таким образом, заключается в осознании такого
поведения, которое является общественно необходимым.
Морально-психологический климат [24]
трудовой организации - это характеристика состояния группового сознания ее
трудового коллектива. Согласно точке зрения профессора А.Л. Свенцицкого - это
«своеобразный сплав эмоционального и интеллектуального - установок, отношений,
настроений, переживаний, чувств, мнений и суждений членов трудовой общности».
Морально-психологический климат
трудовой организации является синтетическим результатом взаимодействия
психических проявлений первичных трудовых общностей организации - бригад,
участков, отделов, бюро, лабораторий - формальных групп, которые не имеют
внутренних, более мелких частей, и неформальных социальных групп. Размер таких
общностей колеблется от нескольких человек до десятков. Именно в этих общностях
имеют место психические явления, спонтанный синтез которых создает общий
морально-психологический климат трудовой организации. В связи с этим
целесообразно подробнее рассмотреть особенности формирования
морально-психологического климата на данном уровне организации.
Разнообразные влияния, под действием
которых формируется морально-психологический климат (далее - психологический
климат или просто климат) первичной трудовой общности, следует разделить на
факторы макро- и микросреды (Рисунок 1).
К факторам макросреды относятся:
общественная мораль, основные особенности социально-экономической организации
общества, степень влияния общественного мнения на принятие государственных
(правительственных) решений и законов, уровень гражданского самосознания,
политический курс власти, действующее законодательство, система
налогообложения, социальные права и гарантии. Например, существенными факторами
макросреды трудовых организаций являются трудовое законодательство, система
пенсионного обеспечения и социальных гарантий, установленный законом
минимальный уровень заработной платы, ситуация на рынке труда, общее состояние
и динамика экономической конъюнктуры. К факторам макросреды также относятся хозяйственные
связи организации с поставщиками и потребителями продукции, состояние и
динамика экономической конъюнктуры.
Факторы микросреды заслуживают более
подробного рассмотрения, поскольку они находятся в пределах непосредственного
воздействия трудового коллектива. Этими факторами для первичных трудовых
общностей следует считать непосредственные условия их повседневной трудовой
деятельности. Среди них нужно различать материально-вещественные и социогенные
факторы, являющиеся непосредственным «продуктом» отношений.
К материально-вещественным факторам
относятся содержание конкретных трудовых функций и операций, состояние рабочих
мест и оборудования. Устаревшее, часто выходящее из строя оборудование
способствует созданию нервозной обстановки. Влияют на психологический климат
также качество исходных материалов, заготовок, квалификация сотрудников.
Большое значение имеют особенности организации труда - сменность, ритмичность,
возможность взаимозаменяемости работников, порядок оплаты труда, используемые
меры стимулирования труда. К этому следует добавить также
санитарно-гигиенические условия - температура в производственных и рабочих
помещениях, чистота воздуха, освещенность, уровень шумового загрязнения и т.д.
Рациональная организация производства, исправно работающее оборудование,
удобный график работы, распорядок рабочего дня, чистота помещения, наличие
возможности отдыха и своевременного полноценного питания, нормальные
гигиенические условия благоприятно влияют на физическое и психическое состояние
работников и коллектива в целом. Понятно, что неудовлетворительное состояние
данных факторов негативно влияет на психологический климат организации.
Среди социогенных факторов следует
назвать прежде всего особенности формальных внутриорганизационных связей между
членами первичных трудовых коллективов и между отдельными коллективами.
Содержание формальных связей и порядок их реализации зафиксирован в официальных
документах: организационной структуре, в положениях о структурных
подразделениях и в должностных инструкциях. В общем случае особенности
формальных связей обусловлены видом продукции и спецификой технологии ее
производства (в широком смысле). В конкретном случае может реализоваться одна
из трех схем совместной трудовой деятельности. Первая схема - совместно-индивидуальная
деятельность. В этом случае каждый делает свою часть работы независимо от
других (рабочие-станочники). Вторая - совместно-последовательная трудовая
деятельность (бригада, работающая на конвейере). Третья - непосредственное
трудовое взаимодействие, когда работа не может выполняться в одиночку (бригада
монтажников). Исследованиями социологов и психологов установлена прямая
зависимость между рассмотренными видами трудового взаимодействия и моральным
климатом в коллективе. Например, такая косвенная характеристика
формально-психологического климата, как сплоченность коллектива, формируется
заметно быстрее в коллективах, работающих по третьей схеме.
Другим фактором микросреды, влияющим
на морально-психологический климат, являются неофициальные социально-психологические
связи. Причины их возникновения лежат вне производства. Работники испытывают
потребность в товарищеских и дружеских отношениях с коллегами, хотят поделиться
своими переживаниями с другими людьми или оказать помощь тому, кто в ней
нуждается. Бывает и так, что стремление к хорошим отношениям носит
эгоистический, прагматичный характер. Если неофициальные связи приобретают
устойчивый характер, то возникают неформальные группы. Деятельность таких групп
может способствовать успешному функционированию трудовой организации, а может и
препятствовать. Последнее имеет место при невысоком моральном уровне групповых
лидеров, противоправных, асоциальных установках, ценностях и нормах,
разделяемых группой. Установлению неформальных связей способствуют такие
обстоятельства, как совпадение или похожесть трудовых функций, принадлежность к
одним и тем же демографическим (половозрастным) группам, одинаковый уровень
образования и квалификации и т.п. Социальная однородность (однородность по
социальным признакам) способствует совпадению мнений, оценок, установок по
отношению к заметным и важным для всех событиям, а это ведет к установлению
устойчивых связей. В целом, чем однороднее трудовая общность в том или ином
отношении, тем быстрее в ней образуются устойчивые психоэмоциональные связи.
Разнородный по своему составу и большой первичный трудовой коллектив чаше всего
структурно делится на несколько неформальных групп.
Товарищеские и дружеские отношения,
имеющие место в трудовой организации, формируют благоприятный морально-психологический
климат. Например, известны такие данные, полученные Е.С. Кузьминым: две трети
опрошенных работников одного предприятия отметили наличие у них друзей в своем
первичном коллективе. Из них 63% указали, что на работе они обычно бывают в
хорошем настроении. Среди тех, у кого друзей на работе не было, лишь 45%
отметили хорошее настроение на работе. Кроме того, у первых был зафиксирован
более высокой уровень удовлетворенности своим трудом.
Наличие неформальных групп в
трудовом коллективе создает вероятность противодействия работников,
принадлежащих к одной группе, участникам других групп. Состояние
морально-психологического климата зависит не только от факта наличия
неформальных групп и структур и их взаимодействия с формальными группами, но и
от их конкретного соотношения. Опытные руководители стремятся к тому, чтобы
обеспечить слитность этих структур, их единство. Такое единство имеет место,
если трудовая общность представляет собой реальный, а не номинальный трудовой
коллектив. Исследование связи между степенью совпадения формальных и
неформальных структур, с одной стороны, и уровнем производительности труда - с
другой, проведенное по материалам социологических опросов нескольких сот
первичных трудовых общностей, показало, что значение показателя
производительности труда прямо зависит от степени согласованности формальных и
неформальных структур (таблица 1).
Таблица 1 - Степень согласованности
формальных и неформальных структур
|
№ п/п
|
Степень выполнения производственного задания первичной трудовой
общностью, %
|
Степень совпадения формальных и неформальных структур, %
|
|
1
|
2
|
|
1
|
80-100
|
40
|
|
2
|
100-120
|
63
|
|
3
|
Более 120
|
71
|
Еще один существенный фактор
микросреды, влияющий на морально-психологический климат, - это стиль
руководства, обусловливающий характер взаимоотношений между руководителем
первичной трудовой общности и ее членами. По данным социологических
исследований, хорошее настроение на работе чаще отмечают подчиненные, более
положительно оценивающие своих руководителей. Удовлетворенность работой выше
среди работников, положительно оценивающих стиль руководства своими
коллективами.
Наконец, необходимо отметить такой
фактор, как индивидуальные социально-психологические особенности членов
трудовой общности. Известно, что влияние внешней среды на трудовую общность
преломляется через индивидуальные особенности личности, каждого сотрудника,
который вносит свой индивидуальный «вклад» в общий морально-психологический
климат. При этом было бы сильным упрощением понимать данный психический феномен
как механическую сумму индивидуальных психических актов. Для формирования
психологического климата трудового коллектива решающее значение имеют не
столько личностные психологические особенности, сколько их совместимость. В
социальной психологии выделяют два основных вида совместимости:
психофизиологическую и социально-психологическую. В первом случае имеется в
виду сходство психофизических характеристик, позволяющее согласовать их
совместные трудовые действия. Во втором - сочетаемость типов поведения в
группе, общность социальных установок, ценностных ориентаций и инструментов.
Совместимость по рассмотренным
критериям имеет значение в разных схемах трудового взаимодействия. Так,
например, психофизическая совместимость важна для климата в бригадах рабочих на
конвейере. Для бригад станочников, занятых индивидуальным трудом, более важна
социально-психологическая совместимость. Однако работа групп операторов,
обслуживающих автоматизированные системы управления, требует обоих видов
совместимости.
Управленческое воздействие на
морально-психологический климат нуждается в критериях оценки и измеримых
показателях данного параметра трудовой общности. В качестве таких критериев
используются, во-первых, различные компоненты группового сознания, например
ценностные ориентации, установки, нормы и т.п. Во-вторых, объективные данные,
характеризующие результаты труда и особенности трудового поведения: выработка
продукции на одного члена коллектива, простои оборудования, процент бракованных
изделий, число нарушений трудовой дисциплины, текучесть кадров, сплоченность и
конфликтность, удовлетворенность работой и т.п.
Из всех признаков состояния
морально-психологического климата наиболее заметен уровень конфликтности.
Поэтому регулирование уровня конфликтности считается одним из основных направлений
и способов управленческого воздействия на социально-психологическую динамику
коллектива. Предметом такого воздействия являются прежде всего деструктивные
конфликты, т.е. такие, которые чреваты для коллектива разрушительными
последствиями. Снижение числа подобных конфликтов возможно двумя способами:
путем устранения объективных предпосылок их возникновения (например, нечеткого
распределения трудовых функций и обязанностей) и путем изменения субъективных
условий (например, «разъединения» несовместимых работников). Меры по улучшению
морально-психологического климата связаны, как правило, с систематическим
воздействием на всю совокупность рассмотренных футоров макро- и микросреды
организации.
Научное управление
морально-психологическим климатом трудовых организаций предполагает наличие
специальных знаний у ее сотрудников и прежде всего руководителей. Оно
осуществляется посредством использования современных методов формирования
кадрового резерва, набора, обучения и периодической аттестации руководящих кадров,
формирования персонального состава структурных подразделений с учетом
социально-психологической совместимости, использования
социально-психологических тренингов и деловых игр.
1.4 Роль руководителя в
состоянии социально-психологического климата организации
Реальный опыт эффективно
функционирующих производств показывает, что решение социально-психологических
проблем на производстве увеличивает производительность труда на 8-12%, а в ряде
случаев до 15-18%. использование факторов социально-психологического характера
позволяет оценить значение для эффективной производственной деятельности таких
черт сознания и поведения человека, как стремление к сплоченности, умение
сотрудничать, оказывать помощь, понимать устремления и интересы других людей и
самым непосредственны образом влиять на производственную деятельность, которая
во многом определяется и направляется непосредственным руководителем -
мастером, прорабом, начальником участка или цеха, заведующим лабораторией и
т.д.
Именно в этом звене - на уровне частично
официальном, частично в лично-контактном общении - решаются проблемы совмещения
характеров людей, умелый подбор кадров, что проявляется в степени доверия,
взаимозаменяемости, совместимости. На наиболее сложных и чрезвычайно
ответственных участках функционирования производства создание условий для
долговременной работы становится одновременно залогом формирования обстановки
самоконтроля, когда человек предоставлен самому себе и от его отношения к
порученному делу зависит успешность функционирования производства. Так, в
условиях гибких производственных систем (высоких технологий) работнику
доверяется такое оборудование, механизмы, приборы, эффективное и ответственное
использование которых во многом определяется степенью доверия и совместимости
людей.
Создание такой атмосферы еще не
означает автоматической реализации этих возможностей. Их нужно использовать,
направлять, что в конкретной ситуации зависит не столько от высших ступеней
управления, сколько от непосредственного руководителя, своеобразного «сержанта
производства», на глазах которого происходит повседневная трудовая жизнь
подчиненных ему людей. Эти особое место и особая роль непосредственного
руководителя подчеркиваются и тем, что в реальной жизни существуют производства
с разным уровнем сплоченности, с разным уровнем реализации общественных и
личных целей. Поэтому наличие благоприятной атмосферы не исключает, а,
наоборот, предполагает детальный и кропотливый анализ реальной ситуации на
каждом конкретном производственном участке, что возможно осуществить только
руководителю низового звена. Причем он может действенно использовать такие
грани межличностных отношений, как сплоченность, сознательное понимание
общественных интересов, профессиональная гордость и т.п., что и поныне
составляют важнейший резерв производства, и в первую очередь в его первичных
звеньях.
2. Анализ состояния
социально-психологического климата ООО «М-Профиль»
2.1
Организационно-экономическая характеристика предприятия
Общество с ограниченной
ответственностью «М-Профиль» является коммерческой организацией, имеет в
собственности обособленное хозяйство, учитываемое на его собственном балансе.
ООО «М-Профиль» расположено по адресу РФ Курганская область, г. Курган, пр.
Машиностроителей, 21 А. Предприятие было создано 2 февраля 2009 г. по решению
общего собрания учредителей.
Уставный капитал Общества
составляется из номинальной стоимости долей его участников (учредителей) и
определяет минимальный размер его имущества, гарантирующий интересы его
кредиторов.
Размер уставного капитала Общества
составляет 1,65 млн. р. Уставный капитал разделен на три доли, которые
распределены между учредителями следующим образом:
- ЗАО «Стальмонтаж» - 1
доля, 20% уставного капитала, стоимостью 330 тыс. р.;
- Варлаков Максим Юрьевич
- 1 доля, 50% уставного капитала, стоимостью 825 тыс. р.;
- Юденков Валерий
Анатольевич - 1 доля, 30% уставного капитала, стоимостью 495 тыс. р. Всего 100%
уставного капитала.
К видам деятельности предприятия
можно отнести следующие:
- строительно-монтажные
работы на объектах всех отраслей народного хозяйства, оборонных отраслей
промышленности, совместных предприятий, инофирм и других видов предприятий на
территории Российской Федерации, в Курганской области и г. Кургане, а также за
рубежом;
- проектные работы
(строительное конструирование, организация строительства, разработка сметной
документации и проектов производства рабат);
- производство
строительных материалов, изделий и конструкций, контроль качества продукции;
- земельные работы;
- возведение несущих и
ограждающих конструкций зданий и сооружений, мачт и башен из различных
строительных материалов;
- устройство наружных и
внутренних инженерных сетей;
- защита конструкций
от коррозии;
- отделочные работы;
- выполнение
ремонтно-строительных и восстановительных работ;
- монтаж строительных и
технологических конструкций, разработка технической и технологической
документации для изготовления этих конструкций;
- функции
заказчика-застройщика при строительстве объектов «под ключ»;
- строительство дорог и
благоустройство территорий;
- эксплуатация объектов
Госгортехнадзора;
- монтаж и ремонт
грузоподъемного и другого оборудования, технологических конструкций
трубопроводов и электрических установок;
- обследование
конструкций зданий и сооружений, грузоподъемных механизмов и другого
оборудования;
- исследования и
инжиниринговые операции в области монтажа и строительных конструкций.
Организационная структура определяет
распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она
отображается в виде органиграммы - графической схемы (Рисунок 2), элементами
которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы
(подразделения, должностные позиции).
Исходя из данной иллюстрации
организационной структуры предприятия, можно выявить простую тенденцию
взаимосвязи специалистов и подразделений ООО «М-Профиль». Директор ООО
«М-Профиль» является высшим органом управления. В непосредственной подчинению
директору предприятия находятся четыре специалиста, и одному из них (главному
инженеру) вверены в управление два специалиста низовой ступени. Таким образом,
управленческие решения делегируются до непосредственного исполнителя. Решения
стратегического и тактического характера принимаются высшем руководством во
главе с директором, такие решения, как правило, вырабатываются коллегиально,
что является подтверждением либерального подхода к вопросам управления
предприятием. Оперативные задачи решаются непосредственными руководителями
производственных участков, которые находятся лишь в поле их компетенций и
ответственностей. В этом следует наблюдать персонификацию индивидуальной
ответственности, что является одним из мотивирующих рычагов для ответственных
лиц, а также дополнительным элементом быстрого и ситуативного реагирования на
изменения внутриорганизационной среды и внешних факторов.
В непосредственной взаимосвязи между
собой находятся два участка одной иерархической ступени структуры: монтажный и
производственный, а также мастера этих участков. Такая взаимосвязь помогает
наиболее точно осуществлять производственный процесс, согласовывая действия во
благо качество конечного результата.
При среднесписочной численности
штата предприятия в 55 чел., суммарное количество
административно-хозяйственного персонала составляет 10 единиц, три из которых -
специалисты, не имеющих в подчинении сотрудников. Следовательно, в среднем на
одну штатную единицу управленческого состава приходиться 6-7 подчиненных.
Данный показатель отвечает нормам управляемости по строительной отрасли,
которой соответствует рациональное число подчиненных в количестве 7-10 чел.
При такой численности штата
организационная структура адекватна, количество управленческого персонала
минимально, но тем не менее, вполне способно оперативно решать производственные
задачи.
Для проведения
производственно-хозяйственного и финансового анализа необходимо обратиться к
бухгалтерскому балансу ООО «М-Профиль», отражающему систему сбора, регистрации
и обобщения информации в денежном выражении об имуществе, обязательствах и их
движении путем сплошного, непрерывного и документального учета всех операции.
Таблица 2 - Бухгалтерский баланс ООО
«М-Профиль» на 31 декабря 2010 г.
|
№ п/п
|
Актив
|
Код показателя
|
На начало отчетного года, тыс. р.
|
На конец отчетного периода, тыс. р.
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
|
1
|
I Внеоборотные
активы
|
|
|
|
|
1.1
|
Основные средства
|
120
|
303
|
300
|
|
1.2
|
Итого по разделу I
|
190
|
303
|
300
|
|
2
|
II Оборотные
активы
|
|
|
|
|
2.1
|
Запасы
|
210
|
197
|
201
|
|
2.2
|
в том числе: сырье, материалы, другие аналогичные ценности
|
211
|
197
|
201
|
|
2.3
|
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в
течении 12 месяцев после отчетной даты)
|
240
|
10414
|
5821
|
|
2.4
|
в том числе: покупатели и заказчики
|
241
|
10180
|
5544
|
|
2.6
|
Денежные средства
|
260
|
1817
|
-
|
|
2.7
|
Итого по разделу II
|
290
|
12429
|
6152
|
|
3
|
Баланс
|
300
|
12731
|
6452
|
|
Пассив
|
|
|
4
|
III Капитал
и резервы
|
|
|
|
|
4.1
|
Уставный капитал
|
410
|
1650
|
33
|
|
4.2
|
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)
|
470
|
10020
|
4174
|
|
4.3
|
Итого по разделу III
|
490
|
11670
|
4207
|
|
5
|
V Краткосрочные
обязательства
|
|
|
|
|
5.1
|
Кредиторская задолженность
|
620
|
1061
|
2245
|
|
5.2
|
в том числе поставщики и подрядчики
|
621
|
14
|
30
|
|
5.3
|
Задолженность перед персоналом организации
|
622
|
549
|
520
|
|
5.4
|
задолженность перед государственными внебюджетными фондами
|
623
|
102
|
121
|
|
5.5
|
задолженность по налогам и сборам
|
624
|
257
|
188
|
|
5.6
|
Прочие кредиторы
|
625
|
140
|
1386
|
|
5.6
|
Итого по разделу V
|
690
|
1061
|
2245
|
|
6
|
Баланс
|
700
|
12731
|
6452
|
|
|
|
|
|
|
Информация бухгалтерского баланса
позволить судить об экономических показателях деятельности ООО «М-Профиль»
(Таблица 2).
Таблица 3 - Анализ финансовой
устойчивости ООО «М-Профиль» по абсолютным показателям
|
№ п/п
|
Показатель
|
Формула
|
2010 г.
|
|
|
|
на начало, тыс. р.
|
на конец, тыс. р.
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
|
1
|
Величину собственных оборотных средств
|
СОС = СК - ВА
|
11367
|
3907
|
|
2
|
Величина функционирующего капитала
|
ФК = СОС + ДО
|
11367
|
3907
|
|
3
|
Общая величина источников
|
ОИ = ФК + ККЗ
|
12428
|
6152
|
|
4
|
Величина заемного капитала
|
ЗК = ДО + ККЗ
|
1061
|
2245
|
|
5
|
Общая величина запасов
|
З = стр. 210 + стр. 220
|
197
|
201
|
|
6
|
Излишек - недостаток собственных оборотных средств
|
Пункт 1 - Пункт 5
|
11170
|
3706
|
|
7
|
Излишек - недостаток функционирующего капитала
|
Пункт 2 - Пункт 5
|
11170
|
3706
|
|
8
|
Излишек - недостаток общей величины источников
|
Пункт 3 - Пункт 5
|
12231
|
5951
|
|
9
|
Излишек - недостаток заемного капитала
|
Пункт 4 - Пункт 5
|
864
|
2044
|
|
10
|
Четырехкомпонентный показатель типа финансовой устойчивости
|
Пункт 6 > 0; Пункт 7 > 0; Пункт 8 > 0; Пункт 9 > 0
|
{1; 1; 1; 1}
|
{1; 1; 1; 1}
|
Проведем анализ финансовой
устойчивости ООО «М-Профиль» по абсолютным показателям (Таблица 3).
Судя по четырехкомпонентному
показателю финансовой устойчивости {1; 1; 1; 1}, следует заключит, ООО
«М-Профиль» устойчиво и платежеспособно в краткосрочном периоде (в течении
года).
Проанализируем относительные
показатели финансовой устойчивости (Таблица 4).
Таблица 4 - Анализ финансовой
устойчивости ООО «М-Профиль» по относительным показателям
|
№ п/п
|
Показатель
|
Формула
|
2010 г.
|
|
|
|
на начало
|
на конец
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
|
1
|
Коэффициент финансовой независимости
|
Кав = СК / ВБ
|
0,92
|
0,65
|
|
2
|
Коэффициент финансовой устойчивости
|
Кфу = СК + ДО / ВБ
|
0,92
|
0,65
|
|
3
|
Коэффициент маневренности собственного капитала
|
Кмск = СК - ВА / СК
|
0,97
|
0,93
|
|
4
|
Коэффициент финансирования
|
Кф = СК / ЗК
|
10,10
|
1,87
|
|
5
|
Коэффициент финансового левериджа
|
0,09
|
0,53
|
|
|
|
|
|
|
Доля собственного капитала ООО
«М-Профиль» в общей сумме капитала составила 92% на начала 2010 г., и 65% на
конец 2010 г. ООО «М-Профиль» является финансово независимым от заемного
капитала.
Доля долгосрочного капитала в общей
сумме капитала ООО «М-Профиль» составляет 92% на начало 2010 г., и 65% на конец
2010 г.
На начало 2010 г. 97% собственного
капитала ООО «М-Профиль» находилось в мобильной форме (вложено в формирование
оборотных активов), и 93% - на конец 2010 г.
На 1 р. заемного капитала на начало
2010 г. приходилось 10,1 р. собственных средств, и 1,87 р. на конец 2010 г. (Кф
> 1).
ООО «М-Профиль» привлекло на 1 р.
собственного капитала 0,09 руб. заемных средств на начало 2010 г., и 0,53 р. -
на конец 2010 г. (Кфл < 1).
В ходе анализа следует отличать
ликвидность баланса от ликвидности активов.
Ликвидность активов - скорость
превращения активов в денежную форму. Чем меньше времени требуется активу чтобы
быть проданным, тем выше его ликвидность.
Таблица 5 - Группировка активов ООО
«М-Профиль»
|
№ п/п
|
Показатель
|
2010 г.
|
|
|
активы на начало, тыс. р.
|
активы на конец, тыс. р.
|
|
А
|
2
|
3
|
|
1
|
Наиболее ликвидные активы (А1)
|
1817
|
130
|
|
2
|
Быстрореализуемые активы (А2)
|
10414
|
5821
|
|
3
|
Медленнореализуемые активы (А3)
|
0
|
0
|
|
4
|
Труднореализуемые активы
|
303
|
300
|
Ликвидность баланса - степень
погашения обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в
деньги соответствует сроку погашения обязательств. Проведем группировку
обязательств ООО «М-Профиль» (Таблица 6).
Таблица 6 - Группировка пассивов ООО
«М-Профиль»
|
№ п/п
|
Показатель
|
2010 г.
|
|
|
пассивы на начало, тыс. р.
|
пассивы на конец, тыс. р.
|
|
А
|
2
|
3
|
|
1
|
Наиболее срочные обязательства (П1)
|
1061
|
2245
|
|
2
|
Краткосрочные пассивы (П2)
|
0
|
0
|
|
3
|
Долгосрочные пассивы (П3)
|
0
|
0
|
|
4
|
Постоянные пассивы (П4)
|
11670
|
4207
|
Проведем сравнение степени погашения
обязательств.
Таблица 7 - Степень погашения
обязательств ООО «М-Профиль» его активами
|
№ п/п
|
Нормативный показатель
|
2010 г.
|
|
|
фактический показатель на начало, тыс. р.
|
фактический показатель на конец, тыс. р.
|
|
А
|
2
|
3
|
|
1
|
А1 ≥ П1
|
1817 > 1061
|
130 < 2245
|
|
2
|
А2 ≥ П2
|
10414 > 0
|
5821 > 0
|
|
3
|
А3 ≤ П3
|
0 = 0
|
0 = 0
|
|
4
|
А4 ≥ П4
|
303 < 11670
|
300 < 4207
|
Проведем сравнение степени погашения
обязательств ООО «М-Профиль» его активами, срок превращения которых в деньги,
соответствует сроку погашения обязательств (Таблица 7).
Таким образом, баланс ООО
«М-Профиль» не является абсолютно ликвидным. Как мы видим, на начало 2010 г. по
одной из 4 позиций условие абсолютной ликвидности не соблюдено, и по двум - на
конец 2010 г. В начале года труднореализуемых активов было недостаточно для
погашения постоянных обязательств, а в конце 2010 г., что характерно и для
конца отчетного периода. Также дефицит наиболее срочных активов появился в
части погашения наиболее срочных обязательств.
2.2 Анализ
количественных и качественных характеристик персонала ООО «М-Профиль»
Анализ структуры кадров ООО
«М-Профиль» отобразим в нескольких нижеуказанных таблицах.
Таблица 8 - Анализ движения кадров
ООО «М-Профиль»
|
№ п/п
|
Показатель
|
Количество, чел.
|
|
|
2009 г.
|
2010 г.
|
|
А
|
1
|
2
|
|
1
|
Среднесписочная численность
|
42
|
55
|
|
2
|
Численность принятых работников
|
47
|
21
|
|
3
|
Численность уволенных работников, в том числе
|
8
|
17
|
|
3.1
|
По собственному желанию
|
8
|
17
|
|
3.2
|
За нарушение трудовой дисциплины
|
-
|
-
|
|
4
|
Коэффициент оборота по приему кадров
|
1,1
|
0,4
|
Как видно, коэффициент оборота по
приему в 2009 г. очень высок (1,1), и такой показатель связан с образованием
предприятия и первичным набором сотрудников, в 2010 г. данный показатель
гораздо ниже (0,4). Коэффициент текучести кадров в течении 2009 и 2010 гг.
находился на низком уровне, и имел значения 0,2 и 0,3 соответственно.
Таблица 9 - Структура персонала ООО
«М-Профиль» по полу, чел.
|
№ п/п
|
Показатель
|
Годы
|
|
|
2009
|
2010
|
|
А
|
1
|
2
|
|
1
|
Мужчины
|
35
|
48
|
|
2
|
Женщины
|
7
|
7
|
|
3
|
Итого
|
42
|
55
|
За два года деятельности ООО
«М-Профиль» в его составе преобладали мужчины, и такой показатель связан со
специализацией предприятия.
Таблица 10 - Возрастной состав
персонала ООО «М-Профиль»
|
№ п/п
|
Показатель
|
2009 г.
|
2010 г.
|
|
|
количество чел.
|
удельный вес, %
|
количество чел.
|
удельный вес, %
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
1
|
До 18 лет
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
2
|
18 - 35
|
36
|
85,7
|
41
|
74,5
|
|
3
|
35 - 50
|
6
|
14,3
|
14
|
25,5
|
|
4
|
Старше 50
|
-
|
-
|
-
|
-
|
В ООО «М-Профиль» не задействован
персонал моложе 18 лет, что свидетельствует о специализации предприятия, в
условиях которой невозможно использовать персонал данной возрастной категории.
Основную часть персонала в 2009 и 2010 гг. составляли 85,7% и 74,5% сотрудников
в возрасте 18 - 35 лет. Данная тенденция полезна для молодого предприятия, чьи
сотрудники находятся в высоком работоспособном возрасте, долее гибко
адаптируются в условиях меняющейся среды и обстановки.
Таблица 11 - Образовательный уровень
персонала, чел.
|
№ п/п
|
Показатель
|
Годы
|
|
|
2008
|
2009
|
|
А
|
1
|
2
|
|
1
|
Высшее профессиональное образование
|
10
|
10
|
|
2
|
Среднее профессиональное образование
|
32
|
45
|
|
3
|
Итого
|
42
|
55
|
Для ООО «М-Профиль» характерен
высокий образовательный уровень персонала, что в предельной степени отражает
стратегию проводимой кадровой политики, направленной на комплектование штата
высококлассными специалистами.
Таблица 12 - Структура персонала ООО
«М-Профиль» по категориям
|
№ п/п
|
Показатель
|
2009 г.
|
2010 г.
|
|
|
количество чел.
|
удельный вес, %
|
количество чел.
|
удельный вес, %
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
1
|
Рабочие основного производства
|
32
|
76,2
|
45
|
81,8
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
2
|
Специалисты
|
3
|
7,1
|
3
|
5,5
|
|
3
|
Руководители
|
7
|
16,7
|
7
|
12,7
|
|
4
|
Итого
|
42
|
100,0
|
55
|
100,0
|
Такое распределение указывает на
принадлежность предприятия к строительной отрасли, которой свойственен именно
такой образовательный уровень.
Как представлено, доля рабочих в ООО
«М-Профиль» за 2009 и 2010 гг. существования предприятия составила 76,2% и
81,8% соответственно, образуя тем самым подавляющие большинство по сравнению с
другими категориями персонала. Подобный показатель в очередной раз указывает на
отраслевую принадлежность предприятия, и о соблюдении норм управляемости в
организации.
Таблица 13 - Распределение персонала
ООО «М-Профиль» по стажу работы
|
№ п/п
|
Показатель
|
2009 г.
|
2010 г.
|
|
А
|
1
|
2
|
|
1
|
Распределение персонала по стажу работы, кол-во чел., в том
числе:
|
42
|
55
|
|
1.1
|
до 1 г.
|
42
|
5
|
|
1.2
|
1 - 2 г.
|
-
|
38
|
Подобное распределение персонала по
стажу подтверждает факт недавнего образования ООО «М-Профиль».
2.3 Анализ и оценка
состояния социально-психологического климата ООО «М-Профиль»
Анализ социально-психологического
климата ООО «М-Профиль» осуществлялся посредством использования трех основных
инструментов:
- анкета «экспресс анализа
социально-психологического климата в трудовом коллективе»;
- социометрический
тест.
Экспресс-методика изучения
социально-психологического климата в трудовом коллективе имеет совей основной
целью - совершенствование психологического климата в коллективе.
Социометрический тест предназначен
для диагностики эмоциональных связей, т.е. взаимных симпатий между членами
группы, и решения следующих задач:
- измерение степени
сплоченности-разобщенности в группе;
- выявление
соотносительного авторитета членов групп по признакам симпатии-антипатии
(лидеры, звезды, отвергнутые);
- обнаружение
внутригрупповых сплоченных образований во главе с неформальными лидерами.
Методика позволяет сделать
моментальный срез с динамики внутригрупповых отношений, с тем, чтобы
впоследствии использовать полученные результаты для реструктурирования групп,
повышения их сплоченности и эффективности деятельности.
Социометрическое тестирование
проводилось локализовано, внутри каждого из подразделений ООО «М-Профиль», по
производственным участкам. Объективность такого подхода обусловлена
перманентностью и частотой контактирования членов отдельно взятых малых групп,
внутри которых сложились довольно устойчивые модели взаимодействия,
коммуникативные архетипы, обозначилась неформальная и внеформальная среда,
которая в большей степени определяет моральное состояние трудового коллектива,
нежели формальная. В силу указанных обстоятельств такой подход представляется
адекватным. Таким образом, кадровый состав ООО «М-Профиль» был разделен на три
смысловых группы, выделенных для получения нужных сведений при проведении
социометрии:
- сотрудники
административно-хозяйственно звена (7 чел.);
- производственный участок
(19 чел.);
- монтажный участок (17
чел.).
Социометрия на первом этапе
предусматривает анкетирование, по его результатам составляются социоматрицы.
Следующий шаг - составление
социограммы (от лат. societas socio - общество и греч. gramma - написанное,
запись) - способ представления результатов социометрии. Наглядное изображение
структуры межличностных и межгрупповых отношений (симпатий / антипатий) в виде системы
связей, схемы (графа).
На социограмме центральной области
соответствуют «звезды» - самые популярные члены данной выборки, на их долю
пришлось самое большое число выборов. В их числе - директор Варлаков М.Ю., и
ведущий специалист Юденков В.А. Они получили по 6 выборов из семи возможных,
такое распределение симпатий в коллективе говорит о наличии доверия к
руководству предприятием в его управленческом составе. Количество взаимных
выборов говорит о дружеских взаимоотношениях в коллективе. Отсутствие отклонений
- особенность данной выборки, таким образом в обследуемой группе «отверженных»
не оказалось, один член коллектива принадлежит к категории «принимаемых», 4 -
«предпочитаемы».
Общее количество выборов составило
55 из 114 потенциальных (по обследуемому производственному участку ООО
«М-Профиль»). Такая модель перцепции связана в первую очередь с общим
совместным стажем трудовой деятельности внутри одного коллектива. Как уже
отмечалось ранее, предприятие молодо (создано в 2009 г.), что обуславливает подобное
распределение выборов сотрудников. Основная тенденция групповой динамики
производственного участка - выделение ярко выраженного лидера в лице мастера
данного участка (13 выборов). Также внутри данной группы можно выявить
«выдавленных» за пределы неформальной структуры двух членов коллектива, которые
обоюдно выразили симпатию др. к др., и совместно отклонили «лидера» - мастера
участка, что может быть имплицировано как «оппозицию» в их лице неформальной и
формальной среде предприятия. Следует отметить, что роль неформального и
формального лидера соединилась в одном человеке - мастере участка (Степанов
А.Н.), подобное явление весьма позитивно, и может послужить дополнительным
инструментом формирования морально-психологического климата в коллективе в
неформальной среде, прежде всего. Очевидно, что нет взаимных отклонений внутри
данной группы, поэтому говорить о конфликтной ситуации не целесообразно, более
правильно выделить наличие антипатий со стороны трудового коллектива в адрес
обозначенной «оппозиции». Двое являются «предпочитаемыми», 9 - «принимаемы»
данным коллективом, 2 - «отвержены», 5 - «изолированы». Большое количество
«принимаемых» указывает на доминирование формальных отношений, вследствие
молодости коллектива.
Из социограммы монтажного участка
(Рисунок 5) представляется очевидным, что позицию негласного «лидера» занимает
безраздельно один человек, который является мастером данного участка. Таким
образом, как было отмечено в ходе обследования производственного участка,
тенденция повторилась, т.е. руководитель (по отношению к формальной структуре)
является эмоциональным лидером коллектива. Можно заключить, что подбор и
расстановка управленческого состава осуществлена рационально, и трудовой
коллектив (в своем большинстве) не отторгает руководство. На долю мастера
участка пришлось 12 выборов (из 48 гипотетических) и одно взаимное отклонение,
что говорит о наличие конфликта со сварщиков Дуровым, который по результатам
социометрического обследования оказался «изгоем» (9 отклонений). В целом же в
коллективе довольно ровное распределение социометрических статусов:
- 6 «принимаемых»;
- 7 «изолированных»;
- 1 «предпочитаемы».
Как выяснили исследователи,
распределение предпочтений в группах достаточно стандартно: в группе из 30 чел.
в «звезды» попадает не более трех-четырех, в «предпочитаемые» и «принятые» - по
10-12. В «изолированных» может оказаться до пяти человек, а «отверженные»
встречаются не в каждой группе. Таким образом, результат нашего исследования
имеет черты, вписывающиеся в рамки доктринальных исследований, хотя и имеет
свои самобытные стороны, характер которых задает относительная молодость
предприятия, трудового коллектива, то есть нахождение предприятия в пограничном
пространстве между этапом выхода на рынок, и этапом роста. Предприятие в такой
стадии развития подвижно, находиться в состоянии ситуативной корректировки
некоторых составных как внутренней среды, так и внешних ее усилий. Таким
образом осуществляется процесс управления изменениями в организации, выбирая
необходимое направление для формирования основных принципов деятельности
предприятия. Такая тактика полезна и объективна в условиях рыночного
хозяйствования, позволяет устранять выявленные недостатки, реагируя на
требования конъюнктуры. Тем не менее, это накладывает определенный отпечаток на
эмоциональное состояние коллектива.
Необходимо акцентировать внимание на
том, что все данные, полученные с помощью социометрии, носят относительный
характер: они показывают распределение влияния, отношений и популярности внутри
данных групп. Поэтому все характеристики - «лидер», «предпочитаемый»,
«принятый», «изолированный», «отверженный» - имеют смысл только по отношению к
данным группам. В другой группе (формальной или неформальной) человек может
занимать иную позицию, иногда диаметрально противоположную. «Звезда» в бригаде
строителей может оказаться «изолированным» в группе активистов профкома, а в
группе любителей футбола - «предпочитаемым» и т.п. «Звезд» или «отверженных»
вообще, вне определенной группы - не бывает.
Экспресс-анализ социально-психологического
климата в коллективе ООО «М-Профиль» проводился среди тех же обследуемых трех
групп сотрудников, что и социометрическое анкетирование, общее количество
респондентов составило 42 чел. При общем численности кадровой состава 55 чел.,
13 не участвовали в опросе по причине ограниченности контактов (среди них
младший обслуживающий персонал, сторожи) с коллективом, поэтому такая мера
позволяет минимизировать коэффициент погрешности анализа.
Таблица 17 - Результаты
экспресс-анализа социально-психологического климата в коллективе ООО
«М-Профиль»
|
№ п/п
|
Участники опроса
|
Эмоциональный компонент
|
Когнитивный компонент
|
Поведенческий компонент
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
|
1
|
1
|
+
|
+
|
0
|
|
2
|
2
|
+
|
+
|
0
|
|
3
|
3
|
+
|
+
|
0
|
|
4
|
4
|
+
|
+
|
0
|
|
5
|
5
|
+
|
+
|
+
|
|
6
|
6
|
+
|
+
|
+
|
|
7
|
7
|
0
|
+
|
0
|
|
8
|
8
|
+
|
+
|
+
|
|
9
|
9
|
+
|
+
|
|
10
|
10
|
+
|
+
|
+
|
|
11
|
11
|
-
|
-
|
-
|
|
12
|
12
|
0
|
+
|
0
|
|
13
|
13
|
+
|
+
|
+
|
|
14
|
14
|
+
|
+
|
+
|
|
15
|
15
|
+
|
+
|
0
|
|
16
|
16
|
+
|
+
|
+
|
|
17
|
17
|
+
|
+
|
+
|
|
18
|
18
|
-
|
-
|
-
|
|
19
|
19
|
+
|
+
|
0
|
|
20
|
20
|
+
|
+
|
+
|
|
21
|
21
|
+
|
+
|
+
|
|
22
|
22
|
+
|
+
|
+
|
|
23
|
23
|
+
|
+
|
+
|
|
24
|
24
|
+
|
+
|
+
|
|
25
|
25
|
+
|
+
|
0
|
|
26
|
26
|
+
|
+
|
+
|
|
27
|
27
|
+
|
+
|
0
|
|
28
|
28
|
+
|
+
|
+
|
|
29
|
29
|
+
|
+
|
0
|
|
30
|
30
|
0
|
+
|
0
|
|
31
|
31
|
+
|
+
|
0
|
|
32
|
32
|
+
|
+
|
0
|
|
33
|
33
|
+
|
+
|
0
|
|
34
|
34
|
+
|
+
|
0
|
|
35
|
35
|
+
|
+
|
+
|
|
36
|
36
|
+
|
+
|
+
|
|
37
|
37
|
0
|
+
|
+
|
|
38
|
38
|
+
|
+
|
+
|
|
39
|
39
|
+
|
+
|
+
|
|
40
|
40
|
+
|
+
|
0
|
|
41
|
41
|
+
|
+
|
0
|
|
42
|
42
|
+
|
+
|
+
|
На следующем этапе обработки для
каждого компонента выводится средняя оценка по выборке по формуле:
Э = Σ(+) - Σ(-): n, (1)
где Σ (+) - количество положительных ответов, содержащихся в столбце;
Σ
(-) - количество отрицательных ответов;
n - количество членов коллектива, принявших участие в исследовании.
Очевидно, что для любого компонента средние
оценки могут располагаться в интервале от -1 до +1. В соответствии с принятой
трехчленной оценкой ответов классифицируются полученные средние. Для этого
континуум возможных оценок (от -1 до +1) делится на три равные части: от -1 до
0.33; от -0,33 до +0,33; от +0,33 до + 1.
Средние оценки, попадающие в первый
интервал, будем считать отрицательными, попадающие во второй - противоречивыми,
попадающие в третий - положительными.
Средняя оценка по выборке
эмоционального компонента составила 0,81.
Средняя оценка по выборке
когнитивного компонентного составила 0,90.
Средняя оценка по выборке
поведенческого компонента составила 0,48.
Каждый из соответствующих
компонентов не имеет отрицательных значений, таким образом,
социально-психологический климат в коллективе ООО «М-Профиль» имеет полностью
положительный тип (Приложение 1).
Данные, полученные в процессе
социометрического анализа и экспресс-анализа социально-психологического климата
в ООО «М-Профиль» не имеют противоречий, не разнятся между собой, в следствии
чего можно заключить объективность исследовательской работы, а также полученные
результаты можно считать достаточным и целесообразным условием для выстраивания
проектных мероприятий.
Для социометрического анализа
рассчитаем индекс групповой сплоченности.
где Сn - показатель групповой
сплоченности на эмоционально-межличностном уровне;
К - общее число взаимных выборов,
сделанных членами группы;
∑BB - максимально возможное
число взаимных выборов в данной группе.
Индексы групповой сплоченности,
таким образом, равны 0,9, 0,7, 0,8 для административно-хозяйственного
персонала, для производственного участка и монтажного участка соответственно.
Индексы указывают на высокую сплоченность коллектива.
Для более глубинного обследования
особенностей состояния социально-психологического климата в ООО «М-Профиль»,
для обобщения и полученных в ходе социометрии и экспресс-анализа данных,
необходимо определить психологический климат в группе. Психологический климат
на эмоциональном уровне отражает сложившиеся в коллективе взаимоотношения,
характер делового сотрудничества, отношение к значимым явлениям жизни.
Складывается же психологический климат за счет «психологической атмосферы -
также группового эмоционального состояния, которая, однако, имеет место в относительно
небольшие отрезки времени и которая в свою очередь создается ситуативными
эмоциональными состояниями коллектива.
Для общей оценки некоторых основных
проявлений психологического климата коллектива можно воспользоваться
картой-схемой Л.Н. Лутошкина (Приложение 3). Здесь в левой стороне листа
описаны те качества коллектива, которые характеризуют благоприятный
психологический климат, в правой - качества коллектива с явно неблагоприятным
климатом. Степень выраженности тех или иных качеств можно определить с помощью
семибалльной шкалы, помещенной в центре листа (от +3 до -3).
В качестве респондентов выступила та
же наблюдаемая группа из 42 членов трудового коллектива, что при
экспресс-анализе. Чтобы представить общую картину психологического климата коллектива,
надо сложить все положительные и отрицательные баллы. Полученный результат
может служить условной характеристикой психологического климата большей или
меньшей степени благоприятности.
Таким образом, суммарное количество
положительных баллов равно 37, причем их распределение тяготеет к показателю
«+3», а именно, 35 из 37 опрошенных выбрали именно этот вариант ответа. Двое
отметили «-3», это единственное указание отрицательных ответов.
Проведение теста на определение
психологического климата в ООО «М-Профиль» позволяет заключить, что общий фон
атмосферы в коллективе является благоприятным, способствующим развитию
внутригрупповых отношений, высокой результативности совместной трудовой
деятельности. Общая тенденция предыдущих двух исследований подтвердилась в
тестировании психологического климата группы.
Резюмируя аналитическую работы,
необходимо отметить основные особенности социально-психологического климата ООО
«М-Профиль» и основные параметры персонала в целом, как определяющую переменную
микросреды предприятия:
- низкий коэффициент
текучести кадров (0,3);
- 87,3% - доля мужчин
в общей структуре персонала ООО «М-Профиль»;
- 74,5% персонала
предприятия находятся в возрастном диапазоне от 18 - 35 лет, т.е. в высоко
работоспособном возрасте;
- высокий образовательный
уровень кадрового состава предприятия;
- 81,8% - доля
рабочих в общей структуре персонала предприятия;
- малый стаж
сотрудников предприятия (предприятие основано в 2009 г.)
- совпадение статусов
формальных и неформальных лидеров в коллективе;
- довольно ровное
распределение симпатий и антипатий в коллективе;
- наличие
внутригруппового конфликта на монтажном участке предприятия;
- высокий уровень
доверия руководству со стороны трудового коллектива;
- высокое значение
индекса групповой сплоченности, стремящиеся к 1 для 3 обследуемых участков
предприятия;
- полностью
положительный тип социально-психологического климата в коллективе по
результатам экспресс-анализа;
- общий фон климата в
коллективе является благоприятным, способствующим результативности трудовой
деятельности.
В этой связи, выделение оснований
для разработки проектных мероприятий по формированию благоприятного климата в
ООО «М-Профиль» необходимо сфокусировать на следующих основным тезисах:
- конструктивное
преодоление конфликта в коллективе;
- позитивное развитие
неформальной структуры предприятия в целях налаживания тесных межличностных
связей, направленных на эффективное совместное решение производственных задач.
3. Разработка
мероприятий по созданию благоприятного социально-психологического климата в ООО
«М-Профиль»
3.1 Комплекс мероприятий
по формированию благоприятного социально-психологического климата ООО
«М-Профиль»
Формирования
социально-психологического климата на любом предприятии осуществляется как
симбиоз довлеющих факторов макро- и микропорядка. К факторам макросреды
относятся: общественная мораль, основные особенности социально-экономической
организации общества, степень влияния общественного мнения на принятие
государственных (правительственных) решений и законов, уровень гражданского
самосознания, политический курс власти, действующее законодательство, система
налогообложения, социальные права и гарантии. Все же наибольший практический
интерес представляют факторы микросреды, поскольку находятся в поле
непосредственного воздействия предприятия, к ним относятся две основным группы
переменных: материально-вещественные и социогенные. В контексте проектных
мероприятий именно социогенные являются предметом изыскательского фокуса.
В рамках анализа состояния
социально-психологического климата ООО «М-Профиль» были полученные сведения об
основных социогенных факторах, оказывающих влияние на микросреду предприятия.
Разработка мероприятий по созданию
благоприятного социально-психологического климата основывается, прежде всего,
на результатах социометрического исследования и экспресс-анализа
морально-психологического климата в коллективе ООО «М-Профиль». Предлагаемые
меры не должны диссонировать с выявленными проблемами в неформальной
коммуникации, а также предусматривают комплексный подход к решению выявленных
проблем, обеспечивая планомерный выход из сложившейся ситуации.
К основным итогам анализа
социально-психологического климата в коллективе ООО «М-Профиль» можно отнести
следующие:
- коллектив является
молодым;
- неформальная структура
имеет потенциал позитивного развития;
- роли формальных и
неформальных лидеров коллектива совпадают;
- общая оценка климата в
коллективе полностью положительна.
В силу обозначенных принципов
выстраивания мероприятий по созданию благоприятного микроклимата, а также его
(микроклимата) особенностей направления совершенствования имеют четкие границы:
- конструктивное
устранение конфликтной ситуации на монтажном участке посредством рационального
управления этим процессом;
- позитивное развитие
потенциала неформальной структуры предприятия;
- реализация
программы по сплочению трудового коллектива (teambuilding).
Как было выявлено в ходе
социометрического исследования, на монтажном участке наблюдается конфронтация
между несколькими членами данной малой социальной группы (Рисунок 5), что
определяет негативный характер групповой динамики, затормаживая продуктивное
взаимодействие всех членов коллектива. Реструктуризация группы способна
коренным образом изменить сложившеюся ситуацию. Таким образом, электросварщика
Дурова, являющегося «отвергнутым» (на основании данных социометрического
анализа) на монтажном участке поменять местами с электросварщиком
производственного участка Ершовым, который в свою очередь имеет аналогичный
социометрический статус внутри своей малой группы. В следствие такой
перестановки осуществим нейтрализацию своеобразной «оппозиции» в
производственной участке, представленной Болотиным и Ершовым.
Частичная реструктуризация
отмеченных групп (монтажного и производственного участков), при перемещении
местами электросварщиков, осуществима при пристальном внимании со стороны
специалиста по кадрам (в штатном расписание предприятия именно эта единица
компетентна в данных процессах). На первой стадии адаптации к новым
социокультурным условиям к каждому из перемещаемых необходимо прикрепление
наставников, представляющих собой «проводников» в неформальную среду конкретной
малой группы. В качестве наставников должны выступит люди, обладающие высоким
квалификационным уровнем, авторитетом в коллективе, профессиональным
мастерством, а также высокими коммуникативными данными. Наиболее подходящими
кандидатами на роль наставника в производственном участке подходит мастер
участка - Степанов А.Н., чей социометрический статус соответствует «лидеру», а
также Уфимцев Р.А. - мастер монтажного участка, обладающий аналогичным
социометрическим статусом. Внедрение перемещаемых на новые рабочие места должно
проходит с учетом их индивидуальных особенностей, предыдущего опыта на прежних
участках внутри ООО «М-Профиль»: конфликтных ситуаций, причин их возникновения.
Основной целью наставничества в данном случае является создание благоприятных
условий для формирования внутригрупповой коммуникации с непосредственным
участием перемещенных электросварщиков. Наставнический подход необходимо
реализовывать не более одного месяца, во избежание возникновения у подопечных
чувства чрезмерного контроля к их трудовой и поведенческой деятельности. На
ряду с этим, наставничество требуется проводить лишь в качестве введения
отмеченных сотрудников в социокультурную среду принимающих групп.
Перевод сотрудников с одного участка
на другой необходимо обеспечит не только методологически, но и юридически. В
этой связи требуется весь пакет документов, необходимый для подобных процедур.
Перевод на другую постоянную работу
в той же организации по инициативе работодателя (Ст. 72 ТК РФ), то есть
изменение трудовой функции или изменение существенных условий трудового
договора, а равно перевод на постоянную работу в другую организацию либо в
другую местность вместе с организацией допускается только с письменного
согласия работника. При отказе работника от перевода либо отсутствии в
организации соответствующей работы трудовой договор прекращается в соответствии
с пунктом 8 статьи 77 ТК РФ [2]. Не является переводом на другую постоянную
работу и не требует согласия работника перемещение его в той же организации на
другое рабочее место, в другое структурное подразделение этой организации в той
же местности, поручение работы на другом механизме или агрегате, если это не
влечет за собой изменения трудовой функции и изменения существенных условий
трудового договора [2]. В данном случае, необходимо подготовить приказ по
личному составу. Приказы по личному составу документируют процесс движения
кадров в ООО «М-Профиль». С этой целью разработана инструкцию, определяющая
порядок оформления документов при приеме, переводе, увольнении и учете
работников предприятия, а также порядок издания, учета и рассылки приказов по
личному составу. Приказами по личному составу в ООО «М-Профиль» документально
оформляют:
- прием, перевод на другую
работу, увольнение;
- изменение условий
труда, присвоение разрядов, классности;
- установление размеров
оплаты труда;
- предоставление
отпусков;
- командирование
сотрудников;
- наложение
дисциплинарных взысканий и др.
Каждому оформленному приказу по
личному составу соответствует письменное обоснование: заявление работника,
докладная записка, акт (например, о нарушении трудовой дисциплины), запрос на
перевод работника из другой организации и др.
Личное письменные заявление
работников составлены по установленной форме, в которой излагается просьба о
приеме на работу, увольнении, переводе на другую вакантную должность или в
другую организацию и т.д.
В заявлениях указаны адресат
(должность, фамилия, инициалы руководителя организации), текст, личная подпись,
дата. На заявлении проставлены резолюция руководителя и отметка о направлении
документа в дело.
Приказы по личному составу
оформляются и ведутся отдельно от приказов по основной деятельности организации.
Приказы по личному составу оформлены
в строгом соответствии с ТК РФ:
- при приеме на работу
обязательно указывается установленный размер оплаты труда и условия приема:
временно (с…по…), с испытательным сроком (продолжительность);
- при увольнении -
причина увольнения (конкретная статья ТК РФ);
- при предоставлении
отпуска - его вид, продолжительность, дата начала и окончания;
- при переводе на
другую работу - вид перевода (если временный - продолжительность), новая
должность и подразделение, причина перевода, изменение оплаты труда;
- при поощрении или
дисциплинарном взыскании - причина и вид поощрения или взыскания;
- при командировании
- дата, продолжительность и цель командировки, наименование организации
командирования.
Распорядительная часть приказов
начинается с указания фамилий, имен и отчеств, в ней содержаться точные
формулировки решения того или иного кадрового вопроса.
Приказы по личному составу по
каждому пункту содержать обоснование, в котором указывают документы,
послужившие основой для его издания.
В приказах по личному составу
отображена обязательна запись: «С приказом ознакомлен, подпись, расшифровка
подписи, дата».
Приказы по личному составу
визированы специалистом по кадрам, и руководителями тех структурных
подразделений, чьих сотрудников приказ касается.
Индекс приказа по личному составу
имеет порядковый регистрационный номер в пределах календарного года и буквенный
индекс:
- «л/с» (личный состав);
- «к» (кадры).
Приказы по личному составу
регистрируются, рассылаются и формируются в дела специалистом по кадрам.
Основания к приказам подшиваются в личные дела. В связи с тем, что приказы о
предоставлении отпусков, взысканиях, командировках имеют временные сроки
хранения, их формирование производиться отдельно от всех других приказов по
личному составу.
Согласно п. 3.5.5 Основных правил
работы архивов организаций, одобренных решением Коллегии Росархива от 06.02.02,
приказы по основной деятельности ООО «М-Профиль» и по личному составу ведутся
отдельно и формируются в разные дела.
Еще одной особенностью групповой
динамики, определенной в результате социометрического анализа является
совпадение статусов формальных и неформальных лидеров в коллективе, что в
большой степени позволяет реализовать позитивное развитие неформальной
структуры предприятия. В рамках такого развития лидерам необходимо избрать
такую модель поведения, которая позволить в полной мере использовать весь набор
инструментов по формированию сплоченного коллектива ориентированного но
достижение единой цели - выполнение основных производственных задач посредством
реализации собственных потребностей. Речь в первую очередь идет об
использовании таких рычагов, как привлечение к решению сложным производственных
задач тех членов коллектива, чьи компетенции в этих вопросах наиболее точны. Это
позволить повысить ощущение личной значимости тех или иных сотрудников для
предприятия, а также задаст тон соревновательности между работниками первичного
трудового коллектива, поддерживая желательный уровень здоровой конкуренции
между ними.
В целях обеспечения лидеров
необходимыми навыками формирования положительной внутригрупповой коммуникации,
требуется проведение внепроизводственного обучения в рамках тренинговых
мероприятий. Лидерами основных производственных участков ООО «М-Профиль»
(монтажный и производственный - основные цеха) являются, как было выявлено в
процессе социометрического анализа, мастера участков (Таблица 15, Таблица 16).
Тренинговые мероприятия должны быть направлены на развитие в мастерах участков
ситуативных лидерских навыков, и формирования соответствующей модели поведения.
Проведение тематических тренингов для бюджета предприятия обойдется примерно в
10 тыс. р., при средней цене тренинга 5 тыс. р.
Посредствам демократизации процесса
управления обозначится доверие со стороны руководящие состава ООО «М-Профиль» к
своим сотрудникам, вызывающее позитивную ответную реакции в адрес
администрации. В подобных условиях, наиболее адекватной, выступает ситуативная
модель лидерства. Выделение в каждой группе (безусловно, из числа
«предпочитаемых») «звеньевых», кто несет персонифицированную ответственность за
выполнение тех или иных производственных заданий, позволит локализовать
диапазон действий, направленный на интеграцию коллектива. «Звеньевые» будут
является основными проводниками обратной связи, что позволит своевременно
вносить коррективы в процесс интеграции коллектива, учитывая изменения
внутренней среды. Осуществление данного подхода (делегирование части полномочий
вниз по вертикали) позволит детерминировать функции большинства членов коллектива
внутри неформальной структуры предприятия, которая в свою очередь позволяет
достигать поставленных производственных задач. Неформальная организация
возникает и существует наряду с формальной. Ей присущи большинство социальных
элементов последней, в частности, таких, как система социальных связей,
образцов поведения, норм и санкций. Однако есть принципиальное отличие
неформальной организации от формальной. Оно состоит в том, что она возникает не
по предварительному рациональному замыслу или проекту, а стихийно, сама собой.
Причин возникновения неформальных организаций две.
Первая состоит в том, что
деятельность работающего индивида нельзя полностью свести в пределы
устанавливаемых организацией рамок трудовой деятельности и соответствующих им
организационно-трудовых отношений. Выполнение социальной роли работника
удовлетворяет, как правило, лишь часть социальных потребностей и интересов
индивида. Реализация же остальных нуждается в более широком круге
взаимодействий и социальных отношений, в участии, обмене переживаниями,
информацией, в разделении чувств и т.п. Возникшая стихийно, сформировавшая
собственную индивидуальность неформальная среда нуждается в структуризации, во
избежание возникновения конфронтирующей коммуникации, противостоящей формальной
среде. В этой связи ориентация на процедуру демократизации является актуальной.
Вторая причина связана с тем, что
формальная организация не в силах предусмотреть все ситуации целевого
функционирования организации и соответствующие им действия сотрудников. Поэтому
у сотрудников трудовых коллективов всегда есть потребность в неформальных
взаимодействиях, способствующих выполнению задач формальной организации.
Предлагаемые мероприятия по демократизации процессов управления предприятием
обеспечат стабильную, планомерную интеграцию членов коллектива, развивая
неформальную организацию ООО «М-Профиль», рационализируя в свою очередь
эффективность совместного труда.
Интеграция коллектива, или его
сплочение, возможно осуществлять в рамках тимбилдинга, получающего все большую
популярность в силу эффективности данного метода.
Тренинг командообразования
(тимбилдинг, teambuilding,) - социально-психологический тренинг, направленный
на упрочение дружеских, неформальных связей, связей взаимопомощи и
взаимодействия в рабочем коллективе. Акценты в тренинге командообразования
могут быть проставлены как на глубокой проработке полученного опыта или рабочих
отношений, так и на развлекательном компоненте (в зависимости от целей
заказчика тренинга командообразования). В классическом проведении - в тренинге
командообразования акцент ставится на анализе полученного опыта в результате
выполнения упражнение и на серьезной проработке рабочих отношений.
Главный актив компании - это ее
сотрудники. Как и другие виды активов, он может быть проблемным или надежным.
Надежный актив - это всегда команда. Команда имеет перспективы роста -
раскрытие потенциала ее участников. Команда защищена - реагирует быстро и
адекватно как на внутренние организационные изменения, так и на макро изменения
в своем секторе экономики. Команда ликвидна - за счет снижения управленческих
расходов и работы на результат.
Тимбилдинг, бизнес-тренинги,
активный отдых сотрудников - эффективный инструмент формирования
профессиональной команды. Обучение через приключение - это то, что заинтересует
сотрудников предприятия и повысит производительность совместного труда и
эффективность межличностных отношений. Командообразование (Team building) - это
и глубокие тренинговые программы (Team work), и азартные творческие игры (Team
spirit), в которых каждый сотрудник предприятия сможет реализовать себя и
научиться работать в команде.
Основная цель тимбилдинга -
эмоциональное сплочение коллектива, повышение отдачи от совместной работы.
Тренинги также являются катализатором развития сформировавшегося коллектива,
улучшают эффективность вертикальных и горизонтальных связей, облегчают
внедрение нововведений в работу предприятия, повышают лояльность персонала.
Квест-тренинг - обучение командной
работе через приключение. Только совместные усилия позволят командам преодолеть
трудности и достичь общей цели приключенческого мероприятия. Главной же целью
будет позитивный опыт командной работы, сплочение коллектива.
Активный тренинг командного и
личностного роста для групп любой профессиональной ориентации, разработанный на
основе американского «веревочного курса» («Ropes course»). Проводится для
сплочения коллектива с помощью игровых методов формирования компетенций,
командного взаимодействия и внутрикомандной работы.
Квест-тренинг и активный тренинг
являются видами командных тренингов, основными целями которых являются:
- выработка эффективных
навыков коммуникации и обратной связи;
- выработка
эффективной групповой тактики стратегии принятия решений;
- возможности для
участников попробовать себя в различных ролях в команде;
- сближение и
преодоление психологических барьеров между старыми и новыми сотрудниками;
- знакомство
участников друг с другом;
- неформальное
общение;
- отдых.
Вместе с транснациональными
компаниями и западной деловой культурой в Россию пришел тимбилдинг -
направление деятельности, формирующиеся на грани ивент-менеджмента и
психологии, призванное с помощью специальных тренинговых мероприятий повысить
эффективность персонала компании за счет формирования сплоченных и
работоспособных команд, нацеленных на совместное достижение результата.
Современный teambuilding включает в себя довольно широкий спектр проведения
различных форматов мероприятий: от творческих конкурсов до экстрим-программ.
С точки зрения практического
воплощение, тимбилдинг включает в себя:
- квест-тренинг - обучение
командной работе через приключение. Только совместные усилия позволят командам
преодолеть трудности и достичь общей цели приключенческого мероприятия. Главной
же целью будет позитивный опыт командной работы, сплочение коллектива;
- активный тренинг
командного и личностного роста для групп любой профессиональной ориентации,
разработанный на основе американского «веревочного курса» («Ropes course»).
Проводится для сплочения коллектива с помощью игровых методов формирования
компетенций, командного взаимодействия и внутрикомандной работы (тренинг
командообразования, связанный с использованием туристического снаряжения (под
жестким контролем специалистов), например: веревки, карабины и т.д. Упражнения
часто связаны с взаимопомощью в команде и с личным вызовом для выполняющего
упражнение (например, необходимо перебраться со страховкой на большой высоте с
одного берега на другой и т.д.). Каждое упражнение анализируется с помощью
инструктора)
При чем, каждый из тренингов должен
проходит через определенный промежуток времени, в течение которого закончится
действие первого, контрольного мероприятия, и возникнет необходимость
проведения второго - фиксирующего, закрепляющего результаты первичного. Но
возможна и такая ситуация, когда максимально возможная эффективность будет
достигнута по итогам первого сплочающего мероприятия.
Основной результат участия
коллектива в тренинге командообразования (Team Building) - повышение общей
эффективности работы коллектива - этот комплексный результат, складывающийся из
влияния различных факторов:
- нормализуется атмосфера
и отношения внутри коллектива, сотрудники более продуктивно разрешают
конфликтные ситуации;
- участники тренинга
по командообразованию (Team Building) получают навыки эффективного общения,
учатся налаживать взаимодействие, находить общий язык;
- участники понимают
необходимость распределения ролей в команде, учатся использовать ресурсы
каждого участника команды;
- повышается уровень
мотивации и лояльности к компании;
- уменьшается
«текучесть кадров»;
- возникает желание
сотрудничать с коллегами по работе, делиться опытом;
- сотрудники более
открыто обсуждают проблемы и пути их решения;
- сотрудники учатся
анализировать прошлый опыт, делать выводы, учитывать ошибки, использовать ресурсы;
- возникает более
четкое понимание целей и задач подразделений и отделов;
- формируются
конкретные навыки эффективного командного взаимодействия;
- возникает понимание
необходимости слаженных действий для достижения общей цели;
- повышается уровень
инициативности сотрудников;
- сотрудники учатся
слушать и слышать коллег;
- повышается уровень
доверия в коллективе.
Ответственность за организацию
тимбилдинговых мероприятий необходимо персонифицировать в рамках компетенций
специалиста по кадрам ООО «М-Профиль». Тимбилдинг является средне затратным по
своей стоимости мероприятием, и его цена варьируется в пределах от 1 тыс. р. /
ч. До 1,5 тыс. р. / ч. в зависимости от сложности и целей тренинга. Средняя
продолжительность тренинга составляет 5 - 7 ч. Таким образом, конечная
стоимость тимбилдингого мероприятия составляет 10 тыс. р. разово, и 20 тыс. р.
соответственно, при повторном проведении тренинга. Но как уже отмечалось,
вполне вероятен максимально возможный положительный эффект эмоционального
сплочения коллектива по итогам первого мероприятия.
Увеличение контактов членов
коллектива вне рабочей обстановки позволить наладить между ними положительный
межличностный диалог. Таким образом, общая социограмма коллектива ООО
«М-Профиль» трансформируется.
Представленная модель (Рисунок 8)
носит формализованный характер, на ней отображен общий переход сотрудников, кто
имеет социометрический статус «изолированных» для коллектива ООО «М-Профиль», в
ранг «принимаемых». «Принимаемые» в свою очередь сместятся в поле «предпочитаемых»,
что позволит говорит о перспективе карьерного роста и смены лидерского эшелона
в зависимости от меняющихся внешних и внутренних условий среды ООО «М-Профиль»,
с учетом индивидуальных, профессиональных, харизматических качеств этих членов
коллектива.
Таким образом, предлагаемые
мероприятия по формированию благоприятного социально-психологического климата
устраняют недостатки, выявление при анализе, а также находятся в плоскости
выбранного алгоритма формирования микроклимата в коллективе ООО «М-Профиль»
посредствам рационализации и оптимизации социогенных факторов микросреды.
3.2 Правовое обеспечение
проектных мероприятий
Основными мероприятиями, требующими
детальной правовой проработки, являются:
- формирование
особенностей формальных межличностных и межгрупповых связей посредствам
разработки положения о подразделениях;
- приказы по личному
составу (перевод сотрудников из одного подразделения в другое без существенных
изменений условий труда).
Положение о подразделении - правовой
акт, устанавливающий статус структурных подразделений и иных (коллегиальных,
совещательных) органов предприятия (учреждения, организации), их функции,
права, обязанности, а также их ответственность.
Положения разрабатываются как для
постоянно действующих, так и для временно действующих коллегиальных и
совещательных органов.
Положения о подразделениях могут
быть:
- типовыми (на их основе
разрабатываются конкретные для однотипных структурных подразделений);
- индивидуальными
(для конкретного структурного подразделения, комиссии и т.д.).
Положение оформляется на общем
бланке предприятия (учреждения, организации) и содержит следующие обязательные
реквизиты: наименование предприятия, гриф учреждения, место издания, название
вида документа с заголовком по тексту, текст, подпись, визы.
Текст положения о подразделении
включает в себя следующие разделы:
- общие положения
(приводится полное официальное наименование подразделения и указывается дата,
номер и наименование правового акта, на основании которого действует данное
подразделение);
- основные задачи
(формулируются цели, которых данному подразделению необходимо достичь в своей
работе);
- функции
(устанавливаются конкретные виды работ);
- права и обязанности
(указываются действия, которые обязано выполнять подразделение для осуществления
своих функций);
- ответственность
(устанавливается дисциплинарная, административная и уголовная ответственность,
которую может понести руководитель подразделения);
- взаимоотношения
(указываются другие подразделения, с которыми данное тесно сотрудничает; дается
краткое описание такого сотрудничества).
Положение о подразделении
подписывает руководитель структурного подразделения (руководитель
коллегиального или совещательного органа), утверждает руководитель организации.
При формировании структуры предприятия
необходимо не только определить функции каждой структурной единицы, но и
закрепить их в соответствующем документе.
Положение о структурном
подразделении как раз и является документом, определяющим:
- порядок создания
подразделения;
- правовое положение
подразделения в организационной структуре предприятия;
- задачи и функции
подразделения;
- права
подразделения;
- взаимоотношения с
другими подразделениями предприятия;
- ответственность
подразделения.
Положение о структурном
подразделении должно содержать следующие основные пункты:
Общие положения.
Структура и штатная численность
подразделения.
Задачи подразделения.
Функции подразделения.
Права подразделения.
Взаимоотношения (служебные связи)
подразделения с другими подразделениями предприятия.
Ответственность подразделения.
С учетом отмеченных основным
пунктов, необходимых для составления положения о подразделении, будет
разработано «Положение о производственных участках ООО «М-Профиль», к которым
относятся производственный и монтажный участки предприятия. Положение является
единым, поскольку каждый из них относится к группе основных цехов, здесь
осуществляется последовательный (для данных цехов) процесс изготовления готовой
продукции. Как было выявлено в ходе анализа социально-психологического климата,
внутри этих производственных подразделений не достаточны сильны эмоциональные
связи (в силу молодости коллектива), а процесс их укрепления и развития
предполагает развитие формальной организации, на ряду с другими переменными
микросреды предприятия (Рисунок 7). «Положение о производственных участках ООО
«М-Профиль» непосредственным образом детерминирует процедуры формальных
межгрупповых и межличностных связей.
«Положение о производственных
участках ООО «М-Профиль».
ООО «М-Профиль»,
640007, Курган, пр. Машиностроителей, д. 21 - А, утверждено директором -
Варлаковым М.Ю., 15.01.2011 г.
Общие положения:
) производственный
участок является самостоятельным структурным подразделением предприятия;
) производственный
участок создается и ликвидируется приказом генерального директора;
) производственный
участок подчиняется главному инженеру)
) непосредственное
руководство производственными участками осуществляет инженер, назначаемый на
должность приказом директора;
) в своей
деятельности производственный участок руководствуется:
а) Уставом
предприятия;
б) настоящим
положением.
Структура:
) структуру и
штатную численность производственных участков утверждает директор по
представлению специалиста по кадрам, согласованному с главным инженером
мастерами участков;
) производственные
участки имеют в своем составе структурные подразделения:
производственный
участок;
монтажный участок;
) положения о
подразделениях утверждаются директором, а распределение обязанностей между
сотрудниками подразделений производится мастером участка.
3 Задачи:
) выполнение хозяйственных заданий
руководства по производству продукции;
) экономия средств предприятия за
счет соблюдения технологии производства и сокращения брака.
Функции:
) обеспечение бесперебойного выпуска
качественной продукции;
) оперативно-производственное
планирование;
) выполнение всех работ в строгом
соответствии с чертежами;
) техническими условиями,
инструкциями;
) обеспечение необходимого
технического уровня производства;
) повышение эффективности
производства и производительности труда;
) создание безопасных условий труда
и повышение технической культуры производства;
) рациональное использование
производственных ресурсов;
) сокращение издержек (материальных,
финансовых, трудовых;
) расчет производственных мощностей;
) составление отчета о загруженности
производственных мощностей;
) участие в разработке и проведении
мероприятий по реконструкции и модернизации производства;
) обеспечение эффективности
производства;
) контроль за соблюдением
технологической дисциплины, правил и норм по охране труда, технике
безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, санитарных
норм;
) составление отчетов о деятельности
участка;
) проведение инвентаризаций;
) экономическое обоснование необходимости
обновления оборудования участка;
) составление заявок соответствующим
структурным подразделениям предприятия на расходные материалы, хозяйственный
инвентарь и оборудование;
) координация деятельности между
структурными подразделениями участка;
) согласование планов размещения
оборудования;
) организация взаимодействия с
научно-исследовательскими институтами, организациями.
Права:
) участвовать в общем планировании
деятельности предприятия;
) вносить предложения по оптимизации
и рационализации производственного процесса.
Взаимоотношения (служебные связи).
Для выполнения функций и реализации
прав производственный участок взаимодействует по следующей схеме.
Таблица 18 - Схема взаимодействия
членов производственного участка
|
Контрагенты
|
Документы и информация
|
|
Получает
|
Предоставляет
|
|
1
|
2
|
3
|
|
Главный инженер
|
Указания о внесении изменений в технологию производства
|
Отчеты о соблюдении технологии производства
|
|
Чертежи, спецификации
|
Предложения по совершенствованию технологий производства
|
|
Технологические маршрутные листы для всех этапов производства
|
|
|
Инженер-конструктор
|
Чертежи деталей и узлов продукции
|
Замечания по конструкции
|
|
Помощь в освоении выпуска продукции
|
|
|
Указания о внесении изменений в технологию производства
|
Отчеты о соблюдении технологии производства
|
|
Чертежи, спецификации
|
Предложения по совершенствованию
|
|
Консультации
|
|
|
Инженер
|
Нормы расхода энергии
|
Отчеты о расходовании энергии
|
|
Инструкции по эксплуатации энергооборудования
|
Графики производства
|
|
|
Заявки на отключение
|
|
Графики планово-профилактических работ на энергооборудования
|
Заявки на разработку электрических схем подключения
|
|
Сведения о качестве продукции
|
Отчеты о выполнении указаний по улучшению качества продукции
|
|
Консультации по улучшению качества продукции
|
|
|
Оперативные распоряжения по координации
|
Графики выполнения работ
|
|
|
Отчеты о выполнении
|
Ответственность:
) ответственность за качество и
своевременность выполнения функций участков несет мастер;
) на мастера участка возлагается
персональная ответственность за:
соблюдение действующего
законодательства в процессе руководства участком;
составление, утверждение и
представление достоверной информации о деятельности участка;
своевременное и качественное
исполнение приказов руководства;
) ответственность других работников участка
устанавливается соответствующими инструкциями.
Для наиболее эффективного
формирования благоприятного социально-психологического климата в ООО
«М-Профиль» необходимо нейтрализовать сложившеюся «оппозицию» на
производственном участке, а также преодолеть конфликтную ситуацию. Наряду с
«Положением о производственном участке ООО «М-Профиль» необходимо подготовить
соответствующий пакет документов, обеспечивающий легитимность перемещении двух
сотрудников из одного участка в другой. Выше отмечалось, что необходимо
поменять местами электросварщиков Ершова А.Г. и Дурова А.В.
Каждому приказу в ООО «М-Профиль»
соответствует обоснование, в данном случае, личные заявления переводимых
сотрудников.
Предложенный пакет правого
обеспечения создает предпосылки легитимности проектных мероприятий, не
противоречащий ТК РФ, Уставу ООО «М-Профиль», иным нормативно-правовым актам.
Посредством правого обеспечения достигается регулирование формальных
межгрупповых и межличностных связей в коллективе ООО «М-Профиль», необходимое для
формирования благоприятного социально-психологического климата в срезе
социогенных факторов.
3.3 Оценка эффективности
предлагаемых мероприятий
Эффективность управления
определяется не по приросту частных показателей, а по изменению этого прироста
от периода к периоду. При этом наиболее эффективное управление достигается
тогда, когда темпы темпов роста показателей результатов опережают темпы темпов
роста показателей расходов и ресурсов. Другими словами, оценка эффективности
управления отражает тенденцию изменения показателей, насколько замедлился или
увеличился рост показателей, либо сократилось (изменилось) снижение их уровней.
Управление эффективно, если в каждом периоде работникам управления удается не
только сохранить достигнутые положительные тенденции в развитии предприятия, но
и исправить негативную тенденцию изменения другой части показателей. Уровни
эффективности производства и управления определяются по формулам коэффициентов
ранговой корреляции Кэнделла, Спирмена и по результирующему коэффициенту.
Коэффициент ранговой корреляции
Кэнделла:
, (5)
Коэффициент ранговой
корреляции Спирмена:
, (6)
где 
-
число нарушенных нормативных отношений темпов роста;
n
- число показателей в нормативной системе;
y
- разность рангов i-го показателя в
фактическом и нормативном упорядочении темпов роста.
Значения Кэ и
Кк изменяются от -1 до +1. Оценка «+1» соответствует деятельности с
наивысшей эффективностью, при «-1» происходит ухудшение абсолютно всех
соотношений показателей. Нулевую оценку эффективности получает деятельность
предприятия, приведшая к улучшению (ухудшению) половины показателей.
Результирующий
коэффициент определяется по формуле:
Кр = [(1 + Кэ)
+ (1 + Кк)]: 4. (7)
В качестве
нормативных показателей для предприятия ООО «М-Профиль» группой экспертов были
выбраны показатели деятельности предприятия, которые наиболее точно определяют
эффективность деятельности организации: выручка и прибыль организации. Данные
показатели наиболее важны для организации, им присвоены минимальные нормативные
ранги.
При исследовании
социально-психологического климата предприятия большое значение имеют
показатели: текучесть кадров, социально-психологический климат коллектива,
надежность работы персонала. Рост этих показателей является положительным с
точки зрения социальной защищенности персонала, но для предприятия это
оборачивается дополнительными затратами и снижением прибыли. Поэтому данные
показатели имеют самые значительные ранги.
Показатели
вписываются в таблицы в порядке возрастания нормативных рангов. Нормативные
ранги, как было сказано выше, присваиваются показателям, исходя из рациональных
соотношений темпов роста. Фактические ранги присваиваются по принципу: первый -
показателю, имеющему наибольший темп роста, второй - показателю, с темпом
меньшим, чем у первого показателя, но более высоким, чем у всех оставшихся и
так далее. Число перестановок определяется следующим образом.
Для каждого
показателя из графы 4 (Таблица 19) подсчитывается количество показателей,
которые должны по нормативу идти после него, то есть иметь более значимый ранг,
а фактически находятся впереди. Расчеты величин показателей выполняются в форме
таблицы 19.
Темпы роста
показателей в прогнозируемом периоде были определены расчетно-аналитическим
методом, как средняя величина темпов роста анализируемых показателей за
рассматриваемый период времени.
Темпы роста
показателей с значимыми нормативными рангами являются низкими, а показателей с
незначительными нормативными рангами наоборот завышены. На основании данных
представленных в таблице 18 определяются коэффициенты ранговой корреляции.
Коэффициенты
ранговой корреляции Кэнделла:
Коэффициенты
ранговой корреляции Спирмена:
Результирующий
коэффициент:
Кр = [(1 +
0)+(1 -0,84)]: 4 = 0,29
Значение Кр
= 0,29, можно сделать вывод высокой эффективности предложенных мероприятий.
На основе анализа
данных, представленных в таблице 18 следует заключить:
- прогнозируемая выручка
ООО «М-Профиль» от основных видов работ возрастет на 295 тыс. р. (109% темпов
роста);
- ожидаемая
производительность труда возрастет до 63,8 тыс. р. / чел. (109% темпов роста);
- предполагаемая
надежность работы персонала составит 133% роста;
- до 130% увеличится
в прогнозируемом периоде загрузка персонал по отношению к базисному периоду;
- темпы роста
рентабельности персонала составят 109%;
- ожидаемое
сокращение текучести кадров на 0,1%.
Ожидаемую эффективность предлагаемых
мероприятий необходимо оценивать теми положительными последствиями для
коллектива ООО «М-Профиль», которые проявятся по итогам формирования
благоприятного социально-психологического климата предприятия:
- эмоциональное единство
коллектива;
- снижение значения
коэффициента текучести кадров;
- повышение
производительности и результативности коллективного труда;
- формирование
команды, командного духа;
- снижение затрат на
адаптационные мероприятия, повышения эффективности адаптационных рычагов;
- демократизация
управленческих процедур, возбуждающая персонификацию ответственности.
Эмоциональное единство коллектива,
образующиеся путям формирования благоприятного социально-психологического
климата влечет развитие позитивное неформальных межличностных и межгрупповых
связей, позволяющих наиболее эффективно, с наименьшими временными потерями
решать производственные оперативные задачи. Главным образом, эмоциональное
единство облегчает процесс взаимоотношений в коллективе между сотрудниками,
находящимися в тесной коммуникации, направленной на выполнение групповых
функций.
Повышение производительности
трудовой деятельности обеспечивается в первую очередь за счет:
- выработка эффективных
навыков коммуникации и обратной связи;
- выработка
эффективной групповой тактики стратегии принятия решений;
- возможности для
участников попробовать себя в различных ролях в команде.
Естественным следствием формирования
благоприятного социально-психологического климата в ООО «М-Профиль» является
снижение значения коэффициента текучести кадров. Такая тенденция объективна по
причинам положительной моральной и индивидуальной психической идентичности
коллектива, внутри которого приятно работать, легко достигать высоких личных и
групповых производственных задач, что оказывает существенное влияние на
непосредственный личностный успех каждого сотрудника коллектива, повышая его
индивидуальную значимость для предприятия, отдельный вклад о общий результат
деятельности. Необходимо отметить, что социально-психологический климат в
коллективе не единственный решающий фактор, оказывающий влияние на коэффициент
текучести персонала, который зависит от уровня заработной платы на предприятии,
оказываемых социальных гарантий, некоторых внешних переменных. Поэтому
благоприятный социально-психологический климат должен рассматриваться в
комплексе с указанными показателями, для снижения значения коэффициента
текучести кадров. Однако в процессе анализа социально-психологического климата
в ООО «М-Профиль», было выявлено, что по отмеченным показателям, гипотетически
повышающими текучесть кадров, у сотрудников недовольств не выявлено, в этой
связи возможно утвердить наличие объективной эффективности предлагаемых мер, и
их положительных последствий для сведения текучести кадров к минимальному
уровню. Минимальное пороговое значение коэффициента текучести кадрового состава
позволит сэкономить предприятию бюджетные средства за счет сокращения трат на
маркетинг персонала, подбор, адаптацию, психофизиологическое тестирование.
Внутри благоприятного
социально-психологического климата в коллективе процессы адаптации протекают
значительно быстрее посредствам скорейшего вливания в социокультурную среду
предприятия. В этой связи необходимо отметить, что возрастает резерв для
профессиональной и организационной адаптации вновь прибывших сотрудников.
Однако отмечено, что данные виды адаптации осуществляются эффективней при
условии скорейшей интеграции с социокультурной средой, с принятием нового члена
коллективом, нейтрализацией психологической и социальной напряженности
адаптируемого. Таким образом сокращается весь период адаптации, и сотрудник
полноценно приступает к выполнению своих трудовых функций.
Формирование команды и командного
духа обеспечивается посредствам тимбилдинговых мероприятий, направленных в
первую очередь на следующий положительный эффект:
- нормализуется атмосфера
и отношения внутри коллектива, сотрудники более продуктивно разрешают
конфликтные ситуации;
- участники тренинга
по командообразованию (Team Building) получают навыки эффективного общения,
учатся налаживать взаимодействие, находить общий язык;
- участники понимают
необходимость распределения ролей в команде, учатся использовать ресурсы
каждого участника команды;
- повышается уровень
мотивации и лояльности к компании;
- уменьшается
«текучесть кадров»;
- возникает желание
сотрудничать с коллегами по работе, делиться опытом;
- сотрудники более
открыто обсуждают проблемы и пути их решения;
- сотрудники учатся
анализировать прошлый опыт, делать выводы, учитывать ошибки, использовать
ресурсы;
- возникает более
четкое понимание целей и задач подразделений и отделов;
- формируются
конкретные навыки эффективного командного взаимодействия;
- возникает понимание
необходимости слаженных действий для достижения общей цели;
- повышается уровень
инициативности сотрудников;
- сотрудники учатся
слушать и слышать коллег;
- повышается уровень
доверия в коллективе.
Таким образом, комплексный подход к
реализации проекта по формированию благоприятного социально-психологического
климата в ООО «М-Профиль», обеспечивается за счет ряда переменных. Все
мероприятия были предложены на основание проведенной глубинной аналитической
работу, затрагивающий различные компоненты микросреды предприятия. К основным
итогам, которые послужили предтече проектных мероприятий, следует относить:
- наличие конфликтной
ситуации на монтажном участке;
- формирование
«оппозиционных» настроений на производственном участке;
- позитивный
потенциал развития неформальных межгрупповых и межличностных связей в
коллективе при использовании ситуативной модели лидерства.
Комплекс предлагаемых мероприятий
разрабатывался на основании отмеченных особенностей групповой динамики, и
следует концепции формирования благоприятного микроклимата посредствам оказания
влияния на социогенные факторы в коллективе. К основным итогам проектного
раздела следует относить его мероприятия:
- реструктуризация групп,
т.е. перемещение местами электросварщиков монтажного и производственного
участков для устранения конфликтной ситуации и нейтрализации «оппозиции» на
производственном и монтажном участках соответственно;
- развитие
ситуативной модели лидерства в поведении непосредственных управляющих
производственными участками - мастеров, обеспечиваемой посредствам проведения
тематических тренингов для мастеров производственного и монтажного участков;
- формирование
положительной неформальных межгрупповых и межличностных связей, позволяющих
решать коллективно, командно сложные производственные задачи, что достигается
за счет сплочения коллектива тимбилдинговыми мероприятиями;
- подробная
детерминация формальной коммуникации в коллективе средствами вырабатывания
«Положения о производственном участке ООО «М-Профиль»;
- правовое
обеспечение кадровой перестановки электросварщиков - подготовка документов
(приказов по личному составу) по переводу сотрудников из одного подразделения в
другое.
Заключение
При общем анализе и предметном
рассмотрении деятельности ООО «М-Профиль» нужно отметить основные тенденции.
Главным образом, процессы, протекающие на предприятии, обуславливаются стадией
его жизненного цикла, и как мы выяснили ранее, ООО «М-Профиль» занимает
промежуточное положение между стадией выхода на рынок и этапом роста. ООО
«М-Профиль» подвижно, ситуативно реагирует на некоторые факторы меняющейся
внутренней и внешней среде. Следствием этого стало расширение штата сотрудников
с 42 чел. в 2009 г., до 55 чел. в 2010 г. Данная корректировка прошла по линии
увеличения штата сотрудников основного производства, поскольку выросла доля
рынка ООО «М-Профиль». Подтверждение тому отображено в бухгалтерском балансе предприятия.
Для написания проекта была
обследована первичная информация, касающаяся различных аспектов деятельности
ООО «М-Профиль»:
- учредительные документы,
и документы, регламентирующие деятельность предприятия;
- бухгалтерская
информация;
- документация,
относящаяся к делопроизводству кадровой службы;
- штатное расписание,
списки работников, табели учета рабочего времени.
При анализе финансово-хозяйственной
деятельности было заключено, что ООО «М-Профиль» является устойчивым в
краткосрочном периоде, при относительной ликвидности балансе.
Основой для проведения анализа
социально-психологического климата в ООО «М-Профиль» послужила методика
проведения социометрического обследования, а также экспресс-анализ
социально-психологического климата. Два этих инструмента позволили сделать
важные выводы о тенденциях в группой динамике настоящего коллектива.
В результате анализа были выявлены
основные недостатки социально-психологического климата в коллективе ООО
«М-Профиль», его особенности и типология, а также обозначен потенциал для
проведения мероприятий по стабилизации и совершенствованию отмеченных проблем.
Резюмируя аналитическую работы,
необходимо отметить основные особенности социально-психологического климата ООО
«М-Профиль» и основные параметры персонала в целом, как определяющую переменную
микросреды предприятия:
- низкий коэффициент
текучести кадров (0,3);
- 87,3% - доля мужчин
в общей структуре персонала ООО «М-Профиль»;
- 74,5% персонала
предприятия находятся в возрастном диапазоне от 18 - 35 лет, т.е. в высоко
работоспособном возрасте;
- высокий
образовательный уровень кадрового состава предприятия;
- 81,8% - доля
рабочих в общей структуре персонала предприятия;
- малый стаж
сотрудников предприятия (предприятие основано в 2009 г.);
- совпадение статусов
формальных и неформальных лидеров в коллективе;
- довольно ровное
распределение симпатий и антипатий в коллективе;
- наличие
внутригруппового конфликта на монтажном участке предприятия;
- высокий уровень
доверия руководству со стороны трудового коллектива;
- высокое значение
индекса групповой сплоченности, стремящиеся к 1 для 3 обследуемых участков
предприятия;
- полностью
положительный тип социально-психологического климата в коллективе по
результатам экспресс-анализа;
- общий фон климата в
коллективе является благоприятным, способствующим результативности трудовой
деятельности.
В этой связи, выделение оснований
для разработки проектных мероприятий по формированию благоприятного климата в
ООО «М-Профиль» необходимо сфокусировать на следующих основным тезисах:
- конструктивное
преодоление конфликта в коллективе;
позитивное развитие неформальной
структуры предприятия в целях налаживания тесных межличностных связей,
направленных на эффективное совместное решение производственных задач.
Ведущими направлениями совершенствования
стали меры по развитию потенциала неформальной структуры ООО «М-Профиль» в
логическом поле, не противоречащим формальной организации предприятия. Внутри
данного направления стабилизации необходимо выделить особняком стоящий высокий
авторитет «лидеров» предприятия, чьи неформальные статусы совпали в процессе
анализа с их номинальными значениями. В этой связи целесообразно проведение
интеграции коллектива посредствам ситуативных теорий лидерства, а также
привлечение мастерами цехов отдельных сотрудников основного производства к
решению сложных производственных задач. Также были положены принципы выделения
«звеньевых» или «бригадиров», персонифицированная ответственность которых
повысить достижательную мотивацию, на ряду с этим создаст механизм осуществления
обратной связи.
Комплекс предлагаемых мероприятий
разрабатывался на основании отмеченных особенностей групповой динамики, и
следует концепции формирования благоприятного микроклимата посредствам оказания
влияния на социогенные факторы в коллективе. К основным итогам проектного
раздела следует относить его мероприятия:
- реструктуризация групп,
т.е. перемещение местами электросварщиков монтажного и производственного
участков для устранения конфликтной ситуации и нейтрализации «оппозиции» на
производственном и монтажном участках соответственно;
- развитие
ситуативной модели лидерства в поведении непосредственных управляющих
производственными участками - мастеров, обеспечиваемой посредствам проведения
тематических тренингов для мастеров производственного и монтажного участков;
- формирование
положительной неформальных межгрупповых и межличностных связей, позволяющих
решать коллективно, командно сложные производственные задачи, что достигается
за счет сплочения коллектива тимбилдинговыми мероприятиями;
- подробная
детерминация формальной коммуникации в коллективе средствами вырабатывания
«Положения о производственном участке ООО «М-Профиль»;
- правовое
обеспечение кадровой перестановки электросварщиков - подготовка документов
(приказов по личному составу) по переводу сотрудников из одного подразделения в
другое.
Таким образом, эффективность
проектных мероприятий достигается путем реализации:
- эмоционального единства
коллектива;
- снижения значения
коэффициента текучести кадров;
- повышения
производительности и результативности коллективного труда;
- формирования
команды, командного духа;
- снижения затрат на
адаптационные мероприятия, повышения эффективности адаптационных рычагов;
- демократизации
управленческих процедур, возбуждающая персонификацию ответственности.
В условиях рыночной модели экономики
без указанных инструментов весьма трудно организовать систему управления
персоналом, поскольку усложняются социокультурная среда современного
российского общество, полиэтническая структура персонала, а также спектр
потребностей личности. В силу настоящих обстоятельств парадигму управления
персоналом следует переместить в сторону современных подходов, таких как
разработка системы мотивации персоналом, социально-психологические методы
управления, созданию организационной культуры, формированию благоприятного
социально-психологического климата в коллективе.
Когда ведут речь о
социально-психологическом климате коллектива, подразумевают следующее:
- совокупность
социально-психологических характеристик группы;
- преобладающий и
устойчивый психологический настрой коллектива;
- характер
взаимоотношений в коллективе;
- интегральная
характеристика состояния коллектива.
Благоприятный
социально-психологический климат характеризуют оптимизм, радость общения,
доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка,
теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость
коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить,
интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации,
совершать ошибки без страха наказания и т.д.
В общем виде
социально-психологический климат представляет собой преобладающий и
относительно устойчивый настрой коллектива, который находит многообразные формы
проявления в его жизнедеятельности.
Список источников
руководитель персонал
психологический климат
1. Гражданский кодекс Российской Федерации.
. Трудовой кодекс Российской Федерации.
. Устав ООО «М-Профиль», от 2 февраля 2009 г.
. Учредительный договор ООО «М-Профиль», от 2 февраля 2009 г.
. Бухалков М.И. Управление персоналом: учеб. - 2-е изд. - М.:
ИНФРА-М, 2009. - 399 с.
. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.:
ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. - 504 с.
. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2001.
с. 421.
. Горин Н.И. Социально-экономические исследования методами
прикладной социологии: десять практических ситуаций: учеб. пособие / Н.И.
Горин, В.Г. Роговая. - Курган, 2007. - 212 с.
. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. -
Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 320 с.
. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. - 3-е
изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2001. - 720 с.
. Ильин, Г.Л. Социология и психология управления: учеб. пособие /
Г.Л. Ильин. - М.: Академия, 2005. - 190 с.
. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2002. - 512 с.
. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О.,
Организационное поведение: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 220 с. - (Высшее
образование).
. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой
деятельности: учебное пособие. - Самара, 2001. - 77 с.
. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с
англ. - М.: Дело, 2002. - 704 с.
. Маринко Г.И. Управленческий консалтинг: учеб. пособие - М.:
Инфра-М, 2005. - 380 с.
. Морено, Я.Л. Социометрия: Экспериментальный метод и наука об
обществе / пер. с англ. А. Боковикова. - Москва: Академический Проект, 2007.
. Носкова О.Г. Психология труда: учеб. пособие для студ. высш.
учеб. Заведений / О.Г. Носкова; под ред. Е.А. Климова. - 5-е изд., стер. - М.:
Издательский центр «Академия», 2009. - 384 с.
. Резник С.Д. Организационное поведение: учеб. - 2-е изд.,
перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 430 с.
. Тощенко Ж.Т. Социология труда: учебник для студентов вузов,
обучающихся по специальностям «Социология» и «Экономика труда» / Ж.Т. Тощенко.
- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 423 с. - (Серия «Magister»).
. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я
Кибанова. - 3-е изд., перераб. - М.: ИНФРА-М, 2009. 638 с. - (Высшее образование).
. Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах
кейсах и схемах: учебно-методические материалы. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 395 с. -
(Высшее образование).
. Социология труда и экономическая социология: учебник / О.В.
Ромашов. - М.: Гардарики, 2007. - 447 с.
. Экономика и социология труда: учебник / под ред. д.э.н., проф.
И.А. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 584 с. - (Высшее образование).
. Беляцкий Н.П. Дискретность лидерства // Менеджмент в России и за
рубежом. - 2004. - №6.
. Власова Е., Копачевская Т. Система мотивации как привлечь и
удержать // Управление персоналом. - 2010. - №8.
. Камоева Т. Мотивация торгового персонала в условиях развития
розничной торговли // Управление персоналом. - 2010. - №7.
. Пономарева И., Левина С. Управление мотивацией руководителей и
специалистов организации // Управление персоналом. - 2010. - №3.
. Прошкин Б. О некоторых методологических принципах мотивации
трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. - 2009. - №23.